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EP756｜「這條政策不是我訂的」——創辦人為什麼把制定規則的權力交出去

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BNI PODCAST ‧ EP 756

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個很少被拿出來講、卻解釋了 BNI 很多制度為什麼能撐住的安排：一個從 1986 年就存在、由一般會員組成、不領報酬的顧問委員會。

一個從 1986 年開始的安排

先講事實，因為這個事實本身就滿驚人的：

自 1986 年以來，BNI 的每一項會員政策，都是由國際顧問委員會（IBOA）制定或核准的。

注意「每一項」和「1986」這兩個詞。這不是後來為了形象而加上的機制，而是在組織還很小的時候就裝上去的東西。

而委員會的組成也很關鍵：在 IBOA 服務的，是「一般的 BNI 會員」——他們對政策、準則與流程有紮實的實務認識，並且為總部提供「會員視角」。

最重要的一點：這些人不領 BNI 的報酬。

「這條政策不是我訂的」

這個安排造成的實際效果，我們其實在前面的集數裡已經看過一次了。

在 Ep832 裡，有位分會主席打電話給 Misner，抱怨出席政策很麻煩、想要取消。而 Misner 的回答是：

「這條政策不是我訂的。它是由『全部由 BNI 會員組成』的顧問委員會訂的。」

這句話在當下的作用非常大。因為它把整場對話從「創辦人 vs 會員」的角力，換成了「會員代表 vs 會員」的內部討論。

而後來那個分會做了什麼？他們自己去做了實驗、拿到數據，然後說「算了，我們什麼都不要改」。——如果那條政策是創辦人訂的，這件事的結局很可能是一場沒完沒了的抱怨。

三個關鍵設計

把這個委員會拆開來看，有三個設計缺一不可：

①成員是一般會員。不是專家、不是顧問、不是高層——是每週要早起去開會、要交引薦、要繳會費的人。所以他們對政策的感受，跟被規範的人是一樣的。

②不領報酬。這一點決定了他們的立場歸屬。一旦有薪水，他們就變成了公司的一部分；沒有薪水，他們代表的仍然是會員。

③它不執行政策。——這一點最容易被略過，但它其實是整個設計的關鍵。

為什麼「不執行」反而是關鍵

IBOA 的定位寫得很清楚：它提供意見與建議給公司，但它不執行政策。

乍看之下這像是權力被限縮了。但實際上，這個分工同時解決了兩個問題。

第一，它讓委員會可以誠實。一個不必負責執行的委員會，可以放心說出「這條規定在現場很難做」——因為講出來不會變成自己的工作。

第二，它讓公司可以行動。如果政策的制定和執行綁在同一群志願者身上，那整個組織的速度就會被志願者的時間綁住。

換句話說：會員決定「規則該長什麼樣子」，公司負責「讓規則跑起來」。這兩件事分開，兩邊才都能做好自己那一半。

為什麼這種設計特別耐用

這個安排背後有一個非常紮實的學術支撐。

諾貝爾經濟學獎得主歐斯壯在《管理共有財》裡研究了全世界數百個「共有資源」的管理案例——灌溉系統、漁場、森林、牧地。而她的發現推翻了當時的主流看法（要嘛國家管、要嘛私有化）：

那些長期成功、甚至撐過數百年的案例，共同特徵是「使用規則由使用者自己制定」。

她的理由很實際：使用者最清楚規則在現場會怎麼運作，而且——他們比較願意遵守自己參與訂出來的規則。

而一個 BNI 分會本質上就是一個共有財：大家共享的是「這群人的注意力與信任」。而它會不會被耗損，取決於出席、引薦品質、以及每個人願不願意守規矩——這些全都不是靠外部強制能維持的。

今年的三個目標，和一個實用的啟示

這集的來賓是當年度的 IBOA 主席 Daniel Haverman，而他提出的三個目標很值得看，因為它們揭露了這套制度目前的弱點：

①讓全世界每個國家的每一位會員，都有一位 IBOA 代表。

②提高會員對 IBOA 的認知。

③建立一個「建議箱」系統，讓會員可以向自己的代表提出問題和建議。

第二點特別誠實——一個沒有人知道它存在的代表制度，在實質上等於不存在。

而這正是這集對台灣分會最實用的地方：當會員抱怨某條規定時，多數人不知道自己其實有一個表達管道。於是那些抱怨只會停留在會後的閒聊裡，變成情緒，而不會變成回饋。

我在診所端也做過同型的調整。同仁對某些流程有意見時，以前是散在各種私下對話裡；後來我們固定每月一次收「流程建議」，而且明確說「這些會被討論、會回覆你採不採用、不採用會講原因」。抱怨的總量沒有變，但它們變成了可以處理的東西。

📚 延伸閱讀

《彼得杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「以自我控制取代上對下的統治」　P192

杜拉克七十年前就主張：讓被管理的人參與制定規則，「自我控制意味著更強烈的動機」（P180）。IBOA 就是這個原則的極致版——政策由不領薪的一般會員訂，於是「這條政策不是我訂的」一句話，就把創辦人與會員的角力，變成會員代表與會員的內部討論。制度能撐四十年，靠的是這個設計。

本週行動

①下次有人抱怨制度，先問「你知道可以向誰反映嗎？」——多數人不知道。而光是把管道講清楚，就能把情緒轉成回饋。②如果你在管一個團隊，把「訂規則」和「執行規則」分開：讓使用者參與訂規則，讓管理者負責執行。歐斯壯的研究說，這樣訂出來的規則被遵守的機率高得多。③建立一個真的會回覆的建議管道：關鍵不是收集意見，是回覆——包括「這個我們不採用，原因是⋯⋯」。沒有回覆的建議箱，只會教會大家不要再寫。

收束

一個創辦人在組織只有幾十個分會的時候，就把「訂規則」的權力交給一群不領薪水的使用者——這在商業上並不是直覺的做法。

但它換來的東西非常具體：當有人不滿意某條規定時，那條規定不是「老闆的規定」，是「我們的規定」。

而人反抗別人的規定，遠比反抗自己的規定容易得多。

會員決定「規則該長什麼樣子」，公司負責「讓規則跑起來」。這兩件事分開，兩邊才都能做好自己那一半。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 756《BNI’s International Board of Advisors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Daniel Haverman，南佛羅里達，時任 IBOA 主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。出席政策的相關討論見 Ep 832。文中書籍引文出自伊莉諾・歐斯壯《管理共有財》；診所端的做法為改寫者的實作，非節目原文。

EP753｜「你現在有三十個，你覺得可以有一萬個？」——「嗯，有目標是好事啦」

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BNI PODCAST ‧ EP 753

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個概念，Misner 給它取了名字叫「布洛迪時刻」。而他自己的那個時刻發生在 1985 年底——當時他有二十個分會，而且那二十個是他不小心弄出來的。

