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EP663｜先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事

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BNI PODCAST ‧ EP 663

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「先跟當事人講，再跟會員委員會講。不要先講「關於」那個人的事，要先「對」那個人講。」——這一句，可以省掉一個分會八成的麻煩。

起源：大家都跑來問創辦人該怎麼辦

Misner 說，在 BNI 只有二、三、四十個分會的時候：

「大家一直跑來問我：『這個人怎麼辦？』『那個人怎麼辦？』『有位女士想加入，但那個專業類別被某個人卡住了怎麼辦？』

他們來找我，而那行不通。」

而他給的理由有兩個，第二個才是重點：

「首先，那不可規模化。

但更重要的是，我們從一開始就深信必須有「在地的責任」。因為這件事影響的是那個分會，那個分會就必須參與其中。

所以我們知道會員必須被納入，而且他們對狀況的理解，很可能比我還清楚。」

這句話值得停一下，因為它其實是一條管理原則，跟 BNI 沒有關係。

一般人授權的理由是「我忙不過來」——那是產能問題。

而 Misner 給的理由是「他們比我清楚」——那是資訊問題。而這個理由強得多。

因為當時的狀況是：創辦人有權力但沒有資訊，會員有資訊但沒有權力。

而會員委員會的功能，就是把這兩件東西放進同一個房間。

而它避免的那個失敗模式很具體：當一件事被送到一個不在現場的人手上，最後勝出的通常不是有理的那一方，是比較會講故事的那一方。

會員委員會實際上在做什麼

Misner 說「我只講重點」，而重點就已經很多了：

① 定期向分會報告：哪些類別開放、有哪些政策、以及那些政策為什麼重要。

② 分會的品質保證：盡力確保給出去的引薦是真的引薦，而且拿到引薦的人真的有去跟進。

而他在這裡定了一個很漂亮的標準：

「不是每一筆都要變成成交，但它必須是一筆正當的引薦。」

（這個標準之所以好，是因為它把努力和結果分開了。你可以要求前者，不能要求後者。）

③ 審核新會員申請：確認聯絡資料、審閱申請細節、審查專業類別的申請，有時進一步面談候選人，有時和推薦人談談。

④ 處理專業類別（他建議去聽節目裡談「類別牛仔」的那一集）。

⑤ 處理轉會。
⑥ 必要時教練會員的參與度。
⑦ 處理會員之間的抱怨與爭議——他說這一項很重要。

⑧ 執行出席政策。
⑨ 執行反歧視政策。
⑩ 執行並處理反騷擾政策。

而他對後兩項特別強調：

「這些是重要的政策，你應該請你的副主席把那些條文拿給你看，因為我們在每個國家都有非常明確的反騷擾與反歧視規定。

我們希望 BNI 是多元的，而我們把這件事寫下來，而且寫了很多年了。」

而他插進來的這一段，比整份清單都重要

「順帶一提，這真的很重要——會員委員會在講一項政策的時候，不要只講「怎麼做」，要講「為什麼」。這項政策為什麼重要？

而如果你在委員會裡但你不知道為什麼，去問你的在地董事、問你的執行董事、或去問資深的人，因為他們知道這些政策當初為什麼被建立。

人們在理解「為什麼」之前，是不會在乎「怎麼做」的。」

而我想指出這一段和這一集結尾那句名言之間的關聯，因為它們其實是同一件事：

你只有在理解一條規則的目的之後，才有辦法彈性地執行它。

一個只知道條文、不知道目的的人，手上只有兩個選項：照字面硬做，或乾脆不做。

因為「判斷」需要一個判斷的依據，而那個依據就是「這條規則是為了什麼」。

所以「去問為什麼」不是求知精神，是執行規則的前置條件。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「制度就是你開車時的紅綠燈」　P088

這個比喻和 Misner 那句「沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊」剛好是一組。

而紅綠燈真正的價值，其實不在於「限制」——

在於它讓每一個人都可以「預期別人會怎麼做」。

你敢在綠燈時踩油門，不是因為你信任那些駕駛的人品，是因為你知道他們那邊是紅燈。

而這正是會員委員會在分會裡的作用：

它不是為了懲罰誰，是為了讓每個人都能預期「這裡的標準是什麼」。

而一個沒有人知道用途的紅綠燈，最後一定會被闖。

而最實用的一段：出問題的時候該怎麼走

Misner 先自己把讀者的抱怨講出來了：

「我幾乎可以聽到會員在說：『喔對啦，我碰過那種問題，會員委員會什麼都沒做。』

好吧。我們面對的是很多人。而只要你在跟人打交道，就永遠會有挑戰。」

然後是流程：

「第一，也是最重要的：先去跟那位讓你困擾的人談。如果你拿到一筆不正當的引薦，或你知道某人沒有跟進，直接跟那個人談。

如果那樣沒有解決問題，那就平靜地——不要氣沖沖地過去——去找會員委員會，讓他們知道發生了什麼，並且問他們：我可以做什麼來幫助你們解決這件事？

然後，給會員委員會時間去處理。」

而那句總結，是全集最該背下來的一句：

「記住一件事：不要先講「關於」別人的事——要先「對」那個人講，然後才去找會員委員會。

絕對不要在分會裡到處講那個人做錯了什麼。但在你跟他談過之後，去跟會員委員會談是可以的。」

而為什麼「先講關於」的傷害，比想像中大

我們通常把「在背後講人」當成一個品格問題。而它更嚴重的是一個程序問題：

那是一場當事人不在場的審判。

而真正致命的後果是這個：

一旦某個版本的故事在分會裡流傳開來，當事人就已經沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。

而反駁，聽起來永遠像是在辯解。

所以先講出去這件事，不只是傷害了那個人——它同時破壞了證據。等到委員會接手的時候，已經有三個人有了定見，而那些定見全都來自單方面的敘述。

（也請注意 Misner 教的問法：「我可以做什麼來幫助你們解決這件事？」——那句話把提出問題的人，從一個投訴者變成了參與者。）

而那句名言

「我以前說過：沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊。而沒有規則的 BNI，就只是一個社交俱樂部。規則是重要的。

但會員委員會請記得：套用規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。

不要用法西斯的方式去執行規則。嚴厲的愛、讓人看見你在乎，並且確保會員理解「為什麼」。」

而他對這件事的份量講得很重：

「會員常常只看到 BNI 的冰山一角，背後有很多事情在運作。而會員委員會是其中非常重要的一環——它絕對可以成就或毀掉一個分會。」

（Priscilla 也同意：「它為整個分會定調。」）

而我想對「像曼德拉不像阿提拉」誠實地加一句：

這句話很好記，但它不是可執行的指示。因為每一個人都覺得自己是曼德拉那一邊的。

而真正可執行的版本，就是他前面講過的那一句：理解「為什麼」。

那是可以檢驗的——你講不講得出這條規則是為了防止什麼？講不出來，你就只能當阿提拉，因為你手上沒有別的工具。

而診所可以直接搬走兩樣東西

① 那條升級流程

診所裡最傷元氣的，通常不是衝突本身，是衝突先被講給第三個人聽。

所以那條規則可以原封不動地寫進員工守則：先跟當事人講，再跟主管講，不要先跟同事講。

而重點是：這條規則本身也要講「為什麼」——因為先講出去會讓當事人只剩下辯解的餘地。

② 那個「正當引薦」的標準

診所也需要一個把努力和結果分開的標準。例如術前說明：不能要求「客人一定要簽」，但可以要求「該講的一定要講到」。

而這一點在醫療端不只是管理問題——把成交結果當成標準，會直接壓迫到專業判斷，那已經是《醫療法》第 61 條所談的不正當招攬與不正當利益的邊界。

本週行動

①背下那一句：先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事。②如果你在委員會裡，先確認你講得出「為什麼」：講不出來就去問董事。判斷力需要依據，而依據就是規則的目的。③去找委員會時，用那個問句：「我可以做什麼來幫助你們解決？」——它把你從投訴者變成參與者，而且會被認真對待。④把標準訂在努力上，不要訂在結果上：不必每筆成交，但必須是正當的引薦。⑤診所版：把「先跟當事人講」寫進員工守則，而且連同理由一起寫。

收束

Misner 在最後提醒的兩件事很簡單：避開瑣碎的爭執，因為BNI 的目的是產生引薦；以及彼此留一點餘地（give each other grace）。

而這一集真正在講的，其實是一個很多組織都沒想清楚的問題：

規則的存在，不是為了讓某些人有權管別人。

是為了讓大家不必每次都重新協商一次「這裡到底可不可以這樣」。

而當那個問題不必每次重問，剩下的時間才能拿來做正事。

一旦某個版本在分會裡流傳開來，當事人就沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。而反駁，聽起來永遠像是在辯解。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 663《Membership Committees Are Critical》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。會員委員會的起源、完整職責清單、「不只講怎麼做要講為什麼」、升級流程與「先對人講再講關於人的事」、「不是每筆都要成交但必須是正當引薦」、「冰上拳擊」與「像曼德拉不像阿提拉」，以及「成就或毀掉一個分會」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「授權的理由是資訊不是產能」「先講出去會破壞證據」「理解為什麼是彈性執規的前置條件」，以及診所端的兩項應用為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP650｜感謝不是一種性格，是議程表上的一格

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BNI PODCAST ‧ EP 650

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 花了整集用科學替「感謝」辯護。而這一集最有力的證據，其實不是那些研究——是 BNI 把感謝放進了議程表。

他先承認了一件事

「我知道有些人聽到『我們應該有感恩的態度』這種話，心裡想的是：『是是是，又是新時代那一套心理廢話。我們要的是硬事實。』

所以這一集我想給你一些我認為重要的硬事實，而且來自一些相當有公信力的來源。」

（順帶一提，這一集開頭有個很應景的小插曲：Misner 說很多人現在會在現場走過來，對他說 Priscilla 每週開場的那句「Hello, Ivan, how are you and where are you?」——「我很感激你用這句話。」）

他列的五項

① 哈佛醫學院近期報告指出，多項研究顯示表達感謝的人比較樂觀，也對自己感覺比較好。

② 耶魯情緒智商中心發表的論文結論是：表達感謝，會「完成」一種與他人連結的感受。

（Misner 在這裡插了一句自己的話：「這在建立關係上，我會說是相當重要的。」）

③ 克萊蒙研究大學的 Paul Zak 教授指出，神經科學顯示——

「「肯定」對「信任」的影響是最大的——尤其當它是具體的、意料之外的、針對個人的，而且是公開的。」

（Misner 特別把這句重複了一次。這四個條件等一下會非常重要。）

④ 加州大學柏克萊分校用 fMRI 掃描比較了「有寫感謝信」和「沒寫」的兩群人，發現寫信那一群內側前額葉皮質的活化較佳。

⑤ Cicero Group 的研究（刊於《Forbes》）發現：接收到感謝的人，創新提升 33%、工作成果提升 22%，而且比起那些沒有感謝文化的公司，他們待得更久。

