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EP490｜半年缺席三次，生意少 73%——而三次只是一成的出席

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BNI PODCAST ‧ EP 490

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

半年缺席三次，是規定容許的上限。而那三次，讓成交生意掉了 73%。——半年約二十六次會議，缺三次是大約一成。一成的缺席，換來七成的損失。

1985 年那場實驗

Misner 先講了一段歷史：1985 年，有些 BNI 分會是「一個月開兩次」的。

那為什麼現在不這樣了？

「答案很簡單。我們發現一個月開兩次的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少 52%。我要讓這句話沉下去。」

而接下來這一段，是這一集最戲劇性的部分：

「當這些硬數據在 1985 年被攤開來給各分會看的時候，除了一個分會以外，每一個都改成了每週開會。

而那唯一拒絕轉換的分會，後來因為經營不起來而收掉了。」

到 1986 年，所有分會都改成每週開會。

這件事在方法上很值得注意：那不是一份問卷，是同一個組織裡兩種真實運作模式的對照——而且最後還意外留下了一個「對照組」，n=1，結果是收攤。

（不過也要誠實地看數字：開會次數減半、引薦少 52%，那大致上是等比例的，不算崩塌式的下滑。真正驚人的是下一組數據。）

而缺席的數據，是非線性的

這一組來自 Beatrice Sparacino 的學士論文研究（她比對了自己區域內各分會的成交金額與每位會員的缺席次數）：

「缺席次數比較少的會員，也正是收到多非常多成交生意的會員。當缺席次數加倍，該會員產生的成交金額就掉了 50%。」

而具體的數字：

「半年內缺席三次的人——那已經是他們應有的上限——生意會少 73%。」

Priscilla：真的假的？那很多耶。

「而這裡有一個更驚人的數字：如果半年缺席四次——那已經超過上限了，但如果分會放任——那些人的生意會少 84.1%。」

Priscilla：「那幾乎等於他們根本沒來過。」

Misner：「幾乎就是根本沒來過。低得驚人。」

機制拆解：這個數字不合理，而不合理正是重點

先算一下：半年大約二十六次每週會議。缺席三次，大約是 11%。

而少掉 11% 的出席，換來 73% 的生意損失。

如果原因只是「你不在場，所以錯過了那三次的機會」，那答案應該接近 11%，不會是 73%。

所以這裡一定有別的事情在發生。而我認為有兩層，兩層都要誠實說。

第一層（誠實面）：缺席多半是「指標」，不只是「原因」

一個半年缺三次的人，很可能同時也做比較少的一對一（Ep472）、六十秒比較沒準備（Ep471）、跟進比較慢（Ep448）。

所以那 73% 不太可能全部是那三個小時造成的。它比較像是「所有跟缺席一起出現的東西」加總起來的結果。

缺席是投入程度的體溫計，而不只是病因本身。

第二層（機制面）：而缺席確實有一個真實的、非線性的代價

引薦是怎麼發生的？是某個人在外面聽到一句話，而你的名字被點亮（Ep416）。

而那個「被點亮」的能力，取決於你在他腦中有多容易被叫出來。

所以缺席一次，實際上發生了三件事：

①四十個人有兩週沒有聽到你的名字。
②那一週如果有人手上有一個機會，他把它給了在場的人。而機會不會等你。
③而你回來之後，還要花時間把自己重新裝回大家的腦袋裡。

所以缺席的代價不是那次會議，是那段期間出現的所有機會，加上之後的記憶衰退。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「你們想要讓最好的球員，長時間在場上比賽」　P354

蒙格這句話講的是資源配置——把最有價值的人放在場上，而且是長時間。

而這一集把這句話翻了個面，變成一個對個人的提醒：你再好，坐在板凳上都不會有數據。

而這也解釋了為什麼那 73% 這麼不成比例。因為引薦不是一種你「累積」出來的東西，是一種在特定時刻、在特定房間裡才會觸發的東西。

你不在場的那一次，機會不會為你保留。它會被交給當時在場的某個人——而那個人可能沒有你厲害，但他有一個你沒有的優勢：他人在那裡。

而那個義大利會員的故事，把機制講得最白

Misner 說 Beatrice 分享了這個故事，他覺得非常精彩：

一位義大利會員非常迷一個知名的真人實境節目，尤其喜歡其中一對參賽者。他在推特、臉書上追蹤他們，投入得很深。

然後——他最愛的那一對被淘汰了。

一開始他很失望。但幾個星期之後，他就差不多把他們忘了。

直到那對參賽者被邀請回節目上當來賓的時候，他才意識到：

「在非常短的時間內，他已經完全忘記了他最喜歡的參賽者。而這些是他真的很投入、會在臉書上追蹤的人。但他幾個星期就忘了。」

而 Misner 的結論：「那句老話『眼不見，心不念』是絕對真實的。而它在 BNI 裡是真的，在引薦裡也是真的。」

這個故事的力道在於它的對照：那是一個「主動選擇要追蹤」的粉絲，而他幾週就忘了。

那麼一位沒有義務關心你、而且自己也很忙的分會夥伴，會忘得多快？

而 Priscilla 補的那個理由，跟數據一樣重要

她說：

「我還想補一點：出席也是對其他會員的尊重——因為你到場，也才聽得到他們的十分鐘專題簡報。」

Misner 接：「而錯過那些人和他們的簡報，你就沒辦法把關係拉得那麼緊。……有很好的「主觀」理由像這一個，也有很好的「客觀」理由像那些數據。」

這一點值得特別標出來，因為它換掉了整件事的方向：

數據講的是「你會拿到多少」。而 Priscilla 講的是「你欠了什麼」。

有人花了一整個星期準備他的專題。而你的缺席，他是感覺得到的。

而老實說——在那些很想賴床的早上，第二個理由通常比第一個有用。

本週行動

①把那個算術記起來：缺席一成，掉七成。這個比例不管你怎麼解讀因果，都不划算。②把出席當成最便宜的槓桿：改善六十秒要學技巧、多做一對一要排時間——而出席只需要人到。它是投入產出比最高的一件事。③把「代理人」用對：不能到的時候派人代表你發言（Ep386），而且要先交代內容。④記住那對被淘汰的參賽者：一個主動追蹤你的粉絲幾週就忘了你。忙碌的同儕會更快。⑤為了別人而去：有人準備了一整週要上台。這個理由在賴床的早上比較管用。

收束

Misner 把這一集連回了 Ep68：難走的路比較好走。

而出席正是那個最標準的例子——維持出席規定很難，而放寬它非常容易，而且短期內完全不會有任何後果。

直到有一天你發現，有一群人名字還在名冊上，而分會運作起來像是他們不存在。

因為在數據上，他們確實不存在。

你不在場的那一次，機會不會為你保留。它會被交給當時在場的某個人——而那個人可能沒有你厲害，但他有一個你沒有的優勢：他人在那裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 490《Show Up. Make Money.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。1985 年雙週制的 52% 差距、唯一拒絕轉換的分會收攤、Beatrice Sparacino 論文中的 73% 與 84.1%、義大利會員的真人實境節目故事，以及 Priscilla 關於尊重的補充，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「缺席一成換來七成損失」的算術、「缺席既是指標也是原因」的兩層分析為改寫者所加，非節目原文。

EP480｜著火、暫停、還是在坑裡？——而最難脫身的是中間那一個

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BNI PODCAST ‧ EP 480

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，一個「在坑裡」的分會，可以直接跳過中間那一級，一路衝到「著火」。——而這句話反過來暗示了一件更值得警惕的事。

三個狀態

Misner 說他最近才想出這三個說法，而它們好記、也好判斷：

著火（On Fire）：充滿能量、目標導向、蓬勃發展。「而最重要的是，他們傳遞的是高金額、高營收價值的成交生意。」

暫停（On Hold）：「就只是在走過場，做最低限度，拿到平均的結果。」

在坑裡（In a Hole）：出席掙扎、不執行當責、沒有熱情、留不住會員。

著火的分會長什麼樣子

「他們不願意接受平庸。他們是最大的、最好的——或者如果他們還不是最大最好，他們正在努力朝那個方向前進。」

具體特徵：幹部團隊落實政策與制度；「會員幾乎參加了所在區域提供的每一場訓練，而且常常參加好幾次」；線上檔案完整（含見證、徽章、教育學分）；每週線上傳遞並回報引薦。

而有一個小細節很有意思：

「你會看到會員的名牌上掛著各種東西，標示他們在分會裡擔任過的各種角色——來賓招待、教育協調人、幹部團隊等等。」

而氣氛：「這種分會的興奮程度是會放電的。……他們有很棒的文化、支持與正面。他們不會讓「談生意」擋住他們一起玩得開心、發展親近關係的路。他們是一群很值得相處的人。」

而 Misner 說：「著火的分會，就是我當初創辦 BNI 時想創造的東西。」

而那個名牌細節，其實透露了因果

「掛著擔任過各種角色的標記」聽起來只是一個裝飾，但它其實在說：這個分會裡有很多人，都曾經真的擔過責任。

而這正是 Ep307 那句話的具體版本：「最能規模化的文化，是由多數人維持的，不是靠某個糾察單位。」

一個有三十個人當過幹部的分會，就有三十個人從內側看過那些規則為什麼存在。而規則對他們來說就不再是別人的要求。

暫停：而這一段的描述最值得逐句讀

「暫停的分會變得有點自滿。他們常常曾經著火過，然後失去了那個讓他們成功的火花；也可能是一個比較小的分會，開始放棄成長、接受了現狀。」

而他們的自我感覺是這樣的：

「處在這個階段的分會，傾向相信他們還可以。我們還好啊。不壞、沒有急迫的問題。沒有什麼需要特別做的。

他們拿到的生意還可以。可能不算很好，但還行。」

而對外部建議的態度：

「他們可能會採納董事給的幾個建議，但通常會駁回其中不少——因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。

