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EP105｜約好的事，什麼時候變成「沒再確認就自動取消」了？

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BNI PODCAST ‧ EP 105

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這集抱怨了一件小事：怎麼現在約好的事情，沒有再確認一次就自動失效了？而他隨口講的一句「這幾乎是一個會自我維持的問題」——那句話其實比整段抱怨更值得看。而且它直接跟我這一行有關。

「是不是我漏收了那份備忘錄？」

Misner 的開場是：

「我一直以來的假設是：當我跟某個人約好了一場會議、一頓早餐、一頓午餐，或任何面對面的行程，那就預設我會出現——除非我另行通知。」

而他說最近發現這個假設不安全了。

上週他接到一位朋友的緊急來電。那頓午餐是幾週前就確認過的，而對方打來似乎是不確定約還算不算數。

Misner 說他覺得這件事很有意思，因為——「他開車過來要九十分鐘，而他還沒出發，午餐還有三十分鐘就要開始了。所以我有點無奈。」

他把這個現象講得很好笑：

「我開始發現，如果你排了一個約，然後在約定的日期時間之前沒有再收到對方的消息，這就表示這個約已經被『約會小精靈』神奇又神祕地取消掉了。」

而他太太 Beth 也同一週遇到一樣的事。她替一群女士安排早午餐，五位當中有一位沒出現，理由是：

「週末都沒收到你的消息，我以為取消了。」

他自己指出了可能的來源——而那正是我這一行

Misner 接著猜了一個原因，而這一段我讀起來特別有感：

「也許這跟現在我大部分的醫師都在用的提醒電話系統有關——櫃檯的工作就是在預約前一兩天打給客戶，提醒他們醫師在某某時間等他。」

他說太太告訴他，spa 和美容沙龍現在也都這樣做。而 Priscilla 的回答很直接：

「絕對有。尤其是美髮沙龍，這我可以作證。他們一定要這樣做。」

然後 Misner 開了一個很尖的玩笑：

「那如果醫師沒有請櫃檯打來提醒、或 spa 沒有打給你，而我們就自己認定約取消了、沒有出現——你覺得他們會免收爽約費嗎？」

Priscilla：「不會，我不覺得他們會。」

機制拆解：這不是禮貌問題，是制度的外部性

Misner 用「無禮」來理解這件事，Priscilla 則歸因於資訊過載——「大家完全被排滿了、被資訊淹沒了，這是他們處理事情的方式。但這很無禮。」

兩個說法都對，但我認為 Misner 自己隨口講的另一句才是關鍵：

「這幾乎是一個會自我維持的問題。因為它發生得越來越多，人們開始打電話來確認一切是不是還算數，於是就產生一種感覺——這個人沒打來，那大概就是不算數了。」

把這個過程寫清楚，它其實是一個很典型的外部性：

①每一家店導入提醒制度，都是理性的。爽約會空掉診間、空掉椅子，提醒一通電話成本很低，回收很高。沒有人做錯。

②但當提醒變成標準配備，「沒有提醒」就變成了一個訊號。原本沒有意義的沉默，現在被解讀成「取消了」。

③於是所有人的承諾都一起貶值了。約定從「確定」變成「暫定，待重新確認」——而這件事沒有人選擇過，它是所有人各自理性的加總。

這個診斷比「現代人比較沒禮貌」有用，因為它指出了一件事：你沒辦法靠指責來修好它。那些沒出現的人並不覺得自己失約了，他們只是在用新的規則玩。

寫給我同業的一段：提醒 ≠ 重新徵求同意

既然這個現象的來源之一就是我們這一行，那就更該把自己這一端做對。

我們不可能停掉提醒——停掉就是自己吃爽約。但提醒的寫法有兩種，而它們的效果完全相反：

A：「陳小姐您好，提醒您明天下午兩點的預約，我們會為您準備好。」

B：「陳小姐您好，請問您明天下午兩點還會過來嗎？」

A 是提醒；B 是重新徵求同意——它把一個已經做完的決定，重新打開讓對方再決定一次。而每一次重新打開，都是一次可能反悔的機會。

很多店的簡訊不小心寫成了 B，然後抱怨爽約率高。

而更前面一步的做法更有效：在預約當下就取得一個主動的承諾。不要只讓對方「嗯嗯」，而是讓他自己把時間講一次——「那我們約下週三下午兩點，可以嗎？」→ 對方說「好，下週三兩點」。這一秒鐘的差別，比後面所有的提醒都值錢，理由請看下面那本書。