電影史上最容易被引用的一句台詞

1975 年的《大白鯊》裡，小鎮警長馬丁・布洛迪第一次近距離看見那條大白鯊。

他慢慢地退回駕駛艙，然後對船長說出那句話：

「你需要一艘更大的船。」

而 Misner 用這個場景，定義了一種商業上的時刻：

「所謂『布洛迪時刻』，是你有一個震撼而明確無誤的領悟——你現在手上的資源，已經不再是達成你想要的結果的可行選項。」

注意這個定義的兩個特徵：它是震撼的，而且它是明確的。那不是一個逐漸浮現的疑慮，是一個你在某一秒鐘忽然看清楚的東西。

1985 年底：他意外開了二十個分會

Misner 的布洛迪時刻發生在 1985 年底。

在開始經營 BNI 大約十一個半月之後，他已經開了二十個分會。

而他對這件事的描述很誠實：

「而我真的是『意外』做到的——沒有計畫，甚至沒有刻意去嘗試。」

起點其實非常個人：他當時是南加州的管理顧問，他需要引薦來支撐自己的顧問業務，同時也希望能替一些朋友介紹生意。所以他組了一個團體，讓大家可以互相傳遞生意。

他的總結是一句老話，但用在這裡特別準：「對我來說，BNI 是『需要為發明之母』的一個例子。」

而那一刻他意識到的是：「這種做人脈的方式，會比我預期的大得多。」

他跑去圖書館查人口資料

接下來這一段，是這個故事裡最容易被略過、卻最關鍵的部分。

他沒有只是「決定要做大」。他坐下來，寫了一份把公司規模化的商業計畫。

然後在 1986 年 6 月，他做了一件很老派的事：

「我去圖書館蒐集人口資料。」

他特別提醒了一下時代背景：「記住，那是 1986 年——當時根本沒有 Google 這種東西。」

而在大量的研究與計算之後，他得到一個數字：

BNI 有一天可以有一萬個分會。

「嗯，有目標是好事啦」

不久之後，他把這個數字告訴了一位朋友。而那段對話值得逐字看：

「我覺得 BNI 有一天可以有一萬個團體。」

「一萬個？」

「對，我覺得有可能。」

「那你現在有幾個，Ivan？」

「三十個。」

「你覺得你可以有一萬個？」

「對，我覺得有可能。」

而那位朋友的回應是：

「嗯……有目標是好事啦，Ivan。」

Misner 自己的註解：「而那確實是一個很大的目標。」

BNI 在 2020 年達到了一萬個分會。從那場對話算起，三十四年。

布洛迪時刻，和決定性時刻

而這集真正的重點，在 Misner 的那句話裡：

「你因此做了什麼、以及你多快去做——可以把一個『布洛迪時刻』，變成一個『決定性時刻』。」

這個區分很重要，因為布洛迪時刻本身不值錢。很多人都有過那種「我現在這樣不行了」的清晰領悟——然後什麼都沒改變。

安迪・葛洛夫在《10 倍速時代》裡把類似的現象稱為「策略轉折點」：一個事業的基本條件發生了改變，舊的做法從此不再有效的那個點。而他最重要的觀察是——轉折點很少是被錯過的，它們通常是被「看到了但沒有行動」的。

而 Misner 做的三件事，剛好就是把領悟轉成行動的完整流程：寫下規模化的計畫 → 去查真實的數據 → 算出一個具體的數字。

如果他只做到第一步，一萬這個數字就只是一個豪語。

你自己的布洛迪時刻

Misner 特別交代了一句：「在我講我的布洛迪時刻時，最重要的是你要想的是『你的』布洛迪時刻。」

而這件事在台灣的中小企業裡，通常長成幾種很具體的樣子：

「我一個人接不完了，但我不敢請人。」「這套流程在十個客人時可以，五十個就會爆。」「我發現我所有的成長都來自同一個管道，而那個管道正在變貴。」

這些領悟通常不缺——大部分老闆心裡都很清楚。缺的是接下來那一步：真的坐下來，把數字算一遍。

而不算的理由，通常也不是懶。是因為算出來之後，你就沒有辦法再假裝不知道了。「我覺得應該還好」是一個可以無限延長的狀態；一個具體的數字不是。

葛洛夫在書裡也講過同一件事的組織版本：在轉折點來臨時，最先察覺的往往是第一線的人，而最晚承認的是高層——因為承認就意味著要推翻自己過去做對過的那些決定。

我自己在診所端最有感的一次，是意識到「所有新客都來自同一種管道」的那天。那個領悟本身沒有解決任何事——真正有用的，是後來把三年的客源逐筆拆開來算，才看清楚哪一條線其實一直在萎縮，只是被總量掩蓋了。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「試著用數字解釋現象」　P005

布洛迪時刻之後，Misner 做的第一件事不是興奮，是去圖書館查人口資料——這正是劉潤整本書的主張：別用感覺判斷機會的大小，用數字。震撼的領悟給你方向，數據才告訴你那艘更大的船要造多大。先敢想，再驗算，兩步都不能省。

本週行動

①寫下你目前最清楚的那個「不行了」：一句話就好。多數人心裡都有，只是從來沒寫下來過。②去查真實數據，不要憑印象：Misner 跑了圖書館。你的版本可能是把三年的客源、成本、或時間分配逐筆拆開。印象會騙人，數字不會。③算出一個具體的數字：不是「要成長」，是「要到多少」。一個算得出來的數字，就算聽起來很誇張，也比一句正確的形容詞有用得多。

收束

那位朋友說「有目標是好事啦」的時候，語氣裡的意思大家都懂。

而他其實一點都沒有惡意，他的懷疑也完全合理——三十到一萬，任何理性的人都會這樣反應。

但那個數字不是 Misner 隨口說的。它是他跑了一趟圖書館、查了人口資料、做了大量計算之後得出來的。

而這大概就是「大夢」和「空話」之間唯一的差別：空話沒有算式。

轉折點很少是被錯過的。它們通常是被「看到了，但沒有行動」的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 753《You’re Going to Need a Bigger Boat》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「布洛迪時刻」典出 1975 年電影《大白鯊》。相關的「想大一點」討論見 Ep 767，規模化的十二課見 Ep 773。文中書籍引文出自安迪・葛洛夫《10 倍速時代》。診所端的例子為改寫者的實作，非節目原文。

EP747｜一場閒聊，最後變成九百棟房子燒掉時互相收留的一群人

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BNI PODCAST ‧ EP 747

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們常說「邀約」很重要，但那句話講久了會失去重量。這集用一個完整的故事，把那條線從頭到尾拉了一遍——而它的最後一站，出乎意料。

起點：一場商會聯誼裡的短暫對話

Pete Cullen 是加州聖塔克魯茲的房仲，也是聖塔克魯茲郡不動產仲介協會的前任會長。而他的整段 BNI 旅程，起點很小：

「我在一場商會的聯誼活動上，有位女士走過來自我介紹，我們聊得很愉快。而在那段對話的最後，她說：『Pete，我參加一個商務人脈團體，我們每週三早上吃早餐。我很想邀你來吃個早餐，你要不要來？』」

「我說：『當然好。』」

請注意這段邀請有多平常。沒有話術、沒有鋪陳、沒有「我們這個組織如何如何」——就只是一句「要不要來吃個早餐」。

而他第一次去的感受是：「我印象超級深刻。我在那場會議裡感覺非常被歡迎。而當我們真的坐下來開會，我幾乎被震住了——被那個結構、被那些介紹、被整場會議被運作的方式。」

他還特別點名了兩件事：「不只是它有多結構化，還有那個 Toastmaster 的環節——大家真的把自己的簡報磨得很利。以及那些正在被傳遞的引薦。」

轉折：位置滿了，而那個佔著位置的人是他認識的

他第二週又去了。然後遇到了那個所有人都會遇到的問題：

「我才發現，那個分會只能有一位房仲。而我其實認識那位房仲，是本地人。」

故事到這裡，最常見的結局是「那就算了」。

但那位同業說的是：

「Pete，你應該考慮自己開一個 BNI 分會。」

這一句話很值得停下來看。那位房仲完全沒有義務這樣做——事實上，幫一個同業進入這個系統，短期看對她沒有任何好處。而她給的不是一句安慰，是一個具體的下一步、外加一個具體的人名（執行董事 Ed Craine）。

那通電話：十一月的下午，車停在能看見海的地方

接下來這一段，Pete 的記憶清晰到帶著畫面：

「我到今天都還記得。那是十一月的一個下午，我把車開去停在能俯瞰海的地方，然後打給 Ed，我們講了整整一個小時。」

「那真的很驚人——我們彼此有那麼多共鳴。」

而那通電話的結果是：他和 Ed 一起擬了一個在聖塔克魯茲開新分會的計畫。2019 年，Santa Cruz Business Builders 分會成立。

從一場聯誼裡的閒聊，到一個分會誕生——中間只隔了三段對話。

他把「第一天的感受」變成了制度

而 Pete 開分會時最在意的事，直接來自他自己當來賓那天：

「我從一開始就把重心放在文化上。我專注在替來賓創造一個歡迎的文化，真的去注意那些走進房間的來賓。」

而在線上會議的時代，他做了一件 Misner 當場說「我從來沒聽過這個做法」的事：

「我們發現超級有價值的一件事，是在最一開始開一個『來賓專屬分組室』，由我這個卸任主席親自主持——給他們一點分會的歷史、一個分會的概觀，然後設定好這場會議接下來會是什麼樣子的期待。」

他解釋了這麼做的原因，而這個觀察非常準：

「一開始的狀況是，大家在會議上互相敘舊——『喔我剛從哪裡回來、我最近在忙什麼』——而來賓會覺得自己被晾在旁邊，覺得自己不屬於那段對話。」

所以他們的做法是：來賓一進來就直接送進分組室，他親自歡迎、請對方自我介紹、然後分享自己的 BNI 歷程。

而效果他形容為：「有分組室和沒有分組室的來賓，差別是巨大的。」

Misner 順勢給了一個更廣的建議：「線上會議不要照搬實體的自由交流。前幾分鐘可以，然後就把大家分進分組室——否則，自由交流基本上會被少數幾個人控制住。」

終點：九百棟房子燒掉的那個夏天

而這集真正的重量在最後。Pete 提到了 CZU 大火：

「我們失去了九百棟房子。但接下來發生的是——我們分會裡很多成員從自己家撤離，然後他們被其他分會成員接進家裡住，度過那場大火。」

Misner 的反應只有一個字：「Wow。」

而 Pete 的總結是：「你說要創造文化、你說一群真正緊密、真正愛著彼此的人——那件事在那場大火裡展現得非常有力量。」

從一句「要不要來吃個早餐」，到一群人在災難裡把家門打開——這中間沒有任何一步是被規劃出來的。

機制：為什麼「一場對話」的效應會這麼難估

Pete 用的比喻是「投進池塘的石子」。而這個比喻背後有實證支撐。

克里斯塔基斯與福勒在《大連結》裡追蹤了大型社會網絡的長期資料，提出了著名的「三度影響力」：一個人的行為與狀態，會顯著影響到朋友的朋友的朋友——也就是三層之外、你從來沒見過的人。

