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EP249｜不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 249

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個 23 人的分會，每週要有四到七位來賓——聽起來不可能。而 Tim Paulin 只改了一件事，這個數字就變得很容易：不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」。

今天的來賓

Misner 人在聖地牙哥。來賓是 Tim Paulin——BNI 路易斯安那與密西西比州的執行董事，和團隊管理五十多個分會，並擔任美國國家訓練總監約七年。

（開場很可愛：Tim 家有一對雙胞胎男孩。當年宣布懷雙胞胎時，Misner 看著他說：「現在多睡一點，因為他們出生之後你就睡不到了。」Tim：「你說對了。我已經八年沒睡過覺了。」Misner：「而且等他們變青少年，信不信，還更慘。」）

今天的主題是 Tim 整理出來的成功分會的四根柱子：

① 每週有很多來賓　② 一場專業運作的會議　③ 會後的跟進　④ 會員的當責

柱一：多少才叫「很多」？

Tim 說他到各分會做這個簡報時，都會先問：對你們來說「很多來賓」是多少？

而 Misner 的回答給了很有用的基準：

「這是變動的。如果是來賓日，顯然會更多。五十人的分會會比二十人的分會多。我們假設一個二十三人左右的分會——這是目前全球的統計平均值。對我來說，很多來賓就是四到七位。四是低標，七是稍高的那一端。對一個二十三人的分會來說，那會是很多來賓。那會很驚人。」

而讓這個數字變得可能的，是一句話

Tim 接著講的這一段，是整集最有價值的：

「四到七個人，而且不是所有來賓都必須符合入會資格。這是我們一直想傳達給分會的其中一件事——帶客人來。帶那些可以跟分會成員做生意的人來。

如果你不再只盯著『可以加入分會的人』，而只是帶那些可以跟成員做生意的人來，你每週就有辦法帶到那麼多。」

而 Misner 補了一個很好用的詞彙區分：

「來訪者（visitor）對我來說是潛在會員。而客人（guest）是其實不會入會的人。」

機制拆解：這個翻轉把「招募」變成了「送禮」

為什麼這一句話威力這麼大？因為它同時解決了兩個卡住大家的東西。

第一，它把可邀請的池子放大了幾十倍。

用「潛在會員」的標準去篩，一個人必須：是企業主或決策者、行業別在分會裡還空著、能承諾每週早起、地理位置合適、而且現在剛好想擴展業務。這五個條件同時滿足的人，你一年可能想得出三個。

而用「可以跟大家做生意的人」去篩——那幾乎是你認識的所有人。

第二，它把邀約的性質整個換掉了。

「來看看這個團體，你可能會想加入」——這是一個推銷。對方要評估、要防備、要想怎麼婉拒。

「來認識二十幾位各行各業的老闆，說不定對你有用」——這是一個禮物。

前者你一年開得了口幾次，後者你這禮拜就能開口三次。而這也剛好回到了「付出者收穫」——帶人來不是為了填補空缺，是為了讓在座的人有生意可做。

柱二：專業運作的會議，與「隱藏環節」

Misner 說這是他的熱情所在：

「如果你在幹部團隊、手上有議程表，你會看到所有標了星號的議程項目——那個星號代表它是一個隱藏環節。隱藏環節，就是那種比它聽起來要深得多的東西。

舉例來說，來賓招待這件事，遠比『找個人歡迎來賓』複雜得多。我沒辦法在五分鐘內解釋清楚，所以我推薦大家回去聽第 16 集。」

而 Tim 描述了它涵蓋的範圍：「從會議開始前十五分鐘進場、人在現場、準備好迎接你的客人與來訪者，經過開放交流時段、經過議程的每一個環節，用心地介紹那個段落、專業地執行它……」

而「隱藏環節」這個概念，值得推廣到你的公司

這個觀念的普遍版本是：

在任何重複執行的流程裡，有些步驟的重要性遠高於它的名字——而那個名字正在保護它不被認真對待。

「歡迎來賓」聽起來是一個禮貌動作。實際上它是整個轉換環節：一個第一次來的人，會在前十分鐘決定他要不要再來。

而正因為它聽起來很輕，它會遇到三種待遇：誰有空誰做、隨便做做、以及趕時間的時候第一個被砍掉。

所以有一個很簡單的檢查法，可以用在你自己的店：對流程裡的每一格問「如果這一格做得很爛，會怎樣？」——那些名字很小、但答案很嚴重的格子，就是你的隱藏環節。

（我們的版本是「接電話」和「送客到門口」。名字都很小。）

而「下禮拜再來看看」這句話，Misner 有一個很痛的比喻

Tim 說，很多人在會議結束時對來賓講的是：「下禮拜再來坐坐，再看看我們。」

而 Misner 的比喻是：

「那就像一個保險業務員做完整場簡報，然後說：『好，那我下禮拜再來看看你的想法。』」

「『我下禮拜再來，然後把一模一樣的簡報再做一次』——這實在很瘋狂。順帶一提，是一位保險業務員叫我不要再這樣做的，因為我當時講出來就是那個味道。我當下想：哇，你說得對。謝謝你。」

而正確的做法是 Tim 說的：「在會議結束時，確保我們替來訪者與客人做一場很棒、很精彩的說明會（orientation），並且提供他們填寫申請表、被考慮入會的機會。」

Misner：「說明會太重要了。我完全同意。」

柱三：跟進——而 Tim 問了一個很利的問題

跟進有兩個方向。對外：幹部團隊與會員跟進來賓，回答他們的疑問、邀請他們回來第二次。對內：

「會員之間要針對那週傳遞出去的生意互相跟進。確保你有跟進你收到的引薦，也跟進你給出去的引薦——確保你介紹出去的那個人，有得到你的 BNI 夥伴妥善的照顧與對待。」

「跟進、跟進、跟進。你不可能跟進得太多。」

而 Misner 老實承認：「跟進來賓這一塊，大概是做得最少的一個領域。」

而 Tim 丟了一個問題，我覺得應該在每次例會上問一次：

「如果你給了某個人一張引薦單，而他沒有去跟進——你會給他第二次機會嗎？你會再介紹他第二次嗎？大多數人不會。」

這句話把「跟進」的性質講清楚了：它不是禮貌，它是你能不能拿到下一張單子的條件。而懲罰不會以抱怨的形式出現，它會以「後來就沒有人再介紹你了」的形式出現——而你永遠不會知道原因。

柱四：當責

（官網逐字稿在這裡中斷，所以以下依官網摘要陳述，不代表節目原話。）

第四根柱子是會員的當責。而摘要指出：當責裡最重要的一環是出席，而維持這件事的責任在會員委員會身上。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「太好了。我只需要讓團隊分別專注於這三個指標就好了。乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」　P086

劉潤這裡講的是：當幾個指標是相乘而不是相加的時候，團隊會自動開始互相在意——因為任何一項是零，全部就是零。而這四根柱子正是相乘的關係，Misner 自己在節目裡就示範了其中一段：「你可以有一大堆來賓，但如果你的會議辦得很爛，來賓再多有什麼用？」同樣的話可以往後推：會議辦得再好，沒有人跟進，那些好印象一週就蒸發；而前三件事做得再好，沒有當責，它們只會維持到這一屆幹部的熱情用完為止。所以這不是一張四項的檢查表，是一個乘式——不要問哪一項最重要，要問哪一項現在最接近零。

本週行動

①這週邀一位「不會入會」的客人：不要篩資格，只問一件事——他能不能跟我們這群人做生意。邀約會從推銷變成送禮。②找出你分會（和你公司）的隱藏環節：對每一格問「做爛了會怎樣」。名字很小、答案很嚴重的，就是它。③把「下禮拜再來看看」從你的講稿裡刪掉：改成當場做完整說明，並提供申請表。④今天就補跟進：你手上有沒有一張別人給你的單子，還沒回覆給對方？那是你下一張單子的門票。⑤算一次你的乘式：四根柱子各給 0 到 10 分，然後相乘。最低的那一項就是你今年唯一該做的事。

收束

Misner 在中途插了一句話，我認為它是這一集的骨架：

「你可以有一大堆來賓，但如果你的會議辦得很爛，來賓再多有什麼用？專業地運作——那才是一個好 BNI 分會的核心：把會議辦好。」

而這句話裡有一個對幹部很重要的提醒：帶人來是最看得見的努力，所以它最容易被當成重點。

但如果那個房間裡發生的事不值得，你帶進來的每一個人，都只是多一個人親眼看見它不值得。

不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」——這一句話同時把可邀請的池子放大幾十倍，並且把邀約從推銷變成送禮。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 249《The Four Pillars of a Successful BNI Group》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Paulin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。四根柱子、四到七位來賓的基準、隱藏環節與保險業務員的比喻均為節目原文所述；第四根柱子的逐字稿在官網中斷，該段依官網摘要陳述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「邀約從推銷變成送禮」「隱藏環節的通用檢查法」與「四根柱子是乘式」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP230｜他說「生意太好忙不過來」——而真正的原因是分會裡有人坑了他

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BNI PODCAST ‧ EP 230

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他退出的理由是「生意太好了，忙不過來」。這是一個完美的理由——不怪任何人、聽起來還很體面。而它是假的。而 Misner 之所以查得出來，只因為他把同一個問題問了好幾次。

離職面談是怎麼進 BNI 的

這一集錄於長灘的 BNI 國際年會現場。而 Misner 說，他在 Ep222 提過離職面談，但沒講過它的由來。

當時 BNI 「頂多四十個分會」。有一位很好的會員退出了——而他看起來非常開心，看起來真的很喜歡這個組織。

有人說：我們真該問問他為什麼。Misner 說：我們來做離職面談。對方問：那是什麼？

（Misner 當管理顧問時的業務之一，就是替企業設計離職面談。）

而他打那通電話的方式，值得注意

他寫好題目，打給那位會員說：「我們開始要做離職面談了。」

然後他加了一句說明：

「我不想說這是因為他要走才打的。」

這個細節很小，但它是整件事能成立的前提。

如果開場是「你要走了，我想問問為什麼」，對方立刻進入防守：他會覺得自己被特別挑出來、被質問、或者接下來要被說服留下。而人在防守狀態下給出的答案，一定是最安全的那一個。

