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EP164｜一個分會裡有五位律師——而他們互相傳的案子比給任何人都多

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BNI PODCAST ‧ EP 164

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他有一次走進一個分會，發現裡面有五位律師，當場嚇了一跳。而他跟那幾位律師聊完之後，得到的答案完全推翻了他的預期。

「職業別牛仔」

這個概念的圖是英國一位 BNI 會員、漫畫家 Dan Fletcher 自己畫的一套簡報。Misner 在節目裡公開謝了他。

而定義很簡單：職業別牛仔，就是想在一個分會裡佔下不只一個職業別的人。

畫裡的牛仔頭上有兩個對話框：「我是神槍手」和「我是牛仔競技選手」。

而這裡有一個關於用詞的小插曲，我覺得比概念本身還有意思。Misner 說：

「過去我們用過『職業別豬』（Classification Hog）這個詞。不要用。你大概猜得到，人家被叫做『職業別豬』會生氣。所以那不是我們建議使用的說法。」

這是一個很實際的溝通教訓：一個正確、但會讓對方立刻進入防禦的說法，在實務上就是一個無效的說法。而「牛仔」保留了同樣的意思，卻留給對方一個台階。

機制拆解：這件事的傷害為什麼看不見

Dan 的簡報第八張是一個圖表：如果那些位置開放給別人，這些年下來分會本來可以拿到多少引薦。

而 Dan 對這件事的定性很妙——牛仔宣稱佔下越多職業別是他的權利，但實際上「那根本就是在偷牛」（rustling，牛仔片裡的盜牛賊）。

而我想指出這件事真正棘手的地方：它的代價是機會成本，而機會成本不會發出聲音。

一個人佔了兩個位置，現場沒有人受傷、沒有人被趕出去、沒有人抱怨。付出代價的是那個從來沒有加入的人，以及他本來會帶進來的那些引薦。

而看不見的成本不會產生投訴。這就是為什麼這件事必須靠規則處理，不能靠大家的感受——因為它從來不會讓任何人「感覺到」。

Misner 也把責任歸屬講明了：「是會員委員會在管職業別這件事。」而他建議委員會在審查申請時，直接把這份簡報放在桌上。

而那五位律師

接下來這段是全集最有價值的部分。

Misner 說：「我有一次去一個分會，嚇了一跳——他們有五位律師。」

Priscilla 立刻回：「我們有四位！」

而 Misner 說，當他去跟那些律師談的時候，他們告訴他：

「他們互相之間傳的生意，比傳給團體裡任何其他一個人都還要多。」

Priscilla 說她們分會也是——關鍵在於「他們的類別分得非常清楚」。

Misner 舉了具體的例子：「家事法跟遺囑信託差很多。如果你的專長是遺囑信託，那就找一位家事法的律師進來。那位家事法律師會把遺囑信託的案子送給你，你可以把家事案送給他。你們最後會變成非常緊密的合作關係。」

為什麼同業反而是最好的引薦來源？

這件事違反直覺，所以值得把原因拆開。我認為有三層，而第三層最少人講。

①客戶群完全重疊。他們遇到的每一個人，都是對方的潛在客戶。這個命中率是任何異業都比不上的。

②專業不重疊，所以轉出去零成本。把家事案轉給別人，對遺囑信託律師來說沒有任何損失——那本來就不是他要接的案子。

③而最關鍵的是：只有同業辨認得出那個觸發點。

一般人聽到客戶抱怨「我爸過世之後兄弟姊妹在吵」，腦中不會浮現任何專業分類。而一位律師會在半秒內知道那是遺產、是繼承、是特留分，還是稅務問題。

換句話說——同業是唯一能夠準確辨認你的機會的人。其他人是憑善意在猜，同業是憑專業在認。

這也解釋了為什麼那五位律師會傳這麼多給彼此：不是因為他們比較熱心，是因為他們是全場唯一看得懂的人。

而這一點對我這一行也成立。醫美、皮膚科、牙醫、身心科、營養——這幾條線的客人高度重疊，而只有同一個領域的人聽得出「她其實需要的不是那個」。

但 Misner 自己也劃了一條線

他很小心地補了一句，避免這個概念被濫用：

「請注意，我不是在建議你把自己的專業拆成那些細項。我甚至不會說你們一定要有超過一位律師。」

這個提醒很重要，因為「細分專業」很容易變成「切香腸」——把一個職業別硬拆成三份，讓三個做同樣事情的人都能進來。那是另一種形式的偷牛。

判準應該是：這兩個人會不會互相搶同一個案子？不會，那就是互補；會，那就是同一個職業別。

而 Misner 真正在意的是另一種情況：「那些真的很明顯是兩個不同專業的人——那不是同一件事，而有人想把兩個類別都拿走。這種才是必須被制止的。」

而處理這件事只有一個時機

Priscilla 說這個議題很難談，因為「人們會有點防衛」。

Misner 同意，而他給的答案非常明確：

「當事情要攤牌的時候——你必須在接受他之前處理。一旦你接受了，你就有麻煩了。特別是如果你是以多個職業別接受他的，那你就得等到續約的時候再處理一次，而那會變成一個你能避免就該避免的、充滿怒氣的場面。」

而入會前該說的話，他也給了：

「會員委員會這樣說完全沒有問題：『不，這才是職業別。我們可以接受這個或這個。你最主要專注的是哪一個？』」

最後那句是判斷準則：

「對一個分會來說，說『謝謝，不用了』，比收下一個職業別牛仔要好。長期來看，那是比較好的決定。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」　P124

劉潤這句話一次解釋了這一集的兩件事。為什麼一人只能拿一個職業別？因為佔兩個位置的人，兩邊都做不深——而分會要的不是「什麼都會的人」，是每個位置都站著一個做得夠深的人。而為什麼五位律師反而合作得最好？因為他們正是分工的成果：家事法、遺囑信託、公司法各自專精，所以彼此不搶案子，還能認出對方的機會。所以職業別制度真正在保護的，不是「不要重複」，是分工本身。一個滿是通才的分會，跟一個由專才組成的分會，成員數可能一樣，能量卻差很遠。

本週行動

①在入會前處理，不要在入會後處理：這件事只有一個時機。入會後才談，那就是續約時的一場衝突。②用那句話問：「我們可以接受這個或這個，你最主要專注的是哪一個？」——給選擇，不要給指控。③用「會不會搶同一個案子」當判準：不會＝互補，可以並存；會＝同一個職業別，不能切開。④重新看待你的同業：他們是全場唯一「看得懂」你的機會的人。這個月找一位專長不重疊的同業約一次。

收束

這一集有一個很有意思的對稱。

一個人佔兩個職業別 → 分會變弱。
五個人做同一個職業（但專長分開）→ 分會變強。

表面上這兩件事矛盾——一個說不要重複，一個說重複沒關係。

而把它們接起來的，其實是同一個原則：重要的不是有幾個人掛同樣的招牌，是那些位置上有沒有真正的分工。

職業別牛仔的問題不在於他貪心，在於他一個人站在兩個位置上，而那兩個位置都沒有人做得夠深。

同業是全場唯一能準確辨認你的機會的人。其他人是憑善意在猜，同業是憑專業在認——這就是為什麼那五位律師互相傳的案子，比傳給任何其他人都多。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 164《Classification Cowboy》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於南非 BNI 年會期間。「職業別牛仔」的圖說由英國 BNI 會員、漫畫家 Dan Fletcher 製作；五位律師的例子為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「同業才辨認得出觸發點」的分析、以及「會不會搶同一個案子」的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP162｜「我可以提供人脈名單，但不用每週出席嗎？」——他以為例會是包裝，其實是工廠

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BNI PODCAST ‧ EP 162

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人寫信給 Misner：我可以把我龐大的人脈名單提供給分會，但不用每週出席嗎？——這封信值得認真看，因為寫信的人並不懶，他只是對「價值從哪裡來」有一個很普遍的誤解。

那封信的原話

Misner 說寫信的人多年來拜訪過不少 BNI 分會，而且非常認真。他一字不差地引述：

「我想知道，我要怎麼樣可以把我龐大的人脈名單提供給在地的分會，而不需要真的每週出席會議？我是說，我們可以偶爾參加，也許一個月一次，同時我仍然想要採納 BNI 的精神和這套結構良好的計畫的原則。我要怎麼做到？」

Misner 的回應是一連串玩笑

「我非常想贏得環法自行車賽，但我實在不太喜歡騎車那種沒完沒了的耗力。」

「我一直覺得拿一面奧運獎牌會很棒，但那些訓練和體能調整——那真的有必要嗎？」

「我想過當醫生，那應該很有意思，但那樣我就得面對血啊、內臟啊那一堆東西。我對那個實在沒興趣。」

「還有我的夢想——我很想當個將軍。當將軍多酷啊。但我真的得去新兵訓練嗎？那真的有必要嗎？」

而他自己最喜歡的是最後一個：

「我想拿諾貝爾和平獎。得獎一定很棒！那會是我畢生的成就。唯一的問題是，我得真的用某種驚人的方式改變世界、拯救很多人。所以，一定有什麼比較不那麼費力的做法可以拿到那個獎吧。」

然後他收尾：「如果光是許願就能成真該有多好，但它不會。簡單的事實是——我們沒有人可以做得比較少，卻得到一樣的結果。」

但我想誠實地說：那幾個笑話很好笑，可是它們不是論證

環法、奧運、新兵訓練這些類比都預設了同一件事：每週例會就像訓練——是產生成果的必要過程。

而那正是那封信在質疑的東西。所以用這些類比來回答，等於直接假設了結論。

寫信的人不是想不勞而獲。他的邏輯是：「我提供的價值是我的人脈名單，而例會只是交付這個價值的形式。既然如此，能不能省掉形式、保留實質？」

這個問題是合理的。而它的答案不在類比裡，在後面那組數據裡。

真正的答案：名單不是資產

那封信最核心的假設是：「我有一份龐大的人脈名單」＝「我有價值可以貢獻」。

而這個等號不成立。

一份聯絡人名單，本身只是一堆姓名和電話。它要變成引薦，必須先發生兩件事：

①你要知道分會裡的人在找什麼——具體到你在生活中聽見的時候會反應過來。
②你名單上的那些人要信任你——信任到你開口他們就願意接電話。

而這兩件事都不是名單提供的，是時間提供的。

所以那位先生想省掉的不是「形式」，正是生產線本身。他以為例會是包裝，其實例會是工廠。

而反過來說，如果一個人真的只是要把名單交出去，他今天就可以做——寄一份 Excel 給任何一個分會即可。沒有人會想要那份 Excel，而這件事本身就說明了名單不是那個有價值的東西。

