EP207｜「如果你看的全部都是問題，你會變成問題的專家」
BNI PODCAST ‧ EP 207
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
「如果你看的全部都是問題，那你會變成問題的專家，而不是解方的專家。」——這一集談的是怎麼在混亂中運作，而它最重要的一句話，是 Misner 替那個樂觀口號加上的條件。
概念的來源
Misner 在美國全國年會上第一次講到這個概念，起因是他跟朋友 Mark McKergow 的一段長談——McKergow 寫了《The Solutions Focus》，來加州演講時住在 Misner 家裡。
McKergow 教的概念叫 Rutenso，Misner 的描述是「在持續變動的時代裡蓬勃發展的藝術」。而他順口補了一句：「如果還有人沒發現的話，我們正處在持續變動的時代。」
兩種面對變化的方式
Misner 把兩者對照得很清楚。
標準的變革流程——「很辛苦，而且不自然」：設定目標與標的、辨識並分析問題、消除不確定性。
而 Rutenso 的做法：承認變化一直在發生；然後去辨識你想去的方向、以及什麼正在運作——而不是什麼出了問題。
而中間那句話，是全集最鋒利的一句：
「如果你看的全部都是問題，那你會變成問題的專家，而不是解方的專家。」
這句話值得停一下，因為它描述的是一個非常真實的機制：專業會跟著注意力長。
一個每次開會都在檢討什麼沒做好的團隊，久了會真的變得很強——強在診斷。他們可以迅速指出任何一個計畫的漏洞、任何一個提案為什麼行不通、任何一次失敗的三個原因。
而他們在建造這件事上的能力，一點都沒有增加。因為那從來沒有被練習過。
McKergow 的另一句也很好用：「小的行動可以很快讓事情動起來。一些小事就能造成很大的差別。」
（他還有一個概念叫 leader as host（領導者作為主人），Misner 認為跟 BNI 的來賓招待、互相支持、付出者收穫的精神非常契合。）
而他問了一個問題，然後自己否定了大家的答案
Misner 問董事們（也問了 Priscilla）：「是非題：我們這個組織在過去二十六年裡改變了很多，對吧？」
Priscilla：對。
而 Misner 說：「答案是——不。其實沒有那麼多。」
他的區分是：
「我們經歷的是持續的漸進式改變——一層一層的細微調整、新想法、持續改善。但不是劇烈的改變：那種一夜之間、把你的船整個掀翻的改變。」
（順帶一提，他提到組織一開始叫 The Dawn Network，因為沒辦法註冊商標才改名為 BNI。）
而他舉的劇變案例是摩托羅拉
Misner 的清單很精彩：
車用收音機 → 第一批可攜式 FM 收音機 → 世界上最大的電視機製造商之一 →「八軌卡帶，做了大概五分鐘那個產業就垮了」→ Bravo 呼叫器（「我不認識任何一個八〇、九〇年代做生意的人沒有 Bravo 呼叫器」）→ 數位行動裝置。」
而他的自我批評是：
「BNI 我想是有點太舒服了，因為我們在漸進式改變裡活了二十六年。」
這裡我想補一個從 2026 年回頭看的註腳，因為它讓這個例子更完整、也更有用：摩托羅拉後來被拆分了——行動裝置部門在這一集錄音的同一年被 Google 收購，幾年後又轉手賣給聯想。
所以摩托羅拉的故事其實有兩層意思：它證明了一家公司可以反覆重生；但它也證明了反覆重生並不保證活下去。
而這反而讓 Misner 的觀察更值得注意——他擔心的不是「BNI 沒有像摩托羅拉那樣劇烈改變」，是「我們在漸進式改變裡太舒服了」。這兩件事不一樣。舒服是問題，而劇變不一定是解方。
而 Warren Bennis 那個問題，才是這一集的核心
Misner 在南加大讀博士時，Warren Bennis 是他的老師——領導學領域的世界級權威。而那段時間他剛好又聽了 Bennis 演講、一起吃了飯。
Bennis 談的是適應能力（adaptive capacity），以及情境智能（contextual intelligence）——理解自己所處挑戰的脈絡的能力。
而他在拉文大學（Misner 是該校董事）演講時，對著全場問：
「你們有一位新校長。你們經過了一個很長的遴選過程。她功課做得很足，她第一天上任就會準備好了，對吧？」
全場都說：對，她會準備好的。