而「我們開始做離職面談了」把它變成一個對每個人都一樣的例行程序。你不是被審問，你只是剛好輪到。

這也是為什麼 Misner 一再強調要持續、一致地做：一致性不只是為了資料品質，它本身就是讓對方願意說真話的條件。

而關鍵在這一句

第一個答案是：生意好得不得了，好到他忙不過來。

而 Misner 做了一件事：

「我把那個問題用不同的方式問了好幾次。」

然後真正的原因出來了：

「他要走，是因為他在生另一位會員的氣。……真正的原因是分會裡有人算是坑了他。」

機制拆解：離職理由有系統性的偏誤

請注意第一個答案有多好：「生意太好、忙不過來。」

它不怪任何人、聽起來很體面、完全合理，而且無法查證。它是一個對所有人都無害的答案。

而人為什麼會給假理由？不是因為他們不誠實。是因為真正的理由通常要點名某個人——而點名的成本很高：會製造衝突、會顯得自己小心眼、可能還要出席一場評議。而你人都要走了，講出來對你毫無好處。

所以結論是：離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」。

而這件事會造成一個很危險的後果——請把它跟下面這個數字放在一起看。

那個 20% 的數字，是一把雙面刃

Misner 引了他們過去的研究：

「有 20% 的分會成員，會因為分會無法控制的理由離開——健康問題、轉換職涯、搬家。你本來就會有 20% 的流動率。所以如果你的分會流動率是 40%，其中一半是你控制不了的事。」

這個數字很有用，因為它讓幹部不必為每一次流失自責。

但它同時是危險的。因為：「無法控制的理由」正好就是人們最愛給的那種假理由的形狀。

生意太忙、要專心顧公司、家裡有事、最近要搬——這些全都長得像那 20%。

所以如果你接受第一個答案，你的統計會顯示幾乎每一次流失都落在那不可控的 20% 裡。而你會得到一個令人安心、而且完全錯誤的結論：沒有什麼需要修理的。

Misner 這個創始故事本身就是最好的證明——那位會員給的理由（生意太好），正是一個標準的「20% 形狀」的答案。而真相是分會裡有人在坑人。

所以那 20% 只有在答案是真的時候才有意義。

而他把那個技巧的名字講出來了

節目後段，Misner 說了一段他自己標註「這不在任何書面資料裡」的話：

「我用一個老 HR 人的身分，給你一個老技巧。一個叫做語意差異提問（semantic differential questioning）的概念——基本上就是用不同的方式問同一個問題。用不同的字眼去問一個人為什麼離開，經常會得到不同的答案。」

他給的實例：

「離開的原因是什麼？」
「在你決定離開這件事上，最重要的因素之一是什麼？」

這兩句話乍看一樣，但它們要求的東西不同。

第一句要一個總結——而總結會自動選擇最體面的版本。
第二句問的是因素之一——它預設了有很多個因素，而且不要求你排序、不要求你負責。它讓人可以把某件事說出來，而不必宣稱那是「主要原因」。

而這正是點名別人時，人最需要的那個台階。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「有意識地養成歡迎壞消息的習慣」　P405

蒙格用「有意識地」這三個字，是因為這件事違反本能——他在別處也提醒過，人聽到壞消息會討厭帶來消息的人。而離職面談就是一個組織能不能「歡迎壞消息」的實測：那位會員本來已經打算把真相帶走了，一個字都不會說。壞消息不會自己上門，它需要有人專程去把它請回來。而更值得注意的是這件事的複利：如果一個分會養成了這個習慣，那麼下一次有人被坑，他不會等到要退出才講——因為他已經看過講出來是有用的。所謂制度，就是把「歡迎壞消息」從一種個人美德，變成一件每次都會發生的事。

而查出真相之後，他做了什麼

那位會員說他不想把事情鬧大。

而 Misner 的做法，他自己講得非常坦白：

「這傢伙的特點是，我知道他是一個真正有道德感的人。所以我用罪惡感說服了他。我老實說，我就是用罪惡感。我說：『如果你走了，你覺得這個人會不會對別人做一樣的事？』他說會。

我說：『那我們一起把對的事做完吧，讓我陪你去會員委員會。把這件事帶到委員會，讓他們知道發生了什麼，由他們來決定。』」

委員會聽完之後，把另外那個人除名了。

Misner：「所以猜猜看誰留下來了？那個本來要退出的人。而這一切的起點，就是那次離職面談。」

而「用罪惡感」這件事，有一條線

Misner 講得很誠實，所以值得認真對待——因為同一個動作可以是引導，也可以是操縱。而分界線很清楚：

他的訴求是「保護未來的人」，不是「留下來陪我們」。

如果他當時說的是「你走了分會會很難過、我們很需要你」——那就是為了分會的利益去動用對方的內疚，而對方會感覺得到。

而還有一件事同樣重要：他沒有要求對方留下來。他要求的是把事情送進委員會。留下來是問題被解決之後的副作用，不是這場對話的目的。

這就是離職面談和挽留話術的根本差別：前者處理原因，後者處理決定。

題目本身：注意最後那五題在做什麼

Misner 列出的主要問題：

你離開的原因是什麼？／你覺得 BNI 對你的專業有幫助嗎？／不論你為什麼離開——你最喜歡 BNI 的哪一點？／有沒有什麼是你不喜歡的？如果有，是什麼，而你會怎麼改？／你覺得自己對 BNI 提供的活動與好處了解得夠清楚嗎？

然後是五題是非題：

①你有和其他會員約過午餐嗎？大約幾次？②你有沒有具體說明過什麼樣的引薦對你是好引薦？③你有沒有問過對方你給的引薦後來有沒有成？④你有沒有準備你的六十秒簡報？⑤你覺得你和分會及會員之間的溝通良好嗎？

而 Misner 說明了這五題的用途，這一段很精巧：

「這讓你了解這位會員參與了哪些活動。所以如果他們說他們沒有從 BNI 得到任何生意，你就可以判斷他們到底有沒有投入該投入的那些事。」

換句話說：前面的問題收集抱怨，最後五題檢驗抱怨。

而它做得非常有風度——它沒有反駁任何人。一個說「BNI 對我沒用」、然後五題全部答「沒有」的人，是他自己把診斷講出來的，全程沒有人指責他。

本週行動

①指定一個人負責：Misner 建議由幹部團隊或會員委員會的人來做，不要隨便一位會員。而還有一個理由他沒明講——面談的人本身不能是對方可能想抱怨的對象。②把同一題換句話問第二次：「離開的原因是什麼」之後，再問「在你的決定裡，最重要的因素之一是什麼」。「之一」這兩個字就是那個台階。③不要說「因為你要走所以我打給你」：說「我們現在每一位離開的夥伴都會做這個」。例行公事才問得出真話。④用行為題檢驗抱怨題：問他做過哪些事，不要問他覺得怎麼樣。⑤把它用在你自己的店裡：員工離職理由永遠是「家裡因素」「生涯規劃」——那也是一個 20% 形狀的答案。

收束

Misner 說離職面談讓分會能做到幾件事：判斷是不是分會不合（也許因為個性衝突，換一個分會反而適合）、了解會員真實的觀感、做品質控管，以及——

「幫助分會為自己會員的品質負起責任，並且防患未然。」

而我想留下的，是那個沒有被問出來的版本會長什麼樣子。

如果沒有那通電話：分會失去一位好會員、留下一位會坑人的會員、而且相信原因是「他生意太好了」。

三個錯誤的結果，全部來自一個沒有被問第二次的問題。

離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」——而那正好就是「不可控因素」的形狀。所以只聽第一個答案的組織，統計上永遠沒有東西需要修。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 230《The Value of Exit Interviews》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年長灘 BNI 國際年會期間。離職面談的起源故事、20% 的研究數字、語意差異提問技巧與題目清單均為節目原文所述；實際表單請以 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「離職理由的系統性偏誤」「最後五題在檢驗前面的抱怨」與罪惡感界線的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP217｜他引薦數全組墊底，後來連續好幾個月第一名——中間只多了一面名片板

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BNI PODCAST ‧ EP 217

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

分會裡有人不動，從外面看都長得一樣。而 Misner 用一個問題就把它切成兩種完全相反的病——一種要教，一種要放。搞錯了，兩邊都會出事。

那句「客服魔法用語」

Misner 說這是他在訓練幹部與董事時常講、但幾乎沒在節目上談過的主題。

情境是：幹部團隊跑來說「我們有一位會員完全沒在參與」——不帶引薦、不帶來賓、就是沒有投入。

而他給的第一件事，是坐下來問一句話：

「我們可以怎麼幫你？」

他強調為什麼不能省略這一步：

「如果你走到一位會員面前，直接開始轟他為什麼不投入，他們只會防衛起來。但如果你問的是你可以怎麼幫他——這是一個非常強大的技巧。這是金子。」

而問完之後，對方的回答幾乎一定會落入兩類之一：「不會做」（can’t do）或「不肯做」（won’t do）。

那位印刷業者：一個標準的「不會做」

Misner 舉的是真實案例。某個分會有一位印刷業者，引薦數全組墊底。他們問他可以怎麼幫他，而他的回答是這樣的：

「我真的很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們把東西往我桌上一放，說『我明天起每週要一千份，有問題嗎？很好。』然後人就走出去了。

我不知道他們需不需要會計師。我不知道他們需不需要花店。我不知道他們的生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 說：「這是一個典型的『不會做』的答案。他們想幫忙，只是不知道怎麼幫。」

而他接了一句我覺得應該貼在每個幹部的桌上：

「你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們都曾經是『不會做』。我以前就是個不會做的人。我不知道怎麼經營人脈。」