而 Priscilla 的追問，帶出了真正的證據

她問：有沒有想過一週開超過一次？

Misner 說沒有——「不過我倒是試過『少於一週一次』。」

BNI 剛開始時他們測試了很多東西，其中一項是一個月開兩次。而結果是：

「一個月開兩次的分會，引薦數比每週開會的分會少了 52%。」

而他給的機制解釋，是這一集最重要的一句：

「那些規律的會議，真的逼著人們更常想到彼此——然後他們就會帶進更多引薦。」

請注意這句話的重點不是「開會產生引薦」，而是「開會讓你被想起來」。

引薦不是在會場裡發生的。它發生在下週二下午，某位夥伴在跟客戶聊天時，客戶隨口提了一句什麼，而他腦中浮現了你的臉。

而那張臉能不能浮現，取決於他上一次看到你是幾天前。

所以例會的功能是記憶維護。而記憶會衰退，這就是為什麼間隔拉長，效果不是等比例下降那麼簡單——你不只是少開了一半的會，你是在每一個空檔裡都往回掉。

那個關於機翼的比喻

Misner 講得最好的一個比喻是這個：

「如果我們開始把這個計畫裡最根本的部分拆掉，卻期待一樣的結果，那是在騙自己。這有點像是把飛機的一邊機翼拆下來，然後想要飛起來。」

而他也沒有把 BNI 講得太美好：

「我從來沒有跟任何人說 BNI 這個計畫很輕鬆——它不輕鬆。但如果你願意持續地照著做，它是有效的。」

結論是那句雙關（他說這是 ER 影集裡對病危病人講的台詞「不要走向那道光」）：

「Don’t go into the lite（不要走進輕量版）。BNI Lite 不是 BNI，而且永遠不會是。」

而這件事有一個更廣的用法

我想把這一集的收穫，從 BNI 拉開到一個更一般的問題，因為它值得每個人問自己一次：

你參加的每一個組織，它的價值到底來自「會籍」還是「出席」？

這是兩種完全不同的產品。

會籍型：你付費取得的是資格、名冊、資料庫、優惠、掛名。出不出席影響不大。很多公會、學會、產業協會屬於這一類，而那也完全正當。

出席型：你付費取得的只是「進場的權利」，真正的東西要在場才拿得到。BNI 屬於這一類。

而搞混這兩者的代價很大：用會籍型的心態參加出席型組織，你會覺得繳了錢卻沒東西；用出席型的心態參加會籍型組織，你會浪費非常多時間在沒有產出的場合上。

所以那封信真正的錯誤，不是想偷懶——是他把一個出席型的東西，當成了會籍型的東西。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「必須投入幾千個小時練習，沒有捷徑」　P140

這句話支持了 Misner 的結論，但艾瑞克森的研究其實還多說了一件更重要的事：不是所有的投入都算數。他花了三十年在區分「有效的練習」和「單純的重複」——很多人練了幾千小時卻停在原地，因為練的方式不對。所以「做得少就得不到一樣的結果」只答對了一半，另一半是「做得多也不保證」。而這正好說明了為什麼那個 52% 的數據比那些環法自行車的比喻更有價值：比喻只是主張「要努力」，數據才告訴你「哪一項努力是關鍵的」。而那一項恰好是最枯燥的一項——每週出現。

本週行動

①替你參加的每個組織分類：這個的價值來自「會籍」還是「出席」？分錯類會讓你在其中一邊白白浪費好幾年。②不要用名單當貢獻：一份聯絡人清單不是資產。它要變成引薦，需要你知道別人在找什麼、也需要名單上的人信任你——而這兩件事都只有時間給得起。③把例會理解成記憶維護：引薦不在會場發生，它發生在下週二下午某個人腦中浮現你的臉的那一刻。而那取決於他上次見到你是幾天前。④額外的聚會是加分，不是替代：Misner 說能量團隊、聯誼活動都很好，但正式例會一週一次仍是最佳值。

收束

Priscilla 問到能不能一週開超過一次，Misner 的回答很務實：正式例會他認為一週一次就是最佳值；但額外的能量團隊聚會、每月一兩次的聯誼活動、以及排滿的一對一——那些都很好。

而回到那封信。

寫信的人其實提出了一個非常誠實的問題，而且他自己大概沒發現這件事：他在問「我能不能只保留成果，不要過程」。

而這一集真正的答案不是「不行，你要努力」。是——在這件事情上，過程就是成果。那些每週坐在同一個房間裡的早晨，不是為了取得什麼東西的手續，它們本身就是那個東西。

他以為例會是包裝，其實例會是工廠。一份人脈名單本身不是資產——它要變成引薦，需要的兩樣東西都只有時間給得起。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 162《BNI Light Just Isn’t Right》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來信內容與「一個月開兩次少 52% 引薦」的早期測試均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「名單不是資產」的拆解、以及「會籍型 vs 出席型組織」的分類為改寫者所加，非節目原文。

EP154｜「只要改一件事，引薦就加倍，你願意嗎？」「當然！」「每週開會。」「喔，不行啦。」

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BNI PODCAST ‧ EP 154

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 BNI 二十五週年的紀念集。而全集最有用的東西藏在最後——一段關於「每兩週開一次會」的舊數據，以及那些分會聽到答案之後的反應。

二十五年之後的規模

Misner 說 BNI 起於他家的客房和車庫。而錄音當時（2010 年）：

約 5,600 個分會、超過 125,000 位會員、四十多個國家；總部在南加州的一棟商辦，現場約 30 位員工，全球各地區另有約 1,000 人。

而前一年的成績是：約 620 萬個引薦，替全球會員創造了 26 億美元的生意。

（這個數字要理解成會員自行回報的成交金額統計，不是經過外部查核的財報數字。不過即使打折來看，量級仍然驚人。）

但我認為最值得看的不是規模，是留任

Misner 說他最引以為傲的一件事是：

「二十五年之後，我們的第一位員工還在這個組織裡——Lonie Misner-Feigerle，我的姊妹，在組織裡工作了二十五年。而不算我自己在內，最初的創始會員裡，有四位還跟 BNI 有關聯。」

他一個一個點名：Mike Ryan 和 Carolyn Denny 仍然活躍；Lee Shimmin 在顧問委員會；還有 Jim Labriola 博士。而這四位都還在最初的那兩個分會裡。

