EP513｜你可以在一個月內毀掉一個分會的文化——但你沒辦法在一個月內建立它

BNI PODCAST ‧ EP 513

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問，是我看過寫得最精準的一個。來自印度的 Kalyan 想要的，是一種「同時做到互相要求、又讓每個人覺得被在乎」的分會文化——而那兩件事看起來是矛盾的。

而他把想要的東西描述得很具體

他的原話是：

「我是我們分會的輔導長。我想在我的分會裡看到一種文化——會員會互相看顧彼此的表現、會員會定期推彼此一把，讓每一位會員都覺得被在乎、被需要。」

而他還加了一個更高的要求：

「我想要一種超越 BNI 政策的文化，一種能帶來凝聚感和主人翁意識的文化。我該怎麼做？」

而 Misner 的第一句回答，就把期待值調好了：

「在一個分會裡創造文化，是一段旅程，不是一個目的地。你沒辦法一夜之間到達那裡，所以要有耐心。」

而他的答案是七個核心價值

而他給的方法不是技巧，是七根同時要拉的槓桿。

①付出者收穫。

而他對這一項做了一個很重要的提醒，而這句話是這一集最好的一句：

「記得，它是一個標準，不是一根你拿來打人的棍子。它是一個你必須套用在自己身上、用在你對待別人的方式上的東西。」

而請注意這個區分有多重要：同樣一句「付出者收穫」，用在自己身上是價值觀；用來指責別人，就變成了道德勒索。

②建立有意義的關係。

而他給了一個可以隨時使用的自我提問：

「所以不管你在分會裡做什麼，問你自己：這件事有沒有幫助建立一段健康的關係？我接下來要做的事、我接下來要說的話、我要給出去的那個引薦——」

③終身學習。

而他在這裡順帶稱讚了提問者的國家：「而這裡是印度，我認為比大多數國家都更懂這一點。」

而他給的判準是：「如果你能讓一個分會沉浸並投入在學習的文化裡，你們會成為一個非常、非常成功的分會。」

④傳統與創新。

而這一段他給了一個非常具體、可以直接照抄的做法：

「舉例來說，如果你的分會有創始會員，定期表揚他們。而表揚一位創始會員、或一位資深會員的好方法是——當一位新會員被引介進分會的時候，讓一位創始會員跟主持引介的人一起進行。」

而他點出了這個設計的巧妙之處：「這樣那位創始會員每一週都會被看見。」

而我很喜歡這個設計，因為它一次做了三件事：表揚了老會員、讓新會員第一天就接觸到分會的歷史、而且不需要額外安排任何流程。

⑤正向態度。

而他講得很直接：「沒有什麼比一群態度不好的人，能更快地把一個分會拖垮。」

而他給了一個處理方式，而那個問法很值得學：

「如果你有一個人的負面已經失控了，你必須跟他坐下來，問：我們可以怎麼幫你改善你的態度，因為它在分會裡行不通？」

而請注意他的句型是「我們可以怎麼幫你」，而不是「你要改一改」。

⑥當責。

而他用了兩個比喻，第二個我沒聽過：

「沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。而沒有規則的 BNI，就是一群人圍著桌子喝咖啡聊天。」