而他們給的解法，重點不在他身上

這一段值得慢慢看，因為解法不是「多訓練他」。

「我們替這位仁兄想出了一個很棒的解法：我們弄了一面板子，上面放著每個人的名片。客人會走過來，從板子上抽出某位 BNI 會員的名片，然後問：『Tom，你知道這個人怎麼樣嗎？他們真的好嗎？』而他會說：『喔對，我每個禮拜都見到他們，他們非常好。』」

結果：

「這個人從全組最差的引薦來源，變成第一名——而且連續好幾個月都是第一，最後他們乾脆把他列為年度榮譽得主，改成表揚第二名的人。」

機制拆解：他們改的是環境，不是人

請注意這位印刷業者的困難是什麼：他的客戶不跟他聊天。

而「教他怎麼跟客戶聊天」是最直覺的處方——也是最沒用的處方，因為問題不在他，在他那個行業的互動模式：客人放下稿件、講完規格、走人。這是印刷業的常態，不是他的缺點。

而那面名片板做的事，是讓客戶來開啟對話。他一句話都不用說，板子替他說了。

所以這裡有一個很值得帶走的原則：

當一個人做不到某件事，先問這件事能不能被重新設計，再問這個人能不能被改進。

因為改人很慢、很難、而且常常失敗；而改環境往往很便宜——一面板子而已。

這一點在我們自己的店裡也一樣。櫃檯不主動邀請客人留評價、諮詢師不主動說明後續保養，第一反應通常是「再訓練一次」。但更有效的往往是：把那件事變成流程裡自然會發生的一格——一張卡片、一個結帳畫面上的提示、一句寫在單子上的固定詢問。

不是因為人不能教，是因為要靠記憶執行的事情，一定會被忘記；而要靠意志執行的事情，一定會在忙的那天先被放掉。

而「不肯做」長什麼樣子

Misner 說，真正的問題是這一種。當你問一個「不肯做」的人「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他的回答會像這樣：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 心裡的反應是：「那你當然會想——那你為什麼在這裡？」

他把這個問題丟給 Priscilla，而她答得很快：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner：「你說對了。他們就是來拿引薦的。他們只是不管什麼原因，不願意給。」

為什麼那一個問題就能分辨

我想指出這個技巧真正精巧的地方，因為它不只是「比較有禮貌」。

「我們可以怎麼幫你？」是一個對方無法閃避的濾網。原因是：

一個真心想做的人，面對這個問題會直接說出障礙——因為他一直在等有人問。（那位印刷業者的回答有多詳細，你就知道他心裡憋了多久。）

而一個已經決定不做的人，沒有辦法誠實地回答這個問題。因為對一個決定不做的人，並不存在「幫得上忙的方式」。所以他的答案只能變成一個解釋為什麼不可能的句子。

兩種答案的形狀完全不同：一個是在描述障礙，一個是在描述結論。

而搞錯的代價，兩邊都很重

Misner 說：「如果是不會做，我們就要重新訓練、重新指引。」而這也是為什麼診斷必須在處置之前。

把「不會做」當成「不肯做」：你會逼走一個原本想幫忙的人。而那位印刷業者如果被這樣處理掉，分會失去的是後來連續好幾個月的第一名。

把「不肯做」當成「不會做」：你會花好幾個月訓練一個早就做完決定的人——而全分會的人都在旁邊看著你做這件事。而那個示範會告訴其他人：不做也沒關係，反正只會被輔導。

而對「不肯做」，他的處方是開一扇門

「如果你替人們把門打開，會有多少人選擇退出，是很驚人的。你只要說：『如果現階段這不適合你，你可以退出，這沒關係。你可以先退出，以後再回來。』你會很驚訝有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方沒有接下這個台階，想留下來因為他還在收引薦：

「那就是你該坐下來跟他說，要繼續留在這個計畫裡，他必須回饋分會——不管是帶來賓、帶引薦、還是以某種方式支持這個團體。你必須回饋分會。但這個人數會少得多。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）（微軟）」　P108

微軟這句話跟 Misner 的分類是同一件事的兩個說法。技能可以訓練，態度不行——所以看到「不會做」要留下來教，看到「不肯做」要放他走。而這句話真正的價值在於它把順序講清楚了：態度是入場條件，能力是入場之後的事。把順序倒過來的組織會很痛苦——招了一個能力很強但不願意給的人，你會花好幾年試圖改變他，然後失敗；而一個態度對但什麼都不會的人，你只要給他一面名片板。

而 Priscilla 補的那一層，是必要的煞車

她說：

「我覺得這其實是人對『當一個人脈經營者』的態度問題。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴有一點難為情，那你就會有所保留，變成一個不肯做的人。

但如果你的態度是『認識一大堆很棒的資源和有才華的人是一件很酷的事』，那你就會迫不及待把人介紹給你的夥伴。」

這一段很重要，因為它指出了一種會被誤判的情況：

有些看起來像「不肯做」的人，其實是難為情。他不是不願意給，是怕推薦出去對方不滿意、怕人家覺得他在拉關係、怕欠人情。

而難為情是可以處理的——它比較接近「不會做」。處理的方式不是施壓，是讓他先推薦一個他百分之百有把握的人，成功一次之後，那個心理障礙自己會鬆掉。

所以在請人退出之前，值得多問一句：你是不想做，還是覺得開口有點不好意思？

本週行動

①本月挑一位沒在動的夥伴，只問那一句：「我們可以怎麼幫你？」——不要先講他哪裡沒做到。答案會自己分類。②聽答案的形狀：他在描述障礙（我不知道怎麼開口／我的客戶不聊天）＝不會做，要教；他在描述結論（我這行就是不可能）＝不肯做，要給台階。③先改環境再改人：那位印刷業者需要的不是話術訓練，是一面名片板。問問你自己店裡那件老是做不到的事，能不能變成流程裡的一格。④退出之前多問一句：是不想，還是不好意思？後者是可以救的。

收束

Misner 說這是他訓練時最有力的概念之一，因為它同時做到三件事：讓人保持正面、聚焦在解方，以及——把一個模糊的抱怨變成一個可以處理的分類。

而我覺得這一集最溫柔的一句，是他那句「我以前就是個不會做的人」。

因為它提醒了一件很容易忘記的事：分會裡那個墊底的人，可能只是還沒有人問過他需要什麼。

而問完之後，他有可能連續好幾個月都是第一名。

一個真心想做的人，會告訴你他的障礙；一個已經決定不做的人，只能告訴你他的結論。這兩種答案的形狀不一樣，而你只需要問一句話就聽得出來。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 217《Can’t Do, or Won’t Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。印刷業者與名片板的案例、以及 Priscilla 關於「難為情」的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「先改環境再改人」「兩種答案的形狀不同」與誤判代價的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP215｜把分會當客戶名單的人，虧最多的是他自己

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BNI PODCAST ‧ EP 215

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 自己說這集會有爭議。而它真正的價值不在那條規定本身，在於他最後給的一個算式——那個算式證明了：把整個房間當成客戶名單的人，虧最多的是他自己。

緣起與立場

這一集錄於土桑（Tucson），Misner 人在 Jack Canfield 的轉化型領導者委員會聚會上。而主題的起因，是《Multi Level Marketing Magazine》邀請他談 MLM 與 BNI 的關係。

他先把名詞問題處理掉：MLM（多層次傳銷）有時被稱為 network marketing，而這造成了混淆——「我們不是多層次傳銷組織，但我們確實是關於行銷的，也絕對是關於人脈的。」

而他的立場說得很清楚，我照原文轉述：

「信譽良好的 MLM 公司在 BNI 是非常歡迎的。我們全球六千個左右的分會裡，很多都有一位或多位 MLM 會員。事實上，MLM 公司參與我們的組織可以追溯到 1985 年的第一個分會——當年是我本人核准了一位 MLM 代表加入那個分會。他和他太太在組織裡待了將近二十年，長期都是很好的會員。」

（另外，官網摘要也註明了一個前提：該 MLM 在所屬國家必須是合法的。）

那個問題

一位以 MLM 模式經營的 BNI 會員問他：

「為什麼 BNI 不讓 MLM 行業的人有機會同時分享我們的產品和事業機會呢？」

規定是：在 BNI 場合只能代表你的產品與服務，不能推廣事業機會（business opportunity）。

而 Misner 反覆強調了一件事，值得特別留意：

「這個決定是由組織的管理層做的，不是我。我同意這個決定，別誤會——但這件事來自會員，我覺得這一點很重要。」

具體來說，是全部由 BNI 會員組成的顧問委員會（Board of Advisors）訂的。而他在收尾時又說了一次：「記住，這條準則是會員想出來的，不是管理層。」

而理由，其實是「一行業一席」規則的必然結果

Misner 給的解釋是這樣：

BNI 的使命是推廣你所代表的產品或服務；而每個分會每個行業別只有一個名額。

於是：

「如果多位會員代表 MLM 事業、但銷售的是一種或多種不互相競爭的產品或服務，那不是問題。但如果其中一位或多位開始談他們事業裡『事業機會』的那個部分，就會變成問題——因為那在整個團體的 MLM 夥伴之間製造了競爭。」

我想把這個邏輯講得更清楚一點，因為它其實非常乾淨，而且跟「反不反對 MLM」完全無關：

賣營養品的人和賣保養品的人，行業別不同，所以可以共存——他們的客戶不重疊，彼此不搶生意。

但是「招募夥伴」是同一個行業別。而且不管你隸屬哪家公司，那個行業別的內容完全一樣：找人加入。

所以當事業機會被端上桌的那一刻，原本分屬三、四個不同席位的人，突然全部擠進同一個席位裡。

換句話說，這條規定不是「針對 MLM 的例外規則」，而是「一行業一席」這條原本就存在的規則，貫徹到底的結果。

而他說這是用痛換來的

「這些年來，我們是用很痛的方式學到這件事的。」

他描述的連鎖反應很具體：

「當一位 BNI 會員在會議中推銷事業機會，其他每一個可能也在做 MLM 的人就會開始做同樣的事。他們也想賣自己的事業機會。而我們試圖做的，是讓他們專注在產品上。」