而他們最有意思的觀察是：這個影響是雙向且無意識的。發出漣漪的人，幾乎不可能知道漣漪傳到了哪裡。

Pete 的故事剛好是一個完整的三度樣本：那位在聯誼場合邀他吃早餐的女士，不會知道她那句話最後變成了一個分會；那位讓出建議的同業，不會知道她促成了幾百次引薦；而那些在大火裡開門收留人的成員，全部都是那一句話的第三層漣漪。

而這正是為什麼「邀約」這件事很難用短期報酬去評估。你能觀察到的只有第一層——他來了沒有、他入會了沒有。而真正的量體全部在你看不到的地方。

兩個台灣分會可以直接抄的細節

除了故事本身，這集有兩個非常具體、成本極低的做法。

第一是那個來賓分組室。而它在台灣其實有實體版本：指派一位老會員，在會前十五分鐘專門陪來賓。因為我們的分會在會前也是同一種狀態——大家在敘舊、在交換名片、在確認引薦，而來賓站在旁邊，手裡拿著一杯咖啡，沒有人可以講話。那十五分鐘的體驗，會決定他要不要來第二次。

第二是週日晚上的提醒。Pete 說了一句很誠實的話：「我們週三早上開完會，那一兩天整個燃燒起來，但三、四天過去，那就變成我們腦子裡最後一件事了。」所以他們的做法是——週日晚上跟成員接觸一次，給一個簡短提醒，附上會議連結。

這一招之所以有效，是因為它承認了一件我們平常不願承認的事：熱情本來就會衰退，這不是誰的問題。而衰退曲線可以被一個提醒重設。

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「好的人際關係讓我們更健康、更快樂」　P018

哈佛追蹤八十幾年得出的這個結論，在聖塔克魯茲那場大火裡有了具體的樣子：九百棟房子燒掉時，接住彼此的是一群從「要不要來吃個早餐」開始的人。邀約的份量從來不在話術，在它可能開啟的那整條線——一段對話、一個分會、一張災難來時互相收留的網。

本週行動

①這週指派一位老會員，專門負責會前的來賓：不要讓來賓在會前十五分鐘一個人站著。這是整場會議裡，最便宜也最有效的一段投資。②試試週日晚上的一句提醒：熱情會在第三、第四天掉下來，這是常態。一則簡短訊息就能把它拉回來。③下次遇到跟你同業的來賓，不要只說「我們這個位置滿了」：Pete 的整段故事，是從一位同業說「你可以考慮自己開一個分會」開始的。給一個下一步、給一個人名——這比你想的重要得多。

收束

我們談邀約時，習慣把它算成一個數字——這個月邀了幾位、來了幾位、入會幾位。

而 Pete 的故事之所以值得講，是因為它把這條線拉得夠長，長到那個數字失去了意義。

那位在聯誼場合走過來自我介紹的女士，只是做了一件當天很小的事。而幾年後，在一場燒掉九百棟房子的大火裡，有一群人因為她那句話而彼此有了地方可去。

她當然不會知道。這正是為什麼那句「一直邀、一直邀」值得繼續說下去——因為你也不會知道。

你能觀察到的只有第一層——他來了沒有、入會了沒有。而真正的量體，全部在你看不到的地方。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 747《The Power of One Conversation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Pete Cullen，加州聖塔克魯茲 Bailey Properties 房仲，Santa Cruz Business Builders 分會創始會員暨前主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。CZU 大火為 2020 年 8 月加州聖塔克魯茲郡之森林大火。文中書籍引文出自尼可拉斯・克里斯塔基斯、詹姆斯・福勒《大連結》。台灣分會的建議為改寫者所加，非節目原文。

EP745｜頂端其實很空，擠的是底部

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BNI PODCAST ‧ EP 745

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你會變成你常相處的那群人。」這句話大家都聽過。而這集處理的是那句話的執行面——當你想認識的人明顯比你成功很多時，你到底該怎麼做？

「頂端其實有很多空位，擠的是底部」

Misner 開場先給了一個很有意思的判斷：

「我一直相信，頂端通常有很多空間——真正擁擠的是底部。」

這句話值得放進口袋。因為多數人不敢往上經營人脈，是預設了「那些人身邊一定圍滿了想接近他的人」。而 Misner 的觀察剛好相反：越往上，願意真正走過去、好好講話的人越少。

而這集要給的，是「在成功的人出沒的場合出現」之後的下一步——八個具體的做法。

第一個：擁抱不舒服——它是準星，不是警訊

第一個做法，直接把不舒服重新定義了：

「如果你在跟某個人接觸時不覺得不舒服，那代表你瞄得不夠高。」

而他自己也不例外：「我懂那種感覺，我也在那個位置待過。但你必須越過它，走過去跟他們講話。」

最關鍵的一句是：「你的不舒服，可能正是一個訊號——這個人正是你真正該去講話的那一個。」

而在節目尾聲，他又補了一次，語氣更誠實：「很多人可能會想『那是 Ivan 啊，他可以跟任何人自我介紹』。你知道嗎，我有同樣的問題。我往上經營人脈的時候，我也不舒服。你就是得越過它——如果你不站出去自我介紹，你永遠不會有機會認識他們。」

三個「不要」：推銷、抱怨、諂媚

不要推銷。這是他在這集講了兩次的那一個：

「我數不清有多少次，我第一次見到某個人，他就開始跟我推銷。」

而他直接推翻了一句大家都掛在嘴邊的話：「『問一下又不會怎樣』——這句老話完全是錯的。因為如果你試著跟他推銷，那會是你跟那個人的最後一次機會。」

他甚至替這個毛病取了名字：「我稱它為『銷售妥瑞症』——人們控制不住自己，就是會脫口而出地開始賣東西。」

不要抱怨。他說這一點會讓人驚訝「居然有人會這樣做」，但他親眼見過：

「我以前跟一位極為成功的商人在一起，他正在人群裡見人，而某個剛認識他的人開始針對他公司的某個問題大發牢騷。這個人整個突出到不行——然後被安靜地請了出去。」

他的結論很簡單：「你不會想因為這件事被記住。」

不要諂媚。而他這一段的用詞非常生動：

「肯定他們的工作，但不要當個馬屁精。已經有一堆人在奉承他們了——不要像小狗一樣舔到人家受不了。」

但他也給了平衡：「成功的人，你知道他們還是人。他們會很珍惜知道自己的工作有造成改變。只是不要做過頭。」

在「當下的脈絡」裡工作——和一場只有他媽媽出席的簽書會

接下來是一個非常實用的技巧：盡可能找到方法，把話題連到「此刻正在發生的事」。

而他的示範堪稱教科書等級。

他第一次見到某位知名的國際思想領袖，是在一場研討會的講者簽書會上。而問題是：聽眾都還在吃晚餐，簽書會現場一個人都沒有。

於是他跟對方分享了自己的一場簽書會——那場唯一出席的人，是他媽媽。

而他媽媽做了什麼？「她表現得像個粉絲，而且把簽書這件事搞得很盛大，搞到人們開始圍到我那張簽書的桌子旁邊。」

結果是：「我把那個人逗到笑得不行，而那幫助他記住了我是誰、我在做什麼。然後他邀請我加入他的一個組織——在那裡我有機會往上認識非常非常多人。」

這一招高明的地方在於，他把一個尷尬的現場（沒人來）變成了共同話題，而且他講的是自己的糗事，不是自己的成就。——這正好同時避開了「推銷」和「諂媚」兩個坑。

加值，而不是要人情——Necker Island 上的那支影片

在「不要推銷」之後，Misner 給了那個正面的替代動作：加值。

而他舉的例子是他在 Necker Island 見到 Richard Branson 的那次。

他當時很想要一支和 Branson 合拍的影片。而他沒有開口要。

「我改成問他正在做的一件事——那是 The B Team，關於企業如何能對在地社群造成改變。而他整個人亮了起來，非常興奮。」

接下來的順序才是關鍵：

「我說：『我可以怎麼幫你？我能做什麼來幫上這件事？』他說：『嗯，你手上有個網絡——你能幫忙把消息傳出去嗎？』我說：『可以啊！那你要不要拍一支影片談這件事？』他說好。」