他們傾向遵守大部分、但不是全部的政策與會議結構。而他們已經失去、或正在失去他們的熱情與精神。」

而 Misner 引了 Jim Collins

「Jim Collins 在《從 A 到 A+》裡問過：什麼是「卓越」的敵人？大多數人回答『糟糕』。而答案是『好』。好，才是卓越的敵人。

你聽過人們這樣說：『這樣就夠好了。』『這樣可以啦。』……暫停常常是「好」，而著火是「卓越」。」

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「我們正身處安逸的危機之中」　P250

Bartlett 用「危機」這兩個字來形容安逸，是刻意的——因為安逸不會像危機那樣通知你。

而這正是「暫停」這個狀態最麻煩的地方：它沒有任何警報。出席還可以、引薦還有、大家感情也不錯。沒有任何一件事情糟到需要開會處理。

所以那句「我們還好啊，沒什麼需要特別做的」——它不是藉口，它是誠實的觀察。從裡面看，事情確實還好。

而這就是為什麼安逸值得被稱為危機：它是唯一一種「你不會主動去查」的下滑。

機制拆解：為什麼「在坑裡」可以跳過「暫停」

Misner 給了一個很反直覺的說法：

「如果你的分會在坑裡，不要絕望。……令人興奮的是，從在坑裡「跳過中間」直接到著火，是真的有可能而且可以相當快的——只要有對的會員委員會，以及會員的全力投入。」

為什麼可以跳級？因為這三個不是同一件事的三種程度，而是三種不同的「姿態」：

「著火」和「在坑裡」都是主動的——一個在積極建設，一個在積極掙扎。但兩邊都有能量，而且都有人知道現在正在發生什麼事。

而「暫停」是唯一被動的那一個。沒有一件事糟到逼你行動，也沒有一件事好到能激發行動。

所以一個在坑裡的分會，擁有一樣暫停的分會沒有的東西：痛。而痛會創造出改變的意願。

於是就得到一個很不舒服的結論：

「暫停」可能是最難脫離的狀態——不是因為它最糟，而是因為它最舒服。

而最好的單一診斷指標，是「他們怎麼看董事」

Misner 在三段描述裡各提了一次，而把它們並排會出現一條非常乾淨的刻度：

著火：「他們很可能會試著採用董事給的點子。」→ 董事是資源
暫停：「他們會駁回不少建議，因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。」→ 董事是可選的意見
在坑裡：「他們傾向把當地董事視為外人，而不是資源。」→ 董事是威脅

這是全集最實用的一句話，因為它不需要任何數據就能觀察：

當一個組織下滑的時候，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。

而最後那一段最致命：一個陷入困境、卻把幫助當成侵犯的組織，等於親手把唯一的出口關上了。

（而這遠遠不只適用於分會。任何一家把外部建議聽成批評的公司，都不會好轉——因為它把復原的機制變成了威脅。）

而在坑裡的分會，正在練錯的技能

「不幸的是，大部分會員都聚焦在問題上，而不是解方上。……

那些聚焦在問題而非解方的分會，傾向於變成問題的專家。那就是他們作為一個團體「居住」的地方——而不是『我們要怎麼走到解方？』」

（這正是 Ep207：你看的全部都是問題，你就會變成問題的專家。而他也提到那個「引擎 vs. 錨」的分類——引擎會把自己對齊到解方那一邊。）

而自我評估有一個陷阱，值得提醒

Misner 要大家停下來誠實地問：我們現在在哪一級？

但問題是——「暫停」正好是最難自我診斷的那一個，因為一切看起來都還好。一個問「我們是不是在暫停？」的分會，通常會回答「沒有啊」。

所以我建議換一個問法。不要問「我們做得怎麼樣」，改問：

「過去六個月，我們改變了什麼？」

如果答案是「沒有」——那不管數字多好看，你們就是在暫停。

（這跟 Ep343 的判準是同一個：不要問有沒有在做基本功，要問上一次改變做法是什麼時候。）

本週行動

①用董事那一題判斷：你們把區董事當資源、意見、還是外人？這一題不需要任何數據，而且答案很準。②改問「我們改變了什麼」：不要問做得好不好。六個月沒改過任何做法，就是暫停。③注意「我們還好啊」這句話：它通常不是藉口，是誠實的觀察——而這正是它危險的地方。④在坑裡的分會不要絕望：你們有一樣「暫停」的分會沒有的東西——痛。而痛會帶來改變的意願。⑤讓更多人擔過責任：當過幹部的人，才會從內側看懂規則為什麼存在。

收束

Misner 的提醒很平和：「要知道，所有的分會都會經歷這個循環。它會發生，那沒關係。關鍵是認出這個循環，並且知道什麼時候該從一個階段走到下一個。」

而他重複了那句：「明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

而我想留下的是 Jim Collins 那一句。

因為它解釋了一件事：大部分分會不是被問題毀掉的，是被「還可以」留住的。

當一個組織下滑，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。而把幫助當成侵犯的那一刻，唯一的出口就被自己關上了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 480《Is Your Chapter on Fire, on Hold, or in a Hole?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。三個階段的定義與特徵、跳級的可能、Jim Collins《從 A 到 A+》的引用、以及三種對待董事的態度均為節目原文所述；節目另附有自評表單。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「三種姿態而非三種程度」「外部意見的三段刻度」與「改問我們改變了什麼」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP452｜他的行業別已經有人了，還要邀他來嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 452

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我認識一個人，我很確定他會加入——但他的行業別在我們分會已經有人了。那我應該自私一點不要邀他嗎？」——而最好的答案，是 Priscilla 給的，連 Misner 都說他沒想到。

來自拉脫維亞里加的問題

提問者是 Victor，BNI 里加的會員。（Misner 順帶說了一句：「對，我們在拉脫維亞有分會，我覺得這超酷的。」）

他的問題是：

「我認識一個人，我很想邀他來 BNI，而且我很確定他會加入。但他的行業別在我們這一組已經有人了。……他有可能加入鄰近城市的另一個分會。但這樣一來，整個分會和我，其實都無法從帶他進來這件事得到好處。

所以——我應該自私一點不要邀他，還是應該邀？而如果我邀了、他加入了別的分會，我們這個分會能從中得到什麼？」

而在回答之前，Misner 先講了一個必須先做的動作

答案是：「應該邀。絕對應該。」但——

「在你邀之前，先去跟分會裡代表那個行業別的人談一談。確保他不會被嚇一跳。

你不需要徵求他的同意，但你也不希望讓他措手不及。」

要傳達的內容也很具體：讓他知道你要邀這個人、你不是要侵犯他的行業別、你也不是要讓這個人跟其他會員做生意或跟你做生意——「你只是想讓一位認識的人看看 BNI 是怎麼一回事。」

而 Misner 給的理由很現實：「要確保現有的會員感受到你的用心。因為如果你沒有表現出來，那會出問題——他會非常不高興，因為你等於帶了一個同類行業的人進來。」

機制拆解：「通知」和「請示」的差別

這句「不需要同意，但不要突襲」值得單獨標出來，因為它劃出了一條很精確的線。

如果需要徵求同意，那等於給了單一會員否決整個分會賓客名單的權力——那太多了。

而如果什麼都不說，他會在同業走進門的那一刻才發現——而那感覺起來像被出賣。

所以正確的動作是「通知」，不是「請示」。

而這件事的適用範圍遠遠不只 BNI：職場上大多數的衝突，起因不是決定做錯了，是有人被嚇到了。

而那通電話的成本，大概九十秒。不打的成本，是分會裡一段長期的關係。

理由一：這是在投資社會資本

「這是付出者收穫的典型例子。如果你想建立一個有力量的個人人脈網，你需要跟很多行業建立關係——有時候甚至是重疊的行業。

而建立關係最好的方式，就是在別人身上投資你的社會資本。投資在別人身上、幫助他們。如果你能找到方法幫助別人，那是建立關係最快的路。」

而他後來把整件事拉到一個更高的層次：

「這其實是關於你用豐盛心態還是匱乏心態在看世界。如果你用豐盛心態，你走過這個世界，就只是在想辦法幫助別人。」

理由二：隔壁的分會爛，你會被拖下水

這個論證是全集最有意思的，因為它把一個看起來零和的局面翻過來了。

「幫忙讓你附近的分會變強，會因為品牌變強而幫助到你自己的分會。

反過來看：如果你隔壁的 BNI 分會很糟糕，那會反映到你的分會身上，因為它給 BNI 帶來壞名聲。於是當你邀請某個人來 BNI，他會說：『不不不，我不想去你們那邊的 BNI，他們很爛。』

再翻回來：如果他去了你隔壁那個很強的分會，那會反映得很好，也會回過來幫到你的名聲。他會說：『我去了另一個分會，他們超棒的，可惜我沒辦法加入。』」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「有共同不能失去的東西」　P318

劉潤這句話講的是合作關係真正的基礎：不是有共同的目標，而是有「一起會失去」的東西。而這正好解釋了同一個城市的兩個 BNI 分會為什麼不是對手。

表面上看，加入他們的人就是沒加入你——那是零和的。但他們共同持有一樣東西，而且沒有人能單獨保住它：BNI 在這個城市的名聲。而外面的人不會分辨哪一個分會——他們經驗到的是「BNI」。

所以隔壁分會辦得爛，不是他們的問題，是你們兩家一起在虧損的一項資產。而這也讓 Victor 的擔心整個消失了：他不是把一個人送給了對手，他是把一個永遠不可能加入他的人，變成了他所依賴的那塊招牌的代言人。

理由三：你幫過的分會，才有辦法找他幫忙

「如果你幫了鄰近的分會，你就比較有辦法讓他們也幫你。……然後不時聯絡他們：『嘿，我們送了幾位來賓過去，後來怎麼樣？』

『喔，其中一位加入了，他後來變成很棒的會員，還帶進了四、五個新人。』

『太好了。那我們這邊有幾個——』」

這一句「我們送了幾位過去，後來怎麼樣」很值得學：它是一句跟進，也是一句提醒，而且完全沒有討人情的味道。

而 Priscilla 給了最好的一個理由

Misner 講完自己的之後，請 Priscilla 說她的。而她說：

「你隨時都應該邀請客人，不管他能不能加入——因為他有一個人脈網。

而且既然他還沒有對任何一個分會做出承諾，他就沒有義務忠於那個分會裡的人——所以當他認識了你們分會的成員，他可能會把他們引薦給他的人脈網。」

而 Misner 的反應很誠實：

「這一點我完全沒想到。Priscilla，這是一個很棒的觀察。」

而他順著往下推：

「Victor，你可能假設了這個人會想加入你的分會、或想加入別的分會。但他可能根本不想。每週一次對他來說可能太多了，或者其他什麼原因。

但他可能認識一些會受益、也會有興趣的人。就算他自己從來沒有加入 BNI，他也可能邀請某個人來你的分會。」

而其實 Victor 問題裡的前提就錯了

把 Priscilla 的觀察再推一步，會發現這個提問一開始就用錯了框架。

Victor 的假設是：「他不能加入 ＝ 我們得不到好處。」

而 Ep249 早就把這件事翻過來了——Tim Paulin 說的是：不要只帶「可以加入的人」，要帶「可以跟大家做生意的人」。

換句話說，大部分來賓本來就不該是潛在會員。

所以 Victor 是把「招募」的框架，套用在一個應該用「給予」的框架去評估的人身上。而一旦框架換掉，他的問題就不存在了。

而誠實地說：那不是零成本

Victor 的問法是「我該不該自私一點」，但他的顧慮其實是合理的：花在替別的分會找人的力氣，就是沒花在自己分會上的力氣。

所以我不會說「這完全沒有代價」。誠實的說法是：代價很小，而回報是真實的，只是間接。

而更關鍵的是——他其實沒有在「邀他來我的分會」和「邀他去別的分會」之間做選擇。那個行業別已經有人了。

他真正的選項是：「幫這個人」或「什麼都不做」。

而「什麼都不做」的上檔空間，是零。

本週行動

①先打那通九十秒的電話：要帶同業來，先通知該行業別的夥伴。通知，不是請示——不需要他同意，但不能讓他措手不及。②把鄰近分會當隊友，不是對手：你們共同持有一塊招牌，而外面的人不會分辨哪一家。③邀請那些「不會加入」的人：他有人脈，而且他沒有對任何分會的忠誠義務——他反而是自由的。④養成那句跟進：「我們送了幾位過去，後來怎麼樣？」⑤把問題重新問一次：不是「他能不能加入」，是「他能不能跟我們這群人做生意」。