至於其他人為什麼會生氣：

「其他會員目睹了這個機會推銷，然後非常不高興，因為他們覺得自己再也沒有機會去吸引任何其他分會成員了。」

而他的形容一點都不客氣：

「我真的看過激烈的口角衝突。我不是開玩笑。就因為一個人踩到了另一個人的腳。」

機制拆解：真正被改變的，是這個房間的性質

上面那句「再也沒有機會吸引其他分會成員」，透露了整件事的關鍵。

請注意那句話的隱含前提：在講這句話的人心裡，其他會員是「可被招募的對象」。

而這就是問題的核心，也是它跟「賣產品」的根本差別：

賣產品的時候，你的客戶在房間外面——你需要這四十個人幫你找到他們。所以他們是你的夥伴。

而招募夥伴的時候，你的客戶就是房間裡的這四十個人本身。

於是同一個房間的性質被換掉了：它從一個引薦網絡，變成一份名單。而在座的人從同事，變成了存貨。

大家感覺得到這個轉換——這也是為什麼反應會那麼激烈。那不是對某個產業的偏見，是對「我剛剛被重新分類了」的直覺反應。

而最後那個算式，是這一集最有價值的部分

Misner 在收尾時給了一段話，我認為它比整條規定更值得記住：

「首先也最重要的，會員應該被視為引薦夥伴，而不只是客戶。如果一位會員把他的 BNI 分會看成一屋子的客戶，那他的觸及範圍就僅限於房間裡的這些人。

相反地，如果他把這個團體看成有價值的引薦夥伴，那他就可以用好幾百、甚至好幾千人的規模來看待他的分會——透過這些引薦夥伴。」

這段話把整件事從「規定」翻轉成了「算術」：

把房間當客戶名單 → 你的市場上限是 40 人。
把房間當引薦夥伴 → 你的市場是 40 × 每個人的人脈圈。

所以在會議上推銷事業機會，不只是踩線而已——它同時是一個很差的商業決策。你為了眼前那四十個人，放棄了他們背後那幾千個人。

（這跟 Ep206 講的是同一件事：你看得見的是四十個職業別，而每一個背後都站著一群你不知道存在的人。）

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「人們在談判時往往很短視」　P158

羅斯這句話講的是談判桌上最常見的失誤：只盯著眼前這一局能拿多少，而忘記這張桌子還會再坐好幾次。而這正是 Misner 那個算式描述的狀況——把分會當成一屋子的潛在夥伴，眼前的四十個人看得非常清楚，而他們背後那幾千人是看不見的，於是自然被忽略掉。短視的定義不是貪心，是把可見的東西當成全部。而引薦式人脈經營之所以難，就難在它要求你為了看不見的東西，放棄看得見的東西——這在直覺上永遠是吃虧的，只有在算完之後才會發現相反。

而一對一裡呢？他的回答很誠實

這一段他自己說「可能會有點爭議」：

「一位會員在一對一會面裡跟另一個人談他的產品或服務，那是那位會員自己的事。只要是專業的、不強迫推銷的，在一對一裡談產品、服務和事業機會的各個面向，並沒有什麼不對。

……說到底，我沒辦法控制兩個人私下見面談些什麼。我控制不了。連試都不要試。」

但他接著把「順序」講死了：

「在 BNI 會議的場合裡代表你的產品，是非常重要的。因為如果我們認識了你的產品、對你的產品有好感，那就回到最初那句話：人脈經營比較像農耕，是在建立那些關係和信任。如果我們信任你、也信任這個產品，那再一對一告訴我事業機會的事。」

產品 → 信任 → 才輪到機會。這個順序不能倒過來。

而一對一是灰色地帶，所以我提供一個自己在用的判準：如果對方事先知道你今天的真正議程，他還會不會來？會，那是農耕；不會，那就是打獵——不管你講得多客氣。

本週行動

①算一次你自己的乘數：分會有幾個人？如果他們是客戶，你的市場就是那個數字。如果他們是引薦夥伴，乘上他們各自的人脈圈——這兩個數字差幾百倍。②檢查你自己有沒有「機會」要賣：這條規定不只適用於 MLM。任何「客戶就是在座的人」的東西——課程、加盟、代理、招募——在會議場合都是同一個問題。③一對一前先做那個測試：如果對方事先知道你的真正議程，他還會不會赴約？④把規則當規則，不要當立場：這條準則是會員的顧問委員會訂的。執行的時候是在執行制度，不是在表達對誰的意見。

收束

Misner 說：「打獵與農耕，是描述 BNI 對 MLM 這個議題的態度、以及我們這條準則最完美的方式。」

而我想留下的，是他那句關於觸及範圍的話。

因為它讓這條規定不再是一種限制。它只是在阻止你做一件對你自己最不划算的事。

你可以把這四十個人變成你的名單，然後擁有四十個人；
也可以把他們變成你的夥伴，然後擁有他們認識的所有人。

賣產品的時候，你的客戶在房間外面，所以在座的是你的夥伴；而招募的時候，你的客戶就是在座的人本身——同一個房間，從引薦網絡變成一份名單。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 215《BNI and Multi-Level Marketing》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。規定內容、顧問委員會的來源、以及「引薦夥伴而非客戶」的觸及範圍說明均為節目原文所述；相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。「事業機會等於同一個行業別」的推論、「房間性質被轉換」的分析與一對一的判準為改寫者所加，非節目原文。本文不涉及對任何特定公司或商業模式的評價。

EP206｜「那是我小姑啊。」「你怎麼從來沒說過？」「你也從來沒問過。」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 206

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「那是我小姑啊。」「真的假的？你從來沒跟我說過。」——「你也從來沒問過。」而這一集裡 Misner 對「我需要認識某某公司的執行長」這種話，回得非常不客氣。

前提：沒有人身上掛著告示牌

Misner 的開場很簡單：

「我們不會身上掛著一塊牌子，把自己認識的每一個人都列出來。」

而他說，你分會裡的夥伴、他們的家人、朋友、熟人、引薦夥伴，確實有能幫上你的有力人脈，只是他們沒有講出來。而沒講的理由可能是：

①他們還不夠了解你；②那些是他們最好的客戶，不會隨便講；③——而這是最常見的一個——你沒有問。

而那個練習每次都讓他驚訝

Misner 說他在分會裡帶過一個練習：講得非常具體，直接說出一個你一直想接觸到的人名。

而結果總是讓他意外：

「總會有人說：『喔，我認識那個人。』或者『那個人是我親戚。』」

而他最喜歡的一次是：

「『那是我小姑。』——我說：『真的假的？你從來沒跟我說過。』『你也從來沒問過。』」

這個對話很短，但它把整件事的問題點出來了：資訊一直都在，只是它不會自己浮出來。

而它不會自己浮出來的原因很簡單——沒有人會在自我介紹的時候把親戚列一遍。那不是隱瞞，那只是沒有觸發的理由。

所以這個練習真正的關鍵在「具體」二字。問「你認識做製造業的人嗎」，對方腦中要跑一次搜尋，而搜尋通常會落空；而給出一個名字，對方的反應是辨認——而辨認是瞬間的。

（這跟 Ep158 第三題「講出一個名字」是同一件事，也跟 Ep189 的記憶機制是同一件事：人需要線索才叫得出東西來。）

那個禮籃的故事

Misner 在這一集也講了那個經典案例：一位替大型製造商服務的專案管理顧問，在找引薦；一位開小型禮籃公司的女士表示願意幫忙；而他傲慢地表示看不出她能幫上什麼忙，然後轉身走掉。

而她的客戶裡有好幾家大型製造公司，她認識裡面很多高階主管——而她的公公，擁有全鎮最大的製造公司。

（這個故事我在 Ep287 那篇已經完整拆過，這裡就不重複了。）

而 Misner 在這一集補的那句評語很到位：「她微笑著，什麼都沒說。」

而這一集有一個新故事：那場高爾夫球賽

一位 BNI 董事跟 Misner 說的：

有一位高端不動產開發商，被邀請去參加某個人脈團體（不是 BNI）的高爾夫球賽，看看引薦式的人脈經營是怎麼回事。

而他會去，純粹是因為他喜歡打高爾夫。用 Misner 的話說：「身為一個做大錢的開發商，他不需要經營人脈。」

他之所以留下來參加賽後的頒獎晚宴，也只是因為他那一組贏了。

而在晚宴上，他剛好被安排坐在一位理財顧問旁邊——那是一位 BNI 會員，靠著引薦式的人脈經營累積了財富，後來成為不動產投資人。

聊著聊著，這位開發商提到：他手上有一個案子，銀行貸款卡住了。

而那位理財顧問說，他可能有興趣投資。

接下來幾天，兩個人在談一筆六位數的交易。

機制拆解：整件事只有一個變數是他控制的

把這個故事拆開，會發現幾乎每一步都是偶然：

他被邀請（偶然）→ 他喜歡高爾夫（偶然）→ 他那組贏了所以留下來吃飯（偶然）→ 他被安排坐在那個位子（偶然）→ 對方剛好是投資人（偶然）。

而唯一一個他自己決定的變數只有一個：他人到了。

而這件事真正的重點在於——他當時的判斷是「我不需要經營人脈」。而那個判斷完全合理：他做大案子、有銀行往來、事業成功。以任何理性的評估來說，去那場活動的期望值都很低。

而正因為這種機會的分布是又稀少又巨大的，用平均值去估算它一定會低估。你不會在十場活動裡遇到十次；你可能在三十場裡遇到一次，而那一次抵得過三十場。

Misner 給的結論是：「你永遠要去追求一場活動裡的人脈機會。你永遠不知道自己會坐在誰旁邊。」他也說這件事很多年前也發生在他自己身上過。

而他對「我要認識執行長」這句話，回得非常直接

這一段是全集最痛快的：

「我做這件事二十六年了。我還是會遇到不懂這件事的人。他們還是會說：『對啦，可是我需要認識某某組織的執行長。』那個執行長不想認識你。他們正在躲你。」

而他接著解釋了為什麼：

「他們說想加入這些組織，但執行長們並不在你進得去的那些組織裡。有專門給執行長的組織——我腦中就有好幾個，我不想在節目上點名。但它們一個月要付超過一千美元，而且你必須證明自己是一家數百萬美元規模公司的執行長，否則他們不讓你進。就這樣。所以他們是在躲你。」