而 Misner 的總結：

「感謝改善態度、改善連結感、改善結果。這不是新時代，這是科學。」

而我想對這五項，誠實地說幾句

我很喜歡這一集的用意——用證據去回應「這只是雞湯」的質疑，是正確的態度。

但正因為如此，證據要引得準：

關於那個 33% 和 22%：這是一份顧問公司的調查、刊登在商業媒體上，不是同儕審查的研究。而這類「有感謝文化的公司表現比較好」的數字，幾乎一定是相關性——會固定肯定員工的公司，通常在很多別的地方也管理得比較好。方向是可信的，精確的百分比不該當成物理常數來引用。

關於 fMRI 那一段：Misner 的補充說法是，內側前額葉皮質也會對尼古丁、藥物和酒精產生反應，所以「表達感謝點亮它的程度和酒精藥物一樣多、甚至更多」。這是通俗化的說法，影像研究並不支持這種強度比較。大腦獎賞相關區域會活化，這是真的；「比酒精還強」，這不是。

而我要說清楚：指出這些，完全不會削弱這一集。

因為這一集最強的證據，根本就不在那五項研究裡。

最強的證據：他們把感謝寫進了議程表

Misner 接著講了一段，我認為那才是全集的重點：

「想想 BNI。「例會的其中一段是用來給引薦或給見證」——這件事是內建在 BNI 的基礎結構裡的。

而且要記得：那不是「我有」的環節。不是你有幾個 CEU、做了幾次一對一。

我們只有一個環節是給我們的使命用的，那就是引薦環節。

如果你沒有引薦，你就給一則見證。而 BNI 的見證，講的就是用具體而公開的方式表達感謝。」

而現在請把 Zak 教授那四個條件拿回來對一次：

具體的（tangible）——見證必須講出他做了「哪一件」事。
針對個人的（personal）——你要指名道姓。
公開的（public）——當著整個分會的面。
意料之外的（unexpected）——這一項最有意思。

因為一個排在議程上的環節，怎麼可能「意料之外」？

而答案是：時段是預期的，「被點到名」不是。

沒有人事先知道今天誰會被感謝。所以這個設計在團體層次保證它一定會發生，同時在個人層次保留了驚喜。

四個條件，一個環節，全中。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森 編著

「具體地稱讚，籠統地批評」　P133

這八個字剛好把這一集的兩半都講完了。

前四個字就是 Zak 教授說的「具體」——
「他人很好」不是見證，那是評語。
「上禮拜三我臨時缺一份文件，他晚上十點還回我訊息」才是見證。

差別在哪裡？評語可以套用在任何人身上，而具體的事只發生過一次。

而後四個字更難做到：批評要籠統。

因為具體的批評會釘在某一個人身上，變成傷口；
而籠統的提醒是給整個團體的，人人都能對號入座，也人人都不必受傷。

多數人剛好做反了：稱讚時很籠統，批評時很具體。

而他點出了為什麼這件事「簡單但不容易」

「它很簡單，但它不容易。不容易，是因為容易的事情是去注意「哪裡不對」——你不喜歡什麼、什麼讓你煩、你面對什麼問題。

而我這些年學到的是：如果你專注在問題上，你會變成一個世界級的「問題專家」。

而當你被周遭的問題佔滿的時候，是很難表現出感謝的。

然而，如果你專注在解方上，你可以變成一個世界級的「解決問題的專家」。」

而這句話比它聽起來精準，因為它講的是注意力是一種訓練。

你反覆看什麼，你就會愈來愈擅長看見什麼。

所以那個總是在挑毛病的人——他的挑毛病能力是真的變強了。他確實看得比別人準、比別人快。

而這正是問題所在：因為那項能力是真的，所以它感覺起來完全正當。

沒有人會覺得自己「太負面」。他們只會覺得自己「比較清醒」。

而診所要用這一集，有一條界線要先畫

公開肯定在診所裡效果很好，而且成本是零。做法就照 Zak 的四項：具體、指名、公開、不預告。

最簡單的落地方式，正好也是 BNI 的做法——在晨會裡固定留一個位置，而不是等自己想到。

但有一條界線必須分清楚：

公開感謝「員工」，沒有問題。
公開感謝「客人」，要非常小心。

因為在社群上指名感謝某位客人、放上她的照片或她說的話，很容易就落入個人見證的範圍——《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告。

而好消息是：Zak 的四個條件裡，「公開」是為了「信任」而存在的。

而對客人來說，最能建立信任的感謝，本來就不需要公開——私下的、具體的、記得她講過什麼的那一句，效果更好。

本週行動

①今天就打一通電話：Misner 的行動很直接——想一個幫過你的人，打給他、或寫張紙條。②見證要具體到「哪一天、哪件事」：「他人很好」是評語，不是見證。評語可以套用在任何人身上。③反過來檢查你的批評：多數人稱讚時很籠統、批評時很具體——正好做反了。④不要依賴「想到」，要依賴「排程」：BNI 之所以有效，不是因為會員比較懂感恩，是因為那件事在議程表上有一格。你的晨會也可以有。⑤診所要分清楚：公開感謝員工沒問題；公開感謝客人涉及個人見證，改成私下、具體地說。

收束

Misner 最後給的功課很短：

「很多人在我們的一生中幫助過我們，他們都在我們的故事裡。

你認可過他們嗎？你謝過他們嗎？你有沒有承認他們替你帶來的不同？」

而 Priscilla 補了一句很實在的：不用等大事，就是那些日常的小事，說一句「真的很謝謝你」，就會讓對方和你自己的感受都不一樣。她也建議：記得微笑。

而 Misner 在這裡很誠實地承認了自己：

「那很重要，而且你有時候真的得刻意去想。我的自然狀態不見得是帶著微笑的。我想那是我從我爸那裡學來的。」

我很喜歡他留下這句話。

因為這一集講了一整串研究，而最後真正有用的結論其實是：

感謝不是一種你有沒有的性格，是一件你有沒有排進去的事。

連寫這一集的人，都得刻意提醒自己要笑。

那個總是在挑毛病的人，挑毛病的能力是真的變強了。而這正是問題所在——因為那項能力是真的，所以它感覺起來完全正當。沒有人覺得自己太負面，他們只覺得自己比較清醒。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 650《The Gratitude Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。哈佛醫學院、耶魯情緒智商中心、克萊蒙研究大學 Paul Zak 的四項條件、加州大學柏克萊分校 fMRI 研究、Cicero Group 刊於《Forbes》的數字、「專注問題會變成問題專家」、BNI 見證環節的說明，以及 Misner 對自己「自然狀態不見得帶著微笑」的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森編著《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。對研究強度的保留意見、「四個條件與見證環節的對應」「注意力是一種訓練」，以及診所端「感謝員工可公開、感謝客人涉個人見證」的區分為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP633｜「我認識的人都邀過了」——然後她問：你翻過支票簿嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 633

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 的創辦人說：「我認識的人我都邀過了，沒有人了。」然後一位會員當場把他上了一課。——她問的第三個問題，他說那是一記「顯而易見的閃電」。

場景：1985 年底，二十個分會

（這一集錄於波蘭華沙的 BNI 國際年會。Misner 說那裡有七十多國的國旗、後面整排口譯間，「像置身聯合國的活動」，而且「真的是很讓人謙卑的體驗」。）

而故事本身要回到1985 年底。當時 BNI 開了大約二十個分會，而邀請來賓到這二十個分會，是 Misner 自己的工作。

有一天他對某個分會的一位會員說：

「我認識的人我都邀過了。我沒有別人了。」

而他的原話是：「我必須告訴你，這位女士當場把我上了一課，讓我見識到我根本沒有邀過所有我認識的人。她把我送去上課了。」

她問了三個問題

「『喔，Ivan。真的嗎？你並沒有邀請所有你認識的人。』

我說：『我有啊！』

她說：『好。那你有沒有把你的 Rolodex 一張一張翻過？』」

（Misner 特別解釋了一下：Rolodex 是那種轉輪式的名片檔，一張一張手寫姓名、地址、電話。他說「很多千禧世代可能會以為我在講一支很貴的手錶」。）

「我說：『呃……沒有，沒有一張一張。』

她說：『那你有沒有把你的名片盒翻過？』」

兩題都是「沒有」。

「她說：『那就去做，然後再來跟我說你邀過任何人。』」

而第三個問題，Misner 說他自己絕對想不到：

「『去翻你的支票簿存根。你在付錢給誰？』

『因為那些你正在付錢的人，會是很棒的 BNI 會員。』」

Misner 的反應：

「我心想：天啊，這也太明顯了！前兩個我或許自己想得到，但支票簿存根我不確定我想得到。

那是一個 BFO——Blinding Flash of the Obvious（顯而易見的一記閃電）。」

而他也把這件事的尷尬點講出來了：

「我是 BNI 的創辦人，而她是一位會員！她把我徹底上了一課。」

機制拆解：「我認識的人都邀過了」到底是什麼意思

這句話值得認真拆一次，因為幾乎每個會員都說過。

它聽起來像是「名單用完了」。但它真正的意思是：「我想得起來的人用完了。」

而這兩件事差非常多，因為記憶不是按照「重要性」排序的，是按照「最近想到過」排序的。

你腦中會浮出來的名字，是那些最近聯絡過、最近吵過架、最近在社群上看到的人。大約三十個。

而一個做了十年生意的人，實際認識的人是好幾百個。

所以那位會員的建議，本質上不是「幫你增加人脈」，是「幫你打敗提取失敗」。

那些人一直都在。你只是叫不出他們的名字。

而 Misner 照做之後的反應正是這件事的證據：

「我找到一堆我沒邀過的人。我心想：『天啊，我怎麼會沒想到這個人？』

可能距離上次講話已經半年到一年了，但我跟這些人是有關係的。我認識他們。他們會接我的電話，而我可以邀請他們。」

（他後來的說法是：「我夾著尾巴回去跟那位會員說：謝謝你，那是很棒的建議。」）

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「紀錄遠比記憶可靠多了」　P074

杜拉克這句話是在講時間管理——他要主管實際記錄自己的時間花在哪裡，因為每個人對「我把時間用在哪」的印象，跟紀錄對起來幾乎都是錯的。

而這一集是同一個實驗，換了一個題目。

Misner 的記憶說「沒有人了」。而他的紀錄說：還有一堆。

重點是——他不是在說謊，他也不是不用心。他只是相信了自己的印象。

而這正是為什麼那位會員的建議這麼有力：她沒有給他新的人脈，她只是叫他去看紀錄。

而三個清單裡，支票簿為什麼是最好的那一個

前兩個清單（名片檔、名片盒）記錄的是「你見過的人」。

而支票簿記錄的是「你付過錢的人」。

這個篩選條件一次做了兩件事：

① 它證明關係是真的。你把錢交給過他——那比交換過名片強太多了。

② 它證明他在做生意，而且服務的是像你這樣的人。

所以支票簿不只是「第三張清單」——

它是三張裡面唯一一張「已經預先篩選過」的清單。

而名片盒裡有一大半的人，你其實不知道他們可不可靠。

而 2026 年的版本，有一個新的陷阱

Misner 自己也做了翻譯：「今天我會說——把你的資料庫一個一個看過。Outlook 聯絡人、Salesforce 或其他客戶管理系統。而支票簿存根，就是你的網路銀行紀錄。」