而 Misner 真正想講的是分會

整段抱怨最後導向的是這個：

「BNI 的例會不也有點像一個約嗎？」

Priscilla 的補充很到位：「它就是一個約，而且是你為了一整年做出承諾的那一種——除了少數幾次缺席之外。」

而 Misner 的結論是：

「把 BNI 例會當成一場和潛在客戶、和商業夥伴的『約』來對待的會員，在這個計畫裡成功的機率高得多——因為這些就是約。這些是你和你最好的引薦夥伴的約，而你不會想要錯過一場和最好的引薦夥伴的約。」

他也點出了分會層級的差別：「有這種當責感的分會——會員理解這是一個約、而且應該用對待一個好的約的方式去對待它——那些人通常是更強的商業專業人士、也更成功。」

我想補一句他沒說的：例會的特別之處在於，缺席的成本不落在自己身上。你沒去看牙醫，痛的是自己；你沒去例會，損失的是那三十九個人這一週少了一條可能的線。而正因為代價外部化了，它才需要制度來撐——這也是為什麼出席率會是分會少數幾個要被認真管理的數字之一。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

這本書裡有一組實驗正是在談爽約：醫療院所把「櫃檯替病人寫下回診時間」改成「請病人自己寫下回診時間」，爽約率就明顯下降；再加上請病人口頭複述一次時間，效果更好。作者群的解釋是——被動接受的安排，在心裡不算是一個承諾；只有自己主動說出口、寫下來的，才會啟動「言行一致」的壓力。這正好給了這一集一個很實際的出口：與其在事前多打一通提醒電話（那反而會把約變成待確認狀態），不如在預約的當下多花五秒鐘，讓對方自己把時間講一次。

本週行動

①檢查你的提醒簡訊是「提醒」還是「重新問一次」：「提醒您明天兩點」和「請問明天還會來嗎」是兩種完全不同的效果。後者等於把決定重新打開。②在預約當下取得主動承諾：讓對方自己把時間講出來或寫下來，不要只讓他說「嗯嗯」。這五秒鐘比事後三通電話有用。③把自己這一端設成「約好就是約好」：你控制不了整個風氣，但你可以確保別人跟你約的每一件事都不需要再確認一次。這件事久了會變成你的辨識度。④把例會當成一場約：不是活動、不是課程，是一場你和最好的引薦夥伴之間、為期一年的固定會面。

收束

Misner 給整集下的結論是一句宣告：

「我要在此正式聲明：如果你跟我約好了，那就是確定的，除非你另外接到通知。而我認為任何一位生意人都應該是這樣。」

然後他自己笑著補了一句：「我是不會發那份備忘錄的，所以這集 Podcast 只好將就一下了。」

而我覺得這件事真正的價值在於——當整個環境的預設值都變鬆的時候，「跟你約好的事不必再確認」本身就成了一種稀缺的品質。

你不需要去改變風氣。你只需要讓認識你的人知道：跟你約的，不用再問第二次。

當提醒變成標配，「沒有提醒」就成了訊號——於是所有人的承諾一起貶值，而沒有任何人選擇過這件事。你改不了風氣，但你可以讓跟你約的事，永遠不必問第二次。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 105《Did I Miss the Memo?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「制度外部性」的分析、提醒簡訊 A／B 寫法的對照，以及診所端的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP68｜難走的路比較好走——難的不是判斷，是輕鬆的路要好幾年才會出事

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BNI PODCAST ‧ EP 68

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的標語很好記，但它太好記了，記到容易被當成一句勵志話帶過。而 Misner 中間有一句補述，才是這件事真正困難的地方——那句話解釋了為什麼明知道該怎麼選，大家還是會選錯。

這句話從哪裡來

Misner 這集是在科羅拉多州的 Vail 錄的，人在「轉化型領導者委員會」（TLC）的聚會上。TLC 是 Jack Canfield（《心靈雞湯》系列共同作者）組織的團體，成員大約一百人，是各種訓練者與他所謂的「思想領袖」。Misner 是創始成員之一。