我想把這個道理講得再清楚一點，因為它是一個很有用的判斷：

越多人想接觸的對象，直接管道的價值就越低。

因為那個對象已經被無數人嘗試過了，所以他一定築起了防線——助理、篩選、封閉社群、高門檻。你走正面，是在跟所有人排同一條隊。

而間接管道的價值正好相反：替他做頭髮的人、他小孩的老師、他太太的美容師、他公司的供應商——這些人跟他有真實的關係，而且幾乎沒有競爭者在那條路上。

Misner 的處方是：「忘了那個吧。那不是建立事業最好的方式。讓自己身邊圍繞著各種不同行業的優秀人才，因為你永遠不知道那些人認識誰。」

而這一段是講給我們這種「看起來是 B2C」的行業聽的

Misner 特別點出了一個他常看到的錯誤：

「有些團體會說：我們要的是企業對企業。我們不要脊椎按摩師、不要牙醫、不要做美妝的。但我看過幾個 BNI 史上最大的引薦，就是一位美妝顧問和一位牙醫給出來的。」

他也提過一位園丁。

而原因其實很清楚：牙醫看過全鎮每一個高階主管的嘴巴；美妝顧問走進過他們的家；園丁認識那些房子的主人。

這些行業的「客戶名單」在職業別上完全看不出來，但它的覆蓋率和親密度遠高於多數 B2B 行業。

這一點對我們這一行也一樣。醫美從分類上是 B2C，但坐在諮詢室裡的那些人——她們是老闆、是主管、是某個決策者的太太、是某個社團的理事。而她們在那個房間裡，是放鬆而且願意講話的。

所以「我這行是做一般消費者的，對商業引薦沒有幫助」——這句話多半是錯的。

而 Priscilla 補的那一句，把它拉回了人

她說：「這其實跟你對人整體的態度有關。那種態度本身就很吸引人，光是展現出你是什麼樣的人，就會帶來各種引薦。」

而 Misner 接的話，我覺得是這一集最好的收尾：

「而且是在你不覺得對方能給你什麼的時候，仍然用專業的態度對待他。有些人看著別人然後想：『這個人幫不了我，我閃了。』老實說，那些人也不是我想跟他經營關係的人。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「看不見的彈痕，往往最致命」　P271

這句話出自二戰時統計學家沃德的著名故事：軍方想在返航戰機彈痕最多的地方加裝甲，而沃德指出應該加在沒有彈痕的地方——因為打中那裡的飛機根本沒有飛回來。你看得見的資料，是被篩選過的資料。而這正是那位顧問犯的錯：他讀的是「禮籃店老闆」這個看得見的標籤，而決定一切的是看不見的那部分——她的客戶、她的公公。同樣的道理也適用在「我要認識執行長」上：那條路之所以看起來是正確答案，正是因為它是唯一看得見的那條；而真正走得通的路，從來不會標示在職業別上。

本週行動

①下次開口，講一個名字：不要問「你認識做某某行業的人嗎」，問「你認識某某公司的某某某嗎」。搜尋會落空，辨認是瞬間的。②反過來，也把自己的告示牌打開：主動告訴夥伴你的客戶大致是哪些類型、你家裡有誰在哪一行。他們也從來沒問過你。③不要走正面：越多人想接觸的對象，直接管道越沒有價值。去找替他做頭髮、教他小孩、供貨給他公司的那些人。④重新評估你分會裡的「B2C」夥伴：牙醫看過全鎮主管的嘴巴，美妝顧問走進過他們的家。職業別看不出覆蓋率。

收束

Misner 對這件事的量化很有意思：

「在一個二十到四十人的引薦團體裡，把一到兩層關係之內所有可能的接觸點算進來，能產生的引薦數量幾乎是無法計算的。」

而這句話的另一面是：那些接觸點大部分你都看不到。

你看得到的是三十九個職業別。而每一個職業別背後，都站著一群你完全不知道存在的人——包括某個人的小姑。

而要把她叫出來，只需要一件事：問。

「那個執行長不想認識你。他們正在躲你。」——越多人想接觸的對象，直接管道就越沒有價值。而真正走得通的那條路，從來不會標示在職業別上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 206《You Never Know Who They Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。小姑、禮籃店與高爾夫球賽的故事均為節目原文所述；禮籃店的完整拆解另見 Ep287。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「直接管道與間接管道的價值相反」的推論、以及醫美的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP193｜「不用擔心，一定會出問題」——他在推行之前就先這樣說了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 193

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 2011 年的一場產品發表，技術細節早就過時了。但中間有三段話值得留下來——尤其是他決定「什麼時候該改變」的方式，以及他在推行之前對所有人說的那句話。

先老實交代

這一集 Misner 宣布的是 BNI Connect 的推出——一套整合全球資料庫、分會網站與線上社群的系統。

而十五年後的今天，當時講的網址、時程、功能規劃全部都已經改過好幾輪了。所以那些細節我不轉述。

但這一集有三個東西跟技術無關，而且到今天仍然完全成立。

一、他不是因為科技很酷才改，是因為一個數字翻過去了

Misner 開場丟出的第一件事是這個：

「上個月，2011 年 1 月，BNI 有史以來第一次成為一個『非嬰兒潮世代』的組織。我們有 51% 的成員不是嬰兒潮或更早的世代——他們是 X 世代和 Y 世代，也就是 1965 年之後出生的人。」

而他的推論是：「這群人非常互聯，也非常懂科技。所以在這家公司二十六年的歷史上第一次，我要做一個相當重大的改變。」

我認為這是這一集最值得學的東西：他把「該不該改變」這個問題，換成了一個可以測量的數字。

大部分組織導入新工具的理由是「大家都在用」「感覺該做了」「不做會落伍」——這些都是感覺，而感覺沒辦法判斷時機。

而「我們的成員組成翻過去了」是一個事實。它不會早也不會晚，它就是發生了。

但也要誠實：51% 其實是一個很晚的觸發點

這裡我想補一句不那麼恭維的觀察。

等到超過一半的成員都換了世代才動手，那不是「提早看見趨勢」，那是相當落後的。真正的轉折點大概發生在幾年前，只是那時候還看不出來。

那這算是缺點嗎？我認為要看你在賣什麼。

如果你的價值來自新穎，那太晚就是致命的。而如果你的價值來自穩定與信任——一個要求會員每週準時出現、把名聲押在彼此身上的組織——那麼「等到確定了再動」反而是對的。因為每一次改變都會消耗會員的耐心，而你手上的耐心是有限的。

所以真正的教訓不是「要用 51% 當標準」，而是：先想清楚你的生意是靠新穎還是靠穩定吃飯，再決定你的觸發點該設在哪裡。

二、他明講了什麼不會變

整段發表裡，Misner 重複了兩次同一句話：

「我們沒有要改變核心的商業模式。BNI 會繼續每週見面。」

這句話的位置很重要。他是在宣布一個「二十六年來最重大的改變」的同一段話裡說的。

而這正是變革最容易搞砸的地方：當你宣布要改變，所有人聽到的都是「什麼都要變了」。而恐慌不是來自改變本身，是來自不知道邊界在哪裡。

所以任何一次改變的公告，都應該包含兩份清單：要變的，以及明確不會變的。而後者通常比前者更需要講清楚。

用他的架構來說：換的是外圍的工具（資料庫、網站、線上社群），沒換的是機制本身（每週、面對面、固定的人）。

而這一點跟 Ep162 剛好互相印證——他前不久才用整集解釋為什麼每週見面不能打折，現在他把科技加在那件事的外面，而不是拿科技去取代它。

三、而他在推行之前就先說了那句話

這是我認為全集最值得抄的一段。在講完願景之後，他說：

「我要跟會員說：如果你對這個計畫、對全球導入這件事感到擔心，擔心會不會出問題——我現在就告訴你。不用擔心，一定會出問題。這是無法避免的。如果我們把焦點放在解方上，我認為我們可以把這套系統導入成功。」

這段話做的事情非常聰明，而且大多數主管都做反了。

一般的做法是承諾順利：「我們已經測試過了，應該不會有什麼問題。」而只要出了第一個狀況，那句承諾就變成了把柄——現在你不只要處理問題，還要處理「你不是說沒問題嗎」。

而 Misner 的做法是先把出問題這件事變成計畫的一部分。這樣一來，第一個狀況出現時，它證明的不是「這個計畫失敗了」，而是「他說對了」。

而更重要的是最後那半句——他同時把大家的注意力預先導向了「解方」而不是「究責」。

這一招在診所導入任何新流程時都可以直接用：「這套新的流程前兩週一定會亂，會有人漏掉、會有客人被影響到。這是預期中的。我們不會因為亂就退回去，我們會把每一次卡住的地方記下來然後修。」

