EP154｜「只要改一件事，引薦就加倍，你願意嗎？」「當然！」「每週開會。」「喔，不行啦。」
BNI PODCAST ‧ EP 154
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
這是 BNI 二十五週年的紀念集。而全集最有用的東西藏在最後——一段關於「每兩週開一次會」的舊數據，以及那些分會聽到答案之後的反應。
二十五年之後的規模
Misner 說 BNI 起於他家的客房和車庫。而錄音當時（2010 年）：
約 5,600 個分會、超過 125,000 位會員、四十多個國家；總部在南加州的一棟商辦，現場約 30 位員工，全球各地區另有約 1,000 人。
而前一年的成績是：約 620 萬個引薦，替全球會員創造了 26 億美元的生意。
（這個數字要理解成會員自行回報的成交金額統計，不是經過外部查核的財報數字。不過即使打折來看，量級仍然驚人。）
但我認為最值得看的不是規模，是留任
Misner 說他最引以為傲的一件事是：
「二十五年之後，我們的第一位員工還在這個組織裡——Lonie Misner-Feigerle，我的姊妹，在組織裡工作了二十五年。而不算我自己在內，最初的創始會員裡，有四位還跟 BNI 有關聯。」
他一個一個點名：Mike Ryan 和 Carolyn Denny 仍然活躍；Lee Shimmin 在顧問委員會；還有 Jim Labriola 博士。而這四位都還在最初的那兩個分會裡。
我想說明為什麼這組數字比「12 萬會員」更有說服力。
會員數是可以靠擴張買到的——多開分會、多找加盟，數字就會漲。而二十五年的留任買不到。它只能是產品本身真的有用的結果。
所以 Misner 順帶給的那個作業，我認為是全集最好的一個：
「去問問你的分會，誰待得最久？那些人看過這個團體的起起伏伏、看過它的週期。他們身上有值得聽的知識和經驗。」
一個分會真正的資產不是名單，是那幾位記得「上次遇到這種狀況我們怎麼處理」的人。而那種記憶不會出現在任何報表上，只會在你去問的時候出現。
他當初看到的那個空缺
Misner 說組織開始沒多久，他就發現自己打中了商業社群的某根弦：
「大學裡不教商業人脈經營的課。人們對這件事非常飢渴。」
這句話值得記住，因為它是一個很乾淨的機會判準：需求很大、卻幾乎沒有人在教的東西。
而他對擴張策略的形容是：「BNI 是『全球思考、在地行動』的典型例子。」
而全集最有用的一段，在最後面
Misner 提到《付出者收穫：BNI 的故事》這本書時，順口問了 Priscilla 一件事：
「你知道嗎？BNI 剛開始的時候，我們有很多分會是每兩週開一次會，而不是每週。」
Priscilla 不知道。
於是他講了那次比對：他們去看每兩週開一次會的分會，傳了多少引薦。
「猜猜看，跟每週開會的分會比，他們的引薦少了百分之多少？」
Priscilla 猜：一半以上？
「對，少了 52%。」
而接下來那段對話，是這一集最精采的部分：
Misner 他們去找那些分會說：「如果我們可以告訴你一件事——只改一件事——你們分會的引薦數就會加倍，你們願意做嗎？」
對方說：「當然啊。引薦加倍？我們一定願意改。」
Misner 說：「每週開會。」
對方說：「喔，不行啦，每週不行。」
機制拆解：這個 52% 說明了一件很重要的事
先看那個數字本身。開會次數砍半，引薦少 52%——大致上是等比例的。
而這件事乍看不意外，其實非常關鍵。因為它排除掉了一個很自然的假設：
如果引薦只是「在例會上被回報」的東西，那麼開會次數砍半，每次回報的量應該加倍——總量會維持不變。大家會把兩週內遇到的機會累積起來，一次交出來。