收束

這一集我最喜歡的一幕，是 Misner 說「這一點我完全沒想到」。

主持了將近十年節目的搭檔，在他自己的主場上，給了一個比他四個理由都好的答案——而他當場承認了。

而 Priscilla 那個理由之所以最好，是因為它不需要任何間接的推論：那個人有一百五十個朋友，而他今天早上會坐在你們的房間裡，聽四十個人解釋自己在做什麼。

他能不能加入，跟這件事完全無關。

你不需要他的同意，但你不能讓他措手不及——通知，不是請示。而職場上大多數的衝突，起因不是決定做錯了，是有人被嚇到了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 452《Inviting a Visitor Who Cannot Join》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。Victor 的提問、事先通知的做法、社會資本、品牌連帶、跨分會互惠與 Priscilla 的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「通知與請示的差別」「Victor 的前提用錯了框架」與「真正的選項是幫他或什麼都不做」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP386｜那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經滿了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 386

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 自己說，這大概是 BNI 節目史上最不受歡迎的一集。而整集最狠的一句話是：那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經滿了。

他們知道這集會被討厭

來賓是 Steve Tannuzzo——自由接案的文案寫手，2002 年入會（當時已十二年），自 2003 年起加入 BNI 麻州團隊，時任區域董事，管轄三十七個以上分會、超過一千位會員。

Misner 開場就把話講明：

「我們接下來要做的，我認為會是 BNI 節目史上比較不受歡迎的一集。……但我認為我們要談的東西，會比我做過的三百八十集裡的絕大多數，對分會產生更重大的影響。」

而 Steve 的回應很有自信：「我很興奮。因為雖然它不受歡迎，我認為等這一集結束的時候，我們會改變一些人的想法。」

而 Misner 先承認了自己設計的制度出了問題

「我創立代理人制度，是因為我認為讓大家在遇到問題、或有非去不可的會議時，能夠帶另一個人來，是很重要的。

而我會是第一個承認的人：這個制度在 BNI 被極度濫用了。」

核心的規則其實只有一句：

「代理人不做自己的六十秒簡報。……就定義上來說，你是在「代理」你要代理的那位會員。」

而 Misner 說得斬釘截鐵：「代理人自己做六十秒簡報——那從來、從來都不是我設計這個制度的本意。」

（Steve 引用了 BNI 流傳已久的「三頂帽子」說法：「你戴的是三頂帽子的其中一頂——你是會員、是代理人、或是來賓。而如果你是代理人，你不會做你的每週簡報，因為你不是會員。」）

而 Steve 描述的濫用狀況，非常具體

「我們發現有些人進來之後，等於是拿到了免費的會籍。因為有些人濫用到——每個星期都是同一批人進來，他們實質上就是會員了。

而比較新的會員根本不知道這些人只是代理人。他們不是真正的會員。他們沒有繳任何會費。他們不用遵守任何規則。他們不需要——他們拿到的就是一趟免費的順風車。」

Misner 接著把利害關係講清楚：

「這對個人是好的，對他有用。但它對分會沒有用，因為他們沒有在壯大分會、沒有在支持或幫助分會。所以它對一個人好，但對所有人並不特別好。

我覺得分會真的常常忘記這件事。他們想：糟了，我下週不能來，那我帶個人來、讓他講講自己好了。那對他有幫助，但那對整體真的不好。」

而 Steve 接下來這一句，是全集最鋒利的論證

「特別是我們發現：這個人進來、講了他自己的生意，即使他不是會員——而那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經被填滿了。」

這句話值得停下來，因為它指出的傷害，比「有人佔便宜」嚴重得多。

整個 BNI 的經濟建立在行業別排他之上（Ep215、Ep250）。而一個空著的行業別，是分會的成長標的——大家應該去找人來填。

而當一位「每週都來、還會做簡報」的代理人坐在那裡，會發生什麼事？

那個空缺變得看不見了。沒有人會去招募一位保險業務，因為每個星期都有一位保險業務在講話。

所以濫用代理人制度不只是拿走了價值，它還藏起了一個職缺——而且是無限期地藏起來。

分會失去的不是六十秒，是一位真正的會員，以及那個人本來會帶來的所有引薦。

而它之所以不受歡迎，原因很結構性

這條規則為什麼會惹人不高興？把得失攤開就很清楚了：

代理人失去：在四十位企業主面前的六十秒。
缺席的會員得到：他的席位真的被用來代表他。
分會得到：那個席位繼續運作，而空缺仍然看得見。

換句話說：這條規則把好處，從「在場的人」手上，移轉給了「不在場的人」。

而在場的那個人，是唯一會有感覺的人。缺席的那位不在，看不見的空缺不會抗議。

所以這又是 Ep68 那個結構：成本立即而具體，好處延後而分散。而這正是所有難執行的規則的共同長相。

而換一個角度看，這條規則其實才是公平的那一個：那位缺席的會員付了錢買下那個席位。讓一位沒繳費的人拿它來替自己行銷，對他並不公道。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「一項便宜的資產往往是高度不受歡迎的資產」　P173

馬克斯談的是投資標的，而這裡是借用他的結構、不是他的原意——但那個結構完全一樣：不受歡迎本身，往往就是價值被留在原地沒有被拿走的原因。一條沒有人喜歡的規則，通常正是沒有分會願意去執行的那一條——所以願意執行的分會，就拿到了別人拿不到的東西。而 Misner 說這集會是史上最不受歡迎、同時又是影響最大的一集，其實正是同一句話的兩面。如果一件事既有效又受歡迎，那它早就被做完了。剩下沒被做的，都是那些要付出一點不舒服才拿得到的。

麻州的實驗

四年前 Steve 把這個想法帶給執行董事 Patti Salvucci，她說：那就試辦看看。

他們在四個分會試辦：Steve 自己的分會（約四十人、當時年成交約 140 萬美元，「相當成功」），以及兩個狀況不太好的分會（不到二十人、年收不到三十萬美元）。

結果：

「參與的四個分會全部成長，營收也全部成長。有些成長得非常劇烈。有一個分會原本只剩十八人左右、大約二十萬美元——現在超過五十位會員、超過一百萬美元。而且他們拿到了創辦人獎。」

而 Steve 自己主動把因果講得很保守，這一點很值得尊敬：

「當然，這個分會會成長不是只因為代理人這件事。但它做到的是立下了一個其他分會沒有在做的標準。我認為其他事情是圍繞著那個標準一起提升起來的。」

我想順著他的誠實再補兩句，因為這個數字太漂亮，很容易被過度解讀：

四個分會、沒有對照組，而願意採用新標準的分會，本來就很可能是幹部比較有幹勁的分會。所以這是一個合理的機制，不是一個證明。

而 Steve 自己講出來的那個機制，其實比數字更有說服力：一個願意執行「不受歡迎規則」的分會，通常也會執行其他標準。代理人政策與其說是原因，不如說是一個指標——它顯示這個分會是玩真的。

而有一個他們沒預期到的效果

「有些代理人進來之後說：嘿，我想成為這裡的一份子。正是因為我們有所保留、不讓他們像來賓一樣做每週簡報——他們填了申請表，加入了。」

這跟 Ep278 用的是同一條槓桿：把取用的權利收起來，反而讓那個權利變得值得爭取。

當任何人都能上台講六十秒，那六十秒就不值錢；當它只屬於會員，它就變成了一個入場的理由。

而代理人「該做什麼」，才是這條規則的正面版本

這條規則不是「代理人來了只能坐著」。官網摘要說得很清楚：

好的代理人對分會很有價值——他們會針對自己所代表的那個人做出很棒的介紹。代理人不是為自己而來的，他們是為「你」而來的。

而 Steve 也列出了代理人確實能得到的東西：參與開放交流、認識所有人、看著一場會議進行、看到這些優秀的專業人士、參加會後的交流。

「這替一位進來看到這場會議的代理人，增加了很多價值。」

而這裡有一個很多人會漏掉的推論：這條規則主要創造的工作量，其實落在「缺席的會員」身上，不是落在代理人身上。

因為如果代理人要代表你發言，你必須先讓他知道要講什麼——你這週的六十秒主題、你現在要找的客戶、你希望他怎麼描述你。

派一個代理人卻不交代內容，等於送一個人上台講一段他不會的話。

而選誰當代理人，Steve 的答案也很誠實

「當你選對代理人，你就有了一位潛在會員——但不一定。事實上，我們找來的代理人多數並不會變成會員。偶爾會。但我們確實發現，他們進來的時候，是我們會員的潛在客戶。」

這跟 Ep249 那個翻轉完全一致：不要只找「可以入會的人」，找「可以跟大家做生意的人」。

而 Steve 也提醒要事先訓練代理人——告訴他這場會議是什麼、會發生什麼。

本週行動

①檢查你的分會有沒有「每週都來的代理人」：如果有，先問一個問題——那個行業別，你們還有在找人嗎？答案多半是沒有。那就是被藏起來的空缺。②派代理人之前，先給他材料：你的六十秒主題、你要找的客戶、你希望他怎麼介紹你。不交代就派人，等於送他上台講一段他不會的話。③用試辦的方式推動：Steve 面對抗拒的說法是「就試試看，不好我們需要知道」。不要一開始就要求承諾。④選代理人用 Ep249 的標準：不必是潛在會員，但要是能跟大家做生意的人。