而他在那裡聽了 TLC 成員 Steven D’Annunzio 的一場演講，其中一句話讓他覺得完全可以套進 BNI：

「走難的路，往往會讓人生變得比較容易；而走容易的路，往往會讓人生變得比較困難。」

套進分會，兩邊都是「必然」

Misner 的套用非常具體，我把兩邊原樣列出來。

走容易的路的分會：

「他們不要求會員為出席、為引薦品質、為遵循系統、為對團體的支持負起責任——因為這些事情確實很難維持。」

然後是這一集最重要的那一句：

「真正的悲劇是，他們可能會在這條路上走非常久，不願意採取那些建立成功分會所必需的、困難的步驟。而結果是必然的：分會陷入掙扎。」

走難的路的分會：

「我也看到很多分會努力維持出席、維持引薦品質、遵循系統、培養正面的態度。要持續做到這些真的很困難。然而這裡的結果也同樣是必然的：這些分會通常成功得多。」

機制拆解：難的不是判斷，是回饋來得太慢

如果你把這集當成「所以要選難的路」，那它其實沒有給你任何新東西——誰不知道要選難的路。

真正值得停下來的是那句「他們可能會在這條路上走非常久」。

因為它點出了一件事：容易的路不會很快失敗。

如果不追出席、不要求引薦品質，下個月的例會會照常開，大家還是很開心，還是有人在傳單子。第二個月也是。第六個月也是。真正的帳單要一年以上才會寄來——而且它到的時候，形式是「最近怎麼都招不到人」「來賓來了都不留」，看起來像是市場問題，不像是十四個月前那個決定的後果。

而難的路也一樣會騙你，只是方向相反：它的成本立刻發生，回報要很久才出現。你今天打電話跟一位缺席三次的夥伴聊聊，那通電話百分之百不舒服，而它的好處要一年後才看得見。

所以結論是：這兩條路在短期內都在說謊。你沒辦法靠當下的感覺來判斷自己走在哪一條上——感覺永遠是反的。你只能靠規則。

為什麼「要求」在分會裡特別難

我想替幹部們補一層 Misner 沒展開的東西，因為這是實務上最卡的地方。

不要求別人，之所以那麼容易，不只是因為懶。是因為成本的分配方式很不公平：

執行紀律的成本是立即的、而且是私人的。那通電話是你打的，那個尷尬是你承受的，那個「他會不會覺得我針對他」是你自己在想的。而對方可能是你很喜歡的人。

不執行紀律的成本是延後的、而且是大家一起分攤的。一年後分會變弱，那是四十個人一起承受，沒有人會知道要記在誰帳上。

所以對任何一個幹部個人來說，「這次先算了」永遠是理性的選擇。而每個人都做出這個理性選擇的結果，就是分會慢慢空掉。

這也是為什麼制度重要：當標準寫在規則裡，執行的人就不是在對抗某個人，而是在執行一件早就講好的事。把個人恩怨從裡面拿掉，那通電話才打得下去。

那個問句：你在練哪一種？

D’Annunzio 演講的結尾是一個問題，Misner 認為它值得每個分會拿去討論：

「在你的人生裡，你練的是『難／易』，還是『易／難』？」

我很喜歡這個問法，因為它問的是習慣不是事件。它不問你這次怎麼選，它問你長期以來是哪一種人。

而 Misner 自己舉的例子是他家的三個青少年孩子——一個在念大學、一個準備上大學、一個在準備。他說督促孩子完成學業、上大學，絕對是難走的那條路，但統計上，有大學學歷的年輕人一生的平均所得明顯較高。

而他順手處理掉了那個最常見的反例，我覺得處理得很漂亮：

「大家總會舉一些沒有學位的成功人士——我最愛的例子是比爾·蓋茲。比爾·蓋茲沒有大學學位。可是比爾·蓋茲有哈佛三年半的大學教育，所以你不能拿比爾·蓋茲當例子。他提早離開，但他非常接近完成學位了。」

這個反駁的價值不在蓋茲身上，在於它示範了一件事：用極端個案當作走容易那條路的理由，通常是因為我們沒有把那個個案看仔細。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「投資成功的代價並非立即可見的價格標籤」　P215