台灣版本更好找，而且更多：

網路銀行的轉帳紀錄、信用卡帳單、電子發票載具紀錄、LINE 好友清單、手機通訊錄、Google 聯絡人、公司的廠商付款明細。

但這裡有一個 1985 年沒有的陷阱，值得特別講：

手機有「搜尋」，而 Rolodex 沒有。

而搜尋只找得到你已經想起來的人——它完全解決不了這一集的問題。

Rolodex 之所以有效，正是因為它逼你一張一張翻。

所以現代版的正確做法是：

不要搜尋，要「捲」。把通訊錄從 A 捲到 Z，一個一個看過去。而不是想到誰才去查誰。

而為什麼這些人比「在活動上剛認識的人」好得多

Misner 對這一點講得很直接：

「我們邀人的方式之一，是去參加商會活動或商業聚會，然後跟某個你其實不太認識的人聊天。

那不是最好的來賓邀請，因為你不知道他們誠不誠實、有沒有職業道德。

但如果你跟某人做過生意、或認識他而且有他的聯絡方式，只是最近沒聯絡——那些才是最適合邀來 BNI 的人，因為那裡有關係存在。」

而關係帶來的是什麼？

「當有關係存在的時候，分會裡就有一個戰力倍增器——因為你可以跟大家說：『這個人我認識，我跟他做過生意，你們可以信任他，我覺得他會是很好的會員。』

我覺得這比帶一個你剛認識的人來，好太多了。」

換句話說：你帶進來的不只是一個人，還有一份你替他做的擔保。而剛認識的人，你給不出那份擔保。

而診所老闆的「付錢清單」，長度會嚇到你

這個練習對診所特別好用，因為診所的付款對象幾乎全部是經營者：

會計師、記帳士、律師、水電、冷氣保養、清潔、印刷、招牌、設計、攝影、網頁、資訊維護、保險、裝潢、耗材與儀器代理、洗衣、廢棄物清運、房東。

而這些人有三個共同點：

你確定他們是真的在做生意；你跟他們有實際往來的紀錄；而且你多半已經很久沒有好好跟他們聊過。

（順帶一提：邀請廠商來參加商業聚會，和「招攬病人」是完全不同的兩件事，不涉及醫療法規的問題。）

本週行動

①先承認那句話的真正意思：「我認識的人都邀過了」＝「我想得起來的人都邀過了」。②翻付款紀錄，不要翻腦袋：網銀轉帳、信用卡帳單、廠商付款明細。那是唯一一張「已經預先篩選過」的名單。③用捲的，不要用搜尋的：把通訊錄從頭捲到尾。搜尋只找得到你已經想起來的人。④半年沒聯絡不是問題：Misner 說的是「他們會接我的電話」。⑤帶熟人，因為你能替他背書：你帶進來的不只是一個人，是一份擔保。

收束

這一集有一個很容易被跳過的細節。

Misner 說：「我真希望我記得她的名字，我很想直接點名感謝她——但那已經是快三十五年前的事了。」

三十五年後，他還在講這三個問題，卻不記得問他的人是誰。

而這件事本身就很有意思：能看見你盲點的人，通常不是比你資深的人，只是「不在你腦袋裡」的人。

她不比創辦人懂 BNI。她只是沒有替他預設「他一定已經翻過了」。

「我認識的人都邀過了」從來不是名單用完了，是你想得起來的人用完了。而記憶不是按重要性排序的，是按「最近想到過」排序的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 633《I’ve Invited Everyone I Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年波蘭華沙的 BNI 國際年會期間。1985 年底二十個分會的背景、那位會員的三個問題、BFO（Blinding Flash of the Obvious）、「夾著尾巴回去道謝」、以及「熟人才給得出擔保」的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。「記憶按最近想到過排序」「支票簿是唯一預先篩選過的清單」「要捲不要搜尋」與診所版的付款對象清單為改寫者所加，非節目原文。

EP625｜他們問「我們可以怎麼幫你們」，得到的答案是：整理庭院

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BNI PODCAST ‧ EP 625

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他們沒有先決定要捐什麼，而是走進學校問了一句：「我們可以怎麼幫你們？」——然後得到的答案是：整理庭院。

來賓是 Misner 太太，而她也是 BNI 會員

這一集的來賓是 Elisabeth Misner——BNI 基金會共同創辦人，也是 Ivan 結褵三十年的太太。

而 Ivan 介紹她的方式很好玩：

「很多人不知道 Elisabeth 這件事：首先，她本來是 BNI 會員，1986 年加入的。

那是我拿過最棒的一筆引薦。」

而她的資歷相當硬：BNI 早期手冊的編寫她有參與，她曾經經營全 BNI 最大的一個區，並且是 BNI 的第一任行銷總監。

Ivan 說：「除了我以外，大概沒有人比她更了解這個組織的歷史。」兩人在 1998 年共同創立了 BNI 基金會，主題是兒童與教育。

公益行銷，和公益人脈

Ivan 問了一個很乾脆的問題：這兩個有什麼不同？

Elisabeth：「公益行銷（Cause Marketing）是企業用來行銷自己、建立品牌認知的策略——透過自身的社會行動，認養某個議題，然後在社群裡因此而被知道。

你站在一整排瓶裝水的冷藏櫃前面，會找到好幾支水都在做公益行銷，而且會印在標籤上。

我們在世界各地也看過廣告看板寫著『我們重視教育』或『我們喜歡買書』。

它其實是在說：『我們在這裡，而我們在乎的不只是最下面那一行數字。』」

而她強調，這已經幾乎是預設值了：「以現在世界的走向，幾乎每一家公司都被期待要有某種形式的公益行銷。」

而 Ivan 說他很喜歡她把它轉了一個彎：

Elisabeth：「公益人脈（Cause Networking）——我們看的是社區裡有什麼需求，以及我們能不能運用自己的人脈圈，去幫忙滿足那些需求。

畢竟我們所有人——會員、董事——我們是全世界最會做人脈的人。那我們就做我們最擅長的事。」

機制拆解：差別在於「你拿出來的是什麼」

這兩個詞聽起來很像，但中間有一個很關鍵的差異：

公益行銷拿出來的是「錢」。
公益人脈拿出來的是「你真正擅長的那件事」。

而這個差異的後果比想像中大，因為：

錢是可替代的。你捐的一萬塊和別人捐的一萬塊完全一樣，所以捐款人是可以互換的——那筆錢沒有透露任何關於你的資訊。這就是為什麼公益行銷需要「另外再花錢去講」：因為捐錢這個動作本身不會說話。

而能力是不可替代的。當那位做網站的夥伴替學校把網站重做一次——學校知道了他擅長什麼，看到那個網站的每一個人也都知道了。

所以公益人脈是唯一一種「付出」和「展示」同時發生的給予。

這不是在說它虛偽——正好相反，這正是它可以長久做下去的原因。捐錢會有極限，而做自己本來就會做的事不會。

而做法是一句話

BNI 基金會的計畫叫 Business Voices。而 Elisabeth 描述的流程極簡單：

「我們以分會、以 Business Voices 團隊的身分走進在地學校，然後對學校說：『我們可以怎麼幫你們？』

而學校會回過頭來說：『嗯，我們的網站看起來很糟，我們需要一個新網站。』『這些掛在學校上面的布條已經二十年了，該換新了。』『我們需要整理庭院。』『我們需要做校園美化。』

然後我們回到分會、回到社群說：『需求在這裡。我們自己人先串起來，找一群人進去把這些需求處理掉。』」

而「我們可以怎麼幫你們」是一個很難的問題

這句話讀起來像客套，但它其實是這一集最需要練習的部分。

因為多數團體的做法是先決定要給什麼——我們來捐書、我們來油漆一面牆、我們來辦一場活動。

這樣做輕鬆太多了：好安排、好宣傳、好拍照。

但那給出去的是「你想給的東西」，不是「他們需要的東西」。

而問開放題的代價，就是你可能會得到一個一點都不上相的答案——例如「整理庭院」。

所以這裡有一個很好用的判準：

你願不願意接受一個不好看的答案，就是「真的在幫忙」和「在做行銷」的分界線。

📚 延伸閱讀

《地球另一端的眼淚》　賴向華等

「不只是物質上的給予」　P076

這是一本台灣醫療與人道工作者在海外的紀錄，而它整本書幾乎都在處理同一個難題：怎麼幫，才是真的在幫。

而這句話正是公益行銷與公益人脈之間的那條線。

物質上的給予有一個很吸引人的特性：它可以在你方便的時候完成，而且完成之後就結束了。

而「不只是物質上的」那種給予麻煩得多——你得先問、得聽、得配合對方的時間，還可能得做一件你原本沒打算做的事。

而那正是它有效的原因：因為你必須先了解對方，才可能給得對。

而 Ivan 先把一件事說清楚了

「BNI 不是一個服務性社團。但很多年前我們就認識到——有一本很棒的書叫《意識資本主義》（Conscious Capitalism），另一本叫《We First》——我們在那些書出版之前就已經意識到「回饋我們所汲取的社群」的重要性。