收束

麻州後來的狀況：「我們現在至少有 80% 的分會採用這套代理人做法，而且運作得非常漂亮。」

而這一集最值得記住的，還是那句「那個席位永遠不會被填滿」。

因為它提醒了一件事：最貴的損失，往往是那些看起來像沒有損失的損失。

一個空著的位子，大家會去找人；一個看起來有人坐的位子，沒有人會去管它。

濫用代理人制度不只是拿走了價值，它還藏起了一個職缺——因為沒有人會去招募一位保險業務，如果每個星期都有一位保險業務在台上講話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 386《There’s No Substitute for a Good Substitute》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Steve Tannuzzo），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。代理人規則、麻州四個分會的試辦結果、「席位永遠不會被填滿」與 80% 採用率均為節目原文所述；Steve 於節目中亦自述成長並非單一原因所致。相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼，此處為借用其論證結構、非其原始語境。「好處由在場者移轉給缺席者」「政策是指標而非原因」與「工作量落在缺席會員身上」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP374｜單週成交 113 萬美元——而 Priscilla 追問：是不是賣掉了一棟大樓？

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BNI PODCAST ‧ EP 374

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個分會在一週內成交了 113 萬美元。而 Priscilla 追問了那個每個人都想問的問題——「他們是不是賣掉了一棟大樓？」而 Misner 的回答，才是這一集真正的重點。

那個數字

Misner 人在德州奧斯汀。故事來自 BNI 休士頓西區的董事顧問 Louis Sokol。

主角是 BNI Professionals of Bellaire 分會，成立大約六年。而那個經過分會副主席核實的精確數字是：

單週 1,132,087 美元的「感謝成交生意」。

Misner：「也許我們有過比這更大的紀錄，但如果有，我不知道。那是我看過分會表現最好的一週之一。」

而 Priscilla 問了對的問題

「我只是想知道——他們是不是賣掉了一個大物件？有沒有什麼特別的事情？一個星期要怎麼產生 110 萬美元？我想知道的是這個。」

而 Misner 的回答很誠實：

「那是個好問題。我真的認為那比較像一段旅程，不是一個目的地。我知道他們在一年之內增加了四位商業工程類的會員，成交的案子加起來大約五十萬美元。

但我認為那是一段長時間持續的努力，而很多案子剛好在差不多同一個時間點兜在一起了。

所以那不是某一個大案子成交。那是一整串事情。」

機制拆解：那是一個「回報時點」的現象，不是一個「單週能力」

這一點必須講清楚，否則這一集會被讀成完全相反的意思。

成交是塊狀發生的。一個商業工程案子可能談了八個月，而它「成交」的日期，只是流程走完的那一天——那個日期跟努力發生的時間沒有關係。

所以當你把一整年的努力塞進一條時間軸，然後用週去切它，你一定會看到極端值：幾個大案子偶然落在同一週。

換句話說：那 113 萬是一個統計現象，不是一種每週可複製的能力。

而這件事有一個很重要的實務推論，特別是給幹部的：

如果你為高峰歡呼，你就不能為低谷絕望——因為那是同一個現象。

同樣的塊狀分布，保證你也會遇到「這個月一張單都沒成」的週期。而那同樣什麼都不代表。

而 Misner 自己也把這件事講出來了：

「這也是為什麼追蹤感謝成交生意這麼重要——因為你可以看月對月的變化。而順帶一提，那真的會隨季節變動，看是一年裡的哪個時候。有些行業數字會上去，有些會下來。

你可以年對年地看，然後看出一個趨勢。如果那個趨勢在往上，那你的方向就是對的。」

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「一時的準確不重要，重要的是長期持續的準確」　P194

馬克斯這句話講的是評價一位投資人的正確方式：單一次的漂亮成績說明不了任何事，因為它可能來自運氣、也可能來自時點。而這正是讀這則新聞的正確方式。113 萬是一個真實的數字，它也確實反映了那個分會一年多的努力——但它「發生在一週內」這件事，是時點造成的，不是能力造成的。而更值得注意的是這件事的反面：如果你只根據高峰去判斷一個分會（或一個人）值不值得，你也會在低谷時做出同樣草率的判斷。會被單一數字說服的人，也會被單一數字擊倒。唯一的解方是拉長窗口。

而還有一個誠實的但書：行業組合

Misner 沒有迴避這一點：

「他們分會裡有一批相當強的商業工程類會員，而那類引薦通常是高單價的項目。那是他們成功很大的一部分原因。」

這句話很重要，因為它讓這個數字變得可以正確解讀：

這個紀錄有相當一部分反映的是行業組合，不只是分會的優秀程度。

一個由零售、餐飲、個人服務業組成的分會，就算運作得比 Bellaire 更好，數字也不可能接近——因為單價不一樣。

所以拿自己的分會去跟這個數字比，是一個沒有意義、而且會讓人洩氣的比較。（這正好是 Ep319 講的那件事：在不知道全部條件的情況下，你說不出誰比較成功。）

而真正可以搬走的，是他們兩年前做的那個練習

這才是這一集最有價值的部分。

兩年前這個分會規模不大。而他們的成長流程，是從一個非常簡單的練習開始的：

「他們每個人環顧四周，然後被問：這個團體裡少了哪一兩個人——如果他們知道可以引薦你，會讓你變得極度成功？」

Misner 把它重新講了一次：

「所以你問自己：『誰不在這裡，而那個人可以引薦我、讓我更成功？』」

而 2013 年新的幹部團隊上任時，又問了一次類似的問題：

「你需要在分會裡增加誰，才能從這個分會得到最大的價值？」

而這個問法為什麼比一般的招募有效

請注意它問的不是「我們還有哪些行業別是空的」。

這兩個問題的差別非常大：

「哪些類別空著」——答案來自一份名冊。它是抽象的，而且沒有人對它有切身感。所以大家會點頭，然後什麼都不會發生。

「誰不在這裡，而那個人會讓『我』更成功」——這是一個自利的問題。而正因為它自利，人們才會認真去想，也才會真的出去把那個人找來。

所以這個練習真正做到的事情是：它把分會的成長，跟每一位會員的個人利益綁在一起了。

而它還有一個很漂亮的副作用：如果每個人都誠實回答，那份名單自動就是為了「內部引薦流動」而最佳化的——而不是為了把名冊填滿。

你最後會得到一個成員之間真的餵得到彼此的分會。而那正是強力團隊。

而他們給的數字，小得很務實

「然後他們鼓勵每個人擁有至少兩到三位主要引薦夥伴，也就是強力團隊。」

注意他們沒有說「跟所有人建立深度關係」。

因為深度關係是昂貴的——Ep237 那十個問題要分好幾次一對一才問得完。你可以對三個人這樣做，你沒辦法對三十個人這樣做。

所以務實的模型是：四十位熟人 ＋ 三位深度夥伴。而不是四十位淺交。

而維持的方式：不斷溝通

Louis 認為關鍵是持續的溝通：

「善用電子郵件、簡訊，盡可能頻繁地彼此聯繫。而理由是要確保每個人都知道你手上在做哪些案子、他們手上在做哪些案子。」

加上彼此見面，以及「努力把現有的強力團隊填滿，確保裡面每一個行業別，都有人可以支援他們。」

而「知道對方手上在做什麼案子」這一點很關鍵：引薦機會通常出現在案子進行中，不是出現在案子結束後。你知道他下個月要進一個廠辦裝修案，你才會在客戶提到辦公室要搬的時候想起他。

本週行動

①做那個練習：下次例會請每個人回答——「誰不在這裡，而那個人可以引薦我、讓我更成功？」不要問哪些類別空著。自利的問題才會有人真的去找人。②只挑兩到三位：不要試圖跟全部的人深交。四十位熟人加三位深度夥伴，勝過四十位淺交。③讓夥伴知道你手上在做什麼：機會出現在案子進行中，不是結束後。④看年，不要看週：成交是塊狀的。為高峰歡呼的人，也會為低谷絕望——而那是同一個現象。⑤不要拿別人的數字比自己：單價不同的行業組合，數字本來就不能比。

收束

這則新聞的標題是「一週 113 萬美元」，而那個標題會被記住。

但真正發生的事情是：兩年前，一群人被問了一個問題——「誰不在這裡？」——然後他們認真回答，並且真的把那些人找了進來。

而剩下的，只是時間把那些案子推到了同一個星期。

「我們還有哪些行業別空著」沒有人會有切身感；「誰不在這裡、而那個人會讓我更成功」才會有人真的出去把人找來。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 374《$1.1m in Closed Business – in One Week》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。Bellaire 分會的數字、成長練習的提問方式、兩到三位主要引薦夥伴、持續溝通的做法，以及 Misner 對「這不是單一大案」的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。「成交是塊狀分布」「自利提問為何有效」與「行業組合影響數字」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP330｜「有些人很愛談論你，卻從來不跟你談」——而你自己辯護沒有用

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BNI PODCAST ‧ EP 330

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們的問題。」——Misner 這一集講的是他自己被攻擊的經驗，而他給出的解法，你自己一個人做不到。