我想說明為什麼這組數字比「12 萬會員」更有說服力。

會員數是可以靠擴張買到的——多開分會、多找加盟，數字就會漲。而二十五年的留任買不到。它只能是產品本身真的有用的結果。

所以 Misner 順帶給的那個作業，我認為是全集最好的一個：

「去問問你的分會，誰待得最久？那些人看過這個團體的起起伏伏、看過它的週期。他們身上有值得聽的知識和經驗。」

一個分會真正的資產不是名單，是那幾位記得「上次遇到這種狀況我們怎麼處理」的人。而那種記憶不會出現在任何報表上，只會在你去問的時候出現。

他當初看到的那個空缺

Misner 說組織開始沒多久，他就發現自己打中了商業社群的某根弦：

「大學裡不教商業人脈經營的課。人們對這件事非常飢渴。」

這句話值得記住，因為它是一個很乾淨的機會判準：需求很大、卻幾乎沒有人在教的東西。

而他對擴張策略的形容是：「BNI 是『全球思考、在地行動』的典型例子。」

而全集最有用的一段，在最後面

Misner 提到《付出者收穫：BNI 的故事》這本書時，順口問了 Priscilla 一件事：

「你知道嗎？BNI 剛開始的時候，我們有很多分會是每兩週開一次會，而不是每週。」

Priscilla 不知道。

於是他講了那次比對：他們去看每兩週開一次會的分會，傳了多少引薦。

「猜猜看，跟每週開會的分會比，他們的引薦少了百分之多少？」

Priscilla 猜：一半以上？

「對，少了 52%。」

而接下來那段對話，是這一集最精采的部分：

Misner 他們去找那些分會說：「如果我們可以告訴你一件事——只改一件事——你們分會的引薦數就會加倍，你們願意做嗎？」

對方說：「當然啊。引薦加倍？我們一定願意改。」

Misner 說：「每週開會。」

對方說：「喔，不行啦，每週不行。」

機制拆解：這個 52% 說明了一件很重要的事

先看那個數字本身。開會次數砍半，引薦少 52%——大致上是等比例的。

而這件事乍看不意外，其實非常關鍵。因為它排除掉了一個很自然的假設：

如果引薦只是「在例會上被回報」的東西，那麼開會次數砍半，每次回報的量應該加倍——總量會維持不變。大家會把兩週內遇到的機會累積起來，一次交出來。

但總量沒有維持不變，總量也跟著砍半了。

所以結論是：引薦不是在例會上被回報的，是因為例會而產生的。

而 Misner 自己用另一種說法講了同一件事：

「你必須每週都在，你必須出現在那些人面前。就是每一週都出現在那些人面前、建立那些關係，才造成了引薦上的差別。」

那些沒有發生的引薦，並不是「本來會發生但沒人回報」——它們是從來沒有被想起來過。因為在第二週的空檔裡，你根本不在任何人的腦子裡。

而那句「喔，不行啦」，才是這集真正的教材

請注意那個順序：

他們先承諾「只要改一件事就願意改」，然後才聽到那件事是什麼——然後拒絕了。

這個場景之所以好笑，是因為它太真實了。那個「我願意為了雙倍成果改變」的承諾是真心的；而它在遇到具體成本的那一秒就蒸發了。

（這跟 Ep76 那個測驗完全同構：四分之三的人舉手說要上課，講出日期之後只剩幾個人報名。抽象的承諾是免費的，有價的那一刻才算數。）

而這件事對我們的用處是：當你發現自己在說「這個我做不到」的時候，先確認一下——你拒絕的是那個成本，還是那個結果？因為前一秒你才說結果是你要的。

一個週年紀念集不常見的地方

多數組織的週年內容都是凱旋式的。而 Misner 講了這麼一段：

「在很多方面，這一路就像是雲霄飛車。我們一路上犯了很多錯。我們試著對自己犯過什麼錯、以及為什麼用現在的方式做事，保持相當的透明。」

而他說《付出者收穫》那本書寫的就是「我們一路上做對了什麼、做錯了什麼」，理由是：

「理解我們的歷史、理解我們從哪裡來，會讓你身為會員，理解我們為什麼用現在這種方式做事。」

而「每兩週開會」正是那些錯誤的其中一個——今天所有人視為理所當然的「每週例會」，是試錯試出來的，不是一開始就設計好的。

Misner 自己的總結是：「今天存在的這個制度，在很多方面跟我二十五年前開始的那個很不一樣。」

（他也預告了當時公司史上最大的專案 BNI Connect，以及註冊商標的那句 Local Business, Global Network。從今天回頭看，那個方向確實走下去了。）

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「被忽略的人際關係也會萎縮」　P107

這句話出自一項追蹤了八十幾年的人生研究，而它剛好解釋了那個 52%。作者群的發現是：關係不是一種狀態（建立好了就存在），而是一種需要持續供能的過程——停止維護，它不會停在原地，它會退回去。所以每兩週開一次會的分會，不是「維護的速度慢了一半」，而是每一次的間隔都在往回掉；等到下次見面，有一部分要重新來過。這也是為什麼砍半的不只是機會數，而是整個總量：那些沒發生的引薦不是沒被回報，是那些關係根本沒有長到會產生引薦的深度。

本週行動

①去問分會裡待最久的那個人：問他這個分會經歷過哪些低潮、當時怎麼過來的。那份記憶不會出現在任何報表上。②檢查你自己的「每兩週」：有沒有哪一件你其實知道該每週做、卻改成兩週一次的事（一對一、盤點名單、聯絡客戶）？效果掉的往往不只一半。③抓自己的那句「喔，不行啦」：當你拒絕一個做法時，問自己拒絕的是成本還是結果——因為前一秒你才說結果是你要的。④把「這是試錯試出來的」講給新會員聽：每週開會不是天生的規定，是資料算出來的。知道理由的人，執行起來完全不一樣。

收束

一個二十五年的組織，最值得學的通常不是它現在多大，是它改過什麼。

而這一集剛好留下了一個很小、很具體的例子：曾經有一批分會，覺得每週開會太累，改成兩週一次。看起來只是行事曆上的一個小調整。

結果那個小調整讓他們少掉了一半的引薦。

而更值得記住的是：他們知道之後，還是不想改回來。

如果引薦只是「在例會上被回報」，那開會次數砍半、總量應該不變。但總量也砍半了——所以引薦不是被回報的，是被例會產生的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 154《25 Years of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 BNI 二十五週年（2010 年）。規模數字、留任名單與「每兩週開會少 52% 引薦」的比對均為節目原文所述；引薦與成交金額為會員自行回報的統計。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「引薦是被產生而非被回報」的推論與相關分析為改寫者所加，非節目原文。

EP152｜他只賣工業燈泡，連同情引薦都給不了——一年後 40% 業績來自分會

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BNI PODCAST ‧ EP 152

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一年後，那位賣工業用燈泡的會員站上台介紹 Misner。他唸完官方簡介，然後說：「我想講一件私人的事。」——Misner 說，每次有人講這句話他都會怕。

Norty 和他的燈泡

大約二十年前，BNI 只有一百多個分會的時候，Misner 在內華達州替一個新分會做創會說明。

有位叫 Norty 的先生走過來說他要加入。而他賣的是工業用燈泡。

Misner 特別解釋了這有多難引薦：那不是一般家用燈泡，是工廠和大樓裡用的特殊燈泡，需要專門的設備才裝得上。而且——他連燈具都不賣，他只賣燈泡。

用 Misner 的話說：「你連『同情引薦』都給不了他——你沒辦法為了幫他而買幾顆回家裝。」

於是他老實勸退：

「Norty，我很高興你有興趣加入，但我手上有一百多個 BNI 分會，我連一位賣工業燈泡的會員都沒有。我不確定這對你行得通。」

Norty 反問：「所以你是在告訴我，我不能加入嗎？」

Misner：「不是。我只是要你先知道有風險。我不希望你簽下去的時候以為有其他同行也在裡面——沒有。」

Norty 再問：「所以你是在告訴我，我不應該加入？」

Misner：「我也不想這樣說，但我就是要讓你事先知道。」

而 Norty 給了兩個理由

Misner 說第一個理由讓他覺得這個人很不簡單：

「第一，我相信待在這個組織裡，我會跟很多人建立關係——而那些人，是我可以介紹給我自己的客戶的。如果我能幫我的客戶轉介、能在某些方面幫上他們，那會強化我跟客戶的關係，他們也就更可能繼續跟我做生意。」

第二個理由比較直接：

「第二，你不認識我。我會拿到生意的。我真的相信我會拿到引薦——我人脈經營做得很好。不過就算只是為了建立關係來幫我的客戶，我也願意加入。」

Misner 想：好答案，那你請便。於是 Norty 加入了。

機制拆解：第一個理由，是一個完全不同的商業模式

這一段值得慢慢看，因為它很容易被當成客套話滑過去。

所有人加入一個引薦組織的預設目的，是拿到引薦——價值從網絡流向你。

而 Norty 想的是反方向：價值從網絡流過你，再流向你的客戶。

他的客戶是工廠和大樓的管理者。那些人需要什麼？水電、清潔、消防、保全、會計、保險。而 Norty 一個都不會，但如果他手上有一份可靠的名單，他對那些客戶的意義就變了——

他不再只是「賣燈泡的」，他變成「有事可以問的那個人」。

而這件事影響的是留存率，不是開發率。燈泡是一個高度可替代的商品，隨時有人可以報更低的價；但「有事可以問的那個人」不是。

所以這裡有一個對所有難引薦行業都成立的推論：

就算這個網絡永遠不會替你帶來一張單，它仍然可以讓你已經有的客戶更難離開你。

用在我這一行也一樣。客人會需要牙醫、需要保險、需要修水管、需要找會計師。當我能給出一個信得過的名字，我跟她的關係就不只是療程了。

一年後的那個台上

Misner 說他大概一年沒見到 Norty。後來他回到那個州做一場大型活動，通常是由當地董事介紹他上台。

而 Norty 去問董事：「你介意讓我來介紹 Ivan 嗎？」董事說好。

Norty 站起來唸完了官方簡介，然後說：

「我想跟大家講一件私人的事，一個我自己的經驗。」

（Misner 的旁白：「每次有人往那個方向走，我都會怕。」）

Norty 接著說：

「在我講那個經驗之前，我要先宣布一件事。我上週才知道的，連我自己的分會都還不知道——我在公司待了很多年，而這是第一次，我拿下了公司的業績競賽冠軍，獎品是我和太太全額招待、去巴哈馬一週的郵輪之旅。」

然後是那一句：

「而這次競賽期間我做成的所有業績裡，有 40% 來自我 BNI 分會給我的引薦——而我等一下要介紹的這位先生，當初曾經試圖勸我不要加入。」

Priscilla 的反應是：「天啊。」

而 Misner 說：「那是我最後一次因為某個人的行業太特殊，而試圖勸他不要加入。我真的被這個人上了一課。」

而他接著給了一個反例，讓這個論點變得完整

如果只有 Norty 的故事，那還可以解釋成特例。而 Misner 補的這一段才讓論證成立：

「我看過做印刷的人，加入一年了還是沒什麼生意。你怎麼可能做印刷、加入一年還拿不到什麼生意？」

這個反例很關鍵。

因為印刷是最容易被引薦的行業之一——每個人都會印東西、需求頻繁、金額不大、決策簡單。如果「行業別」真的是主要變數，印刷業者不可能失敗。

所以兩邊一起看：最難引薦的行業有人拿到 40%，最好引薦的行業有人一年掛零。這就說明了行業這個變數，解釋力遠比我們以為的低。

Misner 的結論是：

「他們所在的行業，相對於他們作為一個商業專業人士本身——他們的投入、他們願意付出、幫忙、學習的意願——是次要的。」

以及那個很漂亮的短答案：

「『特殊行業行得通嗎？』的簡短答案是：行得通，如果那個特殊行業裡的是對的人。」

節目裡的另外兩個例子

Priscilla 說她的分會來過一位做水泥檢測的——「他加入的時候我心想，糟了，我們永遠沒辦法幫到這個人。」

而 Misner 提到北加州有一位鐵匠。Priscilla 認得：他做的是很漂亮的鐵門和訂製鐵件。

Misner 說他一開始聽到「鐵匠」也是想：這人要怎麼拿到生意？直到有人給他看——那位鐵匠會做印上你公司 logo 的烙鐵。

這個細節很有意思：一位鐵匠會失敗，如果他把自己定義成「打鐵的」；而他會成功，如果他能講出「你的 logo 可以變成一支烙鐵」。難引薦的往往不是行業，是那個行業的講法。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「個人是消除偏見的最小單位」　P011