我們看到分會在做這類的事。而我們在講的，是把這些事情放在 Business Voices 這把傘底下，讓我們有「一個聲音」，在全球被更有效地聽見。」

「BNI 不是服務性社團」這句話其實很重要，因為它劃出了範圍：這件事是分會的延伸，不是分會的目的。

而「一把傘」的價值也很實際：一百個分會各做各的，是一百件善事；一百個分會用同一個名字做，是一個可以被看見的東西。

而社群裡的效果

「當一個社區裡有夠多的 Business Voices 專案在進行——有些 BNI 區是一個月一個專案——你社區裡的人就會知道 BNI。

他們會好奇：『這個引薦組織是什麼？怎麼還會出來幫學校、幫學生、幫老師？』

他們自然會被吸引到我們這邊，而不是其他競爭者——因為我們在做的就是「付出者收穫」，而我們也在社區裡做這件事。」

而 Ivan 問了一個很生意人的問題

Ivan：「我是個做生意的人。這件事怎麼改善留任率、怎麼增加會員？」

Elisabeth：「我們是一個主要透過『建立與深化關係』來運作的引薦組織。

所以當你參與在例會以外的公益專案時——不管例會幾點開始、那九十分鐘怎麼跑——你們是在變得更靠近。

而且是在很高的層次上連結，因為當你參與的是那種會揪著心的專案，你會跟夥伴發展出很緊密的關係。

所以當續會的時間到了，你會續——因為關係更深了，你能拿到更好的引薦，也能給出更好的引薦。」

她也提到，有些 Business Voices 團隊強到會有人主動來加入：

「有人在社區裡聽說了，就說：『欸，這是什麼？我想加入你們在做的事，因為你們很特別。』」

（Ivan 也特別點名了 BNI 義大利，說他們在全國把 Business Voices 做得非常好。）

而關於「提高留任率」，我想加一句誠實的話

Elisabeth 講的機制是站得住腳的：一起完成一件費力的事，確實會產生連結——這是很扎實的一般規律，不只在 BNI 適用。

但因果方向要小心：有能力組織起公益專案的分會，本來就比較可能是體質好、留任率高的分會。

所以「Business Voices 提高了留任率」和「留任率高的分會才辦得起 Business Voices」——光看見證是分不出來的。

而我認為比較準確的期待是：

它是一個乘數，不是一帖解藥。

一個已經運作良好的分會，會因為它變得更緊密；而一個正在掙扎的分會，不會因為辦了一場公益活動就好起來——多半只會讓少數幾個累的人更累。

而她留了一個「意外的好處」在最後

「還有一個驚喜的好處：那些被我們影響的孩子，正在接觸 BNI。

而當他們長大、開始有自己的事業，他們會去找 BNI。所以我們其實是在對「未來的會員」產生強大的影響。」

這是個很美的想法。而誠實地說，它是一個二十年後才兌現、而且路徑很鬆散的效益——我不會把它當成投入的理由。

而更站得住腳的說法，其實是 Ep614 講過的「開明的自利」：

你做這件事，是因為它本身值得做。而好處是真的，只是它排在第二順位。

一旦順序倒過來——先要好處、再找一個能產生好處的善事——那件事就會慢慢變回公益行銷。

而診所要參與，有一個要留意的地方

診所做公益完全沒問題，而且是很自然的事。要注意的是宣傳的方式：

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告。所以公益活動的紀錄一旦出現療效宣稱或術前術後對照，性質就會變成醫療廣告。

另外，《醫療法》第 61 條規定不得以不正當方法招攬病人——所以「免費療程換名單」這種設計要特別謹慎。

而好消息是，這一集的做法本來就避開了這些：

公益人脈拿出來的是「你的能力」，而診所的能力不只有療程。

正確的衛教知識、把複雜的事講清楚的能力、你認識的人——這些都不涉及療效宣稱，也都不是招攬。

本週行動

①不要先決定要給什麼：走進去問「我們可以怎麼幫你們」，然後接受那個答案——即使它是「整理庭院」。②拿出能力，不要只拿出錢：錢是可替代的，所以它不會透露任何關於你的事；而能力會。③用同一把傘：一百個分會各做各的是一百件善事；用同一個名字做，才是一個能被看見的東西。④期待值放對：它是乘數，不是解藥。分會體質不好的時候，先修體質。⑤診所版：貢獻正確的衛教知識與人脈，避開療效宣稱、術前術後對照，以及「免費療程換名單」的設計。

收束

整集最值得帶走的，其實是那個順序。

公益行銷的順序是：我想被看見 → 所以我找一件善事來做。

而公益人脈的順序是：這裡有一個需求 → 我剛好有能力 → 我去做。

而有趣的是，後者最後常常被看見得更清楚。

因為當你替一所學校把網站重做一次，那個網站會一直在那裡。而它會替你講話，講很多年。

你願不願意接受一個不好看的答案，就是「真的在幫忙」和「在做行銷」的分界線。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 625《Cause Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 基金會共同創辦人 Elisabeth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。Elisabeth 的資歷、公益行銷與公益人脈的定義、Business Voices 的做法與學校的回應、「BNI 不是服務性社團」、留任率與會員成長的說明、BNI 義大利的表現，以及「未來會員」的觀察，均為節目原文所述。文中書籍引文出自賴向華等《地球另一端的眼淚》，頁碼為書上印刷頁碼。「錢可替代而能力不可替代」「願意接受不好看的答案」「乘數而非解藥」的分析，以及台灣《醫療法》相關提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP612｜同一個「新點子」，他看過二十四次失敗

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 612

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三十四年來，至少有二十四位董事跟他說過同一個「很棒的新點子」。而他看到的是二十四次失敗。——這一集真正在講的，是為什麼失敗過的點子會一直回來。

一集沒有準備的節目

Misner 在開頭就先說清楚了：

「我們從來沒有做過完全沒準備的一集。我要根據你講過的一句話直接開講，因為我對這件事情火力很足。」

起因是 Ep610——那一集的來賓談「定時重複」是成功的關鍵之一。而 Priscilla 錄完之後問了一個很自然的問題：

「如果你一直做同樣的事，那創意要放在哪裡？你要怎麼做出更多產品、怎麼變得更好？」

而 Misner 說：「對，我的反應很強烈。我會試著在節目上收斂一點。」（他沒有很成功。）

而他的核心論點

「我認為你兩個都需要——重複和創新。但問題在這裡：

你一說「我們需要創新」，我在 BNI 看到的就是——大家開始改東西。

『喔，Ivan 說要創新。』然後他們就開始改。而他們改的，是我們以前做過的、行不通的、根本說不通的蠢東西。」

而他的處方是一個聽起來自相矛盾的詞：

「創新必須有計畫地做，必須是「被規劃的創新」。這聽起來反直覺，但你不能隨便亂創新——尤其當你談的是一個有將近九千個分會的全球性組織。」

而如果一定要在兩者之間選邊站：

「多數小企業最大的錯誤，是他們沒有做重複。」

「無聊不是改變的理由」——而這條規則比它聽起來難得多

「我看到生意人做得最糟的一件事，就是他們只是因為覺得無聊，就想把東西改掉。

無聊不是改變的理由。無聊不是把你正在做的每件事都翻掉的理由。」

而我想把這條規則為什麼難，講得更清楚一點。

因為無聊是「操作的人」的感受，不是「被服務的人」的感受。

你已經開過兩百次例會，而今天走進來的來賓，開的是第一次。

所以問題出在這裡：最厭倦這套流程的人，正好是做過它最多次的人——也就是最不能代表這套流程服務對象的那個人。

而診所裡完全一樣：那段術前說明你講到會背了，而坐在你面前的人是第一次聽。你覺得它老掉牙的那一刻，正是它對她最有用的時候。

所以 Misner 那句常講的話才成立：

「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

而 BNI 自己怎麼創新：一張很陡的階梯

「BNI 創新的方式是試誤，而不是跟九千個分會說『欸，有個點子，你們試試看』。

不。我們先在一個分會試。行得通，就在五個分會試。行得通，就在二十個分會試。
行得通，我們可能在一個區試。行得通，就在一個國家試。行得通，才全球推。」

這張階梯看起來像官僚流程，但它其實是一個很精準的風險工具。

請注意這個不對稱：

如果這個點子是對的，測試讓你晚幾個月得到好處。
如果這個點子是錯的，沒有測試，損害要乘以九千。

所以這條規則可以濃縮成一句：

你測試的規模，應該跟你的把握程度成反比。

而 Misner 也列了 BNI 真的做出來的創新：教育協調人是一項創新、來賓說明會是一項創新、BNI Connect 也是。

所以他不是反對改變。他反對的是「沒有經過階梯的改變」。

而 Priscilla 用爵士樂反問了一次

這一段很值得看，因為她沒有被說服，而且她的反例很有力：

「我是從即興演奏的角度來看的，因為我彈爵士。而我們被教的就是：在一個結構之內，生出新的想法。

它確實有結構，但創意和即興還是有它的價值——你怎麼回應？」

而 Misner 的回答分成兩半。前半他不讓步：

「我不會把爵士拿來跟 BNI 例會比。它們差很多，爵士裡的即興跟商業會議裡的即興，是完全不同的東西。」

而後半，他其實接受了她的架構：

「但我相信你可以把一些即興放進 BNI 例會裡——透過你的每週簡報。

它們不應該週復一週都一樣。事實上，最糟的就是那種每週都一模一樣的。你要換掉那些。那就是把創新放進既有結構裡的方法。」

而我認為這裡浮出了整集最有用的一個設計原則：

要替「求新」指定一個房間，好讓它不會滲進承重牆。

因為想改變的衝動本身不會消失。如果沒有一個合法的地方讓它發作，它就會跑去改流程。

所以在分會裡：每週簡報和特色簡報，應該常常換；而流程，不要動。

而在診所裡，這條線畫起來更明確：

不能因為無聊而改的：療程 SOP、感染管制、術前告知與同意流程、耗材與紀錄。
應該常常換的：衛教的說法、社群內容、接待用語、教育訓練的形式。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　史蒂芬·巴列特

「最大的贏家，做了最多的實驗」　P208

乍看之下，這句話跟 Misner 這一集是對立的——一個說「做最多實驗的人贏」，一個說「不要一直改東西」。

而它們其實完全不衝突，關鍵在於「實驗」這個詞。

一個實驗有三樣東西：一個假設、一個範圍、一個衡量方式。

而「因為無聊所以換個做法」三樣都沒有——它沒有預測，所以無法被推翻；它沒有邊界，所以出事會全面出事；它沒有指標，所以你永遠不會知道結果。

所以巴列特說的「多做實驗」，跟 Misner 那張「一個分會→五個→二十個」的階梯，講的是同一件事：

贏家不是改得比較多，是「改得比較便宜」。

而那個一直回來的點子

這是全集最好的一段。

「三十四年來，這件事至少發生過二十四次。有個 BNI 董事會說：『我有個超棒的點子。我們分會要開始辦交流餐會（mixer）。大家把所有人都邀來餐會，然後再邀他們來 BNI 例會。我覺得這對我們會是個顛覆性的改變！』

我跟他說：『喔拜託，不要做那個。』

『為什麼不要？這很不一樣。這是新的。這很刺激。這很好玩。』

『嗯，我看過二十四次了。而那二十四次，我看到的是二十四次失敗。』

『不不，我做過。我做過一次，效果很好。』

『對，它會很好兩、三、四個月。但五、六個月之後，你就會停掉，然後打電話跟我說我是對的。』

『不不，我會一直做下去。』

Priscilla，三十四年了。我從來沒看過有人做超過九個月，一次都沒有。」

而這個故事真正的重點，不是「餐會不好」

請注意這裡有一個很值得學的結構問題：

為什麼一個失敗過二十四次的點子，還會有第二十五個人興沖沖地提出來？

三個原因疊在一起：

① 提案的人從來沒看過它失敗。對他而言這是全新的想法——而且對他來說，它「確實」是全新的。

② 失敗沒有被記錄在任何地方。前面二十四次是安靜地停掉的，不是公開地失敗的。沒有人寫下來。

③ 而最關鍵的：它前三個月是真的有效。——這正好足夠讓提案者被說服，也足夠讓他說服別人。

所以結論是：

一個不記錄自己失敗的組織，會每隔一代幹部就把同樣的錯誤再跑一次。

而 Misner 顯然很清楚這件事——這正是他寫書的方式：

「我在寫《Givers Gain》的時候，其中一件我想做的事，就是談我自己的錯誤。

我談錯誤的原因，是我想讓大家看到這個組織不是一出生就長成這樣的。我在過程中搞砸了不少次，我是一路摸索出來的。那我們為什麼要重新發明輪子？」

（順帶一提，Misner 也提到高 I 型的行為特質——很以人為導向、非常喜歡改變。他說他太太就是。他不是在說這種特質不好，而是在說：「喜歡改變」是一種偏好，不是一個判準。）