Misner 自己的註解是：「我是在替他加值，而不是在請他幫忙。而當你加值時，那個人會真的很想去做那件事。」

而做到這件事的前提，是前一個做法：「弄清楚他們『現在』對什麼有興趣。如果你知道他們會出席某個活動，先做點網路研究。就算是在現場才看到他們，也可以拿出手機查一下——看看他們在忙什麼，這樣你才能跟他們聊那個主題。」

不要假設他記得你——以及那位 PTA 會場的高中同學

最後一個做法是關於第二次見面：

「永遠不要假設他們記得你。永遠主動幫他們一把，給他們一點你們怎麼認識的脈絡。」

他的實作方式很具體：寫 email 時附上兩人在活動上的合照，然後說「我們在某某活動見過，不確定這能不能幫你想起來，這是我們認識的地方，我只是想重新聯繫一下」。

而 Priscilla 追問時，他講了一個非常好的反面教材。

幾年前有個人在一場家長會上對他很生氣，因為他想不起對方是誰。而那個人說的是：「你不記得我了？」

Misner 當下的內心戲是：「我在一場 PTA 會議上。我從來沒在 PTA 遇過這個人。他是 BNI 的嗎？」

結果對方說：「不是。我二十年前跟你在 Gladstone 高中同校。」

而 Misner 的分析很精準：「如果他當時說『嘿，我們在 Gladstone 同校過』——腦子就會去到正確的檔案夾，然後把它打開。」

機制：為什麼「我能幫你什麼」會被答應，而「你能幫我嗎」不會

這八個做法看起來零散，但它們其實共用同一個結構。

推銷、抱怨、諂媚、假設對方記得你——這四件事的共同點，是它們全都在向對方索取。索取金錢、索取同情、索取回應、索取記憶配額。

而擁抱不舒服、接上現場脈絡、事先做功課、加值——這四件事的共同點，是它們全都由你先付出成本。

亞當・格蘭特在《給予》裡追蹤了大量職場資料，得到一個和直覺相反的結論：「給予者」在長期表現的分布上，同時佔據了最底層和最頂層。而他指出的關鍵差別是——成功的給予者不是給得比較多，是給得比較「有策略」：他們給的是對方真正在乎的東西，而不是自己方便給的東西。

Misner 對 Branson 做的，正是這件事的完美示範。他沒有給「我很崇拜你」，他給的是 Branson 當時真正想推動的專案所缺的那一樣東西——通路。

而那需要的功課，其實只有一件：你要知道他現在在忙什麼。而這件事在今天，用手機查兩分鐘就能做到。

在台灣，最容易犯的是哪一個

八個做法裡，台灣的商業場合最常出錯的，其實是「諂媚」和「不要假設對方記得你」這兩個。

我們的敬語文化，很容易讓開場變成一長串的抬舉。「久仰大名」「老師講得太好了」「我一直很崇拜您」——這些話並不失禮，但它們的問題是：對方今天已經聽過八次了，所以它不會產生任何記憶點。

而更可惜的是，那段時間本來可以拿來講一件跟他現在在忙的事有關的話。

而「假設對方記得你」在台灣又特別敏感，因為我們把「被記得」跟「有沒有被重視」綁在一起。所以主動報上自己的名字和認識的場合，會被自己解讀成一種示弱。

但實際上剛好相反。幫對方省下想不起來的尷尬，是一種體貼——而且那個體貼會被記住。我自己的做法是，第二次見面一律先說：「您好，我是美之耀的陳韋翔，上次在某某場合我們聊過某某事。」講完之後，對方幾乎都會鬆一口氣。

📚 延伸閱讀

《打開無路之路》　保羅·米勒

「正是這份不自在，勾起了我的好奇心」　P034

米勒離開安穩軌道時發現，不自在不是警訊，是路標——這正是 Misner 說的「你的不舒服，可能正是訊號」。頂端不擠，是因為多數人在那份不舒服前就轉身了。把它重新定義成準星，你才走得過去，跟那個你真正該認識的人講上話。

本週行動

①下次見到讓你緊張的人，把緊張當成準星：那個不舒服的訊號，代表你瞄的方向是對的。②見面前花兩分鐘查對方「現在」在忙什麼：然後把「我能怎麼幫你」放在「我想請你幫我」前面。Misner 用這一招換到了 Branson 的影片。③第二次見面，一律主動給脈絡：「我是誰，我們在哪裡見過。」不要考驗對方的記憶，也不要讓對方為此尷尬。

收束

這集列了八件事，但如果只能記一件，應該是那個順序的顛倒。

多數人在遇到比自己成功很多的人時，腦中運作的是「這是我唯一的機會」——而這個念頭會直接導向推銷、導向急切、導向把三年份的自我介紹壓進三十秒。

Misner 說得很白：「如果你試著推銷，那會是你跟那個人的最後一次機會。」

而真正有效的那個念頭是：這是我第一次的機會。

第一次見面唯一要達成的目標，是讓第二次見面變得有可能。而那件事，靠的通常不是你講了什麼厲害的東西——是你有沒有讓對方在那三分鐘裡，過得比他預期的愉快一點。

你的不舒服，可能正是一個訊號——這個人正是你真正該去講話的那一個。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 745《Networking Up, Revised》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 568 的經典重播，原始版本發布於 2018 年 7 月 25 日；「往上經營人脈」的第一部分（與 Mike Macedonio 對談）見 Ep 530。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《給予》。台灣商業場合的觀察與作者自身的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP732｜「他們不太友善，他們好像非常喜歡彼此」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 732

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓問卷上壓倒性的一句回答是：「他們不太友善，他們好像非常喜歡彼此。」
——那是一句讚美形狀的抱怨。而那個分會後來什麼都沒改，只改了站姿。

📻 這一集後來有經典重播（Ep958），我在那一篇談的是怎麼讀懂現場的隊形、保持開放、以及內向者為什麼更該加入大群體——可以看這裡。
這一篇要放大那份問卷，以及一件很有意思的事：發明這個概念的人，自己也做不到。

先從那個大家都經歷過的瞬間開始

（順帶一提，這一集的由來是：「我的助理 Dana 最近才指出：你都沒有做過這個主題的節目。」——又是 Dana。Ep685 那一集也是她起的頭。）

Misner 描述的那個瞬間，準確得讓人有點不舒服：

「有時候你走進一個滿是人的房間，環顧四周，然後完全不知道該從哪裡開始。完全不知道。

你想：我要走去找誰？我要跟誰講話？

就是那個時刻，有些人心裡想的是：我認識誰啊？我到底為什麼要來？」

而他也很體貼地補了一句：

「我知道聽這一集的很多人早就過了這個階段。但你要認知到，現場有很多人，此刻正在經歷我剛剛描述的那個狀態。而如果你認得出他們、認得出那個處境，你自己就會成為一個更好的人脈經營者。」

而那個技巧，其實是幾何學

把整個房間想成從上面往下看（Misner 說 CNN 的 Richard Quest 聽他講過這個技巧之後，就在自己的節目上站在二樓陽台往下看著全場說：「你看那邊，那是一個封閉二人組，那邊是一個開放三人組。」）

封閉二人組（Closed Two）：兩個人互相垂直站著講話。
封閉三人組（Closed Three）：三個人，從上面看是一個三角形。

「而要插進那樣的對話真的很難，尤其當你一個人都不認識的時候。」

而開放的版本：

開放二人組（Open Two）：像一個「V」。兩個人斜斜地站著，「這讓人非常容易走過去自我介紹」。
開放三人組（Open Three）：像一個「U」，中間有一個空位。
開放四人組：像一個有缺口的圍圈。

「五個人、六個人也一樣——人愈多，那個「留一個空位」就愈是重要。」

而那份問卷，是全集最值得看的東西

「我認識一個分會做了來賓問卷，請來賓誠實地說出他們對這個分會的看法。

而壓倒性的答案是：『他們不太友善，他們好像非常喜歡彼此。』

他們的意思是——他們並沒有真的向來賓伸出手。」

這句話值得慢慢讀，因為它是一句讚美形狀的抱怨。

「他們好像非常喜歡彼此」——在分會成員自己聽起來，那是好事。那正是我們努力想要的：一群感情很好的人。

而從外面看，同一件事叫做「他們不太友善」。

所以這裡有一個很不舒服、但很重要的事實：

一個團體「對內的溫暖」，在外人身上就是「對外的冷淡」。

那不是兩件事，是同一件事的兩個角度。而分會愈緊密，這個效果就愈強。

而他們的解法，只有一件事

「那些來賓接待就說：那我們可以做什麼來改善？

我說：『先從這個開始，就只做這個。以後我們再往上加東西，但先只做這個。』

所以那個分會真的很努力地永遠站成開放二人組、開放三人組、開放的群體，這樣當來賓進來、被來賓接待帶著走的時候——或者來賓自己脫隊在場內走動的時候——就很容易開啟一段對話。」