奧爾波特整本書在講一件事：人的腦袋天生用類別運作——那很省力，多數時候也夠用。而這一集就是一個乾淨的示範：Misner 手上有一百多個分會的資料，他用「工業燈泡」這個類別做出了一個統計上完全合理的預測，而他錯了。因為 Norty 不是一個類別，他是一個人。奧爾波特這句話的意思，正是只有回到個體這一層，類別的誤差才會被修正。而這件事在分會裡有一個很實際的版本：當你在評估一位來賓「他這行有沒有搞頭」，你其實是在用類別預測個體——而真正該問的是那些關於這個人的問題：他願不願意幫別人？他學不學東西？他上一次答應的事有沒有做到？

本週行動

①評估來賓時，換掉問題：不要問「他這行有沒有搞頭」，問「這個人願不願意幫別人、學不學東西、答應的事做不做到」。前者是類別，後者才是他。②把網絡當成留客工具，不只是開發工具：你的客戶需要水電、會計、保險。當你能給出一個信得過的名字，你就不再只是提供服務的人。③如果你覺得自己的行業難引薦，先檢查講法：那位鐵匠的關鍵不是他會打鐵，是他講得出「你的 logo 可以變成一支烙鐵」。④如果你在一個「好引薦」的行業卻沒成績，別再怪運氣：印刷業者一年掛零這件事，說明了行業從來不是主要變數。

收束

這個故事最讓我佩服的，其實是 Misner 講了它二十年。

被自己勸退過的人站在台上、當著全場的面公布他錯得多離譜——那是一個很難堪的畫面。而他把它變成了自己最常講的故事之一。

而故事真正的重點也不是「Misner 看走眼了」。是——他當時的判斷，用他手上的資料來看是合理的。一百多個分會、沒有任何同行的成功案例，那個預測本來就會是那樣。

錯的不是那個推理。是他忘了那個推理有一個天生的盲點：用類別預測個體的時候，你系統性地會漏掉例外——而例外正是你最想要的那些人。

最難引薦的行業有人拿到 40%，最好引薦的行業有人一年掛零。所以行業從來就不是那個主要變數——而你評估來賓時問的那個問題，可能一直問錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 152《Do Unique Professions Work in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Norty、水泥檢測、鐵匠與印刷業者的例子均為節目原文所述。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。「留客而非開發」的商業模式拆解與「難引薦的是講法不是行業」的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP143｜「我們有 35 位會員，每週來 25 位」——Misner 當場打斷了她

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BNI PODCAST ‧ EP 143

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位副主席寫信給 Misner：他正在把分會導回正軌，結果被一位遲到九次、又缺席好幾次的會員罵成「暴君」。而 Misner 的回覆裡有一組 1994 年的數據——那組數字在兩個分會身上重複驗證過。

那封信

Misner 收到一封 email，寄件者是某個分會的副主席，正在重建這個分會，而且已經瀕臨倦怠。

他說他們「第一次」開始照著 BNI 的規則與準則走，而他覺得自己撞牆了。

他自己也知道副主席這個職位就是要做髒活。而他的問題很具體：

「在承受這麼多針對個人的攻擊時，要怎麼把『把分會建起來』這個長期目標放在心上？」

而那個攻擊是這樣的：

「我被分會裡一位會員叫做暴君——那個人遲到了九次，還缺席了好幾次。」

先講一件給幹部的話：這個孤立感是結構造成的

在進入 Misner 的答案之前，我想先處理那個「暴君」。

執行規則的人之所以特別容易倦怠，不是因為他們比較脆弱，是因為回饋的分布是不對稱的：

那位遲到九次的人，會很大聲、很具體、而且針對個人。

而那三十位準時到的人，什麼都不會說。因為對他們來說，準時本來就是應該的——沒有人會特地跑去跟副主席說「謝謝你要求大家準時」。

於是幹部收到的訊號會嚴重失真：他聽到的一百分貝全部來自反對的那一方，而支持的那一方是靜音的。

所以如果你是幹部，請記住一件事：你聽到的抱怨量，跟你有多少支持完全無關。而如果你想修正這個失真，方法很簡單——去問。主動問那些準時的人怎麼想，他們會告訴你的。

「我們有 35 位會員」——而 Misner 打斷了她

Misner 的答案來自他 2006 年寫的一篇文章〈加法來自減法〉，那是一篇他和太太 Beth 輪流執筆的「他說／她說」文章。

文章開頭是他去一個分會，問狀況如何。對方說：

「很好啊，我們已經到 35 位會員了，不過每週只有 25 位會來。」

Misner 的反應是：

「等等等一下。那一點都不好。如果你有 25% 的會員缺席，那完全不是好事。」

這一段很短，但它是整集最有用的診斷。

因為那位幹部報的是會員數——一個會成長、會被寫進報表、聽起來像成績的數字。而真正決定引薦量的是房間裡的人數。

當這兩個數字開始脫鉤，前者就變成了一個虛榮指標。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候持續發出成長的訊號。35 人聽起來比 30 人好，即使實際到場的人變少了。

Beth 的玫瑰

文章的另一半是 Beth 寫的，而她講的是園藝——他們家有大約 75 叢玫瑰。

「如果你真的希望玫瑰長好，你必須把它剪回去。你必須修剪，它才會開花。」

Misner 的對應是：「如果你希望一個分會成長，有時候你得修剪它。而被剪的人不會開心。」

他還模仿了那種語氣：「天啊！你居然對他們有期待？他們居然得準時到？他們居然不能缺席？」

而他的立場是：「這是一個商業組織。訂出能拉高參與品質與門檻的規則，是可以的。BNI 不適合所有人，我明白，那沒關係。我們要的是願意投入的人。」

這裡我想補一個必要的分寸，因為「修剪」這個比喻很容易被濫用：剪的依據必須是「白紙黑字的行為標準」，不是「我不喜歡這個人」。玫瑰的修剪是有章法的，剪的是徒長枝和枯枝，不是剪掉看不順眼的那一叢。而 Misner 在這一集裡談的自始至終都是出席與遲到——那是公開的、可計數的、事先大家都同意的。

而他點出了那個最核心的兩難

「BNI 的強項之一，是很多會員彼此是朋友。BNI 的弱點之一，是很多會員彼此是朋友。」

同一件事同時是強項和弱點——這句話講得很誠實，也解釋了為什麼分會的紀律問題特別難處理。

在一般公司裡，要求一個人準時是主管的職權。在分會裡，要求的人跟被要求的人是平等的、而且下週還要一起吃早餐。所以每一次執行，都要動用一點真實的交情。

這也是為什麼制度要寫下來——當標準是寫好的，執行的人就不是在表達不滿，是在執行大家早就同意的事。那一點點差別，就是那通電話打不打得下去的關鍵。

那組 1994 年的數據

故事的起點是一個 14 人的分會跑來跟 Misner 說：

「出席率是唬爛的。人有沒有出現根本不會影響引薦數量，而我們要證明給你看。」

他們的做法是：「我們會開始照著出席政策走，我們會追蹤數據，然後證明給你看它沒有差別。」

Misner 說：「好啊，很公平。如果你證明給我看沒有差別，我就不再拿出席率煩你們。」

基準期：每位會員每季平均缺席 2.1 次；14 位會員；每季傳出 188 個引薦。

第一季：缺席率下降 52%（降到每人每季 1 次）；會員數成長 29%；引薦數成長 43%，達到 269 個。

第二季：缺席率降到每人每季 0.6 次；會員數來到 21 人（比原本成長 50%）；引薦數再成長 62%，達到 305 個。

結局很好笑：這個分會後來跑來跟 Misner 說「我們不相信這些數字」——然後又說「算了，它是對的。」接著就一直照著出席政策走了。

而懷疑論者做了第二次實驗

另一個分會來找 Misner，說他們不相信那些數字。

理由是：「那些人是你的樁腳，你說什麼他們都會照做。」

Misner 說那是一個獨立的分會、他們自己做的。對方不信，並且提出條件：他們要自己做一次，而且要做三季（不是兩季），還要求 Misner 承諾——

「你必須把我們的結果發表出來，因為我不相信九個月下來會有差別。」

Misner 答應了。而那位會員說對了一件事：結果確實不一樣——

缺席率下降 53%；引薦數成長 164%；會員數成長 90%。

Misner 的補充很誠實：「而他們做的就只是照著出席政策走。不過也不只如此——他們同時也在來賓招待上下了功夫，還做對了一些其他的事。他們就是專注在照著制度走。」

機制拆解：這是相關，不是嚴格的因果——但它仍然重要

我想把這組數據讀得準確一點，因為誇大它反而會讓人不信。

這不是對照實驗：沒有控制組、分會是自願參加的、而且 Misner 自己就承認第二個分會同時還改了別的事情。所以我們沒辦法說「引薦成長 164% 全部來自出席率」。

Misner 用的詞也很準確——他說的是「相關」。

但這組數據仍然有分量，理由有三個：兩個獨立分會、方向一致；其中一組還是由懷疑者自己設計、自己執行、預期會失敗的；而且效果隨著時間拉長更明顯，不是一次性的波動。

而我認為真正的機制可能比「人多所以單子多」更有意思：

一個決定開始執行出席政策的分會，等於做了一個公開宣告：我們要認真了。而那個宣告會同時改變很多事——大家開始準備六十秒、開始把來賓當一回事、開始覺得沒來很不好意思。

出席率既是原因，也是指標。它之所以好用，正是因為它是這一整組行為裡最容易被測量的那一個。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「所謂「品質」，就是標準差；而所謂「品質高」，就是標準差小。」　P205

劉潤這個定義乍看是統計學，其實剛好解釋了那組出席數據。一個每人每季缺席 2.1 次的分會，真正的問題不是「少了幾個人」，是「你不知道會少哪幾個人」。而不確定性會讓所有事情變難：主席不知道能不能排這週的十分鐘、你不知道你想找的那位夥伴今天在不在、來賓不知道自己看到的是不是常態。缺席率從 2.1 降到 0.6，減少的不只是空位，是變異——而變異變小，房間裡每一個人的計畫才變得可靠。所以「品質高等於標準差小」放在分會裡的意思是：穩定地出現，本身就是一種品質。