而我要對「從來沒超過九個月」加一句

這是三十四年的個人記憶，不是一份有紀錄的資料集。「一次都沒有」是那種記憶會自動修圓的說法——中間很可能有例外，只是沒有留下印象。

但我認為這個保留不影響結論，理由是：他的論證方式本身是對的。

他沒有從理論反對餐會，他是拿二十四次觀察去對上對方的一次觀察。

而那位董事說的「我做過一次，效果很好」——那是一個樣本，而且是在失敗還沒來得及發生的時間點上取的。

本週行動

①把「無聊」從理由清單裡刪掉：厭倦這套流程的是你，不是第一次來的人。②指定一個放創意的房間：每週簡報和特色簡報常常換；流程不要動。診所版是 SOP 不動、說法常換。③改之前先問三題：我的假設是什麼？範圍多大？我要用什麼數字判斷成功？三題答不出來，那不是實驗，是換口味。④從一個開始測，不要從全部開始：測試規模應該跟把握程度成反比。⑤開始記錄失敗：把停掉的做法和停掉的原因寫下來。否則你的分會會每隔一代幹部，就把同一個錯誤再跑一次。

收束

Misner 的收尾把整件事講得很乾脆：

「如果你有一個你認為會改變 BNI 例會的好點子，去找你的董事談，設計一個能被測試的方式。

不要就這樣直接改，因為為了改變而改變，不是創新，那只是糟糕的經營。

創新來自測試與實驗、來自試誤，而且要有一套流程去衡量結果。那才是關鍵——衡量結果。」

而他還說了另一句我很喜歡的：最成功的企業懂得「找到一套系統，然後像狗咬著骨頭一樣不放。」

所以這一集其實不是在反對創新。它是在區分兩種看起來一模一樣的行為。

一種有假設、有範圍、有指標。

另一種只是因為你已經看膩了。

最厭倦這套流程的人，正好是做過它最多次的人——也就是最不能代表這套流程服務對象的那個人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 612《Innovation vs. Repetition》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。本集為未經事前準備的即席討論，起因為 Ep610 對「定時重複」的討論。「無聊不是改變的理由」、「做六件事一千次」、一個分會到全球的測試階梯、Priscilla 的爵士即興提問、交流餐會二十四次的故事、《Givers Gain》寫入自身錯誤，以及「像狗咬著骨頭」的比喻，均為節目原文所述；分會數字為 2019 年當時狀況。文中書籍引文出自史蒂芬·巴列特《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「無聊屬於操作者而非服務對象」「為求新指定房間」「不記錄失敗的組織會重跑錯誤」與診所版的分類為改寫者所加，非節目原文。

EP543｜一天聽兩集要 230 天——所以不要從第一集開始聽

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BNI PODCAST ‧ EP 543

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你一天聽兩集，要聽完現有的全部集數需要超過 230 天——而且還不算新出的。」——所以這一集真正的主題是：面對一座聽不完的資料庫，你該怎麼用它。

而他開場那句話，才是重點

「我發現在商業上，如果你真的坐下來想清楚「你要做什麼」和「你要怎麼做」，你就會做得更成功。

而這一集，就是在思考怎麼有效地使用這些內容。」

把這句話用在「聽教學內容」上，其實相當不尋常——因為大多數人消費內容是沒有計畫的。

聽了、點頭、覺得有道理，然後什麼都沒有改變。

而 Ep319 已經證明過：大家早就知道該做什麼了，缺的是執行。

所以最高槓桿的問題，從來不是「我接下來該學什麼」，而是——我打算拿我已經聽到的東西做什麼？

他的清單

①在辦公室聽，然後做筆記。「我喜歡對東西做筆記。那幫助我把事情想通、並且試著把它應用出來。」

①．五 把逐字稿印出來，把你覺得有意思的地方畫線。

②在車上聽。「我在洛杉磯開了三十年的車……任何能讓你在塞車時學到東西的內容都很棒。」

③下載到手機上聽。（他有位在 San Dimas 的朋友 Tony，會在開車、在辦公室、在會議之間的空檔播。）

④教育協調人：做摘要，或播一小段。「節目大概十到十二分鐘，你沒辦法播整集，但你可以播其中一小段。」

⑤在會議上發逐字稿，然後討論它。「讓大家看過，然後討論裡面不同的部分。」

⑥依照需求指定集數。「弄清楚分會現在需要什麼，然後指定特定的集數，在會議上對話。」

⑦用搜尋功能。而這一段有一個很好笑的對話：

「常常有人問我：『你有沒有做過關於某某主題的節目？』我說：『你有搜尋過嗎？』『沒有。』『那我會這樣做。』」

⑧指定集數給你的會員。如果你正在帶一位夥伴、而他需要某些觀念或技巧——就把那一集指給他。

⑨（他當場加的）董事也應該指定集數給他們在輔導的幹部團隊，「就像導師會做的那樣」。

而 Priscilla 補的第十項：「洗碗的時候聽、做那些不需要全神貫注的雜事的時候聽。它真的會打開你的思路。」——跑步機上、在社區散步的時候也可以。

機制拆解：這十項不是同一種東西

把這份清單分一下類，會發現它其實有三層，而且效果差很多：

被動層（車上、手機、洗碗、跑步機）——這是覆蓋率。你用零碎時間把面積鋪開。
主動層（做筆記、印出來畫線）——這是吸收。
社交層（做摘要、發逐字稿討論、指定集數、指派給會員）——這才是「改變行為」的那一層。

而 Ep307 已經示範過那個機制：「有聽的人可以參與討論，沒聽的人只能在旁邊聽著，沒辦法進沙坑裡玩。」

所以誠實的排序是：在車上聽，是為了廣度；拿到會議上討論，才會改變事情。

而那些數字

這一集的起因，是一位叫 Carl 的會員問了個問題，而網站管理者 Sallie Goetsch 用小學數學回答了他：

「節目大概十分鐘，通常再長一點。已發布的集數超過 540 集，但根據我可靠的集數表格，其中 78 集是重播。

540 減 78，等於 462 集不重複的節目。乘以十分鐘（而這是保守估計），你會得到 4,620 分鐘、也就是 77 小時的內容。

我不建議你連續醒著三天把它聽完。

換個方式講：如果你一天聽兩集，要聽完「現有」的全部集數需要超過 230 天。而這還不算新出的那些。」

（那是 2018 年初的數字。而到今天，這個節目已經累積到九百多集——大約是當時的兩倍。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「為什麼很多人學不好數學？其中一個原因是不知道學了有什麼用。當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘。」　P044

劉潤這句話解釋了為什麼「照順序聽完 462 集」註定失敗，而「有需要才去搜」有效。

當你不知道一個東西要用在哪裡，它就不會留下來。你聽完第 97 集會點頭，然後三天後完全想不起它講了什麼——因為你當時沒有任何地方可以放它。

而如果你這禮拜正好卡在「怎麼邀來賓」，然後你去搜出那三集——那三集你會記一輩子。不是因為它們比較精彩，是因為你有地方放它們。

所以面對一座聽不完的資料庫，正確的用法是「索引式」而不是「順序式」：帶著問題去找答案，不要帶著空白去等內容。

而 Misner 解釋了他們為什麼要重播經典集

「我們會重播經典的集數，因為那些內容很好，而我一直擔心它們會被埋掉。

第 97 集——誰會回頭去聽？」

這句話其實點出了任何長期內容專案的核心問題：好東西會被自己的數量埋掉。

而他們的解法有三個：重播（把舊的推回檯面）、搜尋功能（讓人找得到）、以及分類、標籤與系列（讓人可以只取自己需要的那一段）。

而說實話——我做這個中文改寫系列的理由也是同一個。

九百多集的英文節目，對不習慣聽英文的夥伴來說，等於不存在。而它們裡面有太多我們用得上的東西。

所以這個系列真正想解決的，不是翻譯問題，是「讓這座資料庫變得搜得到、用得上」的問題。

本週行動

①不要從第一集開始聽：帶著這禮拜真正卡住的問題去搜。有地方放，才會記得住。②分清楚三層用法：車上聽＝廣度；做筆記＝吸收；拿到會議上討論＝改變。想要改變，就不能只做第一層。③教育協調人只播一小段：不用播整集，一段加十分鐘討論就夠了。④指定，不要重述：帶新人的時候，把原始那一集指給他——不要憑記憶轉述（Ep510 的漏水桶）。⑤先想「我要拿它做什麼」：沒有計畫的學習，跟沒學過的差別不大。

收束

Priscilla 最後說了一句很實在的話：「它們不長，你在很短的時間裡就可以聽完一整集——如果你在跑步機上，甚至可以聽好幾集。」

而我想留下的，是 Misner 那句擔心。

「第 97 集——誰會回頭去聽？」

那是一個做內容的人最誠實的焦慮：你做得越多，你早期最好的東西就埋得越深。

而唯一的解方，不是做得更少。是替它建一個目錄。

當你不知道一個東西要用在哪裡，它就不會留下來。所以面對一座聽不完的資料庫，要帶著問題去找答案，不要帶著空白去等內容。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 543《How to Use the BNI Podcast》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。九項使用方式、Priscilla 的補充、以及網站管理者 Sallie Goetsch 計算的集數與時數（2018 年 1 月數字）均為節目原文所述；今日集數已增加約一倍。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「三層用法的差別」與「索引式而非順序式」的整理為改寫者所加，非節目原文。

EP526｜折磨你的不是他的失常，是他的否認

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 526

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「真正把我們逼到快要發瘋的，不是別人的失常。是他們否認自己失常。」——而這一句，解釋了為什麼那種疲憊感跟「難相處」完全是兩回事。