而後來的問卷：

「回來的結果明顯不同。他們的評語變成像是：

『我說不太上來是為什麼，但這一群人真的很好聊。』
『非常非常友善的一群人。』

而他們除了「開放二人組、開放三人組」這件事之外，什麼都沒有做。」

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「肢體動作比語言更重要」　P361

而這份問卷最值得注意的地方，是來賓兩次都答錯了原因。

第一次，他們把原因說成「性格」——這些人不友善。

第二次，他們說「我說不太上來是為什麼」。

而真正的原因，兩次都是同一個：那些人腳尖的角度。

心理學把這種錯誤叫做基本歸因謬誤——我們傾向於把別人的行為解釋成他「是什麼樣的人」，而不是他「當時處在什麼狀況」。

而這對經營者的意義非常實際：

外人沒有資料可以判斷你的品格，所以他會用你的身體姿態來判斷。

而他不會知道自己在這樣做。他只會覺得「這裡的人怪怪的」。

而最有說服力的證據，是 Misner 自己

「有一次很好笑。我做完了整場主題演講，然後在簽書、跟大家見面。

大概半個小時之後，我遇到一位會員，我們正在聊天，他看著我，然後指了指我們的腳，像是有人從上面看下來那樣。

他說：『我們現在是一個封閉二人組。』

我說：『喔對耶，你說得對。好。』然後我們就把它打開了。」

請注意這件事的份量：

這個概念是他發明的。他寫進了書裡。他剛剛才在台上講完。

而三十分鐘後，他站成了一個封閉二人組，直到有人指著他的腳。

而這件事帶出了一個非常實際的結論：

這不是一個知識問題，是一個「無意識」的問題。

因為沒有人是「決定」自己要怎麼站的。你被談話吸引，身體就自動轉過去了。

而你沒有辦法靠意志力去監控一個自動行為——連發明這個詞的人都不行。

所以正確的做法不是個人下決心，而是：

把它變成分會的共同規範，並且明確授權大家可以互相提醒。

因為那位會員之所以敢指著創辦人的腳說「我們是封閉二人組」——是因為那個分會裡，這樣講是被允許的。

而診所版：這件事每天都在你的櫃檯發生

這個概念可以一個字不改地搬進診所，而且效果立竿見影。

請想像一位第一次來的客人推門進來，而她看到的是：

櫃檯後面兩位同仁面對面站著在核對排班。——那是一個封閉二人組。而她會覺得自己打斷了什麼。

幾位同仁圍成一圈在整理東西、背對著門口。——那是一個封閉三人組。

而她們的感情很好、工作也很認真。那位客人會把這件事讀成：這裡的人不太理我。

（而醫師端也有它的版本：Ep645 講過，坐下來讓視線同高、身體轉向對方——那和開放二人組是同一個原理，只是換成了一對一的場景。）

本週行動

①記住三個形狀：兩個人站成 V，三個人站成 U，多的人就留一個缺口。②把它當成規範，不是決心：站姿是無意識的，連 Misner 自己都要人提醒。所以要明確授權大家可以互相指出來。③接受那個不舒服的事實：分會愈緊密，從外面看就愈冷。這兩件事是同一件事。④去做那份問卷：問來賓「你誠實的感覺是什麼」。你會拿到一句讚美形狀的抱怨。⑤診所版：叫你的團隊不要在櫃檯後面面對面站著。客人不會知道你們在核對排班，她只會覺得自己打斷了什麼。

收束

這一集的標題，Misner 說是 Priscilla 想的，而他很喜歡：

「你怎麼站，會改變你認識誰。

因為如果你有一個開放的站姿，你會認識到很多你過去根本沒有機會認識的人。」

而這一集最好的地方，是它的成本。

那個分會沒有換場地、沒有改流程、沒有辦活動、沒有花一毛錢。

他們只是把腳的角度換了一下。

然後來賓從「這些人不太友善」，變成了「我說不上來為什麼，但這裡真的很好聊」。

一個團體「對內的溫暖」，在外人身上就是「對外的冷淡」。那不是兩件事，是同一件事的兩個角度——而分會愈緊密，這個效果就愈強。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 732《How You Stand Changes Who You Meet》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。技巧出自 Misner 著作《Networking Like a Pro》第二版。走進會場的那個瞬間、封閉／開放二人組與三人組的定義與 V、U 的形狀、CNN 記者 Richard Quest 在陽台上的示範、來賓問卷前後的原話、「除此之外什麼都沒做」、以及 Misner 自己在演講後被指出站成封閉二人組，均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。「讚美形狀的抱怨」「對內的溫暖等於對外的冷淡」「無意識行為需要外部提醒而非個人決心」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep958。

EP728｜「如果會籍一年要花你十萬美金，你會怎麼做？」

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BNI PODCAST ‧ EP 728

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你的分會會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？」
——大家答得又快又具體。而下一句才是致命的那一句：「那你現在為什麼沒有在做？」

📻 這一集後來有經典重播（Ep949），我在那一篇整理的是四個動作：請益、逐一訪談、表揚與標準——可以看這裡。
這一篇要放大兩樣東西：那個十萬美金的問題，以及那些表揚機制的設計。

來賓的身分本身就是重點

來賓是 Mark Breves——BNI 創始分會的主席。

Misner 的介紹方式很有份量：

「當我說創始分會，我的意思是——第。一。個。分。會。我想那是一萬零三百六十三個分會以前的事了；那是 BNI 最最早的那一個分會。」

而它的狀況是：

「在我們談的時候，你們大概有二十位會員。現在是三十五位。」

（Mark 自己的背景也很好：在泰國住了七年，十四歲回加州；讀 Cal Poly Pomona 電機，很快發現自己不喜歡物理，於是跳出來在 Pomona 的商場開了一家客製 T 恤小店。他說他當時「不知道怎麼經營一家公司」。而三十五年後，那家公司還在。）

而那個問題

第二個動作是逐一訪談每一位會員。Mark 問了幾個標準題：最喜歡分會哪裡、最不喜歡哪裡、希望半年後、一年後分會變成什麼樣子。

而答案都差不多：會員不夠、引薦不夠、想要更多成交感謝。

然後他說：

「而我偷了 Christine Bond 的招牌問題，那就是：

『如果你的分會會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？』

而他們會說出像是：『我會做更多一對一。』或是『我會把我的簡報準備得更好一點。』

然後我就會說：『那，你現在為什麼沒有在做？』」

而 Misner 的反應是：

「那真是個好問題，我以前不知道她會這樣問。⋯⋯它會讓你想「對耶，我會做得更拚」。那我們現在為什麼不？」

機制拆解：這個問題證明了「不是知識問題」

請注意這個問題最厲害的地方：大家都答得出來，而且答得又快又具體。

沒有人說「我不知道該做什麼」。他們立刻就說出了一對一、簡報準備。

所以這個問題在三十秒內證明了一件事：

這個分會的問題，從來不是「大家不知道該怎麼做」。

而這件事非常重要，因為它把一整類的解方刪掉了——再辦一場教育訓練、再講一次流程、再發一份手冊，都不會有用。那些都是在解決一個不存在的問題。

而真正在運作的是另一件事：

行為不是由「什麼有效」決定的，是由「我覺得這件事的賭注有多大」決定的。

而那個假設的十萬美金，沒有改變任何事實——一對一還是一樣有效、簡報還是一樣重要。

它只改變了賭注。而行為立刻就跟著變了。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「明白了道理，但就是做不到」　P158