本週行動

①把報表上的數字換掉：不要報「我們有幾位會員」，報「上週實際到了幾位」。兩個數字脫鉤的時候，前者會在體質下滑時繼續發出成長訊號。②剪之前先確認標準是寫下來的：修剪的依據必須是公開、可計數、事先同意的行為（出席、遲到、參與），不是誰看誰不順眼。③如果你是幹部，主動去問支持的人：反對的聲音永遠比較大聲，準時的人不會來謝你。你聽到的抱怨量，跟你實際有多少支持無關。④先做兩季再判斷：那兩個分會的效果都是在第二、三季才明顯。一季就放棄，等於把樹拔起來。

收束

回到那位被罵暴君的副主席。

Misner 給他的第一句話是：「要有信心。」而他給的理由是：「要替分會做加法，最好的方式是做減法。」

我想再加一句。

那位遲到九次的人，用了一個很重的字。而值得注意的是——他罵的不是那條規則，是執行規則的那個人。因為規則本身他無法反駁：那是他加入時同意的。

當一個人開始攻擊執行者而不是制度，通常代表制度那一邊沒有什麼可攻擊的。

「35 位會員，每週來 25 位」——那不是成長，那是虛胖。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候，持續發出成長的訊號。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 143《Addition by Subtraction》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為「Ask Ivan」系列第一集。內容源自 Misner 與 Elisabeth Misner 2006 年刊於 BNI SuccessNet 的同名文章；出席率研究原發表於 1994 年，數據均為節目所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於回饋不對稱、修剪需依成文標準、以及「相關而非嚴格因果」的討論為改寫者所加，非節目原文。

EP122｜「固定住這艘船的是鏈條，不是錨」

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BNI PODCAST ‧ EP 122

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在大堡礁的船上問了船長一個問題：這麼小的錨，怎麼可能在強風裡固定住這麼大一艘船？而船長的回答只有一句——「固定住這艘船的是鏈條，不是錨。」

那艘船

那年夏天 Misner 一家人參加了大堡礁的小型郵輪行程。第一晚他就注意到一件事：用來把船固定在珊瑚海中央的那個錨，跟船的尺寸比起來，小得不成比例。

第二晚他們停泊在希望島外海，強風來了。船長發動引擎，把船往後倒，放出更長的鏈條。

Misner 說他當時很好奇、甚至有點擔心，於是去問船長：

「這麼小的錨，怎麼可能在風這麼強地吹著的時候，把船固定在原地？」

船長說：

「固定住這艘船的是鏈條，不是錨。」

而整套流程是這樣的：錨放下去之後，船長會看向大副——大副站在船頭，用手勢告訴他鏈條在海底是往哪個方向躺的。船長據此把船操到正確的位置，放出當下需要的鏈長。那一晚風越來越強，船長判斷需要再放更多。

補一段物理，因為它會讓這個比喻強很多

節目沒有解釋為什麼「鏈條比錨重要」，而那個原因其實很漂亮，值得寫下來（這一段是我補的）：

鏈條放得短的時候，船拉扯錨的方向接近垂直向上——而垂直向上的力會把錨從海底拔出來。

鏈條放得長的時候，同樣的拉力變成接近水平——而水平的力會把錨往泥沙裡拖得更深。

再加上鏈條本身的重量會在海底附近垂成一道弧線，那道弧線在陣風來的時候會先被拉直，等於一個緩衝——衝擊力不會直接傳到錨上。

所以放長鏈條做的不只是「多一點」，而是改變了力作用在系統上的角度。同樣的錨、同樣的風，方向對了就抓得住，方向不對就被拔起來。

Misner 的對應

他的映射很清楚：

錨 ＝ 系統——BNI 的制度與流程。「而力量並不在系統或流程上，或者說不完全在。它顯然是一個強大的流程，但真正讓一切成立的，是固定住這艘船的那段鏈長。」

鏈條 ＝ 你和每一位會員之間的關係。他問了一串問題：「你的鏈條有幾個環？你和分會裡所有其他會員都有很強的關係嗎，還是你只跟某些人緊密相連、卻因為某些理由跟其他人斷開、疏離？」

大副 ＝ 你的 BNI 董事。他說得很重：「大副替船長指出鏈條的方向，沒有他，船長會非常非常辛苦。」

船長 ＝ 分會主席。看著董事的指示，決定要做什麼調整。

而他還記得一個畫面：在拋錨的過程中，大副真的直接跳進海裡，去把卡在珊瑚礁上的鏈條弄開。

機制拆解：這個比喻推出一個不太舒服的結論

如果錨是系統、鏈是關係，那麼有一個推論值得說破：

當分會撐不住的時候，我們的直覺反應通常是去磨那個錨。

加規則、加罰則、把出席標準寫得更嚴、把單子的定義訂得更細——這些全部都是在強化系統。而系統本來就不是那個吃力的部位。

Misner 說得很直接：那個錨「小得不成比例」，而它一直都夠用。

所以風來的時候該做的事只有一件：放更多鏈條——也就是去建立更多、更長的關係。而這件事沒辦法用開會決議完成，只能一場一場約出來。

而他要求的是「每一個人」

這一集的行動指令比多數集都硬：

「我認為現在是時候認真去和分會裡每一位會員發展強的關係了——即使是那些你覺得跟你沒什麼往來、或者做的生意跟你完全不共生的人。」

他自己先把最常見的反駁講出來：那些行業跟你完全不搭、看起來根本沒辦法給你優質引薦的人，也要約嗎？

要。「花時間跟分會裡每一位會員做一對一，能幫助你發展出一條更長、更強的鏈條。你分會裡的每一個人，都是讓那條鏈變長變強的其中一環。」

而這正是這個比喻最有說服力的地方：鏈條中間的每一環都不「抓」任何東西。只有最下面接著錨的那一環在做抓的工作。中間那些環的功能，純粹就是提供長度和重量。

所以「這個人給不了我引薦」這件事，跟他值不值得經營是兩個問題。他可能一輩子不會轉一張單給你——而他仍然是讓那條鏈能夠躺得夠平的其中一段。

頻率：一年一次是下限，不是上限

節目後段 Priscilla 提了一個老會員的問題：待在一個團體久了，關係建立起來之後如果不用一對一去更新，反而會讓自己處於劣勢。

Misner 完全同意，並且給了一個數字：

「所有新進的人、以及所有你想維持強關係的人，一對一的頻率不要少於一年一次。多數人會說『那也沒多少嘛』——但如果你的分會有三十個人，那就是很多場一對一。而且我說的是下限，不是上限。」

而 Priscilla 開了一個玩笑：「那聚餐算不算？」

Misner 的回答很乾脆：「不算，那不是一場好的一對一！不過那確實是保持聯絡的好方法。」

這個區分值得記下來。聚餐維持關係，一對一建立關係。兩者都需要，但一個不能取代另一個——因為聚餐裡沒有人會問你「你理想的客戶長什麼樣子」。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「安全邊際的目的是為了使預測變得毫無必要。」　P186

豪瑟這句話，剛好就是那位船長在做的事。他沒有去計算今晚的風會有多強、會吹幾小時、方向會不會轉——那些他算不出來。他做的是放出更多鏈條，讓「風到底有多強」這個問題變得不重要。而這正是關係經營最容易被誤解的地方：我們常常想預測哪一段關係「將來會有用」，然後把力氣集中投在那幾條上——那是在賭自己的預測能力。而多放鏈條的做法承認了一件事：你不知道風會從哪個方向來。所以你不是去猜對的那幾環，你是讓整條鏈都夠長。

本週行動

①數一數你的鏈有幾環：把分會名單打開，圈出過去一年真的坐下來一對一過的人。剩下沒圈到的，就是你鏈條的長度缺口。②優先約那些「看起來沒用」的人：鏈條中間的環不抓任何東西，它們只提供長度。這件事本身就是它們的功能。③把頻率當下限管理：三十人的分會，一年一輪就是每個月兩到三場。排進行事曆，不要等有空。④風來的時候不要去磨錨：分會狀況不好時，先問「我們最近少做了幾場一對一」，再談要不要加規則。

收束

Priscilla 對這個比喻的評語是：「有意思的是，鏈條而不是錨才是最重要的部分——這實在很反直覺。」

而 Misner 的回答很老實：「我完全不知道，完全沒概念。」

他說第一晚沒什麼風的時候，這件事根本看不出來；是風真的起來之後，他才看到他們一直在放更多鏈條下去。

這句話其實是整集最重要的提醒：鏈條的價值只有在起風的時候才看得見。

而那時候才想放，已經來不及了——因為鏈條要事先躺在海底，才能被拉直。

（這個視覺化的畫面，Misner 說是他太太 Beth 幫他一起想出來的。）

鏈條中間的每一環都不抓任何東西——只有最底下那一環在抓。中間那些的功能，純粹是提供長度。所以「這個人給不了我引薦」，跟他值不值得經營，本來就是兩個問題。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 122《The Strength of Your Anchor》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。故事發生於 Misner 一家的大堡礁行程，比喻由他與其妻 Elisabeth 共同發想。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。關於錨鏈受力角度的物理說明，以及「風來時不要去磨錨」的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP120｜不是店員喊「歡迎光臨」——是店裡所有客人跟著喊

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BNI PODCAST ‧ EP 120

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在東京一家餐廳被一句「いらっしゃいませ」震到。但真正讓那件事成立的細節，他注意到了卻沒有展開——不是店員喊，是店裡所有已經在吃飯的客人也跟著喊。而那個差別，決定了一切。