起因

Misner 最近跟一位執行董事聊天，對方提到有一位會員退出了。而她的原話是：

「因為我們分會裡有一個人是個混蛋。」

而這一集的主旨只有一句：

「不要讓別人控制你的成功。人脈經營是馬拉松，不是短跑。它是一場長期的賽局。」

而他用了小學成績單當比喻

北美的小學成績單上，會有一欄評你「與人相處的能力（plays well with others）」。

（Misner 的自嘲：「順帶一提，我那一欄的分數不總是很好。那需要下很多功夫。」）

「你沒辦法決定誰會來這個操場，而你也不總是能決定誰是你的 BNI 夥伴。

你不需要跟每個人當朋友。你甚至不需要喜歡每一個人。

事實上，不同的性格會帶來不同的觀點，那甚至可能讓一個團體更有生產力。」

而他把利害關係講清楚：「BNI 是一個為你的成功服務的引薦工具。不要讓混蛋控制那個東西。」

而那位退出的會員，付出的代價值得算一下

她因為一個人而離開。

而她放棄的是：另外三十九段關係、她已經投入的所有 VCP 時間（Ep420）、以及那個需要九個月才轉得完一圈的複利效應（Ep518）。

換句話說：她讓一個人，賠掉了三十九個。

所以真正該問的不是「這個人討不討厭」（他就是討厭），而是：我正在交出什麼，而且是交到誰手上？

而那句「容忍」的話，是全集最好的一句

「『容忍』是一個被大量使用的詞，卻是一個被嚴重少用的實踐。」（他刻意重複了一次。）

為什麼容忍很少被真正實踐？我認為原因是：大多數人把容忍理解成一種「感覺」——覺得自己應該不要那麼煩躁。

而你沒有辦法決定自己的感覺。

但看一下 Misner 接下來給的五個技巧——聽、問、表達興趣、引導、清楚溝通——

它們全部都是「行為」，而且沒有一個需要你喜歡對方。

所以正確的理解是：容忍不是一種你要召喚出來的情緒，是一組你在「依然覺得對方很煩」的同時仍然做得到的動作。

（這跟 Ep433 處理緊張、Ep507 處理被拒絕，是同一個結構：你不必不痛，你只要照做。）

跟「J」說話時的五件事

（Misner 把那種人簡稱為 J——他還特地說明是字母 J，不是名字 Jay，免得混淆到分會裡真的叫 Jay 的好夥伴。）

①聽，不要爭辯。

②問問題——「不是有攻擊性的問題，而是能讓你更了解 J 的論點的問題。」

③對他的觀點表達興趣——而這一點是技術上最精巧的：

「你不需要同意，才能表達興趣。相信我，我做過很多次。……『多說一點。』『解釋一下。』『我不太懂。』就是讓他開口講。」

④引導他去談解方——「如果我們只聚焦在問題上，我們就會變成問題的專家。」（Ep207。）

他給的話術很完整：

「我懂。我看到問題了。而真正的問題是：什麼才是一個實際可行的解方？
問題很容易理解，而找出解方才需要真本事。」

（如果對方給了一個很爛的解方：）
「好，那是一種可能。那還有另一個實際可行的解方嗎？」

而 Misner 用了一個很好的說法形容這件事：「把他「教練」到冷靜下來。」

⑤清楚、開放、誠實而直接的溝通——而他在這裡講了一句很重的話：

「我這輩子每一次跟人發生大的衝突——每一次，無一例外——都是因為某一方在溝通上有所保留。

那不是說要把情緒倒到別人身上。那是說去跟他談，而且用專業的方式談。」

而團體裡有 J 的時候，要注意的六件事

①靠專注在解方上，讓自己變成團體不可或缺的人。
②遠離分會的八卦、超越那些是非——「做法是：管好你的情緒，聚焦在結果上。」
③不要抱怨，保持正面——「抱怨不是奧運項目。雖然我認識幾個我很想頒金牌給他們的人。」
④保持對自己情緒的覺察——「不要讓別人限制你的成功。」（他重複了一次。）
⑤動用你的支援團隊——「跟別人談解方，不是只談問題。」
⑥當一個領導者，不要當一個離開者（Be a leader, not a leaver）。

（他還特地去查了字典確認 leaver 是不是一個字。是的，意思是「離開的人」。）

而最後那一點，才是全集最有價值的

他推薦了 Lisa Earle McLeod 的《The Triangle of Truth》，並引用了讓他當場震住的一句：

「我發現，真正把我們自己逼向瘋狂邊緣的，不是別人的失常。是他們「否認」自己的失常。」

Misner：「我第一次看到的時候心想：天啊，這也太真實了。」

而 McLeod 接著描述那個感覺：「你知道他們那樣——一副完全正常、而且理直氣壯的樣子，好像不正常的是我們，不是他們。」

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「他知道不該讓情緒左右生意上的合作」　P352

這句話寫的是一位老練的交易人，而它的重點在「知道」兩個字——他不是沒有情緒，他是知道不該讓情緒去決定合作關係。

而這正是這一集在講的分寸。那位退出的會員，她的感受是真實的：那個人確實很難相處。

而她讓那個真實的感受，替她做了一個三十九人的決定。

而這也是為什麼 Misner 的五個技巧全是「動作」而不是「心態」——因為要求自己不生氣是做不到的，而要求自己在生氣的時候仍然問一句「那還有沒有別的解法」，是做得到的。

機制拆解：為什麼「否認」比「失常」本身更折磨人

McLeod 那句話值得拆開，因為它解釋了一件很多人說不清楚的事。

單純的失常，是一個事實。你可以繞過它、可以預期它、可以安排流程避開它。它很麻煩，但它不會侵蝕你。

而否認，攻擊的是你的「感知」。

因為當對方一副理直氣壯的樣子，你就被迫二選一：要嘛接受他的版本（在那個版本裡，有問題的是你），要嘛在持續的反駁中自己一個人撐住你的版本。

而後者非常耗神——那是一種跟「難相處」完全不同性質的疲憊。

而她的解法很優雅：你不必解決它

「真相三角，讓你能夠同時在腦中持有兩個看似互相競爭的想法。而那就是應付瘋狂的人的秘訣。

你可以同時「承認他的失常」和「替他的優點保留一個位置」——即使你完全不知道那些優點是什麼。」

而我認為這裡面真正的解脫是這個：

你的疲憊，大部分來自「你需要對方承認事實」。

而一旦你不再需要他承認，那個耗損就停了。你可以在心裡同時說：他現在很難搞，而且他大概也有我看不到的好。——這兩句話不必分出勝負。

（Ep330 早就說過：告訴一個人「你錯看我了」從來沒有用。而這一集給的，是那個「所以呢」的答案。）

而必須劃一條界線

「當領導者不要當離開者」是對的——但它有適用範圍，而不講清楚會出事。

它適用於「令人不愉快」的人。它不適用於「造成傷害」的人。

Ep230 那個案例裡，一位會員被另一位坑了——而正確的處理不是叫他容忍，是會員委員會把對方除名。

所以分界在於：行為是「不討喜」，還是「不道德」。

前者是這一集的主題；後者是組織該出手的事，而不是個人該吞下去的事。

本週行動

①先算一下代價：因為一個人離開，你交出去的是另外三十九段關係。而你把那個決定，交到了誰手上？②把容忍當動作，不要當心情：你不必不煩躁。你只要做得到「多說一點」「那還有別的解法嗎」。③用那句轉向：「我懂，我看到問題了。而真正的問題是——什麼才是實際可行的解方？」④停止要求對方承認：你可以同時知道「他很難搞」和「他大概也有我看不到的好」。這兩句不必分勝負。⑤但要分清楚「不討喜」和「不道德」：後者不是容忍的問題，是組織該處理的事。

收束

Misner 的最後一句是：「不要只因為別人是個 J 就走掉。這是你的團體，這是你的成功。」

而我想留下的，是他那個小學成績單的自嘲。

「我那一欄的分數不總是很好。那需要下很多功夫。」

跟人好好相處，從來就不是一種天賦。它是一欄需要拿功夫去換的成績。

真正折磨你的不是他的失常，是他的否認——因為那逼你要嘛接受「有問題的是你」，要嘛獨自撐住你的版本。而一旦你不再需要他承認，那個耗損就停了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 526《Plays Well with Others》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。五個技巧、六個提醒、小學成績單的比喻與「當領導者不要當離開者」均為節目原文所述；「真相三角」與「折磨人的是否認」出自 Lisa Earle McLeod《The Triangle of Truth》，由 Misner 於節目中引述。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「容忍是動作不是心情」「否認攻擊的是你的感知」與「不討喜 vs 不道德」的界線為改寫者所加，非節目原文。

EP522｜不要邀人「來社團」——邀他來「見一個人」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 522

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約一百五十間房子。」——「我很想認識她。」——「我們固定會見面，這禮拜四我會見到她，你要不要一起來？」

來賓，與一個從遛狗開始的故事

來賓是 David Clegg，加入 BNI 七年，管理六個分會。

而 Misner 請他先說自己的故事，因為那個故事很好聽：

「我常跟人說：我替我十八歲的女兒工作。

她九歲的時候跟我要零用錢，我說不行。我說：我永遠不會給你零用錢，但我會教你怎麼賺。

所以我們在社區裡到處找可以遛的狗，一家一家敲門——會有人願意付錢請你遛狗，這件事讓她很驚訝。

於是她開始在社區遛狗，然後開始在家裡幫忙顧狗。而十年後的今天，我們有一個一萬兩千平方英尺的場地，做狗狗日照、寄宿、美容、訓練和寵物攝影。

它叫 Alley’s Walkabout——那是我女兒的名字。而她有二十七位員工。」

（David：「我真的很以她為榮。」）

而他談來賓的角度，跟其他人都不一樣

「來賓的價值再怎麼強調都不為過。我認為那大概是每個分會裡最大的一項「機會成本」。

你知道，機會成本就是：當我們做了一個決定，它就否定了我們做另一個決定的可能。

所以在這個情況下——當我們決定「不去邀請某個人」、或者決定「不用心去策劃邀請」，那實際上正在讓分會付出相當可觀的金錢代價。」

這個框架的轉換值得特別指出來，因為它在心理上完全不同。

一般談帶來賓，講的是「收穫」：多帶客人來，好事會發生。
而 David 講的是「成本」：不邀請，是一個有標價的主動決定。

而 Ep211 已經證明過：失去的痛，比獲得的喜大。

「你可以多賺一萬兩千美元」很容易被忽略。
「你正在每年放棄一萬兩千美元」不會。

同一個數字，不同的框，力道差非常多。

而那個算術

David 引的是 BNI Connect 上的數字（Misner 特別背書：「這些是他查看當天的實際數字，不是編出來的數字」；David 補充：「事實上你可以在 BNI.com 首頁上看到。」）：

全球 222,000 位會員、約 8,060 個分會。
而一位來賓平均帶來的成交生意是 1,000 美元（他說實際上還更高）。

所以如果每一位會員每個月都帶一位來賓：

全球一年 2,664,000 位來賓。
合計超過 26 億美元的成交生意。
平均每個分會多 330,480 美元。
而平均每位會員多 12,000 美元。

而這個推估，值得誠實地讀一次

算術本身是一致的（我算過了）。但這個模型裡有一個假設，值得指出來：

那個「平均 1,000 美元」，是用「現在」的來賓算出來的。

而現在會被帶來的客人，是被篩選過的——通常是最合適、最想得到的那一位。

而如果每位會員每個月都要帶一位，那麼邊際的那一位客人，品質很可能低於今天的平均值。

所以真實的數字，大概會落在 26 億以下。

但這不會推翻論點——方向和數量級是站得住的。而對你個人來說，那個「每年一萬兩千美元」的量級，即使打對折也依然值得你每個月開一次口。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「機會成本是一種超級力量」　P308