這句話，就是那個十萬美金問題揭開的東西。

而我們處理這種落差的時候，通常會往「意志力不夠」的方向想——然後開始責備自己或責備別人。

而這一集提供了一個更有用的解釋：

不是意志力不夠，是那件事在你心裡的標價太低。

因為人不會為了一件標價很低的東西，去做那些麻煩的事——那在感覺上不划算，而那個感覺是自動的、不需要你同意的。

所以要改行為，未必要加強紀律。

有時候只要把價錢改對就好。

而這裡有一個誠實的轉折：那個十萬並不是假設

這個問題聽起來像是一個思考練習——「假設它很貴」。

而我認為更準確的說法是：那個假設，比帳單更接近真相。

因為會籍的真正成本，從來不是會費。

算一下：每週九十分鐘的例會、加上通勤、加上一對一、加上準備簡報、加上跟進引薦——一年下來很輕易就超過一百五十個小時。

而對一個經營者來說，一百五十個小時值多少錢？

所以那個問題真正在做的事，不是要你想像一個誇張的數字。

是要你看見你已經在付的那個數字——只是你不是用現金付的，所以帳單不會寄到你桌上。

而這也是為什麼「反正我有繳會費」這種心態特別貴：會費是你付的最小的那一筆。

而那些表揚機制，設計得比它們看起來好

Mark 的第三個動作是聚焦在兩項核心價值：會員肯定與當責。而他們做的三樣東西都值得抄。

① 每週最佳講者獎盃

「我們做了一個每週的最佳講者獎盃，頒給那週做出最好每週簡報的會員。他把獎盃帶回去一個星期，下週帶回來，再交給下一位講者。」

請注意這是一座會移動的獎盃——得主必須把它交出去。

而這個設計解決了一般獎項的最大問題：固定的獎會產生固定的贏家，而固定的贏家會讓其他人放棄。而每週要交出去的獎，讓「下一次」永遠存在。

② 傑出人脈家的「文憑」

「我們做了一個幾乎像證書的東西，像大學文憑那樣——用一個簡單的相框裱起來，名字用古英文字體印上去，讓它看起來很正式。

然後我們把他們請到台前，問他們：『你是怎麼做到那麼多一對一、那麼多成交感謝的？』給他們一個發光的機會。」

而這一步是三樣裡最聰明的。

因為多數的表揚，是單向的——念名字、鼓掌、坐下。內容是零。

而 Mark 把它變成了一場訪問。

所以同一個環節同時做了三件事：那個人被看見了；其他人學到了做法；而那個做法是由「做到的人」講出來的，比幹部講有說服力得多。

而 Mark 講出了他這樣做的理由，我認為是全集最動人的一句：

「因為從來沒有人會表揚創業者。」

這句話是真的。上班的人有考績、有升遷、有年終、有主管說一聲做得好。

而一個自己開店的人，做得再好也不會有人發獎狀給他。

（這剛好也解釋了 Ep650 為什麼有效：一個公開肯定的環節，在一群經營者中間的稀有度，遠比在一般公司裡高。）

③ 放在來賓桌前面的長青獎牌

「我們還做了一個長青的獎牌，放在來賓桌前面。所以任何人一進來，就會看到這個漂亮的胡桃木框獎牌，上面有每個月每個人的名字——成交感謝、引薦、CEU 等等。」

注意它擺放的位置：不是放在講台上，是放在來賓面前。

所以它同時是給會員的肯定，也是給來賓的證據——它不用說任何話，就展示了「這裡的人在做事，而且有人在記錄」。

而 Misner 補了一段小歷史

「你知道嗎，「傑出人脈家」這個獎，就是從你們分會開始的。

而在非常早期，我們有一個小小的、會流動的獎——它會放在那個月得獎的會員面前一整個月。

而久了之後，它們就自己長腳跑掉了。所以我們才改成證書。

但「傑出人脈家」這個概念是從你們分會開始的，還有很多很多其他的東西也是。」

而第一個動作，其實是最難的

Mark 對第一個動作的描述很直白：

「其中一個策略是認清我們並不是什麼都懂，而去跟那些在 BNI 有成功經驗的人談、問出他們的策略，會好得多。」

所以他和即將上任的副主席去問了其他分會的領導人、執行董事、以及區裡的資深顧問。

問題是三個：我們該做哪些事？怎麼做？怎麼讓大家買單？

而這一步之所以難，不是因為技術上難，是因為：

剛接下一個位置的人，最不想做的事就是承認自己不知道怎麼做。

（而請記得——他接的是 BNI 的第一號分會。如果有誰有理由覺得「我們應該自己就會」，那就是他們。）

本週行動

①問自己那個問題：如果這件事一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？——然後回答「那我現在為什麼沒做」。②算一下真正的成本：會費是你付的最小的那一筆。一年一百五十個小時值多少錢？③把獎做成會移動的：固定的贏家會讓其他人放棄。要交出去的獎，讓「下一次」永遠存在。④把表揚變成訪問：問「你是怎麼做到的」——那個環節就同時完成了肯定和教學。⑤把紀錄放在來賓看得到的地方：它不用說話，就證明了這裡有人在做事。

收束

從二十人到三十五人，Mark 和他的團隊做的四件事沒有一件是新的：問人、訪談、表揚、用現有的教材。

而這正是這一集值得看的原因。

因為那間分會缺的從來不是方法——它是 BNI 的第一號分會，所有方法都是從那裡長出來的。

它缺的是有人問一句：

「如果這件事真的很貴，你會怎麼做？」

而每個人都立刻答得出來。

那個假設的十萬美金沒有改變任何事實——一對一還是一樣有效。它只改變了賭注。而行為立刻就跟著變了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 728《Coaching a Chapter to Greatness》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 創始分會主席 Mark Breves），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。創始分會從二十人到三十五人的經過、Mark 的背景、Christine Bond 的十萬美金提問與「那你現在為什麼沒做」、每週最佳講者獎盃、傑出人脈家證書與台前訪問、來賓桌前的長青獎牌、「從來沒有人表揚創業者」，以及早期流動獎「長腳跑掉」的歷史，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「這個問題證明不是知識問題」「十萬比帳單更接近真相」「會移動的獎與把表揚變成訪問」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep949。

EP721｜「景氣不好」和「景氣太好」，同時出現在同一張清單上

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 721

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

在那張十一個理由的清單上，「景氣不好」和「景氣太好」同時出現。
——而當一個理由和它的反面都能導出同一個結論，那它就不是理由。

📻 這一集後來有經典重播（Ep944），我在那一篇談的是「藉口會換包裝但不會消失」與把焦點放回解方——可以看這裡。
這一篇要處理的是那張清單本身：它的結構，已經把答案洩漏出來了。

先說一件事

這一集開頭，Misner 談了自己的健康：

「我最近沒怎麼在 Zoom 上跑、也沒做什麼。有些朋友可能知道，我有幾項健康數值飆高，所以我去了一家診所待了幾個星期。

順帶一提，我在那裡寫了很多東西，真的寫了很多。而我的數值已經降下來了，狀況很好。」

那十一個理由

Misner 說他花了幾個星期在腦子裡想這件事——人們說「我現在沒辦法邀人」時，給的所有理由。

「我不知道要邀誰。」
「我們太小了，不適合邀來賓。」
「我想要一群不一樣的會員。」
「他們是很利基的行業。」
「我們的場地太小。」
「我邀的人都不會出現。」
「景氣不好。」
「景氣太好。」
「線上開會沒有用。」
「我在等實體聚會。」
「我有 Zoom 疲勞。」

而他補了一句：

「除了最後幾個之外，這些都是我聽了三十六年的同一批藉口。」

而這張清單自己洩漏了答案

請把第七項和第八項並排看：

「景氣不好。」
「景氣太好。」

這兩句話是彼此的反面。而它們導出了同一個結論：所以現在不邀人。

而在邏輯上，這件事有一個很清楚的意義：

當一個理由和它的反面都能得出同樣的結論，那它就不是「理由」——它是「結論在事後找理由」。

因為真正的理由必須是可以被推翻的。如果景氣好也不行、景氣壞也不行，那景氣這個變數根本沒有在參與這個決定。

而 Misner 那句「三十六年來的同一批藉口」，是這件事的第二個證據：

如果理由來自環境，那麼環境變了，理由就該換一批。而它沒有。

三十六年裡，景氣好過、壞過、崩過、又起來過。而那張清單基本上沒有動——只有最後幾項換了新衣服（Zoom）。

所以誠實的結論是：

不是環境造成了猶豫，是猶豫在環境裡挑一件合身的來穿。

📚 延伸閱讀

《我們時代的精神官能症人格》　卡倫·荷妮

「他心中已經預期會被拒絕」　P157

荷妮描述的是一種很常見的心理狀態：一個人在開口之前，就已經在心裡先演過一遍被拒絕了。

而那個預演的效果非常實際——它讓「不開口」變成了一個看起來很聰明的決定。

因為既然結果已經知道了，何必自取其辱？

所以那個人不會覺得自己在逃避。他會覺得自己很務實。

而這就是為什麼跟藉口辯論沒有用：

你反駁掉一個，他會生出下一個——因為要被處理的從來不是那些句子，是那句話底下的那個預演。

而 Misner 自己在節目附註裡指出了那個根源

這一集的相關資源裡，除了幾集節目之外，還放了一篇文章：

《Fear of Rejection: Don’t Let It Stand in the Way of Your Success》
（對被拒絕的恐懼：別讓它擋住你的成功）

