EP217｜他引薦數全組墊底，後來連續好幾個月第一名——中間只多了一面名片板
BNI PODCAST ‧ EP 217
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
分會裡有人不動，從外面看都長得一樣。而 Misner 用一個問題就把它切成兩種完全相反的病——一種要教，一種要放。搞錯了，兩邊都會出事。
那句「客服魔法用語」
Misner 說這是他在訓練幹部與董事時常講、但幾乎沒在節目上談過的主題。
情境是：幹部團隊跑來說「我們有一位會員完全沒在參與」——不帶引薦、不帶來賓、就是沒有投入。
而他給的第一件事，是坐下來問一句話：
「我們可以怎麼幫你？」
他強調為什麼不能省略這一步：
「如果你走到一位會員面前，直接開始轟他為什麼不投入，他們只會防衛起來。但如果你問的是你可以怎麼幫他——這是一個非常強大的技巧。這是金子。」
而問完之後，對方的回答幾乎一定會落入兩類之一：「不會做」（can’t do）或「不肯做」（won’t do）。
那位印刷業者：一個標準的「不會做」
Misner 舉的是真實案例。某個分會有一位印刷業者，引薦數全組墊底。他們問他可以怎麼幫他，而他的回答是這樣的：
「我真的很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們把東西往我桌上一放，說『我明天起每週要一千份，有問題嗎？很好。』然後人就走出去了。
我不知道他們需不需要會計師。我不知道他們需不需要花店。我不知道他們的生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」
Misner 說：「這是一個典型的『不會做』的答案。他們想幫忙，只是不知道怎麼幫。」
而他接了一句我覺得應該貼在每個幹部的桌上：
「你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們都曾經是『不會做』。我以前就是個不會做的人。我不知道怎麼經營人脈。」
而他們給的解法，重點不在他身上
這一段值得慢慢看，因為解法不是「多訓練他」。
「我們替這位仁兄想出了一個很棒的解法：我們弄了一面板子，上面放著每個人的名片。客人會走過來，從板子上抽出某位 BNI 會員的名片，然後問：『Tom，你知道這個人怎麼樣嗎？他們真的好嗎？』而他會說：『喔對，我每個禮拜都見到他們，他們非常好。』」
結果：
「這個人從全組最差的引薦來源，變成第一名——而且連續好幾個月都是第一，最後他們乾脆把他列為年度榮譽得主，改成表揚第二名的人。」
機制拆解：他們改的是環境，不是人
請注意這位印刷業者的困難是什麼：他的客戶不跟他聊天。
而「教他怎麼跟客戶聊天」是最直覺的處方——也是最沒用的處方，因為問題不在他，在他那個行業的互動模式：客人放下稿件、講完規格、走人。這是印刷業的常態，不是他的缺點。
而那面名片板做的事，是讓客戶來開啟對話。他一句話都不用說，板子替他說了。
所以這裡有一個很值得帶走的原則：
當一個人做不到某件事，先問這件事能不能被重新設計，再問這個人能不能被改進。
因為改人很慢、很難、而且常常失敗；而改環境往往很便宜——一面板子而已。
這一點在我們自己的店裡也一樣。櫃檯不主動邀請客人留評價、諮詢師不主動說明後續保養，第一反應通常是「再訓練一次」。但更有效的往往是：把那件事變成流程裡自然會發生的一格——一張卡片、一個結帳畫面上的提示、一句寫在單子上的固定詢問。
不是因為人不能教，是因為要靠記憶執行的事情，一定會被忘記；而要靠意志執行的事情，一定會在忙的那天先被放掉。
而「不肯做」長什麼樣子
Misner 說，真正的問題是這一種。當你問一個「不肯做」的人「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他的回答會像這樣：
「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」
而 Misner 心裡的反應是：「那你當然會想——那你為什麼在這裡？」
他把這個問題丟給 Priscilla，而她答得很快：
「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」