蒙格用「超級力量」來形容機會成本，是因為它改變了你評估每一件事的方式：一個選項的好壞，永遠是相對於你因此放棄的那個選項。

而 David 做的，正是把這個工具用在一個大家從來不覺得有成本的動作上：不邀請。

「這個月我沒有帶客人來」感覺起來像什麼都沒發生——而那正是機會成本最狡猾的地方：它不會出現在任何一張帳單上。

而蒙格的重點是：看不見它，不代表你沒有付。你只是把它付給了那個沒有發生的版本。

而來賓為什麼會給引薦？答案其實很結構性

Misner 點出很多人不知道的一件事：來賓確實會傳引薦。「他們來開會，然後想：喔，這個我需要！然後他們就傳了一張引薦——而那個數字會算進成交生意裡。」

而 David 描述了現場：「很多時候你會遇到從來沒看過 BNI 這種東西的來賓。他們對於這件事有多有組織，簡直是目瞪口呆。他們真的會對「使用分會裡的人」感到興奮。」而且——「通常他們會對「有一整個團隊可以合作」這件事感到驚喜。」

而我想補一個結構上的解釋，因為它把好幾集串起來了：

Ep437 說過那個房間的供需失衡：四十位賣方，接近零位買方。

而來賓，就是那個唯一的買方。

他坐在那裡聽四十個人有條理地說明自己在做什麼、沒有人對他推銷、而他剛好可能真的需要其中幾樣。

所以那 1,000 美元一點都不神奇——你把整場唯一沒有被服務到的角色，請進了房間裡。

而邀約的方法：GRIP

G｜Grow——你想不想讓你的生意成長？
R｜Referrals——引薦對你會有幫助嗎？
I｜Interested——那你會不會有興趣……？
P｜Place——這是我們聚會的地方。

（四個問題層層推進，最後才落到「地點」。）

而他自己最愛的方法，比 GRIP 更好用

「我最喜歡用的方法之一，是去問人。我們分會裡有一位房仲叫 Jewel Buckley，在 Coldwell Banker。

所以如果我在跟一位工程行的人聊天，我會直接問：『你認識 Jewel Buckley 嗎？她一年成交大約一百五十間房子——』

『我很想認識她。』

『我們固定會見面。這禮拜四我會見到她，你要不要一起來？』

整件事就只是關於「認識 Jewel」、只是那一個連結——然後突然之間，他多了另外三十個人可以認識。」

這一招我認為是整集最有價值的東西，因為它把 Ep416 的原則用在了邀約上：

「來參加我們的人脈社團」是一個「類別」——太抽象，對方要自己想像它有什麼用。
「Jewel Buckley，一年賣一百五十間房子」是一個「畫面」——對一個做工程的人來說，價值當場就成立了。

而它還有兩個附帶的好處：

①它不需要對方對 BNI 有任何興趣。他是為了見一個人來的。
②它把邀約的門檻降到最低——不是承諾加入什麼，只是「這禮拜四要不要一起」。

而他的收尾

「把它放在心上最前面。這是肌肉記憶。如果你固定在邀請，你就會養出那條「邀請別人來分會」的肌肉。而透過那個，你的分會會成長、會興盛。」

而 Misner 補了一個規模效應：

「當你的分會超過三十個人，它會變成一個戰力倍增器——你不必再出去賣那麼多，因為人們會把引薦帶給你。」

而他也提到 David 在開錄前講的一句很坦白的話：

「你說過，要跨出那一步、開始靠引薦來做生意，是有點可怕的。」

本週行動

①用「見一個人」代替「來一個社團」：講出分會裡某位夥伴的名字和一個具體數字，然後說「這禮拜四我會見到他，要不要一起？」②把它想成成本，不是收穫：這個月沒帶人，不是「沒賺到」，是「付掉了」。而它不會出現在任何帳單上。③記住來賓是那個買方：全場四十位賣方，他是唯一沒有在推銷的人。難怪他會給出引薦。④把 GRIP 背起來：成長→引薦→有興趣嗎→地點。⑤養那條肌肉：一個月一次就好，但要固定。偶爾邀一次不會變成習慣。

收束

這一集有兩個故事，而它們其實是同一個。

一個爸爸拒絕給女兒零用錢，改成教她怎麼賺——十年後她有二十七位員工。

而一個分會如果只想著「這個月我拿到了多少」，就永遠不會去算那些因為沒有開口而沒有發生的事。

兩件事的重點是一樣的：看得見的那一邊，從來不是全部。

全場有四十位賣方、接近零位買方——而來賓就是那個唯一的買方。所以他會給出引薦，一點都不神奇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 522《The Value of Visitors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：David Clegg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年（節目註明錄製於颶風哈維侵襲德州海岸之前）。女兒創業的故事、機會成本的論點、來自 BNI Connect 的統計數字、GRIP 與「認識 Jewel」的邀約方法，均為節目原文所述；數據為 2017 年當時狀況。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「邊際來賓品質低於平均」的推估限制、以及「來賓是全場唯一買方」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP518｜「這些東西是你自己編的」——於是他請對方自己做一次實驗

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 518

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩場實驗，都是由想證明 Misner 錯的人自己設計、自己執行的。而第二個人開場的第一句話是：「這些東西是你自己編的。」

第一通電話

多年前，一位分會會長打電話給 Misner，提出一個提議：

他的分會覺得出席規定是個麻煩，而且「不相信它對引薦有任何差別」——事實上，他認為那反而是招募會員的阻礙。

Misner 先澄清了規則的來源：「我告訴他這個政策不是我訂的，是完全由 BNI 會員組成的顧問委員會訂的。」

而對方的提議是：

「他們想向我和委員會證明：出席對引薦沒有影響、對會員數也沒有影響。完全沒有。」

而 Misner 在這裡有一段很誠實的自白：

「Priscilla，我知道你在笑，但我當下笑不出來——因為那時候我們根本沒有硬數據。我心想：好吧。這個出席的問題快把我搞瘋了。」

而他答應的條件，才是這一集真正的重點

對方要求兩件事：

①把結果刊登在組織的電子報上；
②如果他們能證明沒有差別，就請委員會重新考慮這條政策。

而 Misner 的回應是：「兩件我都欣然同意。」

請注意他做了什麼：他把政策真的放上了賭桌。

他沒有搬出職權、沒有說「規定就是規定」、也沒有說「這是委員會訂的，你去跟他們講」。

他讓想推翻他的人自己去設計實驗、自己執行、自己記錄——而且事先承諾會公開結果。

（這正是 Ep444 那位教練的做法：當你手上有證據，就把決定權交給那個抗拒的人。）

第一組的結果

方法：用前一季當基準，從下個月開始專注改善出席。而 Misner 特別強調：

「很重要的是，這段期間他們沒有做任何其他事情，只有改善出席。」

基準：每位會員每月 0.7 次缺席。

結果：

第一季：缺席率下降 52%。
六個月後：缺席率下降 71%。
引薦上升 62%。
額外收穫：會員數成長 50%。

而那位會長打電話來說：

「算了。很明顯，缺席會傷害團體的表現。我們什麼都不想改了。」

（Misner 謝了他們，並徵得同意把結果發表出來。）

而第二通電話，讓這件事變得更精彩

文章刊出後（大約是九〇年代），另一位分會會長打電話來說：

「這些東西是你自己編的。」

Misner：我沒有編！你打電話給那位會長，他會自己跟你確認。

而對方的回答是：

「不。那個人八成是你的人。你叫他說什麼他就說什麼。」

（Misner 的內心話：「哇，你真不了解 BNI 的會員。」）

而他接下來的反應，是這一集最值得學的一招——他沒有辯論：

「好吧。那如果你不想打給他，我可以怎麼幫你？我可以替你做什麼？」

而對方提出了一個方法學上的異議：就算數據是真的，六個月太短了，至少要一年。他要追蹤一整年，好證明拉長之後結果會不一樣。

Misner：「我跟他說我覺得這是個好主意，而且我覺得看看有沒有差別會很有意思。」

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「尋求證據來否定已有的理論」　P117

蒙格說這是達爾文的習慣，也是他自己的：不要去找支持你的證據，去找能推翻你的證據。

而這一集最厲害的地方，是 Misner 沒有自己做這件事——他讓反對者替他做了，而且做了兩次。

想想這個實驗的設計條件有多好：由希望得到相反結果的人設計、由他們自己執行、他們自己選基準、他們自己記錄。而第二場的執行者，開場第一句話是指控 Misner 造假。

在商業世界裡，你很難拿到比這更乾淨的證據了。當你的對手跑出你的結論，那個結論就特別站得住。

而它成立的前提，是 Misner 願意把政策真的放上賭桌。這條規定之所以後來變得無法反駁，正是因為他允許它被攻擊。

而第二組的結果，比第一組更誇張

基準：每位會員每月 0.6 次缺席（跟第一組很接近）。

六個月時：缺席率下降超過 50%，會員數成長 55%，引薦上升 71%——跟第一組差不多。

而九個月時：缺席率穩定維持在下降 50% 以上，但——

會員數成長 90%。
引薦上升 164%。

機制拆解：那位懷疑者是對的——只是方向相反

他說六個月太短。他說對了。

六個月：引薦 +71%。
九個月：引薦 +164%。

效果隨時間放大了一倍以上。而他的方法學質疑，最後把這個結論變得更強了。

而為什麼會複利？Misner 自己講出了那條鏈：

「當一個團體減少缺席，他們的會員數會增加，而那會大幅提高引薦數。」

把它展開就是一個迴圈：

出席↑ → 彼此更熟、更常被想起 → 引薦↑ → 分會更有吸引力 → 會員↑ → 連結數以平方成長（Ep308）→ 引薦再↑

而迴圈需要時間才轉得完。六個月只捕捉到第一圈；九個月捕捉到了第二圈。

而現場的兩個機制，都很具體

Priscilla 的版本：「如果一個人就坐在你對面的桌子旁，那會喚起你的記憶。你會開始想到有哪些事要跟他做、有誰該跟他講——然後你就去做了。」

Misner 的版本，更關鍵：

「每一週你都站到人們面前，你不斷地被提醒他們的存在——而他們每一週都在教你一點東西。他們在教你他們生意的某一個面向，而那會讓你更容易引薦他們。」

這一句把出席跟 Ep471 接起來了：每一場例會，都是四十堂關於別人生意的小課。

所以缺席不只是「你不在」——是你少上了四十堂課，於是你「有能力引薦別人」的存量在下降。而你給得少，收到的自然也少。

而 Priscilla 補的第二個機制也很好：

「如果你缺席，你也不會帶客人來。而客人是很好的引薦來源，所以它會從兩個方向影響你。」

而誠實地看這份數據

兩個分會、自願參加、沒有對照組，而「他們沒有做其他事情」是自述的。

而最明顯的干擾因素是：一個為了證明某件事而全體動員的分會，本身就已經變成一個高度投入的分會了。做實驗這個行為，本身就是一種介入。

但這個質疑，剛好指向同一個結論——

不管有效的是「出席」本身，還是「全分會一起把出席當一件事來做」，處方都是同一個：把出席變成一個分會層級的專案。

另外補一個跟 Ep490 對得起來的算術：

第一組的基準是每人每月 0.7 次缺席——半年就是大約四次。

而 Ep490 的數字是：半年缺席四次的人，生意少 84.1%。

也就是說，這個分會的平均會員，原本就落在那個最重的懲罰區間裡。

本週行動

①把出席變成一季的專案：不要當成規定，當成一個大家一起做的實驗。用前一季當基準，只動這一個變數。②看九個月，不要看三個月：迴圈需要時間轉。第一圈只有一半的效果。③遇到質疑，把決定權交出去：「你想怎麼驗證？我配合，而且結果我照登。」——這比爭論有效得多。④記得那是雙重損失：缺席的人不只自己不在，他那個月也不會帶客人來。⑤把每場例會當四十堂課：你缺的不是一次聚會，是四十個人那週教你的東西。