附帶：一位創辦人退休了自己的口號

還有一個小地方我覺得很有意思。

Misner 講了很多年的一句話是「全球思考，在地行動（think globally, act locally）」。而這一集他說：

「多年來我一直講我們是全球思考、在地行動，但那已經改變了。我們已經不是那個組織了。」

於是他們去註冊了新的商標：「Local Business. Global Network.（在地企業，全球網絡。）」

一個創辦人公開宣布自己用了很多年的口號已經不再適用——這件事比它看起來難。因為口號用久了會變成身分的一部分，而放棄它感覺像是承認以前錯了。

而實際上那不是錯，只是那句話描述的是一個已經過去的階段。

而那個「三腳凳」的架構，本身是個好模型

Misner 把整套系統拆成三隻腳，這個拆法值得記，因為任何團體要數位化都逃不掉這三件事：

第一隻腳：資料——全球統一的資料庫，加上分會可以用來衡量引薦、出席等等的報表機制。

第二隻腳：對外的門面——每個分會自動擁有網站，會員加入自動上架、退出自動移除，可自訂內容，也可以把自己的網域指過來。

而這裡有一句很好的變革管理：「所以大家不要嚇到——你現在不必把分會原本的網站關掉，那不是必要的。我們認為分會會自然而然地轉移過來。」

第三隻腳：連結——他說這才是真正的願景。每位會員有一個「My BNI」頁面，並且可以透過討論版和線上群組跟全世界的會員交流最佳做法。

而他最看重的是按行業分的群組：「全世界的律師都在做什麼？全世界的會計師在做什麼？全世界的脊椎按摩師在做什麼？」

這個構想的價值在於：它讓一位台南的會員，可以看到同一個行業的人在另外四十個國家怎麼經營。而那是任何在地的網絡都給不了的東西。

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「盈餘是遊戲的關鍵，永遠不變」　P201

墨基爾寫這本書橫跨了半個世紀，看過無數次「這次不一樣」——電子股熱潮、生技熱潮、網路泡沫。而他每一版都會回到同一句話：形式一直在變，而真正決定價值的東西沒有變。這正是這一集在做的區分。BNI Connect 是形式：資料庫、網站、線上社群——而這些東西十五年來又換過好幾輪了。而沒有變的是那個機制：一群固定的人，每週在同一個房間裡見面。所以每一次面對新工具時，值得先問一句：我這門生意真正產生價值的那件事是什麼？想清楚了，你就知道新工具該裝在哪裡——是加在它外面，還是想拿來取代它。而後者通常就是出事的地方。

本週行動

①替「該不該改」找一個可測量的觸發點：不要用「感覺該做了」。想一個數字——客群年齡、預約管道比例、員工組成——翻過去了才動。②公告改變時，同時給兩份清單：要變的，以及明確不會變的。恐慌不是來自改變，是來自不知道邊界在哪。③先說「一定會出問題」：承諾順利的人，第一個狀況就會變成把柄；先把出問題納入計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。④檢查新工具裝在哪裡：是加在你的核心機制外面，還是打算取代它？後者通常就是出事的地方。

收束

從 2026 年回頭看這一集，最有意思的其實是那個對照。

他在 2011 年宣布的那套系統，後來換過名字、換過網址、換過介面，早就不是當年那個樣子了。

而他在同一段話裡說「不會改變」的那件事——每週，面對面，同一群人——十五年後一模一樣。

所以那句「我們沒有要改變核心的商業模式」，事後看不只是安撫，是一個非常準確的預測。

「不用擔心，一定會出問題。」——承諾順利的人，第一個狀況就變成了把柄；先把出問題寫進計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 193《The BNI Connect Vision》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年 2 月。節目中的系統名稱、網址與推行時程今日均已更動，本文僅保留與工具無關的部分。51% 的世代統計、三腳凳架構與「一定會出問題」均為節目原文所述。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「51% 是保守觸發點」的評論與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。

EP186｜六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘——而二十人的分會現在就該改成三十秒

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 186

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

六十位會員，每人六十秒——那就是六十分鐘。這一集是關於怎麼把一場完整的 BNI 議程，塞進一個有四十到七十人的房間。而 Misner 中途插話講的那一段，才是給小分會的真正忠告。

來賓：唯一上過三次的人

這集的來賓是 Tom Fleming——Misner 說他是這個節目上第一位、也是唯一一位上過三次的來賓。

而 Tom 對這一集的定位很清楚：「大家手上都有一些拼圖，而這集的價值是一次把問題答完——怎麼在四十到七十位會員加上來賓的房間裡，跑完完整的 BNI 議程。」

逐段的做法

開放交流時間：不放進正式會議裡。「大型分會的多數會員本來就會提早二三十分鐘熱情地到場，所以開放交流其實是發生在正式會議之前。」會議一開始，大家就直接就座。

分會教育時間：議程訂的是三到五分鐘，大分會就抓三分鐘。

六十秒簡報 → 三十秒：這是省時間的主戰場。Tom 的算術很直接——六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘。

十分鐘簡報：每週兩位會員。而六、七十人的超大分會會改成八分鐘——「會員很喜歡，因為他們一年可以輪到兩倍多次的十分鐘簡報。」

引薦環節：不硬性計時，但要求「乾脆」。報引薦數、一對一（dance card）、成交回報，然後坐下——除非你有一個很好的故事或一段有力的見證。

來賓分享：如果有八到十五位來賓，不要每一位都問，挑三到五位。而且會員先講、來賓後講。

宣布事項：由領導團隊事先審過，確認長度與適當性。

而總原則是：「BNI 議程的每一個部分都要保留。」

而三十秒那一段，Tom 給了一個很好的說法

「有些公司付幾百萬美元，就為了在超級盃廣告的三十秒裡把訊息傳出去。那我們為什麼不行？」

而他接著點出了限制真正的作用：

「把簡報設成三十秒，會逼我們去規劃和準備自己的介紹，讓它保持精準、切中要點。」

這裡有一個值得說破的推論：六十秒的分會，講出來的內容很可能比三十秒的分會更差。

因為六十秒是「夠你即興」的長度——你可以邊講邊想，時間會被填滿。而三十秒逼你事先想清楚，因為現場沒有時間讓你摸索。

限制不是剝奪，是把準備的動作，從現場移到了事前。

而 Misner 插話的那一段，是給小分會的

這是全集我認為最重要的一段。Misner 說：

「我看過非常多團體，在他們還小的時候——大概二十人左右——因為時間夠用，他們就會在會議裡晃來晃去，把時間整個用滿。結果等到他們長到三、四、五十人的時候，就非常痛苦——因為他們早期就散漫了，後來要改很難。」

而 Tom 的回應只有一句：「這完全就是要在一開始就建立起紮實的文化。」

以及他前面那句同樣的話：「即使是二十五到三十人的分會也做三十秒簡報，因為他們知道——要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

機制拆解：紀律要在還不需要的時候建立

這件事有一個結構性的原因，值得講清楚。

當分會只有二十人時，紀律的好處是零——反正時間夠。而紀律的成本是可見的：講一半被叫停、覺得被限制、覺得沒必要。

所以在那個階段，鬆散是完全理性的選擇。

問題是，等到人數長到五十人、紀律的好處終於出現時，導入的成本已經翻了好幾倍——因為現在你要拿走的是大家已經習慣、而且視為理所當然的東西。而人對「失去已有的」的抗拒，遠大於對「沒有得到的」的抗拒。

所以真正的原則是：任何你預期未來會需要的紀律，都應該在還不需要的時候就建立。因為那時候它是免費的。

這一點在診所也完全成立。三個人的時候不用開晨會、不用寫交班紀錄、不用有標準流程——都對。而等到十五個人的時候才要導入，會遇到的抵抗是完全不同的量級。

而來賓那一段，是刻意設計過的體驗

Misner 追問了一個很細的問題：來賓分享要不要跟會員混在一起輪？

而 Tom 的回答揭露了一個我覺得很聰明的設計：

「一定要分開。因為當你問來賓『今天最喜歡什麼』的時候，你希望他們先看完整段引薦環節，這樣他們才能講出：『天啊，我不敢相信剛剛傳了這麼多引薦。』」

這一段不是流程安排，是體驗設計。

來賓在會議中最後留下的印象，會被他剛剛看到的那一段強烈地決定。而如果他是在引薦環節之前發言，他能講的只有「大家很熱情」；而如果他剛看完四十個人接連報出引薦，他講出來的會是一個數字化的震撼。

而 Tom 也指出這其實不是新規矩：「這跟我們做三十秒簡報的順序是一樣的——會員先講，來賓後講。所以這個文化或慣例，早在第二、第三段介紹的時候就已經建立好了。」

引薦環節：要「乾脆」，但不要計時

Tom 指出這一段是很多分會失控的地方，因為「照組織的文化來說，這一段本來就不是一個被計時的環節」。

而 Misner 的總結我覺得抓得很準：

「你不是說給它一個時間限制，你是說——用一兩句話講完，除非你有一個故事。如果你有一個很好的故事，就控制在一分鐘以內。」

Tom：「我們的用意是保持乾脆（crisp）。」

Misner：「保持乾脆，而不一定要計時。砰、砰、砰、砰——大家很快地站起來講完，除非某個人真的有故事，那就讓他講細節。」

我覺得這個處理方式比硬性計時高明，因為它保留了例外的空間。一個好故事的價值，遠大於它多花的四十秒；而如果你用碼表管它，你會把最有價值的那一段一起砍掉。

規則是「乾脆」，而不是「三十秒」——前者是文化，後者是規定。而文化可以判斷例外，規定不行。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「管理不善會浪費每個人的時間」　P091

杜拉克這句話點出了一件在大型會議裡會被放大的事：主持的品質不是一個人的問題，它會乘上在場的人數。算一次就很清楚——一場七十人的會議超時十分鐘，浪費掉的不是十分鐘，是十一個多工作小時。而如果一個環節每週鬆散五分鐘，一年下來是三百個工作小時，相當於一個人一個半月的工時。這就是為什麼大分會非把每一段都壓緊不可：不是主席比較嚴格，是在那個規模下，鬆散的代價已經大到不能忽視了。杜拉克在同一章還說「會議必須是例外，而非常規」（P094）——而對於那些非開不可的會議，唯一負責任的做法就是把它開得夠緊。

本週行動

①小分會現在就照大分會的規格做：三十秒簡報、三分鐘教育時間、宣布事項先審。紀律在你還不需要的時候是免費的，等你需要了才導入，成本會翻好幾倍。②把開放交流移到會前：不要佔用正式議程的時間，反正大家本來就早到。③來賓分享放在引薦環節之後：你要讓他們是在看完一整輪引薦之後才發言——那個順序決定了他們會說什麼。④規則寫成「乾脆」，不要寫成「三十秒」：文化可以判斷例外（一個好故事值得多四十秒），規定不行。