Misner：「你說對了。他們就是來拿引薦的。他們只是不管什麼原因，不願意給。」
為什麼那一個問題就能分辨
我想指出這個技巧真正精巧的地方，因為它不只是「比較有禮貌」。
「我們可以怎麼幫你？」是一個對方無法閃避的濾網。原因是：
一個真心想做的人，面對這個問題會直接說出障礙——因為他一直在等有人問。（那位印刷業者的回答有多詳細，你就知道他心裡憋了多久。）
而一個已經決定不做的人，沒有辦法誠實地回答這個問題。因為對一個決定不做的人，並不存在「幫得上忙的方式」。所以他的答案只能變成一個解釋為什麼不可能的句子。
兩種答案的形狀完全不同：一個是在描述障礙，一個是在描述結論。
而搞錯的代價，兩邊都很重
Misner 說：「如果是不會做，我們就要重新訓練、重新指引。」而這也是為什麼診斷必須在處置之前。
把「不會做」當成「不肯做」：你會逼走一個原本想幫忙的人。而那位印刷業者如果被這樣處理掉，分會失去的是後來連續好幾個月的第一名。
把「不肯做」當成「不會做」：你會花好幾個月訓練一個早就做完決定的人——而全分會的人都在旁邊看著你做這件事。而那個示範會告訴其他人：不做也沒關係，反正只會被輔導。
而對「不肯做」，他的處方是開一扇門
「如果你替人們把門打開，會有多少人選擇退出，是很驚人的。你只要說：『如果現階段這不適合你，你可以退出，這沒關係。你可以先退出，以後再回來。』你會很驚訝有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」
而如果對方沒有接下這個台階，想留下來因為他還在收引薦：
「那就是你該坐下來跟他說，要繼續留在這個計畫裡，他必須回饋分會——不管是帶來賓、帶引薦、還是以某種方式支持這個團體。你必須回饋分會。但這個人數會少得多。」
📚 延伸閱讀
《底層邏輯2》 劉潤
「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）（微軟）」 P108
微軟這句話跟 Misner 的分類是同一件事的兩個說法。技能可以訓練，態度不行——所以看到「不會做」要留下來教，看到「不肯做」要放他走。而這句話真正的價值在於它把順序講清楚了：態度是入場條件，能力是入場之後的事。把順序倒過來的組織會很痛苦——招了一個能力很強但不願意給的人，你會花好幾年試圖改變他，然後失敗；而一個態度對但什麼都不會的人，你只要給他一面名片板。
而 Priscilla 補的那一層，是必要的煞車
她說：
「我覺得這其實是人對『當一個人脈經營者』的態度問題。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴有一點難為情，那你就會有所保留，變成一個不肯做的人。
但如果你的態度是『認識一大堆很棒的資源和有才華的人是一件很酷的事』，那你就會迫不及待把人介紹給你的夥伴。」
這一段很重要，因為它指出了一種會被誤判的情況：
有些看起來像「不肯做」的人，其實是難為情。他不是不願意給，是怕推薦出去對方不滿意、怕人家覺得他在拉關係、怕欠人情。
而難為情是可以處理的——它比較接近「不會做」。處理的方式不是施壓，是讓他先推薦一個他百分之百有把握的人，成功一次之後，那個心理障礙自己會鬆掉。
所以在請人退出之前，值得多問一句：你是不想做，還是覺得開口有點不好意思？
本週行動
①本月挑一位沒在動的夥伴，只問那一句：「我們可以怎麼幫你？」——不要先講他哪裡沒做到。答案會自己分類。②聽答案的形狀：他在描述障礙（我不知道怎麼開口／我的客戶不聊天）＝不會做，要教；他在描述結論（我這行就是不可能）＝不肯做，要給台階。③先改環境再改人：那位印刷業者需要的不是話術訓練，是一面名片板。問問你自己店裡那件老是做不到的事，能不能變成流程裡的一格。④退出之前多問一句：是不想，還是不好意思？後者是可以救的。
收束
Misner 說這是他訓練時最有力的概念之一，因為它同時做到三件事：讓人保持正面、聚焦在解方，以及——把一個模糊的抱怨變成一個可以處理的分類。
而我覺得這一集最溫柔的一句，是他那句「我以前就是個不會做的人」。
因為它提醒了一件很容易忘記的事：分會裡那個墊底的人，可能只是還沒有人問過他需要什麼。
而問完之後，他有可能連續好幾個月都是第一名。