所以他其實知道那十一句話底下是什麼。

而這件事對幹部特別重要，因為它改變了做法：

如果夥伴說「景氣不好」，你去跟他分析景氣，是不會有效果的。你贏了那一題，他會拿出下一題。

而比較有機會的問法是：「如果你邀了，而對方說不要，那對你來說最糟的情況是什麼？」

因為那才是真正在擋路的東西。

而他還是一條一條回了——其中三條特別實用

「我不知道要邀誰。」

「去聽第 633 集。我自己也說過這句話。而有一位 BNI 會員把我狠狠上了一課。從她給我的建議裡，我找出了一大堆我本來可以邀的人。」

（完整故事在 Ep633——重點是去翻紀錄，不要翻腦袋。）

「我們太小了。」

「如果這件事拖住你，那你永遠不會成長。去辦一場來賓日。

我看過只有十五位會員的分會辦了一場來賓日，最後長到二十幾、三十幾人——而且是辦一場全力以赴、非常精彩的來賓日，不是隨便辦辦的那種。」

「我想要一群不一樣的會員。」

這一條的回答最好：

「那就去把它創造出來！

我認識一個人，他說：我想要不一樣的會員，但我不能換分會，因為沒有別的分會有我的類別空缺——所以我得自己讓這件事發生。

所以他加入了會員委員會，然後把他想要的人邀進來。

你可以當你自己分會的策展人。他徹底改變了那個分會。」

「策展人（curator）」這個詞用得非常好，值得單獨拿出來：

因為「我想要不一樣的會員」這句話，預設了分會的組成是別人決定的、是你被分配到的。

而事實上，分會的組成完全由「誰去邀了誰」決定——那是一個沒有人在搶的位置。

所以那句抱怨，其實是一個還沒有人去領的職缺。

（而 Ep672 講過：分會的樣貌會透過邀請機制自我複製。要改變它，最有效的介入點就在名單還沒列出來之前。）

其餘幾條他也都回了：「他們是利基行業」可以去聽第 244 集談特殊職業；場地太小、邀了不來、線上沒用、等實體——每一個他都當場拆掉。

而他把整件事收在兩句話上

「你可以擁有藉口，或者你可以擁有成功。

有 Zoom 疲勞，總比破產好。」

第二句很不客氣，但它做了一件正確的事：它把兩個代價放在同一張秤上。

因為「Zoom 疲勞」感覺起來是一個真實的成本——它確實累。

而它之所以會贏過「邀人」，只是因為它的代價是現在的，而不邀人的代價是以後的。

（這跟 Ep68 是同一件事：容易的路不會馬上失敗，所以它在當下永遠比較有說服力。）

而診所版：那張清單你也有一張

每一間診所都有一件「我們知道應該做、但一直沒開始」的事——衛教內容、術後追蹤、員工訓練、客戶回訪。

而它們的理由也長得一模一樣：

「現在太忙了，等淡季再說。」
「現在太淡了，先想辦法衝業績。」

而這兩句話同時出現在你的清單上的那一刻，你就可以停止分析忙或淡了。

因為那個變數，從來沒有在參與這個決定。

本週行動

①做一次那個測試：把你的理由和它的反面放在一起。如果兩個都能導出同一個結論，那你找的不是理由。②不要跟藉口辯論：你贏了一個，他會生出下一個。改問「如果他說不要，最糟會怎樣？」③去領那個沒人要的職缺：分會的組成完全由「誰邀了誰」決定。你可以當策展人。④翻紀錄，不要翻腦袋：「我不知道要邀誰」通常是提取失敗，不是名單用完（Ep633）。⑤把兩個代價放在同一張秤上：眼前的累是現在付，不做的帳是以後付——而以後那筆比較大。

收束

Misner 這一集的結尾，語氣和平常不太一樣：

「會員們，我相信你們。而你們必須相信自己。而當你相信你可以，你就會做到。

用 BNI 提供給你的資源，包括這個節目。你做得到。

好景氣、壞景氣、Zoom 疲勞——不管本月限定的障礙是哪一個，你都做得到。」

而「本月限定的障礙」（the obstacle du jour）這個說法，其實就是整集的論點。

障礙每個月都會換一個。

而那個等著障礙消失的人，永遠不會等到——因為下一個已經在路上了。

當一個理由和它的反面都能導出同一個結論，那它就不是理由——它是結論在事後找理由。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 721《Don’t Let Your Group Deflate While You Wait》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Misner 對自身健康的說明、十一項藉口的完整清單、「三十六年來的同一批藉口」、來賓日讓十五人分會長到二十幾三十幾人、「當你自己分會的策展人」、「你可以擁有藉口或擁有成功」、「有 Zoom 疲勞總比破產好」與「本月限定的障礙」，均為節目原文或官方摘要所述；節目附註中亦包含〈Fear of Rejection〉一文。文中書籍引文出自卡倫·荷妮《我們時代的精神官能症人格》，頁碼為書上印刷頁碼。「理由與其反面導出同一結論」的邏輯測試、「不要跟藉口辯論」與診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep944。

EP700｜「外交是讓別人照你的意思去做的藝術」——而他母親立刻補了一句

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BNI PODCAST ‧ EP 700

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他十三歲那年，母親給了他一個紙鎮，上面寫著：「外交，是讓別人照你的意思去做的藝術。」——這句話聽起來很像操弄。而他母親當場就把話講清楚了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep918），我在那一篇談的是「重新經歷而不是重述」、投資投資你的人、有系統但要有溫度——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另外幾樣東西：第十一次、那個紙鎮，以及一個看起來像矛盾的地方。

第 700 集，他給的是一份配方

「在商業世界四十年之後，我發現這三個概念真的能總結一位創業者的成功配方。

人們總是問我：成功的祕訣是什麼？沒有「某一件事」，它永遠是一份配方。」

三樣材料是：熱情（Passion）、人（People）、流程（Process）。

而關於熱情，他講了一個很具體的諮詢

「不久前有人跟我說，他在公司裡訓練同仁做一件很重要的事。而在講了大概十次之後，他開始覺得無聊。

那件事一開始讓我有點擔心，因為聽起來這個訓練像是這個人的「蠟」。所以我問了他。

而他說不是——他真的很享受做訓練，他只是想跨過這種「一直講同樣材料」的無聊感。」

而 Misner 給了他兩件事。第一件是這樣的：

「下一次做訓練的時候，要意識到這也許是你第十一次講一模一樣的簡報。但那是你的聽眾第一次聽到它。

想一想當年你自己第一次學到這個內容的時候有多興奮。擁抱那個感覺，然後確保你的團隊也感受到「第一次學到這個」的那種興奮。」

這段建議之所以有效，是因為它處理的是一個錯位，而不是一個心態問題。

講的人和聽的人，在同一個房間裡，處在完全不同的時間點上。

而無聊感之所以會傷害簡報，不是因為它讓你偷懶——是因為它會讓你不自覺地「加速」。你會跳過那些你已經覺得理所當然的東西，而那些正好是新手最需要的部分。

（這跟 Ep612 是同一條原則的兩種用法：最厭倦這套內容的人，永遠是做過最多次的那一個——也就是最不能代表聽眾的那一個。）

而第二件事，是「重新經歷故事，不要只是重述故事」（完整說明在 Ep918）。

而結果是：

「大約一年後我又見到他，他已經做過幾十次那個訓練了。他告訴我，我的建議完全改變了他的做法——那些上過他訓練的同仁，出來的時候整個人對這個組織充滿了電。

看到員工在受訓時「燈亮起來」，帶給他極大的喜悅。」

而那個紙鎮

「我以前提過，我十三歲的時候，我母親給了我一個紙鎮，我到今天還放在我桌上。上面寫著：

『外交，是讓別人照你的意思去做的藝術。』

她告訴我，這件事講的是「協作」，不是「操弄」。它是關於和人一起工作，去為所有人達成成功。」

我很喜歡他母親會補這一句，因為那句話單獨看確實很危險。

「讓別人照你的意思去做」——那和操弄的差別到底在哪裡？

而如果仔細看那句話，它其實只描述了一件事：誰拿到「這是我的主意」這個位置。

它並沒有說那個結果對誰有利。

所以分界線在這裡：

如果那個結果對他也是好的，你只是讓他擁有它——那是協作。
如果那個結果只對你好，而你讓他以為是他想要的——那是操弄。

同一個技巧，兩種完全不同的東西。而決定是哪一種的，不是手法，是那個結果為誰而設。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「功勞給屬下，過錯自己擔」　P105