收束

整集的技術細節很多，但真正的重點只有一句話，而它是給還沒變大的分會聽的：

「要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

這句話聽起來像口號，其實是一個很實際的因果判斷。

因為那些習慣不是「變大之後才需要」的東西——它們正是讓一個分會能夠變大的原因。一個會議每次拖到超時、講話沒有重點、宣布事項沒完沒了的分會，來賓不會想加入。

所以順序不是「先長大，再變嚴謹」。是反過來的。

紀律在你還不需要的時候是免費的。等到你真的需要了才要導入，你要拿走的已經是大家習慣、而且視為理所當然的東西——而人抗拒失去，遠大於抗拒沒得到。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 186《50-70 Members at a BNI Meeting》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tom Fleming），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。各環節的具體做法與「要成為大分會就得照大分會的方式做事」均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。超時成本的算式、「紀律要在不需要時建立」的分析，以及診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP176｜免費初診，24 個人只去了 1 個——而隔週那個人講了三分鐘，12 個人當場動筆

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 176

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位脊椎按摩師對二十四位會員提供免費初診——只有一個人去。而隔週那個人站起來講了三分鐘，當場有十二個人開始填單子。這一集講的是 BNI 見證環節怎麼被發明出來的。

先講規格：一個好的見證有三個要素

①只講一個人。Misner 說：「不要列出一串你最近用過誰的清單。講一位會員，然後詳細地講他在提供產品或服務上有多好。」

②要具體。「講籠統的話幾乎沒有用。要具體地講出是什麼讓這位會員的服務很好、他做對了什麼。你越具體，我們越容易記住。」

他給了那句口號：「Specific is terrific in BNI（具體最棒）。」並且點出出處：「這其實直接來自《一分鐘經理》，他們談到有效的稱讚必須是具體的。」

③盡可能用第一人稱。「告訴大家你對他做的事有多滿意。」

而第③點他給了一個很實用的技巧——連外部引薦也可以轉成第一人稱：

「當你把一個外部的客戶引薦給某位會員之後，回頭去問那個人：那次合作結果如何？我們的會員做得好嗎？當對方說他做得真的很好、而且講出他做了什麼——你就可以把它轉成第一人稱：『我的客戶告訴我，這位做了這些工作，而且做得非常好，他是這樣說的……』」

而理由是那句老話的另一面：「當你給出一個引薦，你就交出了一小塊名聲——而他剛剛在我的客戶面前，提升了我的名聲，因為他做得太好了。」

而見證這個環節，原本不在議程裡

Misner 說：「你會以為這是從第一天就精心設計的策略，但它的起源其實比較像是碰巧。我們是誤打誤撞掉進去的。」

1985 年，BNI 只有一個分會的時候，議程是：六十秒簡報 → 介紹來賓 → 主講者 → 傳引薦。

而最後那一段是這樣運作的：輪到你，有引薦就說「我有一個引薦，是給某某某的」；沒有引薦，就說「pass（過）」。

開了大約兩個月之後，分會裡一位脊椎按摩師來找 Misner：

「我一個引薦都還沒拿到。一個都沒有。」

而他的診斷，比抱怨精準得多

Misner 特別說明：這位醫師知道這需要時間，他真正在意的是另一件事——

「我的擔心在這裡：根本沒有人來找我聊過脊椎按摩這件事。如果他們從來沒有跟我談過脊椎按摩，他們要怎麼引薦我？」

這句話值得停下來。

他沒有停在「我沒拿到引薦」這個結果上，他往上追了一層，指出了上游的斷點：沒有人談論過他的專業。

而這是一個很好的自我診斷方式。當引薦沒有發生時，先不要問「為什麼沒人介紹我」，先問：過去一個月，有幾個人跟我談過我這一行的事？如果答案是零，那引薦不可能發生——不是因為大家不熱心，是因為那個話題從來沒有被打開過。

Misner 同意他的判斷：「你完全說對了。你必須讓他們用過你，他們才會引薦你。」

而 Misner 的第一個建議，失敗了

Misner 提議：那就在下次會議上，提供所有會員一次免費初診——照 X 光、做一次調整，讓他們知道脊椎按摩是怎麼回事。

（他也補了時代背景：「那是 1985 年，二十五年前，脊椎按摩當時不像現在這麼廣為人知、也不像現在這麼被尊重。所以大家其實是很猶豫的。」）

醫師照做了。現場大約有二十四位會員。

Priscilla 猜：全部的人都去了？

Misner：「只有一個。」

而那位醫師事後看著他說：

「好棒的主意啊，Ivan。他們可真是蜂擁而至呢。」

而隔週發生的事，改變了整個組織

下一週的會議進行到傳引薦，輪到那位去看過診的會員。他站起來說：

「Ivan，我今天沒有引薦，但我不想 pass。」

Misner：好，那你想做什麼？

「我想說幾句話。」

而他說的是：

「我去看了 Reuben 醫師。哇，太驚人了。我照了 X 光，他帶我看了整個診間、解釋了他做的每一件事，然後幫我做了調整。我的下背痛困擾了我好幾年——不是不能動的那種，就是站久了會隱隱作痛。他帶我看他的設備——你們知道他還做運動醫學嗎？我完全不知道他做運動醫學。他還做了深層按摩來配合調整。」

然後他繼續講了醫師做的每一件事，最後說：

「他幫我做了調整，隔兩天我又回去做了一次。七年來第一次，我的下背不痛了。」

而他轉向全場：

「你們不去用他的話就是瘋了！——我只是想講這個，Ivan，希望你不介意。」

Misner 說：

「我環顧那個房間——我看到大約十二個人開始拿起筆，填寫給這位脊椎按摩師的引薦單。」

「有效率，但沒有效果」

Misner 當下的反應，是這一集最重要的一句話：

「我心想：哇，我的議程——我自己寫的那個——行不通。它有效率：有引薦就給，沒有就 pass。但它沒有效果。你不能只是叫人家 pass。你必須給他們一個機會，去談談他們跟其他會員之間發生過的生意。」

而他描述自己怎麼改的，畫面感十足：

「這真的很洩漏我的年紀——我拿出立可白，把議程上那一段塗掉，然後用我的 IBM 電動打字機打上去：如果你沒有引薦，就針對你與另一位會員之間做過的生意，給一段簡短的見證。」

他的總結是：「這是一個我們意外發現的、立即見效的引薦倍增器。當我設計原始議程時，我把流程設計得有效率，但沒有效果。」

機制拆解：1/24 對 12/23

這個故事裡藏著一組很銳利的對照，值得單獨算一次：

免費初診的轉換率：24 人裡有 1 人。約 4%。

一次見證的轉換率：剩下的 23 人裡，當場有約 12 人填單。超過 50%。

同一位醫師、同一群人、隔一週。而效果差了十倍以上。

為什麼？

免費的提議，要對方付出的是時間與不確定感——我要花半個下午，去一個我不確定有沒有用、甚至不太理解的地方。「免費」解決的是價格問題，而他們的障礙從來不是價格。

而那段見證解決的正是不確定感：它描述了整個流程（照 X 光、看診間、解釋、調整）、揭露了大家不知道的資訊（他還做運動醫學），並且給了一個具體的結果（七年來第一次不痛）。

所以真正的教訓是：當人們不上門，先確認你解決的是不是他們真正的障礙。降價和免費永遠是最直覺的手段，而它們只對「價格是障礙」的情況有用。

而故事還有一段，那才是真正的模型

Misner 說：「一個人站起來給了一段見證，就讓十個人去用他。而更驚人的是——一週之後，他拿到了第一個來自外部的引薦：其中一位剛去看過診的人，替他帶來了一個 BNI 以外的客戶。從那之後，這位醫師大部分的引薦都來自 BNI 以外。」

這一段把整個模型講清楚了。

那二十四位會員不是他的客戶來源。他們是播種區：

1 人試用 → 1 段見證 → 10 人使用 → 這 10 個人各自帶著親身經驗回到他們自己的生活圈 → 外部引薦開始流進來。

所以分會真正的產出，不是房間裡那三十九個人的生意，是那三十九個人背後的那幾百個人。而要啟動那條線，房間裡的人必須先親身用過——因為只有用過的人，講得出那段有畫面的話。

Priscilla 的補充也點到了為什麼有效：「因為我們信任團體裡的其他會員。我們認識他們、跟他們有紮實的關係。如果他們覺得這個人很棒，那對我來說就夠了。」

給同業的提醒：這個故事在台灣不能照做

這一段我必須寫清楚。

故事裡有兩個動作，在台灣的醫療業都是受限制的：①對特定群體提供免費診療作為招攬（《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人）；②由病人公開陳述療效經驗（醫療廣告不得以個人見證、實例為之）。

所以醫療同業要抄的不是那兩個動作，是它們底下的原理：人們不上門，往往不是因為貴，是因為不知道那是什麼。

而在合規的範圍內，解決「不知道」的方法很多：衛教講座、把流程講清楚的說明、讓夥伴實際來看看診間環境與動線、或者單純地在一對一時把「我到底在做什麼、什麼樣的人適合來」講一次。

那位醫師的問題從頭到尾都是「沒有人跟我談過脊椎按摩」——而那個問題，有很多種不涉及療效宣稱的解法。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「具體地稱讚，籠統地批評」　P133

納瓦爾這句話原本是給管理者的建議，而前半正是這一集的規格書。籠統的稱讚沒有資訊量——「他很專業、很用心、很值得推薦」這種話，換到任何一位會員身上都成立，所以它等於沒有講任何人。而那位會員的見證之所以造成十二個人當場動筆，是因為它裡面有可驗證的細節：照了 X 光、帶看診間、七年來第一次不痛、還有那句「你們知道他還做運動醫學嗎」。細節做的事情不是讓話變好聽，是讓聽的人相信這件事真的發生過。而只有相信真的發生過，才會有人動筆。

本週行動

①換一個自我診斷的問題：不要問「為什麼沒人介紹我」，問「這個月有幾個人跟我談過我這一行的事」。答案是零的話，引薦不可能發生。②下次沒有引薦時，不要 pass：講一位會員、講具體的細節、盡量用第一人稱。這個環節本來就是為了這個而發明的。③把外部引薦轉成第一人稱：引薦出去之後回頭問客戶「後來還好嗎」，然後把他的話帶回會場。順便你也查了品質。④先確認障礙是什麼再降價：免費解決的是價格問題。如果對方的障礙是「不知道那是什麼」，免費一點用都沒有——那位醫師的 24 分之 1 就是證據。