那家叫權八的餐廳

Misner 上個月在日本各地演講，帶著剛滿十八歲的女兒同行——她去參加語言課程，也在幾場 BNI 例會上用日文一起分享。

離開日本前，他帶女兒去了飯店附近一家叫 Gonpachi（權八）的餐廳。

而讓他印象最深的不是食物：

「當我們走進用餐區的時候，其中一位女服務生大喊了一聲——我一定會唸錯，我的日文很糟——大概是『いらっしゃいませ』。她就這樣喊出來，然後所有的客人跟著她一起喊。」

他轉頭問女兒：「他們到底在對我們喊什麼？」

女兒說：「他們差不多是在說『歡迎光臨本店』。」

接下來他就坐在那裡看：每一組客人進來，服務生喊，客人也跟著喊。而有人離開的時候，大家會喊「非常謝謝您」。

「我自己也加入了。我幾乎講不出那些字，但我還是加入了。我覺得很有趣。」

而他的反應是這一集最值得注意的一句話：

「我很想再回去。我很遺憾那是我的最後一天。如果那是我的第一天，我一定會再回去，因為那是一個太棒的做法了。」

機制拆解：關鍵不在「喊」，在「誰喊」

如果只看表面，這一集的教訓會變成「要熱情地歡迎來賓」——正確，但沒有用，因為每個分會都覺得自己很熱情。

真正的機制藏在那個 Misner 順口提到的細節裡：喊的不只是店員，是所有已經坐在裡面的人。

這兩件事傳達的訊息完全不同：

店員歡迎你 → 那叫服務。它說的是「我們很高興你來消費」。你是顧客，他們是提供者，你們的關係是交易。

已經在裡面的人歡迎你 → 那叫接納。它說的是「你現在是我們的一份子了」。而這句話沒有人能靠服務業訓練做出來，因為它必須由沒有義務的人說出口才算數。

而這正是 Misner 說「我很想再回去」的原因。他當時吃了一頓飯，對那家店的料理其實沒有太多資訊——讓他想回去的不是味道，是他在門口那三秒鐘被歸類的位置。

而這帶出一個分會很容易犯的錯

節目裡 Priscilla 分享了她們分會的做法，而且做得很好：

「在我們的分會，我是來賓招待之一，所以我一開始就會見到所有來賓。我們接著把他們交給另一位會員，帶他們走一圈，看看有沒有能量夥伴、或者有沒有他們可能特別合得來的人。然後在會議中我們會直呼他們的名字歡迎、感謝他們來。」

這是很完整的流程。而 Misner 的建議是再往前一步：「我們應該開始訓練來賓招待——他們開口的第一句話就應該是『歡迎來到我們的 BNI 分會』。」

但我想指出一個沒有人講的副作用：設一個「來賓招待」的職務，會讓其他三十九個人自動免責。

這不是誰的錯，是人的常態——當一件事有人負責，其他人就不再覺得那是自己的事。而 Misner 自己也描述了這個現象：

「有時候在人脈團體裡，關係變得太緊密了，你一見面就開始跟熟悉的會員聊起來，然後就忘了去接觸那位來賓、讓他覺得受歡迎。」

而那家餐廳的設計，剛好同時解決了兩件事：

有一個明確的發起者（服務生負責喊第一聲）——所以不會沒有人開始。

但接下來是全場的事（客人跟著喊）——所以不會只有一個人負責。

這是一個可以直接抄的規則：來賓招待負責「起頭」，其他人負責「接上」。

具體到分會裡是這樣：來賓招待把人帶進來、介紹給第一位會員；而規則是——你被介紹到了，你就有責任把他再帶給下一個人，而不是聊完就放他站在原地。

一個重要的更正：這不是「日本文化」

Priscilla 問了一個很好的問題：那在日本其他地方也是這樣嗎？

而 Misner 的回答很誠實：

「沒有。這是個好問題，因為我被告知這件事確實會發生、而且算相當常見，不只在餐廳，有時候在商店也會喊『歡迎光臨』。這在日本不是罕見的傳統。但我在那裡待了一個星期，那是我唯一看到有人這樣做的地方。」

這句話比整集其他部分都重要，因為它推翻了一個很方便的藉口。

如果那是「日本文化」，我們就可以說「那是他們的民族性，我們學不來」。

但它不是。一整個星期、一整個東京，只有那一家店這樣做。所以它不是文化，是那家店自己決定的做法——而那意味著任何一家店、任何一個分會，也可以自己決定。

而 Misner 自己承認了一件事

他很坦白地說，他不知道怎麼把這件事原封不動搬進 BNI：

「我不知道在 BNI 裡實際上要怎麼落實。我不覺得大喊『歡迎來到 BNI！』會是個好主意。但重點是那個印象——那個印象太有歡迎感了。」

我很欣賞他沒有硬要推銷一個做法。因為直接照抄通常會很尷尬——一群台灣中年生意人在早餐會上齊聲大喊，畫面不太對。

所以要抄的是結構，不是形式：

①發生在進門的前三十秒，不是等到會議中段的介紹環節。

②由「已經是自己人的人」發出，不是由負責招待的那一位。

③不需要對方回應——那家店的客人喊完就繼續吃飯，沒有人要求新客人回禮。這一點很重要，因為不需要回應的歡迎，才不會變成壓力。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「把顧客當成自己人或是重要的朋友」　P080

谷厚志這句話在原書裡是講怎麼降低客訴的溫度，但它剛好解釋了權八那一聲為什麼有效。差別在於誰有資格說「你是自己人」——店員說，那是話術；已經坐在裡面吃飯的陌生人一起說，那就成立了，因為他們沒有理由這樣做。所以這件事沒辦法靠訓練櫃檯來達成，它需要的是讓沒有義務的人願意動一下。而這也正是分會最容易漏掉的地方：我們把「歡迎來賓」設計成一個職務，於是它變成了服務；而它本來應該是一個全場的動作，那才叫接納。

本週行動

①訂一條「接上」的規則：來賓招待負責起頭，但被介紹到的人有責任把來賓再帶給下一位——不要聊完就讓他站在原地。②把歡迎移到進門三十秒內：不要等到會議中段的介紹環節。第一印象在門口就決定了。③設計一個不需要回應的動作：點頭、走過去握手、講一句「你好，第一次來嗎」。不需要對方回禮的歡迎，才不會變成壓力。④別再說「那是別人的民族性」：Misner 在東京待一週只看到一家店這樣做。它不是文化，是那家店自己決定的——所以你也可以決定。

收束

Misner 對這件事的定位很高：

「我認為這真的是一個好的人脈網路很重要的祕密——讓來賓感覺受歡迎。當人們感覺受歡迎，他們就會想回來。」

而 Priscilla 的回應很可愛：「我禮拜四來試試看。」

我想留下的是 Misner 那句遺憾——「我很遺憾那是我的最後一天。」

他吃了一頓飯，就產生了想再回去的念頭。而那個念頭跟食物幾乎無關，是在他還沒坐下之前就形成的。

我們的來賓也一樣。他在門口那三十秒就已經知道自己想不想再來了——只是他要等到散會之後，才會替那個感覺找一個理由。

店員歡迎你，那叫服務；已經坐在裡面的人歡迎你，那叫接納。而後者沒辦法靠訓練櫃檯達成——它需要的是沒有義務的人願意動一下。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 120《Welcoming Visitors to BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 9 月，故事發生於 Misner 訪日期間的東京權八餐廳。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。「設職務會讓其他人免責」的分析與「起頭／接上」的規則為改寫者所加，非節目原文。

EP119｜為什麼是「每人捐一元」，而不是「請大家踴躍捐輸」

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BNI PODCAST ‧ EP 119

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我得老實說：這一集有一大半已經過時了——講的社群平台早就關閉，講的活動是 2009 年的。但中間有一個募款設計，我認為值得單獨留下來，因為它可以直接搬到任何一個團體裡用。那個設計叫做「一美元」。

這集的來賓是 Misner 太太

Misner 這集人在 Big Bear 的湖邊小屋度假，把太太 Elisabeth（Beth）拉進來一起錄。而節目最後 Misner 才想到要補一句：「我不確定會員們知不知道，妳是基金會的執行長——這才是妳今天上節目的原因。」

兩人談的是 BNI 基金會。

先把過時的部分交代清楚

這一集有相當篇幅在介紹一個叫「BNI 基金會粉絲俱樂部」的線上社群，建在當時流行的 Ning 平台上——有輪播相簿、討論區、可以直接和申請補助的公益團體對話。

而那個社群已經不存在了（官網在 2017 年加了註記）。所以那一段我就不轉述細節了。

但裡面有一句話，我認為比平台本身重要得多。Beth 在描述討論區的功能時說：

「你會看到 BNI 會員和董事實際上在跟這些公益團體對話。你猜他們在做什麼？他們在跟這些團體建立關係。這些團體大多可能認識某個 BNI 的人，但對 BNI 本身並不了解——所以這是一個很好的介紹，讓來申請的團體看到：我們是一個關係行銷的組織。」

這段話裡有一個很漂亮的雙重效果：發補助這件事，同時也是一次自我介紹。

基金會給錢，本來是單向的付出。但因為他們選擇了「讓申請者進來對話」而不是「填表、審核、匯款」，那筆錢就同時買到了一段關係——而收錢的那一方，反而是最理解「這群人到底是怎麼運作的」的一群人。