收束

Misner 的結論很直白：「如果你的分會在出席上鬆散，那會影響你的荷包。就這麼簡單。」

而他也承認這件事不好做：「我懂。這件事不容易。但我告訴你，如果你做對了，結果可以很驚人。」

而我想留下的，是那兩通電話。

兩個人都打來要證明他錯了。而他兩次的回答都一樣：好啊，你自己來做，結果我照登。

而那條規定之所以到今天還站得住——正是因為他讓人動手拆過它兩次。

兩場實驗都是由希望得到相反結果的人自己設計、自己執行的。而當你的對手跑出你的結論，那個結論就特別站得住。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 518《Want More Referrals? Show Up!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。兩場分會實驗的緣起、方法與數字（0.7／0.6 的基準、六個月與九個月的結果）、兩通電話的對話，以及 Priscilla 的兩點補充，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「懷疑者的方法學質疑反而強化了結論」「迴圈需要時間轉」與樣本限制的討論為改寫者所加，非節目原文。

EP495｜「除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 495

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我十八歲起每一次大選都投票，也參與過很多場競選活動，我有很明確的宗教信仰。」——「而除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場是什麼。」

為什麼現在講這個

Misner 說他決定錄這一集，是因為「世界上正在發生的那些事」——2017 年前後，他被問到 BNI 或他個人對選舉結果、對歐盟與英國局勢的看法，頻率高得前所未有。

而他的立場很清楚：「在 BNI 談政治和宗教不是一個好主意。」

而他先把自己的資格擺出來

這一段是這一集在論證上最重要的部分：

「很多人不知道，我念研究所之前，大學拿的是政治學學位。身為一個政治學畢業生，我對政治非常有興趣——而且我到現在仍然是。」

「我從十八歲起就是登記選民。自十八歲以來，我在每一次美國的重要選舉都投了票。我在人生中也一直很積極地經營靈性生活。

我這輩子參與過許多地方、州與全國層級的競選活動。我也有相當明確的宗教信念。

然而，除非你是我的密友，否則你不會、也不可能知道我的政治或宗教觀點。有些人可能會對我的某些看法——尤其是政治看法——感到意外。我不談它們。」

這個順序很關鍵，值得指出來：

他主張的不是「不要在意」，而是「換個地方在意」。

一個真的不關心政治的人，講這番話沒有份量——他只是在描述自己的冷漠。而一個關心得很深、卻仍然選擇不談的人，講的才是紀律。

而他後來也把這件事講得更白：「我完全理解有些人會很不高興，因為他們不能表達自己的看法、因為他們對那些看法感受強烈。我懂，而且我讚許他們擁有那些堅定的看法。」

他的理由：這會讓眼睛離開球

「但我不在 BNI 談它。為什麼？因為那會讓我們的眼睛離開球。它把我們帶離 BNI 的使命。」

而使命是：「透過一套有結構、正面、專業的引薦行銷計畫幫助人們增加生意，並讓他們與高品質的商業專業人士發展出長期而有意義的關係。」

「BNI 之所以是全世界最大、最成功的人脈組織，原因之一就是我們始終專注在使命上。任何把我們帶離使命的東西，我認為都是一種干擾。

而對一個引薦組織來說，沒有比宗教和政治更大的一組干擾了。」

機制拆解：真正的代價不是那場爭執

值得注意的是：Misner 沒有說這些話題不重要。他說的是它們是最大的干擾。

而為什麼是最大的？我認為關鍵在第三點：

①這些是人們以身分認同的強度持有立場的題目；
②在一場會議裡，這種分歧不可能靠證據被解決；
③而最要命的是——這種分歧會「外溢」到你怎麼看待這個人的專業。

而第三點才是真正的損害。因為引薦這件事的燃料是「我願不願意把客戶交給你」，而那是一個關於信任的判斷。

所以代價不是一場尷尬的對話。代價是你可能永久地減少了願意把生意傳給你的人數——而理由跟你的專業能力完全無關。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「就事論事，不要被立場左右」　P067

劉潤這句話講的是思考方式，而它剛好描述了一個引薦組織必須維持的運作條件。

一個分會要能運作，靠的是成員之間能夠就「這個人做事做得好不好」這件事本身做出判斷。

而一旦立場被攤開來，那個判斷就會被污染——你會開始用一個跟他的專業毫無關係的維度，去決定要不要把客戶交給他。

而這件事的不對稱在於：一次表態的成本，是永久的、單向的。你沒辦法在下個月把它收回來，也不會有人告訴你他因此不再引薦你了。

所以這條界線保護的不只是氣氛，它保護的是「就事論事」這個能力本身。

而他順帶揭露了一個設計得很聰明的規則

「這也是為什麼在組織一開始的時候，我就設計成我們不邀請外部講者參與 BNI 會議。

一般來說，他們不是想賣一個產品或服務，就是想推廣一個政治或公民立場。

如果他們想賣東西，那他們應該加入一個分會。如果他們想推廣政治或宗教立場，那他們需要去別的地方講。如果場合對，那完全是恰當的——而那樣的場合有很多。」

這個規則的設計層次值得學起來：

他沒有訂一條「不准邀請政治性講者」的規則。他訂的是「不邀請外部講者」。

因為前者需要有人去判定什麼算政治——而那種規則會沒完沒了地被爭論、被鑽漏洞。

而後者是一條關於「人的類別」的規則，執行時不需要任何判斷。

能不靠「內容判定」就執行的規則，永遠比較耐用。

而全球化這個理由，很硬

「BNI 運作的國家裡，幾乎世界上每一種宗教都有人在信仰。……我們所在的國家，代表了世界上幾乎每一種政治制度。

如果我們把焦點放在使命以外的任何東西上，我們就不可能有效。」

而他說了一句我很喜歡的：「我們對自己正在形成的、把人們聚在一起的這份傳承，感到驕傲。」

而他正面回應了最常見的反駁

「我知道這件事本身就有爭議，因為有人會說：『我有權利談宗教。我有權利談政治。』

是的，你有。在世界上大多數國家，你都有。只是拜託不要在 BNI 的會議裡——因為它們往往造成分裂，而不是把人聚在一起。」

這個回應方式很值得學：他完全承認了那個權利，然後只針對「場合」提出主張。

而他的結尾是：「你當然可以持有那些立場——只是到外面。請帶到外面去，不要在這裡。」

而這條規則不是理論，是教訓

「我只是也知道，那些強烈的看法在一個 BNI 分會裡會變成分裂的力量。我知道，是因為我看過。

你以為我們是怎麼走到這個立場的？我們知道，是因為我們在分會裡看著它發生過。」

（跟 Ep250 一樣——這些規則都是用痛換來的，不是從價值觀推導出來的。）

而 Priscilla 補的那一點，Misner 順勢劃了另一條線

Priscilla：「BNI 在我看來是一個非常包容、而且不歧視的組織。我很喜歡這一點，而我認為維持它很重要。」

而 Misner 藉此把「要挑剔」那個建議（Ep278）的界線重申了一次：

「當我說要對帶誰進來非常挑剔，我的意思是挑「高品質的商業專業人士」——而不是根據宗教、性別、政治。……當然更不是根據族裔或那些東西。」

而實務上有一條灰色地帶，值得講清楚

這條規則如果讀得太絕對，會變得不可執行——因為有些商業議題本身就帶有政策性：法規變動、稅制、證照制度、產業補助。

而商會每天都在談這些（Ep366）。

所以比較實用的分界是：

談「這項法規會怎麼影響我們這一行」＝商業資訊。
談「哪一邊該執政」＝黨派立場。

前者是大家需要的市場情報；後者是 Misner 說的那個干擾。

（而在台灣，這一集的實用性大概不需要多做說明。政治與宗教在我們的環境裡同樣容易產生分裂，而選舉週期又頻繁。）

本週行動

①把「權利」和「場合」分開：你當然有權利表達。這一集主張的只是「換個地方」。承認前者，才有辦法討論後者。②用「法規 vs 黨派」當分界：談這項規定怎麼影響我們這行，是商業資訊；談哪一邊該執政，不是。③訂不需要判定內容的規則：「不邀外部講者」比「不邀政治性講者」耐用得多，因為它不需要任何人去認定什麼算政治。④挑剔的維度要正確：專業能力、服務品質、投入程度——不是宗教、性別、政治、族裔。⑤如果真的很想講：Misner 的做法是——把那份熱情帶到真正屬於它的場合去，而那樣的場合有很多。

收束

這一集最有說服力的，其實不是那些理由。

是一個政治學系畢業、參與過許多競選、每一次大選都投票、而且有明確宗教信念的人，說出了這句話：

「除非你是我的密友，否則你不會知道我的立場是什麼。」

那不是沒有意見。那是知道哪些房間承載得了什麼。

一次表態的成本是永久的、單向的——你沒辦法下個月把它收回來，也不會有人告訴你，他從此不再把客戶交給你了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 495《Politics, Religion, and BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。Misner 自述的政治學背景與投票紀錄、不邀外部講者的設計、對「我有權利談」的回應、以及對挑選標準的界線說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「分歧會外溢到專業判斷」「規則設計層次」與「法規 vs 黨派」的分界為改寫者所加，非節目原文。本文轉述節目對「議題場合」的主張，不涉及對任何政治或宗教立場的評價。