收束

Misner 說了一句多數人不太相信的話：

「有時候，一段真正好的見證，比一個引薦還有價值。」

而這個故事就是證據：一個引薦帶來一位客戶；那一段三分鐘的話帶來了十位客戶，以及後面所有從外面流進來的生意。

而我最喜歡的還是那個立可白。

一個組織的創辦人，在看到自己設計的流程失效之後，當週就把它塗掉重打。沒有委員會、沒有評估期、沒有捍衛自己原本的設計。

而今天全世界每一場 BNI 例會裡的那個環節，就是那瓶立可白塗出來的。

免費初診：24 人裡去了 1 人。一段見證：剩下的 23 人裡有 12 人當場填單。同一位醫師、同一群人、隔一週——因為他們的障礙從來不是價格，是不知道那是什麼。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 176《What Makes a Good BNI Testimonial?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。1985 年脊椎按摩師的故事、見證環節的由來與三項要素均為節目原文所述；「有效的稱讚必須具體」引自《一分鐘經理》，為節目原文所引。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。轉換率的對照計算、以及台灣醫療法規的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP171｜「我要讓客戶決定我未來的客戶是誰」——任何一位企業教練都會說你瘋了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 171

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果我去找一位企業教練，跟他說：我要開一家公司，讓我的客戶決定我未來的客戶是誰，而我完全沒有發言權，而且這樣會成功——你猜他會說什麼？」這一集談的是一個不該成立的商業模式。

這個題目是在南非的露台上想出來的

來賓 Sam Schwartz 是 BNI 在羅馬尼亞、以色列、匈牙利的國家董事（匈牙利當時是成長最快的國家之一），也是北維吉尼亞的執行董事、BNI 歐洲的訓練總監。

而這個題目，是幾個月前他和 Misner 在南非一邊看風景一邊聊出來的。Sam 那天說：「BNI 真的是一個不合理的商業模式。如果你去找企業教練，把你要做的事全部講給他聽，他會告訴你這絕對不會成功。」

那份「不該成立」的清單

把兩人講的整理出來，這個模式要求的是：

①你的客戶決定你未來的客戶是誰，而你沒有發言權。
②你找的是成功的創業者，然後告訴他們——
③你必須無償付出你的時間；
④你必須去幫別人做生意；
⑤你必須遵守我們的規則；
⑥喔對了，你還要付會費。
⑦而且你不能自己報名，必須有現任會員推薦。
⑧最後——拿著支票來的人，我們還會拒絕。

Sam 對第⑤點的補充很好笑也很準：「而且不是嗎——任何一個創業者，一拿到規則就想打破它，因為他覺得自己比較懂。」

而關於「我們的規則」，Misner 特別澄清了一件我認為很重要的事：

「要理解『我們的規則』其實是由 BNI 的會員自己訂出來的規則——是這個組織的會員，透過顧問委員會制定了這些政策。」

這一點把「服從我們的規則」換成了「服從你們自己寫的規則」，而那是完全不同的兩件事。

機制拆解：這不是「反直覺卻剛好有效」，是唯一可行的設計

Sam 給的答案是一個字：結果（results）——「如果會員沒有得到他們正在得到的結果，他們不會玩，也不會繼續。」

這個答案是對的，但它只解釋了「為什麼大家願意忍受」，沒有解釋「為什麼非得這樣設計」。而後者其實有一個很乾淨的答案。

關鍵在於一件事：在這個生意裡，會員就是產品本身。

一般的公司，品質問題出在自己的產出——你控制生產線就好。而在這裡，一位會員買到的東西，就是房間裡的其他三十九個人。所以每收進一位不適任的會員，等於同時讓其他三十九個人手上的東西貶值。

於是問題變成：誰有能力做這個品管？

總部不行。南加州的辦公室沒有辦法判斷台南某位水電師傅可不可靠、會不會準時、出事會不會接電話。那個資訊只存在於本地、而且是跟他實際往來過的人身上。

所以權力必須下放。不是因為那樣比較民主，是因為資訊在那裡。

而下放之後還有第二個問題：怎麼確保他們認真篩？答案是 Sam 講的那一句——

「每一次你傳出一個引薦，你的一小塊名聲就跟著出去了。」

因為篩錯的人，自己就是第一個付出代價的人。所以誘因是對齊的，不需要監督。

而清單上的其他項目也都各自在解一個題：推薦人制度是入口的第一道篩子；會費篩掉不認真的人；付出時間篩掉只想拿的人；遵守規則則確保這一切可以被複製到四十多個國家。

所以這個模式不是「反直覺卻剛好成功」。它是——當你的產品就是你的客戶時，唯一能成立的那個設計。

「你不想收我的錢？」

Sam 說他常遇到這種對話。有人問：「我付了會費就可以入會嗎？」

而當他回答：「那還不夠。你必須通過會員委員會的程序，而且不保證你會成為會員。」

對方的反應是：

「你不想收我的錢？」

而 Misner 接：「我們會拒絕拿著支票的人，因為不合適。」

這一段之所以重要，是因為拒絕收錢是唯一能證明篩選是真的的證據。任何組織都可以宣稱自己嚴選會員，而只有真的把錢推回去的那一刻，這句話才有份量。

反過來說：如果一個團體從來沒有拒絕過任何人，那它的「篩選機制」就只是一份表格。

而 Sam 講了一個心態上的翻轉

「我認為這是一種心態——能夠成為我們組織的會員，是一種特權。所以分會的會員應該這樣看：他們其實是在幫忙任何一位被他們帶進分會的人。能夠加入這個團體是一種特權——而不是我們去求人家來加入。」

這個翻轉在實務上影響很大，因為它改變了邀請的姿態。

「拜託你來看看，幫我衝一下人數」——這句話同時貶低了你自己和那個團體。

「我覺得你會很適合，而且我們的位子不多」——這句話才符合實際情況。

而這兩句話的差別不是話術，是你自己相不相信那個篩選是真的。如果分會什麼人都收，那第一句就是誠實的；如果分會真的會拒絕人，那第二句才是誠實的。

而「結果」不只是引薦跟錢

Misner 追問 Sam：所謂的結果是什麼？

Sam 的回答很誠實地跳開了業績數字：

「在 BNI 我們常常談底線、談錢、談引薦。我們網站上也公布引薦數和創造的金額。但我相信對很多人來說，還有很多附加的好處或結果——像是一個智囊團、一個支持團體、一個可以去問一個小問題然後得到可靠答案的人；有些人把它看成個人成長；還有團隊，以及一群你認識也信任、會給你真話的同溫層以外的人。」

而他最後那句，把整集收得非常漂亮：

「而這些結果，只有在一個滿是你信任的人的房間裡才能真正有效地發生——這就是為什麼那個聽起來很瘋狂的商業模式，非得長成這個樣子不可。」

而這件事可以直接套到別的地方

我想把這個結論拉開一點，因為它適用的範圍比 BNI 大。

凡是「成員就是產品」的組織，都必須嚴選：讀書會、社團、私人社群、某些會員制服務。因為在這些地方，多收一個不適合的人，傷害的是所有已經在裡面的人。

而凡是「產品是你自己提供的」的生意，就不需要——餐廳不需要審查客人，診所不能挑病人。多一位客人不會讓其他客人的體驗變差。

所以在你參與或經營的每一個組織裡，都值得問一次：這裡的價值來自我們提供的東西，還是來自坐在這裡的人？

如果是後者，那「什麼人都收」不是包容，是把大家的東西稀釋掉。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「天使投資人設置了「能組建團隊、做出產品」這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中「時代寵兒」的可能性。」　P249

劉潤在這裡講的是一個很反直覺的設計原理：刻意增設一個門檻，目的不是刁難，是提高剩下那群人的品質。而 BNI 那份「不該成立」的清單，每一項都是這樣的一個條件——要付費、要出席、要無償幫別人、要有人推薦、還可能被拒絕。每加一個，願意留下來的人就更像你要的那種人。所以那些看起來在減少會員的規定，實際上是在提高會員的價值；而如果為了成長把它們一項一項拿掉，人數會變多，但每一個人拿到的東西會變少——最後大家一起離開。

本週行動

①先分類你參與的每個組織：這裡的價值來自「我們提供的東西」還是「坐在這裡的人」？後者就必須嚴選，那不是排他，是保護所有人手上的東西。②檢查你的邀請姿態：你講的是「拜託來幫我衝人數」還是「我覺得你很適合」？而這取決於一件事——你們真的會拒絕人嗎？③把「規則是我們自己訂的」講清楚：對新人解釋規則時，說明它出自誰、為什麼。服從別人的規則和服從自己寫的規則，是兩回事。④如果你在經營讀書會或社群：想一想有沒有一個入場條件是你該加、卻一直不敢加的。

收束

Sam 那句「業務教練會說你瘋了」，其實點出了一件更普遍的事：

大部分的商業直覺，都是為了「產品是我自己做的」那種生意發展出來的。盡量多收客戶、降低進入門檻、不要拒絕付錢的人——這些在絕大多數情況下都是對的。

而一旦你的產品變成了「一群人」，那些直覺就會全部反過來。

所以問題從來不是這個模式合不合理，是——你手上賣的到底是什麼。

當你的產品就是你的客戶，多收一個不適合的人，傷害的是所有已經在裡面的人。這時候「什麼人都收」不是包容，是把大家的東西稀釋掉。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 171《A Business Model That Doesn’t Make Sense》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Schwartz，BNI 以色列、匈牙利、羅馬尼亞國家董事暨 BNI 歐洲訓練總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。清單各項與「這是一種特權」的說法均為節目原文。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「會員即產品因此權力必須下放」的分析、以及組織分類的判準為改寫者所加，非節目原文。