一個標準，不是一把劍

付出者收穫（Givers Gain）建立在互惠法則之上：把心力放在給夥伴生意，而不是把「自己拿到生意」當成第一考量。而在這樣做的過程中，別人自然會想回報你。

而 Misner 這一集要講的是它被誤用的方式：

「付出者收穫是一個我們都可以用在自己身上的標準。關鍵字是『自己』。付出者收穫不是一把劍，不是用來指向那些沒有採納這個理念的人。」

而他坦白說明了為什麼現在錄這一集：「因為我最近看到它被濫用。」

「當我們開始指著別人說『某某人沒有付出者收穫的態度，他整個做法都不對』——整個概念就被誤用了。」

而他給的診斷，非常鋒利

「有意思的是，當我們開始這樣講別人的時候，那往往是因為他們沒有在做某件我們認為他們應該做的事。」

這句話值得停下來，因為它做了一個很有用的翻轉：

它把「他沒有付出者收穫的態度」這句對別人的判決，轉譯成了關於你自己的資訊——你想從他那裡得到某樣東西，而你沒有得到。

而後面那個版本，既比較誠實，也比較有解：

「他八個月沒給我引薦了」——這是一個事實，而事實可以拿出來談。
「他沒有付出者收穫的態度」——這是一個人格判決，而人格判決沒辦法討論，只能防衛。

（而 Misner 提到那個老意象：「當你用食指指著某個人，有三根手指正指回你自己。」）

而他講了自己的處境

Misner 沒有把這件事講得抽象。他先承認這種人到處都有：

「我在 BNI 分會裡看過。我在商業組織裡看過。我在 BNI 組織的董事層級也看過。」

然後是他自己的：

「我知道我人生裡確實有幾個這樣的人，特別是其中一位——批評我似乎已經成了他最喜歡的消遣。

而有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們有什麼問題。」

而他很清楚地說明了什麼沒有用

先是對這種人的理解：

「刻薄的人之所以那樣，是因為他們控制不了自己。也許他們在生氣，也許他們有過艱難的人生。誰知道呢？而那其實不重要——因為他們就是他們，而你改變不了他們。」

然後是那個最重要的實務發現：

「告訴一個人『你對我的看法是錯的』，從來沒有用。這是我的親身經驗。他們只會攻得更兇。」

而有用的是這個

「我可以告訴你什麼真的有用。真正有用的，是另外一個人站出來，對那個說你壞話的人說：你太過分了，或者，這樣講並不恰當。

就像引薦一樣——沒有什麼比得上第三方背書。而在這個情況下，是第三方辯護。」

機制拆解：為什麼只有第三方有效

Misner 給了這個做法，我想把原因講清楚，因為理解了才會真的去做。

當「你自己」辯護時：你是利害關係人，所以你講的每一句話都會被自動打折。而更糟的是——出面辯護這個動作本身，就確認了「這件事有需要辯護」這個框架。

當「別人」辯護時：他沒有任何好處可拿，所以他的話具有證據效力。

但真正的關鍵在第三點，而且它跟被攻擊的人無關：

它改變了攻擊者的成本。

如果全場沉默，那麼說你壞話這件事零成本——而且沉默會被讀成同意，等於在告訴他「大家都這麼想」。

而只要有一個人出聲，那件事就從「陳述一個共識」變成了「持有一個不受歡迎的立場」。

換句話說：被說服的從來不是攻擊者，是旁邊的人——而攻擊者是對旁邊的人做出反應的。

而這推出一個不太舒服的結論

如果第三方辯護是唯一有效的機制，那麼：

當你在場、聽著某人被說壞話而選擇沉默的時候，你不是中立的。你就是那個失效的機制。

因為被攻擊的那個人唯一可用的救濟就是你，而你把它扣住了。

而這也正是 Misner 把它連回付出者收穫的理由：

「好人會在刻薄的人說別人壞話時站出來。如果你把付出者收穫當成自己的個人標準，你早就知道——替別人站出來，會鼓勵別人替你站出來。」

這裡的互惠不是溫情，是結構性的：因為你沒辦法替自己辯護，所以任何人唯一可能得到的保護，就是一個「互相辯護」的風氣。

替別人出聲不是善良，那是唯一買得到的保險——而且它是一種你沒辦法自己替自己投保的險。

📚 延伸閱讀

《更快樂的選擇》　塔爾·班夏哈

「寬容錯誤而不是指責缺陷」　P185

班夏哈這句話正好把這一集的分界線劃出來了。錯誤是一個人「做了什麼」——它有情境、有原因，可以被討論、被修正。缺陷是一個人「是什麼」——它沒有情境，沒有出口，聽到的人只剩下防衛一途。而「他八個月沒給我引薦」是錯誤；「他沒有付出者收穫的態度」是缺陷。這兩句話描述的可能是同一件事，但只有第一句有下文。而更值得注意的是它對講話的人的影響：一旦你把某個人歸類成「就是這種人」，你就同時關掉了自己所有的好奇心——你不會再去問他最近發生了什麼事，因為你已經有答案了。

而 Priscilla 問了那個每個人都會遇到的具體狀況

她說：我以為你要講的是「我給了你引薦，我實踐了付出者收穫，而你沒有給我引薦」這種情況。

而 Misner 的回答有三層，每一層都很實用。

第一層：行業結構本來就不對等。

「舉例來說，如果我是花店、你是房仲，你能給我的引薦，會比我能給你的多得多。所以第一件事是，你不能只看傳遞的引薦數量，還要看引薦的價值和品質。」

這一點被嚴重低估。某些行業天生就有更多機會給出引薦——房仲每天接觸正在搬家、要裝修、要貸款的人；花店接觸的人裡面，剛好要買房的比例低得多。

所以兩個人之間的引薦帳本一定是不平的，就算雙方一樣慷慨。

換句話說：一本兩人之間的帳，量到的是行業結構，不是人品。

第二層：回報不會從同一個人身上回來。

「在 BNI，種什麼因得什麼果，但它可能不是直接從你給的那個人身上回來。……當人們看到你一直給、一直給引薦給這個人、給那個人，他們就會想給你引薦——而且不只是那些你給過的人，還包括其他人。」

第三層：而那個對話是可以有的。

「坐下來跟那個沒有給你引薦的人談一談，一點問題都沒有：『嘿，我這陣子給了你兩三個引薦。我們可以聊聊你這邊有沒有辦法回饋嗎？』那是一種正面、支持性的談法。

而你不該做的，是指著他說：『你都沒有給我引薦。』」

而這正好劃出了這一集真正的界線

請注意 Misner 沒有說「不要提出問題」。他說的是怎麼提。

而把它跟他前面那句「有些人愛談論你，卻不跟你談」放在一起，界線就非常清楚了：

對「當事人」講「具體行為」＝當責。
對「第三方」講「人格判決」＝這一集在譴責的東西。

差別在方向（跟誰講）和具體程度（講事還是講人），不在於要不要迴避衝突。

這一點很重要，否則這一集會跟 Ep217、Ep230、Ep250 那些「要執行標準」的內容互相矛盾。實際上它們完全一致。

本週行動

①下次有人在你面前說第三個人的壞話，出聲：一句「我跟他合作過，我的經驗不是這樣」就夠了。沉默會被讀成同意。②把人格判決翻譯回具體的想要：「他沒有付出者收穫的態度」→「我希望他這一季能給我一個引薦」。後者可以談，前者只能防衛。③不要記兩個人之間的帳：行業結構不同，帳一定不平。回報是從整個分會回來的。④要談就直接談：用「我們可以聊聊你這邊有沒有辦法回饋嗎」，不要用「你都沒有給我」。⑤帶人進來之前先看態度：Misner 說篩選得越好，這種事越少。

收束

這一集有一句話我覺得每個幹部都該記住：

「有些人很愛談論你，卻幾乎從來不真的跟你談他們有什麼問題。」

而它的反面，就是一個健康分會的定義：有意見的人會直接找你，而不是找別人。

而要長出那樣的風氣，靠的不是規定，是每一次有人開始「談論」某個不在場的人時，房間裡有沒有一個人願意說話。

你沒辦法替自己辯護——所以替別人出聲不是善良，那是唯一買得到的保險，而且是一種你沒辦法自己替自己投保的險。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 330《Givers Gain is a Standard, Not a Sword》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。「標準而非劍」的主張、第三方辯護、Misner 自述被批評的經驗、花店與房仲的行業不對等，以及正確與錯誤的談法均為節目原文所述。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。「第三方改變的是攻擊者的社交成本」「沉默即是機制失效」與「方向與具體程度」的界線整理為改寫者所加，非節目原文。

EP308｜人數兩倍，引薦卻是三倍——他想了三十年才找數學家問出答案

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BNI PODCAST ‧ EP 308

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

人數變兩倍，引薦卻變三倍——Misner 說他想了很多年都想不通，直到一位數學家把答案畫給他看。

那個唯一的秘訣

Misner 說他到世界各地，最常被問的問題是：BNI 成功的那一個秘訣是什麼？

而他的答案是：

「BNI 成功的唯一秘訣，就是沒有唯一的秘訣。」

他的公式是 3 + 1：①擁抱品質　②壯大團隊　③尋求投入，再加上一個。

一、擁抱品質

「品質排第一是有理由的。整個過程從對於帶誰進分會非常挑剔開始。你要的是態度正面、樂於支持他人的優質商業專業人士，也要那些真的很會做自己那一行的人。」

而他給了一個很好的比喻：

「如果你的人脈寬一英里、深一英寸，你不會得到你期待的那些引薦。」

而品質需要當責來維持：

「沒有當責和一定的結構，你就會變成一個喝咖啡聊天的聚會——而那通常不是人們加入這個組織的原因。」

以及那句對幹部很有用的：

「如果你對會員期待最好的，你就會得到最好的。如果你對夥伴的期待低於最好，你也會得到。所以，明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

二、壯大團隊——而這一段是全集的重點

「很多年前我學到，一個團體的規模和它產生的引薦數量之間，有著劇烈的相關性。二十人以下的團體，按比例來說產生的引薦，遠不如二十人以上的團體。」

而他描述了自己困惑了很久的觀察：

「我注意到規模兩倍的分會，傳遞的引薦超過兩倍。是明顯更多，大概三倍的引薦。我一直想不通為什麼會這樣，直到一位數學家把它畫給我看。」

而他很坦白：「我們做這件事三十多年了，最近才搞懂這件事。」

他稱之為「平方連結效應（squared connection effect）」：

「十六個人有 256 個連結。三十二個人有 1,024 個連結。你把規模從 16 加倍到 32，連結數就變成四倍。」

機制拆解：數字要修一下，而修完之後結論更強

先把話說清楚：16×16＝256 這個算法，計算的不是「人與人之間的關係數」。

兩兩配對的實際公式是 n×(n−1)÷2，所以：

16 人＝120 組關係。
32 人＝496 組關係。

數字比 256 和 1,024 小很多。但是——

496 ÷ 120 ＝ 4.13 倍。

而 Misner 的算法給出的是剛好 4 倍。

換句話說：他的絕對數字不精確，但他的結論完全正確——人數加倍，關係數變成大約四倍。因為不管用哪一個公式，人數是線性成長的，而關係數是平方成長的。

我把這件事挑出來講，不是為了挑錯，而是因為修正之後這個論證反而更好用：如果有人拿出計算機發現 256 不對，整個觀點就會被連帶丟掉——而它其實是對的。

而那個「三倍」，剛好落在該落的位置

這裡有一個很漂亮的驗證，值得多說一句。

Misner 觀察到的實際結果是：人數兩倍 → 引薦大約三倍。

而兩個極端的預測是：

如果引薦只跟人數成正比（每個人各做各的）→ 應該是 2 倍。
如果每一組新關係都會變成引薦 → 應該是 4 倍。

而實際是 3 倍——正好夾在中間。

這完全合理，因為並不是每一組可能的關係都會真的變成引薦關係（有些人根本沒機會合作，有些人一年也沒講到幾次話）。

所以資料剛好落在理論預測的區間內。這比 256 這個數字有說服力得多。

而 Priscilla 問了一個好問題

她問：你講的是人跟人之間的連結，還是每個人帶進來的人脈？

Misner：「這連算都沒算到那個。那個可以非常巨大。這裡算的只是房間裡的連結數。」

而他順帶提了鄧巴數（Dunbar’s number）——「一個人一般認識的人數平均值，鄧巴的平均值大約是 150。」

「所以如果你用鄧巴數來算，32 乘以 150。那是三十二個人可能連結到的總人數。然而光是這三十二個人坐在房間裡，你就已經有 1,024 個連結了。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「線性思考比指數型思考更直覺。」　P080

