EP186｜六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘——而二十人的分會現在就該改成三十秒

BNI PODCAST ‧ EP 186

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

六十位會員，每人六十秒——那就是六十分鐘。這一集是關於怎麼把一場完整的 BNI 議程，塞進一個有四十到七十人的房間。而 Misner 中途插話講的那一段，才是給小分會的真正忠告。

來賓：唯一上過三次的人

這集的來賓是 Tom Fleming——Misner 說他是這個節目上第一位、也是唯一一位上過三次的來賓。

而 Tom 對這一集的定位很清楚：「大家手上都有一些拼圖，而這集的價值是一次把問題答完——怎麼在四十到七十位會員加上來賓的房間裡，跑完完整的 BNI 議程。」

逐段的做法

開放交流時間：不放進正式會議裡。「大型分會的多數會員本來就會提早二三十分鐘熱情地到場，所以開放交流其實是發生在正式會議之前。」會議一開始，大家就直接就座。

分會教育時間：議程訂的是三到五分鐘，大分會就抓三分鐘。

六十秒簡報 → 三十秒：這是省時間的主戰場。Tom 的算術很直接——六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘。

十分鐘簡報：每週兩位會員。而六、七十人的超大分會會改成八分鐘——「會員很喜歡，因為他們一年可以輪到兩倍多次的十分鐘簡報。」

引薦環節：不硬性計時，但要求「乾脆」。報引薦數、一對一（dance card）、成交回報，然後坐下——除非你有一個很好的故事或一段有力的見證。

來賓分享：如果有八到十五位來賓，不要每一位都問，挑三到五位。而且會員先講、來賓後講。

宣布事項：由領導團隊事先審過，確認長度與適當性。

而總原則是：「BNI 議程的每一個部分都要保留。」

而三十秒那一段，Tom 給了一個很好的說法

「有些公司付幾百萬美元，就為了在超級盃廣告的三十秒裡把訊息傳出去。那我們為什麼不行？」

而他接著點出了限制真正的作用：

「把簡報設成三十秒，會逼我們去規劃和準備自己的介紹，讓它保持精準、切中要點。」

這裡有一個值得說破的推論：六十秒的分會，講出來的內容很可能比三十秒的分會更差。

因為六十秒是「夠你即興」的長度——你可以邊講邊想，時間會被填滿。而三十秒逼你事先想清楚，因為現場沒有時間讓你摸索。

限制不是剝奪，是把準備的動作，從現場移到了事前。

而 Misner 插話的那一段，是給小分會的

這是全集我認為最重要的一段。Misner 說：

「我看過非常多團體，在他們還小的時候——大概二十人左右——因為時間夠用，他們就會在會議裡晃來晃去，把時間整個用滿。結果等到他們長到三、四、五十人的時候，就非常痛苦——因為他們早期就散漫了，後來要改很難。」

而 Tom 的回應只有一句：「這完全就是要在一開始就建立起紮實的文化。」

以及他前面那句同樣的話：「即使是二十五到三十人的分會也做三十秒簡報，因為他們知道——要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

機制拆解：紀律要在還不需要的時候建立

這件事有一個結構性的原因，值得講清楚。

當分會只有二十人時，紀律的好處是零——反正時間夠。而紀律的成本是可見的：講一半被叫停、覺得被限制、覺得沒必要。

所以在那個階段，鬆散是完全理性的選擇。

問題是，等到人數長到五十人、紀律的好處終於出現時，導入的成本已經翻了好幾倍——因為現在你要拿走的是大家已經習慣、而且視為理所當然的東西。而人對「失去已有的」的抗拒，遠大於對「沒有得到的」的抗拒。

所以真正的原則是：任何你預期未來會需要的紀律，都應該在還不需要的時候就建立。因為那時候它是免費的。

這一點在診所也完全成立。三個人的時候不用開晨會、不用寫交班紀錄、不用有標準流程——都對。而等到十五個人的時候才要導入，會遇到的抵抗是完全不同的量級。

而來賓那一段，是刻意設計過的體驗

Misner 追問了一個很細的問題：來賓分享要不要跟會員混在一起輪？

而 Tom 的回答揭露了一個我覺得很聰明的設計：

「一定要分開。因為當你問來賓『今天最喜歡什麼』的時候，你希望他們先看完整段引薦環節，這樣他們才能講出：『天啊，我不敢相信剛剛傳了這麼多引薦。』」

這一段不是流程安排，是體驗設計。

來賓在會議中最後留下的印象，會被他剛剛看到的那一段強烈地決定。而如果他是在引薦環節之前發言，他能講的只有「大家很熱情」；而如果他剛看完四十個人接連報出引薦，他講出來的會是一個數字化的震撼。

而 Tom 也指出這其實不是新規矩：「這跟我們做三十秒簡報的順序是一樣的——會員先講，來賓後講。所以這個文化或慣例，早在第二、第三段介紹的時候就已經建立好了。」

引薦環節：要「乾脆」，但不要計時

Tom 指出這一段是很多分會失控的地方，因為「照組織的文化來說，這一段本來就不是一個被計時的環節」。

而 Misner 的總結我覺得抓得很準：

「你不是說給它一個時間限制，你是說——用一兩句話講完，除非你有一個故事。如果你有一個很好的故事，就控制在一分鐘以內。」

Tom：「我們的用意是保持乾脆（crisp）。」

Misner：「保持乾脆，而不一定要計時。砰、砰、砰、砰——大家很快地站起來講完，除非某個人真的有故事，那就讓他講細節。」

我覺得這個處理方式比硬性計時高明，因為它保留了例外的空間。一個好故事的價值，遠大於它多花的四十秒；而如果你用碼表管它，你會把最有價值的那一段一起砍掉。

規則是「乾脆」，而不是「三十秒」——前者是文化，後者是規定。而文化可以判斷例外，規定不行。

收束

整集的技術細節很多，但真正的重點只有一句話，而它是給還沒變大的分會聽的：

「要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

這句話聽起來像口號，其實是一個很實際的因果判斷。

因為那些習慣不是「變大之後才需要」的東西——它們正是讓一個分會能夠變大的原因。一個會議每次拖到超時、講話沒有重點、宣布事項沒完沒了的分會，來賓不會想加入。

所以順序不是「先長大，再變嚴謹」。是反過來的。