而他接著給了執行的方式，而這句是這一集第二好的一句：

「你要像曼德拉那樣執行政策，而不是像阿提拉。你要用外交手腕來做，但當責是關鍵。」

⑦表揚肯定。

而他只講了一句：「當有人做得很好的時候，去表揚他，是非常重要的。」

而他解釋了為什麼這是「旅程」

而他把七個價值收在一起：

「當我說這是一段旅程而不是一個目的地，你就看得出來為什麼了——你必須在分會裡，用很小的方式，同時拉動所有這些槓桿。」

而我認為「同時」這兩個字是重點。因為這七項如果只做其中兩三項，它們會互相抵銷。

而最明顯的例子是：只有當責、沒有表揚的分會，會變得很嚴厲；而只有表揚、沒有當責的分會，會變得很鬆散。

而 Kalyan 想要的那個「既互相要求、又讓人覺得被在乎」的狀態，其實就是這兩根槓桿被同時拉滿的結果。

而《底層邏輯1》裡那句「價值觀，就是為共同的夢想工作」（P221），剛好說明了為什麼這七項要一起看——它們不是七條規定，是同一件事的七個面。

而這一集最重的一句，在最後才出現

而在收尾的時候，Misner 講了一個很不對稱的事實：

「你沒辦法在一個月內創造一個分會文化。你可以在一個月內毀掉一個分會文化，但你沒辦法在一個月內創造一個快樂的分會文化。」

而他點出了那個時間尺度：「要開始創造那個文化，是以月為單位在算的。」

而他也講了為什麼現代人特別難接受這件事：

「我想在我們身處的這個高科技社會裡，我們期待立即的結果。而當事情牽涉到關係的時候，它就是不會來——你就是不會得到立即的結果。」

機制拆解：為什麼「建立慢、破壞快」

而我想把那個不對稱講清楚，因為它決定了幹部該把力氣花在哪。

①文化是由「大家對彼此行為的預期」構成的。

②而建立一個預期，需要很多次一致的證據——所以慢。

③但推翻一個預期，只需要一次明顯的例外——所以快。

而具體來說：一個分會花了兩年建立「大家都準時」的文化；而只要有一次，某位重要的會員遲到卻什麼事都沒有，那個預期就出現了裂縫。

而這也解釋了為什麼「當責」這一項不能挑對象——因為破壞文化的從來不是規則本身，是例外。

而柯維那句「將自己的生活聚焦在正確的原則上」（《與成功有約》P467），講的正是這件事的個人版本：原則之所以是原則，就是因為它不看對象。

放回台灣：那句「曼德拉不是阿提拉」值得掛在牆上

而我認為這七項裡，台灣分會最需要留意的是當責與表揚的配比。

而我們的傾向是：表揚做得很多，當責做得很少。

而原因不難理解——表揚不會得罪人，當責會。

而 Misner 那句「像曼德拉，不要像阿提拉」，在台灣有一個很實用的翻譯：可以嚴格，但不可以難堪。

而具體來說，我認為在台灣執行當責時，有三件事會決定成敗：

①標準先講、而且對所有人一樣。在台灣，人最不能接受的不是被要求，是「別人可以我不行」。

②私下說、給台階。公開的糾正在我們的文化裡是一種懲罰，而懲罰通常只會換來退出。

③用問句，不要用判斷句。Misner 那句「我們可以怎麼幫你」是最好的範本。

而「付出者收穫是標準、不是棍子」這一句，我認為在台灣特別需要被提醒。

因為在人情社會裡，這句話太容易變成一種暗示的討債——「我上次介紹了那麼多給你」。

而一旦它被那樣使用，它就從價值觀變成了交換條件，而交換條件是不會產生文化的。

而那個「讓創始會員參與新會員引介」的做法，我認為台灣的分會可以直接照抄——因為它把「敬老」這件我們本來就擅長的事，變成了一個每週執行的儀式。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全相通。當一位資深員工在新人第一天被公開請出來介紹一次，那位資深員工接下來半年都會主動教新人。

而那不是因為我要求他，是因為那個角色被公開賦予了。

而附加題也值得記一下

Kailee 問：「一個人有沒有可能停止建立人脈，還是這是一輩子的事？」

而 Misner 的回答是：

「我現在六十歲了，而我在這裡告訴你：我還沒有建立完我的人脈網絡。」

而他給了理由：「人會進到你的生命裡，也會離開你的生命，所以你必須不斷地把那個關係的桶子重新填滿。」

收束

而這一集回答的其實是一個很多幹部都會問的問題：「我任期只有一年，我能改變什麼？」

而 Misner 的答案有點殘酷但很誠實：你大概建立不了一個文化，但你可以不要毀掉它，而且可以往前推一段。

而所謂傳統，就是這樣一段一段接起來的。