EP756｜「這條政策不是我訂的」——創辦人為什麼把制定規則的權力交出去

BNI PODCAST ‧ EP 756

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個很少被拿出來講、卻解釋了 BNI 很多制度為什麼能撐住的安排：一個從 1986 年就存在、由一般會員組成、不領報酬的顧問委員會。

一個從 1986 年開始的安排

先講事實，因為這個事實本身就滿驚人的：

自 1986 年以來，BNI 的每一項會員政策，都是由國際顧問委員會（IBOA）制定或核准的。

注意「每一項」和「1986」這兩個詞。這不是後來為了形象而加上的機制，而是在組織還很小的時候就裝上去的東西。

而委員會的組成也很關鍵：在 IBOA 服務的，是「一般的 BNI 會員」——他們對政策、準則與流程有紮實的實務認識，並且為總部提供「會員視角」。

最重要的一點：這些人不領 BNI 的報酬。

「這條政策不是我訂的」

這個安排造成的實際效果，我們其實在前面的集數裡已經看過一次了。

在 Ep832 裡，有位分會主席打電話給 Misner，抱怨出席政策很麻煩、想要取消。而 Misner 的回答是：

「這條政策不是我訂的。它是由『全部由 BNI 會員組成』的顧問委員會訂的。」

這句話在當下的作用非常大。因為它把整場對話從「創辦人 vs 會員」的角力，換成了「會員代表 vs 會員」的內部討論。

而後來那個分會做了什麼？他們自己去做了實驗、拿到數據，然後說「算了，我們什麼都不要改」。——如果那條政策是創辦人訂的，這件事的結局很可能是一場沒完沒了的抱怨。

三個關鍵設計

把這個委員會拆開來看，有三個設計缺一不可：

①成員是一般會員。不是專家、不是顧問、不是高層——是每週要早起去開會、要交引薦、要繳會費的人。所以他們對政策的感受，跟被規範的人是一樣的。

②不領報酬。這一點決定了他們的立場歸屬。一旦有薪水，他們就變成了公司的一部分；沒有薪水，他們代表的仍然是會員。

③它不執行政策。——這一點最容易被略過，但它其實是整個設計的關鍵。

為什麼「不執行」反而是關鍵

IBOA 的定位寫得很清楚：它提供意見與建議給公司，但它不執行政策。

乍看之下這像是權力被限縮了。但實際上，這個分工同時解決了兩個問題。

第一，它讓委員會可以誠實。一個不必負責執行的委員會，可以放心說出「這條規定在現場很難做」——因為講出來不會變成自己的工作。

第二，它讓公司可以行動。如果政策的制定和執行綁在同一群志願者身上，那整個組織的速度就會被志願者的時間綁住。

換句話說：會員決定「規則該長什麼樣子」，公司負責「讓規則跑起來」。這兩件事分開，兩邊才都能做好自己那一半。

為什麼這種設計特別耐用

這個安排背後有一個非常紮實的學術支撐。

諾貝爾經濟學獎得主歐斯壯在《管理共有財》裡研究了全世界數百個「共有資源」的管理案例——灌溉系統、漁場、森林、牧地。而她的發現推翻了當時的主流看法（要嘛國家管、要嘛私有化）：

那些長期成功、甚至撐過數百年的案例，共同特徵是「使用規則由使用者自己制定」。

她的理由很實際：使用者最清楚規則在現場會怎麼運作，而且——他們比較願意遵守自己參與訂出來的規則。

而一個 BNI 分會本質上就是一個共有財：大家共享的是「這群人的注意力與信任」。而它會不會被耗損，取決於出席、引薦品質、以及每個人願不願意守規矩——這些全都不是靠外部強制能維持的。

今年的三個目標，和一個實用的啟示

這集的來賓是當年度的 IBOA 主席 Daniel Haverman，而他提出的三個目標很值得看，因為它們揭露了這套制度目前的弱點：

①讓全世界每個國家的每一位會員，都有一位 IBOA 代表。

②提高會員對 IBOA 的認知。

③建立一個「建議箱」系統，讓會員可以向自己的代表提出問題和建議。

第二點特別誠實——一個沒有人知道它存在的代表制度，在實質上等於不存在。

而這正是這集對台灣分會最實用的地方：當會員抱怨某條規定時，多數人不知道自己其實有一個表達管道。於是那些抱怨只會停留在會後的閒聊裡，變成情緒，而不會變成回饋。

我在診所端也做過同型的調整。同仁對某些流程有意見時，以前是散在各種私下對話裡；後來我們固定每月一次收「流程建議」，而且明確說「這些會被討論、會回覆你採不採用、不採用會講原因」。抱怨的總量沒有變，但它們變成了可以處理的東西。

收束

一個創辦人在組織只有幾十個分會的時候，就把「訂規則」的權力交給一群不領薪水的使用者——這在商業上並不是直覺的做法。

但它換來的東西非常具體：當有人不滿意某條規定時，那條規定不是「老闆的規定」，是「我們的規定」。

而人反抗別人的規定，遠比反抗自己的規定容易得多。