豪瑟這句話正好解釋了為什麼 Misner 想了三十年才想通。我們的大腦預設是線性的：多五個人，就多五個人的力氣。這個直覺在絕大多數事情上都很好用——多請五個員工，產能大概多五個員工的份。而它在「連結」這件事上完全失效，因為新加入的第 17 個人，不是多了一份力氣，是多了十六條新關係。而這也解釋了一個很常見的分會決策錯誤：一個十五人的分會覺得「我們規模小但很緊密，這樣也不錯」——那是用線性直覺在評估一個平方型的東西。從 15 人長到 30 人，感覺上只是多一倍的人，實際上是多三倍的關係。

三、尋求投入

「投入涉及一個行動的承諾。所以要在一個團體裡達成成功，成員必須承諾互相支持，並且採取必要的行動去實現那個承諾。」

而他說這一切都從學習文化開始（見 Ep307），並給了一份檢查清單：

所有會員都上過會員成功計畫（MSP）訓練了嗎？有沒有人上過第二次當複習？多數會員有在聽節目嗎？多數會員有訂閱並定期閱讀 SuccessNet 嗎？

另外兩項：

「另一個積極投入的方式是規律而持續地做一對一。……一次又一次，我看到做比較多一對一的會員，給出和得到的引薦都比較多。」

「最後，你的會員有沒有做好的自我介紹？他們必須用狙擊的方式講，而不是用散彈槍的方式講。」

而他引了一份數據：「根據《Psychology Today》的研究，在商業環境中積極投入的人，生產力比不投入的人高 43%。」

而那個「+1」：說故事

Misner 解釋了為什麼它是「+1」而不是「第四項」：

「你是透過說故事來做到那三件事的。你藉由互相談論品質的重要性、藉由告訴來訪者品質真的很重要、藉由活出它並且給出實例，來提升品質。

你靠說故事壯大團隊。你靠說故事尋求投入。」

而他的故事定義，我認為值得逐字記下來：

「一個故事，是一個包裹在情緒裡的事實，這個情緒促使人們採取行動，而這個行動以某種方式改變了他們。」

這個定義有四個零件，而每一個都在承重：

①事實——它是真的，不是編的。（這也是我們寫這類文章的底線。）
②包裹在情緒裡——情緒是載具，不是內容。事實才是要送到的東西。
③促使行動——沒有讓任何人動起來的，那叫軼事，不叫故事。
④改變了他們——聽完之後那個人不一樣了。

而 Misner 把用途也講死了：「重點在於，一個好故事會促使人們採取行動——而這個行動要連回你正在談的那些事：讓他們對擁抱品質、壯大團隊、或尋求投入採取行動。」

本週行動

①用平方去想，不要用線性去想：從 15 人長到 30 人，不是多一倍的人，是多三倍的關係。這是「我們小而美就好」最常見的算錯。②檢查你的網是不是「寬一英里、深一英寸」：認識很多人不會帶來引薦，關係夠深才會。③把一對一排進固定行事曆：Misner 說做比較多一對一的人，給和得都比較多。④用狙擊，不要用散彈槍：六十秒講一個具體的目標，不要什麼都講。⑤準備一個真實的故事：事實＋情緒＋一個你希望對方採取的行動。醫療端請注意——客戶案例不能當成醫療廣告或見證使用，可以講的是流程、觀念與你自己的經歷。

收束

這一集我最喜歡的，其實是那句「我們做這件事三十多年了，最近才搞懂」。

因為他觀察到那個現象——大分會的引薦多得不成比例——已經很多年了。資料一直都在，缺的是解釋。

而解釋不是他自己想出來的，是他去問了一位數學家。

這件事本身就是這一集第三項的示範：投入，就是承認自己不懂，然後去找懂的人。

人數是線性成長的，關係數是平方成長的。所以「我們小而美就好」這句話，是用線性的直覺，在評估一個平方型的東西。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 308《3 + 1 = Member Success》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。三加一的公式、平方連結效應、鄧巴數、投入檢查清單與故事的定義均為節目原文所述。文中對連結數公式的校正（兩兩配對為 n×(n−1)÷2，16 人為 120 組、32 人為 496 組）與「三倍落在理論區間內」的分析為改寫者所加，節目原文使用的是 256 與 1,024；兩種算法得到的倍率結論一致。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP307｜幹部不在場的時候會發生什麼事？那才是你的文化

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BNI PODCAST ‧ EP 307

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「最好、最能規模化的文化，是由多數人維持的，而不是靠某一個糾察單位、或光靠管理層。」——這一句話，就是文化和規定之間全部的差別。

為什麼要談這個

Misner 說他講過很多次「文化把策略當早餐吃掉」，但從來沒有仔細講過怎麼吃。

而他點出一件事：

「很多商學院談策略，而那往往是他們的主要焦點。文化則是被理解得少很多的東西。」

他的定義：文化是「態度、信念、使命、哲學的混合體——任何能幫助創造並維持一個成功品牌或組織的動能」，而它決定了組織裡的人怎麼互動。這件事同時適用於宏觀（全球 BNI）與微觀（單一分會）。

一、傳統

「傳統，是讓這家公司成為今天這個樣子的東西。組織是透過他們所慶祝的傳統，來告訴世界他們是誰。」

他舉的範例是迪士尼——「特別是迪士尼，一直是這個概念的大師，他們會訓練所有新進員工認識組織的傳統。」

而 BNI 自己的做法：

「這就是為什麼我在訓練每一位 BNI 董事與董事顧問時，我們會花好幾個小時只講 BNI 的傳統。這是我們組織核心訓練的一部分。……這是商學院裡沒有人會談的事情之一。」

我想補一句，因為「傳統」這一項最容易被當成懷舊而略過：

傳統存在的理由，是文化必須傳給那些「當時不在場」的人。

一個只活在創辦人腦袋裡的價值，會隨著第一批人的離開而消失。而傳統是儲存媒介——固定重複的儀式，把價值編碼成一種「參與就會吸收」的形式。

這也是為什麼迪士尼要訓練新人認識傳統：你沒辦法把一個人「引導進」一個價值觀，但你可以把他引導進一個做法。而做久了，價值觀會自己長出來。

二、使命

「一個燃燒中的使命，能夠給組織雷射般的焦點。使命宣言必須簡短而且好記，它必須是整個組織的一句戰吼。」

而他給了一句經營了將近三十年學到的話：

「Ignorance on fire is better than knowledge on ice.（燃燒的無知，勝過冰凍的知識。）」

這句話很好記，但我想把它的適用範圍講清楚——因為照字面讀，它是危險的（尤其在醫療端，有熱情但沒能力會出事）。

而它站得住的讀法是：大多數組織真正卡住的地方不是資訊不足，是能量不足。沒有人執行的知識，產出是零；而 Ep242 已經把前提說清楚了——能力是入場門檻。

所以順序是：先有能力，再談火。這兩集合起來讀才完整。

三、參與

「協作會促成參與。你要讓組織的所有層級都涉入其中。」

而 BNI 的具體機制他列了四個：加盟顧問委員會（由主要加盟主組成）、創始圈（由利害關係人與董事顧問組成）、顧問委員會（完全由 BNI 會員組成，確保影響組織的政策有會員參與）、以及執行委員會（由主要國家的總代理組成）。

而他很老實地講了代價：

「組織內部的參與可能會非常混亂。當你讓很多人參與決策和政策制定，那真的會很亂。但如果做得對，它會促成協作。」

這句話值得記住，因為它承認了一件多數談文化的人不會承認的事：參與是有成本的，而那個成本就是效率。一個人決定永遠比較快。而你買到的是別的東西——那些人會執行他們自己訂下的東西。

四、肯定

他引 Ken Blanchard 的經典管理書（Misner 在節目中口誤為 Two Minute Manager，該書實為《一分鐘經理》）：

「抓住別人做對事情的時候。就算不完美，抓住他們做對了一部分的時候，然後公開地肯定他們。公開讚美，私下修正。」

而下面這一句是全集我最喜歡的：

「在建立正面的組織文化這件事上，從來沒有所謂『中性』的話。」

這句話很重。它的意思是：你以為的「沒表示意見」，並不存在。你看到一個人把事情做好而沒有說什麼，那不是零——那是一個訊息，而且被收到了。

五、教育——而他給了一個很聰明的做法

「真正沉浸並投入在學習文化裡的團體，會是最成功的那些。……一家公司越能把學習整合進組織的精神裡，它就越能為改變做好準備。」

而他自己指出了一個問題：「當然我這是在對唱詩班佈道，因為會聽這個節目的人本來就重視教育。真正沒有投入教育的，是那些不會看、不會聽的人。」

所以他給了一個實際的解法，而這個設計非常精巧：

「一個做法是針對各集節目進行討論。有聽的人可以參與討論，而沒聽的人只能在旁邊聽著，沒辦法進到沙坑裡玩。

而不能參與貢獻這件事，會把創業者和業務人員逼瘋。」

機制拆解：為什麼「沙坑」比規定有效

請注意這個做法沒有做什麼：

它沒有懲罰沒聽的人，沒有給有聽的人獎品，也沒有點名任何人。

它只做了一件事：讓那場對話真的發生。

而它有效的原因是：它把教育從「個人作業」變成了「社交事件」。

一個人自己該讀的東西，沒有任何執行力——沒讀不會怎麼樣。而一場你插不上話的對話，執行力是自動的、溫和的，而且不需要任何人扮黑臉。

（順帶一提，這跟 Ep278 的「我們正在面試」用的是同一條槓桿：被排除在外的不舒服。創業者討厭沒被選上，也討厭插不上話。同一個性格特徵，兩種用法。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「價值觀，就是為共同的夢想工作」　P221

這句話把「價值觀」從一句掛在牆上的標語，改成了一個可以檢驗的狀態：大家是不是真的在為同一件事工作。而 Misner 在節目最後說的正是同一件事——「如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向、步調一致地跑，那個組織可以在任何市場、任何時候、面對任何競爭，主宰任何產業。」而這也給了一個很實用的診斷方法：不要問大家認不認同公司的價值觀（沒有人會說不認同），去看兩個部門為了同一件事吵架的時候，他們各自在保護什麼。那個答案才是你真正的價值觀。