這件事對任何做公益的企業都成立：捐款的形式，決定了你除了錢以外還留下什麼。匯出去就結束，留下的是一筆支出；坐下來聊過，留下的是一個知道你是誰的人。

而真正值得留下來的，是那個「一美元」

2009 年十月，基金會第一次做了一個叫做 Each 1 Give 1 to Teach 1 的活動。

Beth 的說明是：「我們挑戰全世界的 BNI 會員，透過在自己的分會裡捐出一美元，來一起改變孩子的教育。」

Misner 補了一句：「或是一英鎊、一歐元、一日圓。」

Beth 接：「對，一日圓、一歐元，或者更多——你想貢獻多少都可以。」

機制拆解：為什麼是一元，而不是「請大家踴躍捐輸」

一塊錢當然募不到什麼錢。所以這個設計要解決的其實不是金額問題。

①它把所有的拒絕理由都拿掉了。

「請踴躍捐款」這種說法，會讓每個人在心裡開始算一個很麻煩的題目：捐多少才不失禮？捐五百會不會顯得小氣？隔壁那位捐多少？而算不出來的人，最簡單的解法就是不要捐。

而「一元」把那道題目直接刪掉了。沒有人會說自己付不起，也沒有人需要比較。

②它把指標從「金額」換成了「參與率」。

當單位是一元，募到多少錢幾乎完全等於有多少人參加。而參與率是一個關於「我們是不是一群人」的陳述，不是一個關於錢的陳述。

③而「或者更多」那四個字是關鍵。

一元是門檻，不是上限。實務上，真正掏錢的時候很少有人只掏一塊——因為一旦決定「我要參加」，金額就變成次要的問題了。

這個順序很重要：先讓人跨過門檻，再讓他決定金額。倒過來做——先問金額，很多人根本不會走到門口。

而那個數字告訴我們這招有沒有用

錄音當時，Misner 給了一組數字：

「到目前為止，BNI 基金會已經捐出超過 85 萬美元給慈善組織。我們希望在接下來一年半到兩年內達到一百萬美元。」

而他認為 Each 1 Give 1 to Teach 1 會是把他們推過一百萬那條線的助力。

Beth 補了一句我很喜歡的話：

「我們對這件事很興奮，但我們也要恭喜我們的會員——是他們支持並促成了這件事。」

這句話值得注意，因為它把功勞放回了正確的地方。一個組織捐出八十五萬美元，聽起來像是組織的成就；但那筆錢從頭到尾都是會員一筆一筆給的。

拿來用在自己的分會或店裡

「一元法」我認為是這一集唯一但也足夠的收穫，而它的用途遠不只募款：

任何你希望「大家都參與」的事，都應該先設一個低到不可能拒絕的門檻，再加一句「或者更多」。

想推動會員邀來賓？不要說「請大家多多邀約」，說「這個月每人邀一位」。
想推動一對一？不要說「請多做一對一」，說「這個月每人至少一場」。
想在店裡推動衛教分享？不要說「請大家多寫」，說「每人一則就好」。

而每一句後面都要接上那句「或者更多」——因為真正會做十場的人，本來就會做十場；你要處理的是那些卡在「要做多少才算數」而乾脆不做的人。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「我從小額開始播種，有些長成了」　P184

清崎這句話在談投資的起步，而它剛好說明了一元法為什麼有效——播種的邏輯跟採收的邏輯不一樣。採收看的是單次的量，播種看的是撒出去的顆數；而顆數多的前提，就是每一顆都必須夠小、夠便宜、便宜到你不必猶豫。所以八十五萬美元不是靠幾位大額捐款人堆出來的，是靠一個「小到沒有人會拒絕」的單位，乘上很多年、很多人。這件事在分會裡也一樣：一次很用力的邀約比不上連續十二個月、每個月一次的邀約——不是因為後者比較努力，是因為後者小到你真的做得下去。

本週行動

①把一句「請大家多多」改成一個具體的最小單位：這個月每人邀一位、每人一場一對一、每人一則分享。門檻要低到沒有人能說自己做不到。②後面一定要加「或者更多」：門檻不是上限。你要處理的不是積極的人，是卡在「要做多少才算數」而乾脆不動的人。③如果要做公益，就別只匯錢：安排一次見面、一次參訪。錢匯出去只留下一筆支出，坐下來聊過才會留下一個認識你的人。④把功勞放回去：任何集體成果宣布的時候，講清楚那是每一個人一筆一筆做出來的。

收束

這一集大部分的內容已經隨著時間失效了——平台關了、活動結束了、當年那個一百萬的目標也早就過去了。

但「一元」這個設計還在，而且會一直有效。因為它處理的不是錢的問題，是人在面對一件不知道該做多少的事情時，會選擇什麼都不做這個永恆的問題。

而解法一直都很簡單：替他把數字定好，定到小得不像話。

「請大家踴躍」會讓每個人在心裡算一道很麻煩的題目——而算不出來的人，最簡單的解法就是不參加。「每人一元，或者更多」把那道題目直接刪掉了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 119《BNI Foundation Awareness》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Elisabeth Misner，BNI 基金會執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 8 月；其中介紹的線上社群平台已於後來關閉，Each 1 Give 1 to Teach 1 為 2009 年十月的活動，捐款數字為錄音當時所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「一元法」的機制拆解與分會應用為改寫者所加，非節目原文。

EP112｜紅杉的根很淺——而那不是它的缺陷，是它能長到 85 公尺的條件

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BNI PODCAST ‧ EP 112

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這集講了兩個來自大自然的比喻。而有趣的是，這兩個比喻表面上是互相矛盾的——一個叫你往下扎根、自己撐住；另一個說你的根其實很淺，你是靠鄰居活著的。

先講開場那個題外話，因為它太好了

Misner 這集人在東京，第一次拜訪日本的分會。而他是帶著女兒 Cassie 一起去的。

故事是這樣：大約七、八年前，Cassie 在家裡的餐桌上開始零星地講幾個日文單字。夫妻倆很驚訝，就替她買了語言學習軟體；她每天晚上下樓，講的日文越來越多。最後他們說：「我們得替這孩子請個家教了。」

而 Misner 在她大約十歲的時候給了她一個承諾：

「當時我們還沒有進日本，但我知道我們遲早會。我跟她說，等我們在日本開了、等我第一次去那裡出差的時候，如果你的日文學到足以跟人基本對話，我就帶你一起去日本。」

八年後，她做到了，而且在現場當他的翻譯。

我把這一段留下來，是因為它其實跟後面的主題是同一件事：一個八年才兌現的承諾，跟一株要往下扎八年的根，本質上是一樣的東西。

比喻一：旱作農法

Misner 和太太參觀了他們很喜歡的納帕谷酒莊 Chateau Montelena（前一年的電影《瓶頸》講的就是這家酒莊），並且走了農業區的導覽。釀酒師分享了他們確保葡萄品質年年穩定的技術：旱作農法（dry farming）。

「葡萄園採用旱作時，是不灌溉的。乾季、雨季，都不灌溉。結果就是——葡萄藤的根必須真的往下長得很深，才能取得地下那個全年供應的水源，不管氣候如何。」

而他的類比是：

「這讓我想到我們怎麼教企業主之間發展『深水關係』，好讓他們的成長不受氣候影響——不管是什麼樣的經濟氣候。」

他也順帶把話講死：「靠引薦做生意，真的不是一個快速致富的方案。」

這個比喻真正犀利的地方在於它的因果順序：不是因為根深所以不用澆水，是因為不澆水所以根才長得深。

澆水是好意，但它讓根沒有理由往下。而很多關係之所以一直停在淺層，正是因為它從來沒有被逼到需要更深——順的時候，表面的水就夠用了。

比喻二：紅杉的根，是纏在一起的

第二個比喻是北加州的巨杉。

「巨杉平均高度約 85 公尺。你會以為長到這麼驚人的高度，它們應該有很深的根系——但其實沒有。它們的根系相當淺，跟加州的尤加利樹很像。」

而 Misner 點出了關鍵的對照：加州的尤加利樹在強風中很容易被吹倒，但巨杉不會。

差別在哪裡？

「巨杉還用了另一個驚人的技術來保持直立：它們會把自己的根，和鄰近樹木的根纏繞在一起，因此在風來的時候互相支撐。當其中一棵正面承受風壓時，其他的會幫忙把它固定住，不讓它屈服於那股破壞性的力量。」

他的類比是：「當經濟壓力壓在一位會員身上時，其他人幫忙把他撐住。」

機制拆解：兩個比喻其實在回答不同的問題

乍看之下，這兩個比喻打架：一個說根要深，一個說根很淺也沒關係。

但把問題分開就清楚了：

旱作農法回答的是「你的關係要多深」——深到不受季節影響。也就是說，那些只在需要的時候才聯絡的關係，全部都是表層水，天一乾就沒了。

紅杉回答的是「你一個人夠不夠」——不夠。而且高度越高越不夠。

而我想把紅杉這一段再推一層，因為它比 Misner 講的還要強。

通常我們會把「互相支撐」理解成一種保險：我平常好好長，萬一出事有人拉我一把。

但紅杉的情況不是這樣。它的淺根不是一個「靠互助來彌補」的缺陷——正因為它不必把資源投在往下挖，它才能把全部的力氣拿去往上長。

換句話說：那個網絡不是它的保險，是它能夠長到 85 公尺的結構條件。

這個差別對經營者很重要。如果你把人脈當保險，你會在順的時候忽略它、在出事的時候才想起來——而那時候根還沒纏上。如果你把它當成結構條件，你會意識到：你現在能接的案子規模、能承擔的風險、能拒絕的客戶，都建立在你旁邊站著誰。

一句必要的提醒：比喻不是證據

我很喜歡這兩個比喻，但也要說清楚：大自然沒有義務證明任何商業主張。

紅杉的根系會不會纏繞，是植物學的事實問題；而「所以你應該加入一個商會」是一個商業判斷。前者成立不會讓後者自動成立。

比喻的功用是讓一個抽象的道理變得記得住，不是拿來當證明。所以正確的用法是：先確認那個道理本身站不站得住（深度關係比廣度關係更能撐過不景氣，這件事是有實證支持的），然後才用比喻去記住它。

倒過來用——因為紅杉這樣所以我們也要這樣——是很容易被牽著走的。

拿來用在分會裡

旱作那一半，可以檢查得很具體。翻開你的手機通訊錄，看那些你稱之為「重要人脈」的人——過去六個月，你有沒有在不需要他任何東西的情況下聯絡過他一次？沒有的話，那是表層水。

紅杉那一半，需要一件事先發生：別人要知道你正在被風吹。

而這一點我覺得比較難，也比較少人談。根要能纏在一起，前提是你得讓旁邊的人知道你的處境。生意變差的時候，我們的本能是關起門來、在例會上照樣說一切都好——而那正好切斷了那個機制。