但總量沒有維持不變，總量也跟著砍半了。
所以結論是：引薦不是在例會上被回報的，是因為例會而產生的。
而 Misner 自己用另一種說法講了同一件事：
「你必須每週都在，你必須出現在那些人面前。就是每一週都出現在那些人面前、建立那些關係，才造成了引薦上的差別。」
那些沒有發生的引薦，並不是「本來會發生但沒人回報」——它們是從來沒有被想起來過。因為在第二週的空檔裡，你根本不在任何人的腦子裡。
而那句「喔，不行啦」，才是這集真正的教材
請注意那個順序：
他們先承諾「只要改一件事就願意改」，然後才聽到那件事是什麼——然後拒絕了。
這個場景之所以好笑，是因為它太真實了。那個「我願意為了雙倍成果改變」的承諾是真心的；而它在遇到具體成本的那一秒就蒸發了。
（這跟 Ep76 那個測驗完全同構：四分之三的人舉手說要上課，講出日期之後只剩幾個人報名。抽象的承諾是免費的，有價的那一刻才算數。）
而這件事對我們的用處是：當你發現自己在說「這個我做不到」的時候，先確認一下——你拒絕的是那個成本，還是那個結果？因為前一秒你才說結果是你要的。
一個週年紀念集不常見的地方
多數組織的週年內容都是凱旋式的。而 Misner 講了這麼一段：
「在很多方面，這一路就像是雲霄飛車。我們一路上犯了很多錯。我們試著對自己犯過什麼錯、以及為什麼用現在的方式做事，保持相當的透明。」
而他說《付出者收穫》那本書寫的就是「我們一路上做對了什麼、做錯了什麼」，理由是：
「理解我們的歷史、理解我們從哪裡來，會讓你身為會員，理解我們為什麼用現在這種方式做事。」
而「每兩週開會」正是那些錯誤的其中一個——今天所有人視為理所當然的「每週例會」，是試錯試出來的，不是一開始就設計好的。
Misner 自己的總結是：「今天存在的這個制度，在很多方面跟我二十五年前開始的那個很不一樣。」
（他也預告了當時公司史上最大的專案 BNI Connect，以及註冊商標的那句 Local Business, Global Network。從今天回頭看，那個方向確實走下去了。）
📚 延伸閱讀
《美好人生》 羅伯特·沃丁格、馬克·修茲
「被忽略的人際關係也會萎縮」 P107
這句話出自一項追蹤了八十幾年的人生研究，而它剛好解釋了那個 52%。作者群的發現是：關係不是一種狀態（建立好了就存在），而是一種需要持續供能的過程——停止維護，它不會停在原地，它會退回去。所以每兩週開一次會的分會，不是「維護的速度慢了一半」，而是每一次的間隔都在往回掉；等到下次見面，有一部分要重新來過。這也是為什麼砍半的不只是機會數，而是整個總量：那些沒發生的引薦不是沒被回報，是那些關係根本沒有長到會產生引薦的深度。
本週行動
①去問分會裡待最久的那個人：問他這個分會經歷過哪些低潮、當時怎麼過來的。那份記憶不會出現在任何報表上。②檢查你自己的「每兩週」：有沒有哪一件你其實知道該每週做、卻改成兩週一次的事（一對一、盤點名單、聯絡客戶）？效果掉的往往不只一半。③抓自己的那句「喔，不行啦」：當你拒絕一個做法時，問自己拒絕的是成本還是結果——因為前一秒你才說結果是你要的。④把「這是試錯試出來的」講給新會員聽：每週開會不是天生的規定，是資料算出來的。知道理由的人，執行起來完全不一樣。
收束
一個二十五年的組織，最值得學的通常不是它現在多大，是它改過什麼。
而這一集剛好留下了一個很小、很具體的例子：曾經有一批分會，覺得每週開會太累，改成兩週一次。看起來只是行事曆上的一個小調整。
結果那個小調整讓他們少掉了一半的引薦。
而更值得記住的是：他們知道之後，還是不想改回來。