而全集最重要的一句，在結尾

「文化的挑戰在於它很難捉摸。最好、最能規模化的文化，是由多數人管理與維持的，而不是靠某一個糾察單位、或光靠管理層。

這也是為什麼我們有被賦權做決定的幹部團隊和會員委員會。」

這句話定義了文化跟規定的差別，而我想把它講到最白：

規定由執法者維持。它的規模受限於執法者的數量，而且只在執法者看得到的地方有效。

文化由所有人維持。它的規模是免費的，而且在沒有人看的時候仍然有效。

所以檢驗方法只有一個：幹部不在場的時候，會發生什麼事？

那時候發生的事，就是你真正的文化。其他的都只是規定。

而 Priscilla 追問了 BNI 的傳統有哪些

第一個：Givers Gain（付出者收穫）——「這是 BNI 核心的指導哲學，整個『先給予他人，別人才會把生意給你』的概念，我認為是真正幫助這家公司成長的傳統之一。」

第二個：Keeping the fun in the fundamentals（在基本功裡保有樂趣）。而這一段的說明很重要：

「我非常相信那些政策——順帶一提，那些是顧問委員會制定的，不是我。是 BNI 的會員透過委員會制定了這些政策。

我常說政策非常重要，在一個組織裡有當責是重要的，但你不能用法西斯的方式去執行政策。你必須實踐『嚴厲的愛』，而且你必須有樂趣。你要遵守基本功，但要玩得開心。你要有當責，但開心一下也沒關係。」

這一段其實是在替前面幾集（Ep68、Ep250）那些「要嚴格執行規則」的內容，加上一個必要的平衡：執行規則的方式，本身也是文化的一部分。

本週行動

①做那個檢驗：幹部（或老闆）不在場的時候，你的團隊會怎麼做？那才是文化，其他都是規定。②開一個沙坑：這個月挑一集節目，例會上留十分鐘討論。不要點名沒聽的人——讓對話自己產生壓力。③刪掉「中性」這個選項：看到有人把事情做對，當下就說。你以為的沒表示，其實已經是一個訊息了。④把價值觀變成儀式：寫在牆上的會被忽略，每次都會發生的才會被吸收。⑤檢查你執行規則的方式：嚴格是必要的，法西斯不是。而怎麼執行，本身就是文化。

收束

「一個好的策略讓人們進入賽局。一個好的文化，幫助組織贏得賽局。」

而我想留下的是那句「多數人維持」。

因為它其實在說一件對幹部很解脫的事：如果你的分會需要靠你盯著才有品質，那不是文化，而且它會在你卸任的那一天結束。

而真正做成的標誌，不是大家都聽你的——是有一天你發現，你不在場的時候，事情也一樣。

規定只在執法者看得到的地方有效；文化在沒有人看的時候仍然有效。所以檢驗只有一個問題——幹部不在場的時候，會發生什麼事？
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 307《Culture Eats Strategy for Breakfast》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。五項要素、迪士尼與 BNI 的傳統訓練、各層級參與機制、以及兩項 BNI 傳統均為節目原文所述；Ken Blanchard 該書節目中稱 Two Minute Manager，實為《一分鐘經理》，此處依實際書名標註。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「傳統是文化的儲存媒介」「沙坑機制為何有效」與「規定 vs 文化的檢驗法」為改寫者所加，非節目原文。

EP278｜「我們目前正在面試印刷業者」——一句話就翻轉了誰在求誰

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BNI PODCAST ‧ EP 278

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我們目前正在面試印刷業者。」——一句話就把整件事翻轉了：不再是你在邀請他，而是他在應徵。而 Misner 說這句話真正的言外之意是：我們可能不會選你。

先給那段話——他自己說要大家照抄

Misner 說他叫這個技巧「We’re Interviewing（我們正在面試）」，而他特別交代：「我要大家用這個。你可以直接用逐字稿。我希望你用這份逐字稿。」

所以我把完整版本放在這裡：

「我在一個引薦社團裡，我加入 ＿＿ 了。
我們固定聚會，主要在做的事就是互相傳遞生意。
我們目前正在面試印刷業者，想找出這個地區最好的一家，把我們所有的生意都交給他。
我覺得你可能是個很好的人選。」

（「印刷業者」換成你的分會目前需要的任何行業別。）

而他也提醒前半段不必多說：「『我在一個引薦社團裡。』你不需要講太多細節。」

而他先描述了大家慣常的失敗方式

「BNI 很棒的一點是大家真的很愛 BNI。而正因為愛，他們邀請的時候可能就衝得太猛了一點——

『喔你一定要加入這個組織，這是這附近最棒的組織，大家都拿到很多生意。』

而不認識你的人會想：『你是誰啊？你為什麼要推銷這個給我？』他們會反感。」

而他給的原則是反直覺的

「我發現的其中一件事是：如果你能用適當的方式，對於要帶誰進來這件事更加挑剔，你實際上會得到更多的興趣。這有點反直覺，但它百分之百正確。」

而他把那個心理機制講白了：

「這裡的言外之意是什麼？我們正在面試、而你可能是個好人選——言外之意就是：我們可能不會選你。

而創業者最討厭的就是沒被選上。他們想要被選上。」

機制拆解：這句話翻轉的是「誰在賣」

一般的邀請是這樣的結構：我想要你給我某樣東西（來、加入、幫我們填一個空缺）。在這個結構裡，對方是買方，你是賣方，他在評估你。

而「我們正在面試」把箭頭轉了 180 度：我手上有一個稀有的位置，而我正在考慮你。對方變成了應徵者。

而這一個轉向，同時解決了三件事：

一、它讓「太用力」在結構上變得不可能。你沒有辦法一邊篩選對方、一邊聽起來很急。姿態是話術改不掉的，但角色可以。

二、它用行為傳達價值，而不是用宣稱。「這個組織超棒」是一句斷言——而人對斷言天生打折。「我們在面試、要找最好的那一個」是一個行為——而人相信行為。

三、它啟動了一個真實的動機。而這是最有意思的一點——

而它真正的威力，是改變了「誰會答應」

請注意 Misner 那句「創業者最討厭沒被選上」適用在誰身上最強：

正是那些你最想要的人。

一位真的很搶手、業績很好、時間排得很滿的專業人士，平常收到的都是別人來爭取他。他很久沒有被「評估」過了。所以「你可能是個好人選」這句話，對他來說是新鮮的，甚至是有點刺激的。

而反過來——「拜託你來看看啦」這種邀請，會篩選出什麼樣的人？會篩選出時間比較有空、比較不被需要、正在到處找機會的人。

所以這個技巧真正的價值，不只是讓「好」的比例變高，而是它換掉了會答應的那一群人。

同樣一份邀請，兩種說法，會把兩種完全不同的人帶進門。

📚 延伸閱讀

《彼得林區征服股海》　彼得·林區、約翰·羅斯查得

「當供不應求時，價格就會上升」　P296

這是一條再基本不過的法則，而它正是這個技巧的全部原理。一個誰都進得來的團體，會員資格的價格是零——不是因為它不好，是因為稀缺性是價值的一部分。所以「我們正在面試」不是話術，它是在誠實地陳述供給狀況：一個行業一個席位，這件事本來就是真的。而值得注意的是這條法則的另一面——如果供給其實不受限，那麼喊稀缺就是操縱。價格會撐一陣子，然後在對方發現「原來誰都能進」的那一刻崩掉，而且連帶把信任一起帶走。這個技巧的效力，完全建立在它是真的這件事上。

而他對「假挑剔」的形容非常不客氣

「如果你講得好像只要有支票我們就收——有些分會給人的唯一測試，是我說的鏡子測試：把一面鏡子放在他鼻子底下，會起霧就過關，你進來吧。」

這句玩笑話其實劃出了這個技巧唯一的紅線：

如果你的分會實際上不挑，那這段話就不是技巧，是謊話。

因為「我們在面試」是一個承諾。對方會依這句話決定要不要撥時間來——而如果他來了、發現所謂的面試只是走個過場、只要填表就會通過，他不會覺得自己被歡迎，他會覺得自己被騙進來了。

Misner 自己也把這個義務講死了：

「然後你就必須面試他。不要只是說你要面試他——真的去面試。」

而面試要問什麼，他也給了

會後坐下來，問這些：

「跟我說說你在做什麼。／你的目標市場是什麼？／你覺得我們可以怎麼幫到你？／你覺得你可以怎麼幫到我們這個團體？／跟我說說你的背景。」

而他給了一個很實用的小技巧：「把入會申請表當成提問的工具。讓他們打開話匣子，聊聊各種題目。面試他們——而當你覺得契合的時候，才送出他的申請。」

而挑剔有一條必須守住的界線

Misner 在這裡插了一段，我認為它必須跟技巧本身放在一起讀：

「要為了對的理由去挑選。不是根據種族、宗教、膚色、性別——而是根據他是不是一位有品質的商業專業人士。」

這一段之所以重要，是因為挑剔本身會創造出偏見的空間。一個「誰都收」的團體不會有歧視問題，因為它根本不做選擇；而一旦你開始選，你就必須同時決定「憑什麼選」。

所以在我們這裡，該問的是專業能力、服務品質、投入程度、是否守信；而不該進入判斷的是性別、年齡、宗教、出身。

而 Priscilla 的問題，剛好被這個技巧解決掉了

Priscilla 說：她的分會上週把電腦拿出來，全組一起研究要邀請誰。她在 Craigslist 上找到一位社群顧問、寄了信，對方很有興趣。

但她邀的方式是「你可以當我的客人來吃早餐」——她沒有提到這是會員制。而她現在卡住了：要怎麼開口講這件事？

Misner 的回答：

「這樣沒什麼不對。他們來了就會知道。事實上我發現，有些情況下講得越少越好。……因為重點是來訪者的體驗。重點不是來開一場會，是人們獲得的那個體驗。而他們不來就不會有那個體驗。你可以講到臉都綠了……」

這個建議是對的，但我想補一個界線，因為「少說」跟「隱瞞」只差一線：

不主動長篇解釋規則，跟對方問了卻迴避，是兩回事。前者是尊重體驗，後者會在對方發現的那一刻變成信任問題。

而這裡有一個很漂亮的收束：如果 Priscilla 一開始用的是「我們正在面試社群顧問」，她現在就不會有這個問題。

因為那句話本身就已經把「這是有篩選的、有名額的」講清楚了——不需要另外解釋，也不必事後補課。

她的困擾之所以存在，正是因為她用了比較軟的「當我的客人」那個版本。

本週行動

①把那段話背起來：「我在一個引薦社團／我們固定聚會、互相傳生意／我們目前在面試＿＿，想找這個地區最好的一位／我覺得你可能是個很好的人選。」②先確認你真的挑：如果分會其實誰都收，這句話就變成謊話。先修這個，再用話術。③面試真的要做：會後坐下來問五題，並把申請表當成題綱。④檢查挑選的理由：只問專業與投入，不碰性別、年齡、宗教、出身。⑤把它用在徵人上：同一個翻轉，對招募員工完全成立——而它同樣會換掉來應徵的那一群人。