豪瑟這一章的論證，剛好就是「難／易」的財務版本。他說投資報酬是有標價的，只是那個價格不會貼在標籤上——它以波動、以難受、以懷疑自己的形式收費。而問題就出在這裡：因為看不到標價，人們會把那份難受誤認成罰款（該想辦法避開），而不是費用（本來就要付的）。分會的紀律完全一樣：追出席、要求引薦品質、把該講的話講出來，這些都不是額外的懲罰，是一個健康分會的定價。想不付這筆錢的人，最後付的是另一筆更貴的。

本週行動

①找出你分會裡那件「大家都知道、但沒人講」的事：連續缺席、六十秒隨便講、單子填了沒下文。挑一件，這個月處理掉。②把它變成規則，不要變成人情：先確認標準寫在哪裡、由誰依什麼程序執行。當你是在執行制度而不是在表達不滿，這通電話才打得下去。③回答那個問句：在你自己的生意裡，你現在正在練「難／易」還是「易／難」？寫一件你正在拖的事，然後注意——你拖它的理由，是不是「現在還沒出事」。

收束

Misner 說他看過很多分會：不照著制度走，於是撐得很辛苦；然後某一天他們決定咬牙做那些難做的事，接著就變成了很好的分會。

這句話裡有一個容易被漏掉的好消息：這件事是可逆的。走了很久容易的路，並不代表回不去。

但它同時也有一個壞消息：既然可逆，那麼那個分會之所以還沒有變好，就不是因為時運不濟——只是還沒有人決定要開始付那筆費用。

容易的路不會馬上失敗，難的路也不會馬上有回報——所以兩條路在短期內都在騙你。你沒辦法靠感覺判斷自己走在哪一條上，只能靠事先講好的規則。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 68《The Hard Path Is Easier》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於科羅拉多州 Vail 的轉化型領導者委員會（TLC）聚會，核心概念出自 TLC 成員 Steven D’Annunzio 的演講。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「執行紀律的成本分配」一段的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP37｜「你是最常相處那五個人的平均值」——這句話真正有用的版本不是這一句

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BNI PODCAST ‧ EP 37

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這句話現在幾乎人人聽過。而正因為太順口，它很容易停在「所以要跟成功的人在一起」就結束——那是這句話最沒用的版本。這一集裡真正可以拿來用的，是後面被順帶提到的另一個問法。

這句話的出處

2007 年 11 月底，BNI 國際年會，將近 800 位董事、來自大約 40 個國家。Misner 請來的講者是 Jack Canfield——《心靈雞湯》系列的共同作者，那個系列全球賣了超過一億兩千萬冊。

Misner 在節目裡順口講了一句我覺得很可愛的話：「我最暢銷的一本書大概賣了十一萬冊。有人能做到那種程度，你得給他很多掌聲。」

而 Jack 那天講了很多，其中一句讓 Misner 一直想著它怎麼套用在 BNI 上：

「我們是最常相處的那五個人的平均值。」

他的展開是：如果你身邊的人在智識上會挑戰你、很專業、很成功，那會把你往上拉；如果身邊的人懶散、動力不足、沒什麼企圖心，你也會被拉成那個平均值。

先講這句話的問題，再講它的用法

我得先誠實說：這句話作為一個「事實」是很難驗證的。你沒辦法真的替身邊五個人打分數再取平均，而且一旦你開始這樣做，那個動作本身就有點傲慢——好像人有一個客觀的分數，而你是那個評分的人。