而 Bennis 說：
「你們都瘋了嗎？她第一天不會準備好的。如果你以為她可以一上任就理解所有可能存在的問題，那你才是瘋了。我們永遠沒辦法設想到任何一個情境裡所有可能的問題。」
機制拆解：這句話改變了你該投資什麼
Bennis 這句話如果只當成「別對新人太苛刻」，那就浪費了。它其實推出了一個很實際的資源配置結論：
既然你不可能預先想到所有的問題，那麼「把計畫做得更完整」的邊際效益，遠低於「提高應變能力」。
而這兩件事需要的準備完全不同：
做好計畫＝把已知的變數想清楚。
提高應變能力＝縮短「發現異常」到「做出調整」之間的時間。
後者靠的是：有人會誠實回報壞消息、有人有權在現場做決定、有固定的檢討節奏、以及一個「出問題不會先追究人」的氣氛。
所以一個新主管上任時，正確的準備不是「把所有 SOP 讀完」，而是「安排好前三個月的回報機制」——因為真正會絆倒他的，一定是那些沒有寫在 SOP 裡的東西。
而 EGBOK 是什麼
Misner 用 BNI Connect 當例子：系統當機、報表不是他們要的樣子、群組功能不如預期、當機了大家不知道該怎麼辦——「天要塌下來了。你會遇到一堆這種東西。」
然後他揭曉：
「大家，深呼吸。深呼吸。深呼吸個兩三次，因為一切都會沒事的。那就是 EGBOK——Everything’s Gonna Be OK。」
而接下來那一句，是整集最重要的一句：
「它會沒事，不是因為有人說它會沒事，而是因為他們做了讓那個願景成真所必需的辛苦工作。它會沒事，是因為一個人的適應能力。」
而他把理由講得更具體：
「我身處在一個大家都知道怎麼努力工作的組織裡。我身處在一個大家都認同這套理念、都投入、而且對我們要去哪裡有共同願景的組織裡。所以我才能說一切都會沒事。」
而那個條件句，是這整件事成不成立的關鍵
我想把這一點講重一點，因為「一切都會沒事」這種話很容易變成兩種很糟的東西：逃避（不用面對問題）和有毒的正能量（不准講壞消息）。
而 Misner 自己已經把防線設好了。請注意他的句型不是「別擔心，會沒事的」，而是：
「會沒事——因為我們會去做那些辛苦的事，因為我們有適應能力，因為這群人是認真的。」
這是一個有條件的樂觀。它的意思是：情況確實很糟、問題確實存在、而我們有能力處理它。
而如果把那些「因為」拿掉，剩下的就只是一句自我安慰。同一句話，加不加那半句，是兩種完全相反的東西。
（Misner 甚至在年會上發了印著 EGBOK 的徽章，並邀請聽眾留言告訴他要不要量產。）
📚 延伸閱讀
《投資最重要的事》 霍華·馬克斯
「承認並適應這些條件，比否認而冒進要好得多」 P199
馬克斯這句話正好切開了 EGBOK 的兩種版本。否認而冒進是：假裝沒事、不准講壞消息、照原計畫走——那是有毒的正能量，而它會讓問題累積到無法收拾。承認並適應是：把系統當機、報表出錯、功能不如預期全部攤在桌上，然後說「我們處理得了」。兩者從外面看都像樂觀，實際上一個是閉眼睛，一個是睜大眼睛。而馬克斯之所以強調這件事，是因為在投資裡，否認的代價會被市場加倍收回來——在組織裡也一樣：一個不能講壞消息的團隊，會在問題還很小的時候失去所有處理它的機會。
本週行動
①檢查你的會議在練什麼：如果每次都在檢討什麼出錯，你的團隊會變成診斷專家而不是建造專家。試著花一半時間問「哪些事情正在運作，我們可以放大它嗎」。②用「因為」把樂觀變成承諾：不要說「會沒事的」，說「會沒事，因為我們會做這三件事」。少了那半句，它只是安慰。③新主管上任，先安排回報機制：真正會絆倒他的，一定是沒寫在 SOP 裡的東西。縮短「發現異常到做出調整」的時間，比讀完所有文件重要。④小行動先動起來：McKergow 說小事就能造成很大差別。不要等到方案完整才開始。
收束
Misner 最後說，這件事雖然是因為一個技術問題才想通的，但它適用於全世界每一個分會：
「分會都會有挑戰、有問題、有爭議、有混亂、有變動。而如果分會專注在尋找解方、深呼吸、並且理解背後有一整套系統和一群投入的人會協助你走過這個過程——」
那就是那句話成立的條件。
而我想留下的是 Bennis 那一句：我們永遠沒辦法設想到所有可能的問題。
既然如此，那麼「準備好」這件事的定義就必須改變——它不是指你想到了所有的狀況，而是指當你沒想到的那個狀況發生時，你還在場、還願意處理、而且身邊有人願意告訴你真話。