巨杉不會假裝自己不受風。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「社會支持是韌力最強大驅動力之一」　P155

這本書研究的是戰俘、災難倖存者與高壓職業者——那些真的被吹過強風的人。而在所有他們找到的韌力因子裡，社會支持排在最前面幾項，這正好替紅杉的比喻補上了實證的那一半。書裡另外兩句更值得注意：「當我們知道自己不是在孤軍奮戰」（P121）本身就會改變一個人承受壓力的能力；而「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）——它不是一個在出事那天才啟動的按鈕，是要事先接上的線路。這也回答了為什麼景氣好的時候更該經營關係：風來的時候才想把根纏上去，已經來不及了。

本週行動

①做一次「表層水」盤點：列出五位你認為重要的人脈，標記過去六個月你有沒有在不需要他任何東西的情況下聯絡過。沒打勾的那幾個，就是天一乾會消失的那幾個。②這週打一通「沒有目的」的電話：不要順便提任何請託。這通電話的唯一功能，就是讓根往下多長一點。③讓別人知道你正在被風吹：如果最近不順，在一對一時說出來。根要纏在一起，前提是對方知道你需要。④檢查你的高度：問自己現在敢不敢接一個大到自己吃不下的案子。如果不敢，那不是能力問題，是旁邊站著的人還不夠。

收束

Misner 在節目最後特別感謝了他太太 Elisabeth——這兩個概念是她協助一起發想出來的。

而我想把開場那個小故事跟這兩個比喻接回去。

一個十歲的孩子，為了一個八年後才可能兌現的承諾，每天晚上下樓練日文。沒有人在旁邊澆水，也沒有立即的回報。

那就是旱作。

紅杉的淺根不是靠互助彌補的缺陷——正因為不必往下挖，它才能把全部力氣拿去往上長。你旁邊站著誰，決定的不只是你倒不倒，是你能長多高。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 112《Networking Lessons from Nature》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 7 月、Misner 首次拜訪東京分會期間；兩個比喻由 Misner 與其妻 Elisabeth 共同發想，原刊於 BNI SuccessNet。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「比喻不是證據」的提醒與紅杉那一段的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP105｜約好的事，什麼時候變成「沒再確認就自動取消」了？

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BNI PODCAST ‧ EP 105

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這集抱怨了一件小事：怎麼現在約好的事情，沒有再確認一次就自動失效了？而他隨口講的一句「這幾乎是一個會自我維持的問題」——那句話其實比整段抱怨更值得看。而且它直接跟我這一行有關。

「是不是我漏收了那份備忘錄？」

Misner 的開場是：

「我一直以來的假設是：當我跟某個人約好了一場會議、一頓早餐、一頓午餐，或任何面對面的行程，那就預設我會出現——除非我另行通知。」

而他說最近發現這個假設不安全了。

上週他接到一位朋友的緊急來電。那頓午餐是幾週前就確認過的，而對方打來似乎是不確定約還算不算數。

Misner 說他覺得這件事很有意思，因為——「他開車過來要九十分鐘，而他還沒出發，午餐還有三十分鐘就要開始了。所以我有點無奈。」

他把這個現象講得很好笑：

「我開始發現，如果你排了一個約，然後在約定的日期時間之前沒有再收到對方的消息，這就表示這個約已經被『約會小精靈』神奇又神祕地取消掉了。」

而他太太 Beth 也同一週遇到一樣的事。她替一群女士安排早午餐，五位當中有一位沒出現，理由是：

「週末都沒收到你的消息，我以為取消了。」

他自己指出了可能的來源——而那正是我這一行

Misner 接著猜了一個原因，而這一段我讀起來特別有感：

「也許這跟現在我大部分的醫師都在用的提醒電話系統有關——櫃檯的工作就是在預約前一兩天打給客戶，提醒他們醫師在某某時間等他。」

他說太太告訴他，spa 和美容沙龍現在也都這樣做。而 Priscilla 的回答很直接：

「絕對有。尤其是美髮沙龍，這我可以作證。他們一定要這樣做。」

然後 Misner 開了一個很尖的玩笑：

「那如果醫師沒有請櫃檯打來提醒、或 spa 沒有打給你，而我們就自己認定約取消了、沒有出現——你覺得他們會免收爽約費嗎？」

Priscilla：「不會，我不覺得他們會。」

機制拆解：這不是禮貌問題，是制度的外部性

Misner 用「無禮」來理解這件事，Priscilla 則歸因於資訊過載——「大家完全被排滿了、被資訊淹沒了，這是他們處理事情的方式。但這很無禮。」

兩個說法都對，但我認為 Misner 自己隨口講的另一句才是關鍵：

「這幾乎是一個會自我維持的問題。因為它發生得越來越多，人們開始打電話來確認一切是不是還算數，於是就產生一種感覺——這個人沒打來，那大概就是不算數了。」

把這個過程寫清楚，它其實是一個很典型的外部性：

①每一家店導入提醒制度，都是理性的。爽約會空掉診間、空掉椅子，提醒一通電話成本很低，回收很高。沒有人做錯。

②但當提醒變成標準配備，「沒有提醒」就變成了一個訊號。原本沒有意義的沉默，現在被解讀成「取消了」。

③於是所有人的承諾都一起貶值了。約定從「確定」變成「暫定，待重新確認」——而這件事沒有人選擇過，它是所有人各自理性的加總。

這個診斷比「現代人比較沒禮貌」有用，因為它指出了一件事：你沒辦法靠指責來修好它。那些沒出現的人並不覺得自己失約了，他們只是在用新的規則玩。

寫給我同業的一段：提醒 ≠ 重新徵求同意

既然這個現象的來源之一就是我們這一行，那就更該把自己這一端做對。

我們不可能停掉提醒——停掉就是自己吃爽約。但提醒的寫法有兩種，而它們的效果完全相反：

A：「陳小姐您好，提醒您明天下午兩點的預約，我們會為您準備好。」

B：「陳小姐您好，請問您明天下午兩點還會過來嗎？」

A 是提醒；B 是重新徵求同意——它把一個已經做完的決定，重新打開讓對方再決定一次。而每一次重新打開，都是一次可能反悔的機會。

很多店的簡訊不小心寫成了 B，然後抱怨爽約率高。

而更前面一步的做法更有效：在預約當下就取得一個主動的承諾。不要只讓對方「嗯嗯」，而是讓他自己把時間講一次——「那我們約下週三下午兩點，可以嗎？」→ 對方說「好，下週三兩點」。這一秒鐘的差別，比後面所有的提醒都值錢，理由請看下面那本書。

而 Misner 真正想講的是分會

整段抱怨最後導向的是這個：

「BNI 的例會不也有點像一個約嗎？」

Priscilla 的補充很到位：「它就是一個約，而且是你為了一整年做出承諾的那一種——除了少數幾次缺席之外。」

而 Misner 的結論是：

「把 BNI 例會當成一場和潛在客戶、和商業夥伴的『約』來對待的會員，在這個計畫裡成功的機率高得多——因為這些就是約。這些是你和你最好的引薦夥伴的約，而你不會想要錯過一場和最好的引薦夥伴的約。」

他也點出了分會層級的差別：「有這種當責感的分會——會員理解這是一個約、而且應該用對待一個好的約的方式去對待它——那些人通常是更強的商業專業人士、也更成功。」

我想補一句他沒說的：例會的特別之處在於，缺席的成本不落在自己身上。你沒去看牙醫，痛的是自己；你沒去例會，損失的是那三十九個人這一週少了一條可能的線。而正因為代價外部化了，它才需要制度來撐——這也是為什麼出席率會是分會少數幾個要被認真管理的數字之一。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

這本書裡有一組實驗正是在談爽約：醫療院所把「櫃檯替病人寫下回診時間」改成「請病人自己寫下回診時間」，爽約率就明顯下降；再加上請病人口頭複述一次時間，效果更好。作者群的解釋是——被動接受的安排，在心裡不算是一個承諾；只有自己主動說出口、寫下來的，才會啟動「言行一致」的壓力。這正好給了這一集一個很實際的出口：與其在事前多打一通提醒電話（那反而會把約變成待確認狀態），不如在預約的當下多花五秒鐘，讓對方自己把時間講一次。

本週行動

①檢查你的提醒簡訊是「提醒」還是「重新問一次」：「提醒您明天兩點」和「請問明天還會來嗎」是兩種完全不同的效果。後者等於把決定重新打開。②在預約當下取得主動承諾：讓對方自己把時間講出來或寫下來，不要只讓他說「嗯嗯」。這五秒鐘比事後三通電話有用。③把自己這一端設成「約好就是約好」：你控制不了整個風氣，但你可以確保別人跟你約的每一件事都不需要再確認一次。這件事久了會變成你的辨識度。④把例會當成一場約：不是活動、不是課程，是一場你和最好的引薦夥伴之間、為期一年的固定會面。

收束

Misner 給整集下的結論是一句宣告：

「我要在此正式聲明：如果你跟我約好了，那就是確定的，除非你另外接到通知。而我認為任何一位生意人都應該是這樣。」

然後他自己笑著補了一句：「我是不會發那份備忘錄的，所以這集 Podcast 只好將就一下了。」

而我覺得這件事真正的價值在於——當整個環境的預設值都變鬆的時候，「跟你約好的事不必再確認」本身就成了一種稀缺的品質。

你不需要去改變風氣。你只需要讓認識你的人知道：跟你約的，不用再問第二次。

當提醒變成標配，「沒有提醒」就成了訊號——於是所有人的承諾一起貶值，而沒有任何人選擇過這件事。你改不了風氣，但你可以讓跟你約的事，永遠不必問第二次。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 105《Did I Miss the Memo?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「制度外部性」的分析、提醒簡訊 A／B 寫法的對照，以及診所端的做法為改寫者所加，非節目原文。