所以如果只停在字面，它會變成一句用來合理化疏遠某些人的話。那不是它的價值所在。

而節目中段，Misner 引了 Jim Rohn 對同一個概念的講法——那個版本才是可以操作的：

「他談的不只是你跟誰在一起，而是：這些人把你變成了什麼？他們把你帶往正面還是負面的方向？如果跟他們相處把你帶往負面的方向，那你需要跟不一樣的人在一起。」

請注意這兩個問法的差別。

「他有多成功？」——你答不準，而且不關你的事。

「跟他相處完，我變得比較敢，還是比較不敢？」——這個你答得出來，而且只用回想上一次見面之後的那個下午。

第二個問法把評價的對象從「別人」換成了「我自己的狀態」。它不需要你替任何人打分數，卻能得到同樣的結論——而且不會出錯，因為那是你自己的感受。

套用到分會：入會審查真正該問的那一句

Priscilla 先接了一句很到位的話：這正是會員委員會的工作——把關的品質決定了分會的強度。

而 Misner 給了一個非常乾淨的判準：

「他們在引進一位新會員時應該問：這個人加入之後，會把這個分會的標準拉高，還是拉低？如果答案是拉低，那可能就不是合適的人選。」

這個問法的好處是它把「合不合適」從人情題變回了結構題。它問的不是「這個人好不好」，而是「加進去之後，這個群體的平均值往哪邊移動」。

而 Misner 特別強調，審的重點是態度：

「新會員的態度太關鍵了，因為它直接鋪出了整個分會成功與否的地基。」

這裡有一個實務上的推論值得寫下來：專業能力可以補，態度很難補。一位技術還不到位但態度好的會員，一年後會變強；一位技術很好但總是遲到、總在抱怨的會員，一年後多半只是技術很好而已，而其他人已經開始安排時間避開他。

「Network up」：刻意去跟讓你不太自在的人往來

Misner 從 Jack 的演講裡挑出的另一個重點是：

「你必須主動去尋找並建立那些會把你拉出舒適圈、逼你成長、逼你把技能磨利的人脈關係。」

這件事的難處不在於做不到，在於它每一次都不舒服。跟同溫層吃飯輕鬆、講話不用解釋、笑點都通；跟比你走得前面的人吃飯，你會一直意識到自己準備不足。

而那個不自在，正是它有效的原因。你會在回家的路上開始想事情——那個「開始想事情」，就是這頓飯的產出。

關於「D 是 delete」，我有一個不同的講法

Priscilla 分享了 Brian Buffini 的做法：把名單分成 A、B、C、D 四級，而「D 代表 delete」——如果對方會把你往下拉，就想辦法把他從你的生活中移除。

Misner 的收尾也是同一個方向：

「人脈經營說到底就是擴大往來——把更多對的人納進來，並把門關上，排除或限制更多不對的人。」

這個原則我同意。但「delete」這個字用在真實生活裡，我認為要打一點折扣，原因很實際：

在台南這樣的地方商圈，你刪不掉任何人。同業會遇到、家族會遇到、小孩同學的家長會遇到。而有些把你往下拉的人，是你的家人——那不是一個可以按刪除鍵的選項。

所以我自己用的是調整比重，不是刪除：

同樣是一週見面，一次和三次是完全不同的兩件事。你不需要跟誰翻臉，你只需要決定「主動邀約」的名額給誰。人的時間就是有限的，你多給了誰，就是少給了誰——這個減法會自己發生，不必宣布。

而 Misner 有一句話講抱怨，我覺得比 delete 更值得記：

「抱怨事情有多糟一點好處都沒有，因為你講的對象有一半不在乎，另一半則很高興你過得比他差。」

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「聰明人能選擇並重新設計對自己有利的環境」　P222

這句話正好把「五個人的平均值」從一句宿命論翻回成一道設計題。原本的說法聽起來像是「你被身邊的人決定了」，但納瓦爾的重點在選擇和重新設計——環境不是你抽到的籤，是你可以動手改的東西。而分會之所以是一個特別划算的工具，正是因為它讓「重新設計環境」這件事變得很便宜：你不必搬家、不必換行業，只要每週固定出現在一個房間裡，那個房間就會慢慢變成你的環境變數。而會員委員會做的，其實就是替所有人一起設計那個環境。

本週行動

①換成 Jim Rohn 的問法做一次盤點：列出這個月主動約過的五個人，每個人後面只寫一句「見完面之後，我變得比較敢還是比較不敢」。不要替任何人打分數。②安排一次「往上」的邀約：找一位讓你會緊張、需要先做功課的人約一對一。那個緊張就是效果。③審查時多問那一句：下次評估來賓或準會員，除了行業別，加問一句「他進來之後，我們的標準會被拉高還是拉低？」——特別是看態度，不是看資歷。

收束：這句話還有一個沒人問的方向

整集都在講「身邊那五個人怎麼影響我」。而聽完之後我一直卡在一個反過來的問題：

我，是誰的那五個人之一？

如果這個機制是真的，那它一定是雙向的。分會裡一定有人，這週跟我吃完飯之後回家，也在心裡默默做了那個判斷——跟他相處，我變得比較敢，還是比較不敢。

而這個問題比前一個難回答得多，因為它沒辦法靠挑選別人來解決。

與其問「我身邊那五個人夠不夠好」，不如問「跟我相處完的人，回家路上是變得比較敢，還是比較不敢」。前者你控制不了，後者完全在你手上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 37《You’re the Average of the 5 People You Hang Out with Most》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容源自 Jack Canfield 於 2007 年 11 月 BNI 國際年會的演講；文中亦提及 Jim Rohn 與 Brian Buffini 的相關說法。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「調整比重而非刪除」的講法與台南在地情境為改寫者所加，非節目原文。