收束

這一集表面上是一段話術，但它其實在講一件更基本的事：

你有多相信自己手上的東西有價值，會直接寫在你邀請別人的句子裡。

覺得自己在求人的人，會說「拜託你來看看」。
覺得自己手上有好東西的人，會說「我們正在找最好的那一個」。

而對方聽到的，從來不只是那句話的內容。

「拜託你來看看」會篩選出時間比較有空的人；「我們正在面試」會篩選出討厭沒被選上的人。同一份邀請，兩種說法，帶進門的是兩種完全不同的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 278《Inviting Visitors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。邀請話術、鏡子測試、面試問題、挑選標準的界線與 Priscilla 的提問均為節目原文所述；Misner 於節目中明言歡迎聽眾直接沿用該段話術。文中書籍引文出自彼得·林區與約翰·羅斯查得《彼得林區征服股海》，頁碼為書上印刷頁碼。「翻轉誰在賣」「它改變了誰會答應」與「少說不等於隱瞞」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP250｜「那是我想出來的一個很蠢的主意」——BNI 曾經真的允許雙重會籍

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BNI PODCAST ‧ EP 250

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1985 到 1986 年，BNI 真的允許會員同時加入兩個分會。那是 Misner 自己訂的制度。而他對它的評語是：「那真是一個很蠢的想法。」

他先解釋為什麼要講歷史

起因是有會員問他：為什麼不能同時待在兩個 BNI、或兩個像 BNI 這樣的團體？

而 Misner 說明了他要從頭講起的理由，這句話本身就很好用：

「人們在理解『為什麼』之前，並不會真的在乎『怎麼做』。一旦他們理解了為什麼，該怎麼做就變得合理多了。」

那兩年

「1985 和 1986 年，我們其實是允許 BNI 會員同時屬於兩個 BNI 分會的。你知道嗎？」

（Priscilla：完全不知道。）

「你可以。你可以同時待在兩個團體。那是一場災難。是一場巨大的災難。」

而接下來這個數字，是全集最有力的證據：

「當時會員針對這一個議題的抱怨，比組織裡任何其他議題都多——包括出席率。」

1986 年他成立顧問委員會（由 BNI 會員組成）之後：

「他們做的第一批事情之一，就是針對我訂下的這條制度投票——那條允許你同時待在兩個 BNI 分會的制度。」

而 Misner 對自己的評價很直接：

「事後看永遠是二十／二十的視力。現在回頭看，我覺得那是我想出來的一個很蠢的主意。」

他也提到當初其實有加防護：兩個分會不能相鄰，必須隔開一段相當的距離。而結論是：

「但那些其實全都無關緊要。整件事最後就是歸結到忠誠被分割了。」

機制拆解：為什麼它比缺席還讓人生氣

「抱怨比出席率還多」這件事值得停下來想，因為缺席明明是更常見、更直接的損失。

而我認為差別在這裡：

缺席是「少給」，分割忠誠是「給了別人」。

一個人沒來開會，是他欠了團體一份貢獻——那是一筆短少，讓人失望，但沒有對象。

而一個人同時在另一個團體裡，情況完全不同：那張本來會傳給我的單子，被傳給了別人。這件事有明確的受害者，也有明確的受益者。

人對「損失」的反應本來就強；而對「被轉移的損失」——也就是背叛——的反應是另一個等級。

而九〇年代初，有人把這個邏輯推到底

一位會員對 Misner 說了這段話：

「如果 BNI 不允許一個人同時成為兩個 BNI 團體的會員，那為什麼 BNI 會允許一位會員同時屬於一個 BNI 團體、和另一個跟 BNI 一模一樣、而且和 BNI 競爭的團體？差別在哪裡？為什麼我們會允許這件事？這不就跟允許某個人待在兩個 BNI 團體裡是同一件事嗎？」

Misner：「我心想：哇，這個意見真有意思。」

他把它提交給顧問委員會，而委員會「聽完論點、討論了非常久，最後完全同意」。

（一個很好的時代註腳：那一晚的會議是在他家開的。「那是 BNI 的第一間辦公室，我們就在我家裡經營 BNI。現在 BNI 在一棟三萬三千平方英尺的大樓裡，但當時 BNI 是在我家幾間空房間裡運作的。」）

而委員會的核心論點只有一句

「從這種『同時待在兩個團體』的安排裡受益最多的人，就只有那個待在兩個團體裡的人而已。而那兩個團體裡的其他人，最大的利益是擁有一個專心於他們、沒有分割承諾的夥伴。」

以及後果：

「它會削弱那些由投入的成員所組成的好團體裡的忠誠，並且把一個本來可能很強的分會，變成一個平庸的分會。」

而這其實是一個典型的公地問題

讓我把這個結構講清楚，因為它解釋了為什麼這件事「對個人明明划算，對群體卻是災難」。

BNI 的整個價值來自排他性：一個行業一個席位，所以你不必跟人搶。而那個排他性不是憑空存在的——它是由每一位成員的專一所共同維持的。

而同時待在兩個團體的人，做的事情是：從兩個公地各取一份價值，卻對任何一個都不付出完整的忠誠。

對他個人而言，這在算術上是明顯划算的：投入時間翻倍，機會來源翻倍。而正是因為它對個人如此明顯划算，才必須用制度擋住——不然每個理性的人都會這樣做，然後那個排他性就不存在了，而所有人的席位都會失去價值。

而 Misner 那個測試，是全集最漂亮的一招

他直接對還不相信的人說：

「下一次你在 BNI 例會上的時候，看看你的左邊，再看看你的右邊。想像一下，你會議裡的那些人也在另一個 BNI 分會裡，而那些分會裡有人代表你的行業別。

你現在覺得這個主意怎麼樣？整件事就不一樣了，對吧？

當你看著左邊、看著右邊，然後想到『這傢伙明天要去跟另一群 BNI 的人開會，而且會對他們做出跟今天在這裡一樣的承諾』——你猜怎麼著？不，他不會。他會把引薦的數量分掉。而順帶一提，這正是當年的問題所在。」

這一招之所以有效，是因為它做了一件很精確的事：它把你從受益者的位子，搬到另外二十二個人的位子上。

想要雙重會籍的人，是站在自己的位置評估這件事——而站在那裡，它顯然是好的。而這個測試強迫你從對面看，而從對面看，它顯然是壞的。

值得記住這個結構：那些讓個人覺得不公平的規則，往往正是在保護所有人，不受這個人「個別理性的選擇」所害。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「我能有今天，靠的是不去追逐平庸的機會。」　P091

蒙格這句話幾乎是 Misner 那句「明明可以卓越，為什麼要被說服接受平庸」的另一個版本。而它更狠的地方在於：他說的不是「拒絕壞機會」，是「拒絕平庸的機會」——也就是那些看起來不錯、有一點好處、拒絕它顯得你太挑的機會。同時待在兩個團體正是這種東西：它不邪惡，它只是把兩邊都拉到中等。而蒙格的觀點是，一生的成果差異往往不來自躲開災難，而來自拒絕那些「還可以」的東西——因為它們會佔走你本來可以拿來做好一件事的全部餘裕。

而「有權限」不等於「可以無視」

現行規範是第 16 號政策，它規定會員委員會在這個領域有權限。而有人問 Misner：既然委員會有權限，那他們可以選擇不理它嗎？

「簡短的答案就是明確的答案：不行。他們不能無視它。

當有人搶銀行的時候，警察擁有完整的權限。這是否意味著他們可以不管？不。那意味著他們被賦予了執法的職責。」

Misner 的結論：「委員會被賦予的是做對的事、在團體裡執行這條規則的職責，而不是無視這條規則。記住，做對的事永遠不會出錯。」

這個比喻很有力，不過為了公平起見，我想把它講精確一點：警察其實是有裁量權的，而會員委員會面對個案（正在轉換分會、正在處理特殊狀況）當然也需要判斷。

真正的分野是：你有權決定「這件事怎麼處理」，但你沒有權決定「這條規則不算數」。處置方式可以有彈性，適不適用不行。

而他點出了這條線通常是怎麼被磨掉的

「這件事常見的發生方式是：有人試圖說服團體裡的其他成員，讓他們覺得這沒關係、這沒什麼大不了的——他在另一個團體，但那沒問題。

但這對團體有很大的影響。要為一群互信的引薦夥伴的最佳利益站出來，並不容易。但那正是分會為了成功必須做的事。」

注意這裡的動力學：破例從來不是靠爭辯規則本身贏來的，而是靠把它變成「沒什麼大不了」贏來的。沒有人會說「這條規則是錯的」，大家只會說「就這一次啦」「他人很好啊」。

而必要的釐清：這條規則的範圍

這條政策針對的是「像 BNI 這樣的強連結引薦團體」——也就是同樣採一行業一席、以互相引薦為主要目的的組織。

它不是在說你不能參加任何其他社團。台灣的 BNI 夥伴常常同時是扶輪社、獅子會、青商會、公會、同學會、產業協會的成員——這些不是同一種東西，它們的目的、結構與運作方式都不同。

把範圍講清楚很重要，否則這條規則會被誤讀成「BNI 要你只能參加 BNI」，那既不是原意，也會讓真正該擋的那件事失焦。

本週行動

①下次例會做那個測試：看左邊、看右邊，想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。你的感覺就是答案。②把「有權限」和「可以豁免」分開：幹部可以決定怎麼處理，不能決定要不要適用。③注意「沒什麼大不了」這句話：規則很少被正面推翻，它們是被這五個字磨掉的。④先講為什麼：Misner 說人在理解為什麼之前不會在乎怎麼做。要求別人遵守之前，先把 1985 年那場災難講一次。

收束

這一集有一個很容易被略過的重點：那條被推翻的制度，是創辦人自己訂的。

而推翻它的，是他自己成立的、由會員組成的委員會——成立後最早的動作之一。

這件事解釋了為什麼這些規則到今天還撐得住：它們不是創辦人的偏好，是會員自己訂下來的。而人願意執行自己訂的規則，遠勝於執行別人的意見。

Misner 給的那句原則，就留在最後：

「明明卓越是一個選項，為什麼要讓別人說服你接受平庸？」

看看你的左邊，再看看你的右邊——想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。同一件事，換一個位子看，答案就完全相反。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 250《When Is Two Not Better Than One?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。1985–86 年的雙重會籍制度、顧問委員會的決議、第 16 號政策與「看左看右」的測試均為節目原文所述；相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「為何比缺席更令人憤怒」「公地問題」的分析、對警察比喻的修正與適用範圍的釐清為改寫者所加，非節目原文。