EP4｜一句「我想找葡萄牙人」，兩週後在另一個城市被兌現

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BNI PODCAST ‧ EP 4

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 BNI Podcast 第一次和另一個國家連線錄音。表面上是一集介紹葡萄牙的節目，但中間藏著一個引薦故事——而那個故事的結構，比它聽起來的還要精準。

故事從利物浦的一場活動開始

2007 年 5 月，Misner 在歐洲跑行程——兩週五個國家、十天十九場演講。他從里斯本打電話進來，帶著 BNI 葡萄牙的國家董事 Hélder Falcão。

Hélder 報的數字是：BNI 葡萄牙從 2005 年 10 月開始運作，當時已有 16 個分會分布在多個城市，光里斯本就有四個，並有一支 25 人的區域董事團隊在全國推展。

而 Misner 請他講的是——這一切是怎麼開始的。

Hélder 當時人在英國，是一個叫 Ecademy 的線上商務社群的會員。他去了利物浦的一場活動，在報到處看到一個人掛著一個很大的徽章：

「我問他：『那個 BNI 是什麼東西？』我從來沒聽過。」

接下來發生的事，才是這一集真正的內容：

「長話短說——對我來說非常重要的一個人，Terry Hamill，幾週前拜訪過他的分會，說『對我來說一個好的引薦，會是一位葡萄牙人』，因為他買下了一個經營權，需要擴展。而這位我才剛認識幾分鐘的先生說：『我認識一個人可能會讓你有興趣。可以請他打電話給你嗎？』」

一個月後，Hélder 出現在曼徹斯特一場早上六點半的例會。他描述那天的天氣是又暗、又冷、又下雨——

「到了六點三十五分，人陸續進來了。當我看到那些議程、看到大家在交換引薦，我就想在葡萄牙做這件事。」

機制拆解：真正把線接起來的，是一個不在場的人

Misner 自己也點出了這件事的示範性：

「Terry 把他在找的東西放了出去。而其中一位會員看到你、認識你，發現你是葡萄牙人，他就把兩件事兜起來了——這正是這個系統對每一個想拿到引薦的人，應該運作的方式。」

值得拆的是這條線有多長。把它攤開來看，中間有四個關卡：

①Terry 講了一句很具體的話。他說的不是「我想拓展國際業務」，而是「一位葡萄牙人」。這是一個可以被記住、可以被辨認的條件——你在路上遇到符合的人時，腦袋會自己響。

②他講的時候，那個能幫他的人不在場。Terry 是去拜訪那個分會的訪客，他不認識 Hélder，也不可能認識。

③時間隔了幾週。那句話沒有當場兌現。如果 Terry 用「講完當場沒人有反應」來評估那次拜訪，他會判定那是一次失敗的請求。

④兌現的場合完全不相干。它不是發生在分會，是發生在另一個城市、另一個組織的活動報到處，起因是一個徽章引起的隨口一問。

四個關卡疊起來，結論很清楚：你的請求真正發揮作用的地方，是在你看不到的地方。而你唯一能控制的，是把話講得夠具體、講給夠多人聽，然後接受它不會立刻回來。

而這次接線的產出，是一個國家

這裡值得停一下算個帳。

那位會員做的事，客觀來看只有一句話的份量：「我認識一個人可能會讓你有興趣，可以請他打電話給你嗎？」——三十秒，零成本，而且他自己完全沒有從中收到任何一筆生意。

而那三十秒的下游，是錄音當下的 16 個分會、25 位區域董事，以及後來所有葡萄牙會員的生意。

我不是要說每一次接線都會長成這樣——絕大多數不會。但這個故事提醒了一件事：你在傳一個引薦的當下，是不可能知道它的量級的。而正因為不知道，唯一合理的策略就是照傳。

制度可以搬，搬過去的其實是紀律

節目裡另一段我認為對台灣分會特別有用。Hélder 描述 BNI 進入葡萄牙時遇到的第一個文化衝突，不是內容，是時間：

「我們一大早開會，因為在這個國家，通常不太會看到九點、十點甚至十一點之前的會議。這是 BNI 帶進葡萄牙文化的東西——它其實在教育他們，讓他們在這方面更有結構、更專業。大家不會遲到，他們帶著好的、正面的態度來。」

請注意他的因果順序：不是葡萄牙人本來就準時所以制度能落地，是制度落地之後人才變準時的。

這個順序很重要，因為我們常常把它講反。「我們這裡的人就是這樣」是一句幾乎萬用的藉口，而葡萄牙的例子說明了：所謂「這裡的人就是這樣」，很多時候只是還沒有一個夠明確的框架去要求。

而框架能不能撐住，看的不是它多嚴格，是它每一次都一樣。六點半就是六點半，不會因為下雨而變成六點四十五。

你以為在照做原版，其實你已經有自己的版本了

這一集最有趣的一小段，是關於鼓掌。

Hélder 說葡萄牙的例會每個人講完六十秒之後，大家都會鼓掌，會場能量很高。而他把這件事歸因於——

「這是一個美國的概念嘛。你們美國人能量很足。你們會頒獎、會表揚人。鼓掌也很棒，你知道的。」

而 Misner 的回應是這一集我最喜歡的一句：

「可是我們美國的分會並不會那樣做。所以現在所有聽到這集的美國人都要說：那個很葡萄牙。」

葡萄牙會員以為自己是在忠實地執行美國版本，結果那個動作根本不是從美國來的——是他們自己長出來的，而且長得很好。

這件事對我們的意義是：一個制度真正在地化的時候，通常沒有人會注意到。大家會以為那本來就是規定的一部分。而如果那個自己長出來的東西讓會場更有能量、讓人更願意來，那它就是對的——不需要因為「原版沒有」而拿掉。

反過來說也成立：如果我們有某個「一直以來都這樣」的做法讓效果變差，那也值得問一句——它真的是規定，還是只是我們自己長出來、後來沒人再檢討的東西？

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」　P142

這句話原本是在談創業者該怎麼估算自己的市場，而它剛好就是這一集那條線的公式。Terry 那句「一位葡萄牙人」，在他講出口的當下只碰到了「看得到」的那一圈——一個分會、二十幾個人。真正把事情辦成的，是「看不到」的那一圈：一位他不認識的會員，在另一個城市、另一個組織的活動裡，替他完成了配對。所以評估一次請求有沒有價值，不能只看當場有沒有人舉手；那個房間裡的每一個人，背後都還連著一整張你永遠看不到的網。

本週行動

①把你的引薦請求改成「一個可以被路上認出來的條件」：不是「想接更多客戶」，而是像「一位葡萄牙人」那樣具體——某個職業、某個處境、某個地區、某個時間點。標準是：夥伴在超市遇到那種人時，腦袋會自己響。②接受它不會當場回來：Terry 那句話隔了幾週、跨了一個城市才兌現。所以同一個請求要能重複講，而不是講一次沒反應就換一個。③這週幫別人接一次線：不必評估價值，就是那句「我認識一個人可能會讓你有興趣，可以請他打電話給你嗎？」——利物浦那位會員做的就只有這樣。

收束

這集錄的時候，BNI 葡萄牙才成立兩年半。Hélder 說當地主要的財經媒體正準備報導 Misner 的來訪，語氣裡都是剛起步的興奮。

而回頭看，整件事的起點小得不成比例：一個人在報到處掛了一個很大的徽章，另一個人問了一句「那是什麼？」。

（節目裡提到的 Ecademy 成立於 1998 年，後來已停止營運。原網頁在 2020 年加註了這件事——網路上的東西會變，但那次接線的結果沒有變。）

你講出去的請求，會在你看不到的房間裡被執行。所以真正該練的不是講得多動人，是講得夠具體、而且願意再講一次。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 4《BNI Portugal》（主持人：Frank Felker；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Hélder Falcão，BNI 葡萄牙國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。這是 BNI Podcast 第一次與其他國家連線錄製的節目。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。分會數與董事人數為 2007 年錄音當下的數字。機制拆解與台灣分會的對照為改寫者所加，非節目原文。