這八個字，剛好替那個紙鎮補上了缺的那一半。

因為「把功勞讓出去」這件事，其實操弄的人也很會做——那對他來說成本很低，而且效果很好。

真正分辨得出來的，是後面四個字：過錯自己擔。

因為出事的時候，操弄的人會把責任還回去。

所以檢驗一位領導者是不是真的在協作，不必看他順利的時候把功勞給了誰——

要看出事的那一天，他站在誰前面。

而「人」這一段，有兩件事

「人是幾乎每一家公司最有價值的資產，人驅動了商業的引擎。」

第一件：不斷地灌注給你的團隊。

「透過訓練和師徒制去支持他們、幫助他們提升表現。確保自己的人得到適當的師徒指導的創業者，會更成功。」

而他把這件事接到那個熟悉的問題上：

「一位偉大的創業者會認知到——師徒關係真正的衡量標準，不是「誰在我們的故事裡」，而是「我們在誰的故事裡」。

我們改變了誰的人生，讓他成為更好的自己？」

第二件：當文化的捍衛者。

「一個組織的文化，是好公司的祕密醬料。它是組織的 DNA。

你要確保企業的核心價值灌注進整個組織每個人的心與腦裡。

而當這件事發生的時候，要把「對核心價值的忠誠」當成組織裡的皇族來對待。」

而他立刻給了一個非常具體的例子

（這一集錄於 2021 年，多數例會還在線上。）

「我認為在 BNI，這件事從我們的來賓開始。

當你進到分組討論室、而裡面有一位來賓的時候——不要和另一位會員閒聊，你要讓那位來賓覺得自己像皇族一樣。

問他的事，讓他有參與感。讓他心裡想：「哇，這真的是一個很棒的人脈組織。他們在乎人。」

你想讓來賓在線上就決定加入嗎？那就讓他感覺到不可思議地被歡迎——會前、開放交流時、會議中、以及會後。」

（這一段雖然是講 Zoom，但把「分組討論室」換成「餐會的那一桌」，一個字都不用改。兩位老會員在來賓面前互相聊天，是最容易犯、也最傷的一件事。）

而「流程」這一段，有兩點

「好的系統，讓人們得以投入他們的熱情，交付有品質的表現。」

第一點：套用流程的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。

「必須是嚴厲的愛，你要真的表現出你在乎人。換句話說，不要在你的公司裡、在 BNI 裡，用暴君的方式去執行你的系統。」

（完整脈絡在 Ep663。）

第二點：定期檢查你的流程。

「不要被舊做法奴役。我看過很多次，公司創造出極度繁瑣的流程，而那對組織裡的人是很打擊士氣的。

當流程太複雜的時候，創業者必須聽他的團隊。

要有機制去確保溝通會發生。我發現設置諮詢單位很有用——在 BNI 我們有超過十幾個不同的諮詢單位。」

而這裡看起來和 Ep612 打架了——值得把它解開

Ep612 的 Misner 說：「無聊不是改變的理由」「不要一直追逐閃亮的新東西」「創新必須經過測試階梯」。

而這一集的 Misner 說：「不要被舊做法奴役，定期檢查你的流程。」

這兩句話看起來是相反的。而它們其實不是——差別在於「訊號從哪裡來」。

Ep612 禁止的是「內部訊號」：我看膩了、我想試點新的、這個好像很酷。
——這種訊號來自你自己的感受，而你的感受剛好是最不具代表性的（因為你做過最多次）。

Ep700 要求的是「外部回報」：團隊說這個流程太繁瑣、士氣在掉、有人卡住。
——這種訊號來自正在執行的人，而他們手上有你沒有的資料（Ep685）。

所以合起來的規則其實很清楚：

不要因為你覺得無聊而改；要因為有人告訴你哪裡卡住而改。

而這也解釋了那句「要有機制去確保溝通會發生」為什麼重要——因為「有人告訴你」這件事，不會自己發生。

本週行動

①下次講第十一遍的時候，記住那是他們的第一遍：無聊真正的傷害不是偷懶，是讓你不自覺地加速、跳過新手最需要的部分。②用那個紙鎮的檢驗：這個結果對他也是好的嗎？是，就是協作；不是，就是操弄。③看出事那一天他站在誰前面：把功勞讓出去，操弄的人也很會做；過錯自己擔，才是分界線。④來賓在場時不要跟老會員閒聊：這是最容易犯、也最傷的一件事。⑤分清楚兩種改變的訊號：因為自己無聊——不要改；因為執行的人說卡住——要改。而後者需要一個機制，它不會自己發生。

收束

這是第 700 集，而 Misner 給的是一份只有三個字的配方。

而三樣東西之間其實有順序，只是他沒有說破：

流程讓事情不會走樣，人讓事情真的被做出來，而熱情決定前面兩樣值不值得。

一個有流程沒熱情的組織，會做出很整齊、但沒有人在乎的東西。

而一個有熱情沒流程的組織，會很好玩，然後在第三年散掉。

所以那句「它永遠是一份配方」不是客套話——它是在說，這三樣少一樣都不行，而且不能互相替代。

不要因為你覺得無聊而改；要因為有人告訴你哪裡卡住而改。而「有人告訴你」這件事，不會自己發生。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 700《Passion, People, Process》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。「第十一次是聽眾的第一次」的建議與一年後的結果、十三歲時母親送的紙鎮與「協作不是操弄」、「我們在誰的故事裡」、文化是祕密醬料、Zoom 分組討論室裡對待來賓的做法、「像曼德拉不像阿提拉」、「不要被舊做法奴役」與十幾個諮詢單位，均為節目原文所述。文中書籍引文出自楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。「無聊會讓你加速跳過」「協作與操弄的分界在結果為誰而設」「內部訊號與外部回報的區分」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep918。

EP697｜「那看起來會讓人覺得有點功利」——一位外部作者的誠實

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 697

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位外部專家看著分會裡的人互相計算引薦筆數，說了一句很誠實的話：「那可能會讓人覺得有點功利。因為在 BNI 以外，這種事很少見。」

📻 這一集後來有經典重播（Ep885），我在那一篇談的是連結者效應本身、遊戲化，以及從第一天就創造價值——可以看這裡。
這一篇要談的是那本書為什麼會被寫出來，以及一位外部作者看到了什麼。

來賓是一位「外面的人」

來賓是 Robert Skrob——行銷專家，在這個領域超過二十年，著有《Retention Point》（留存點）。

Misner 的介紹裡有幾個細節值得注意：

「他幫助過數千家企業吸引並留住他們最好的目標客戶。

Robert 的超能力是「簡化」。我常跟人說我的超能力是「持續」。所以這是個好組合。

他跟超過一百種行業類別的創業者合作過，而今天他專精於幫助企業成長「訂閱制的經常性收入」。」

新書《The Connector Effect》是他和 BNI 執行長 Graham Weihmiller 以及 Misner 合著。

而 Misner 講了一句很坦白的話：

「為了完全透明——這本書的重活是 Robert 做的。大部分的功勞應該歸他。」

而外部作者最有價值的一句話，是一句批評

Skrob 在談到 BNI 的計分制度時，說了這段：

「而在你的分會裡，分數當然是根據你傳出去多少引薦。

而對一個從外面來的人來說，看著分會成員靠著傳引薦互相計分——那可能會讓人覺得有點功利。

因為在 BNI 以外，這種事很不常見。」

請注意這句話有多罕見：這是一本官方書籍的作者，在官方節目上，說自家的核心做法「看起來會讓人不舒服」。

而他會這樣說，正是因為他是外面來的。

這件事和 Ep691 是同一個現象的兩面：

一個做法被接受得夠久之後，內部的人就再也感覺不到它的怪異了。

而來賓還感覺得到。

所以外部視角的價值不在於它比較聰明，而在於它還沒有適應。

（而 Skrob 的處理方式也值得學：他沒有說「所以我們別計分了」，他說的是——「與其讓一件可能讓人反感的事直接呈現，不如去說明它其實對他有好處、而且可以享受它。」問題不在制度，在沒有人解釋過它。）

而這本書真正的目的，藏在官方摘要裡

官方摘要說這本書的目的有兩個，而第一個非常有意思：

「透過改善留存率來幫助分會成長——因為會員對「BNI 會籍到底是怎麼一回事」有了更好的預期。」

請把這句話讀慢一點，因為它其實是一個很反直覺的主張：

他們認為，提高留存率的方法，是「把預期調整正確」。

不是把服務做更好、不是加更多福利、不是辦更多活動。

是讓人在加入之前，就知道自己買的是什麼。

而一位留存專家會這樣設計，完全合理——因為這是留存領域最扎實的一個發現：

大多數的流失，不是因為東西不好，是因為期待不對。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「落差，就是造成客訴的原因」　P185

這句話講的是客訴，而它也是留存的機制。

因為抱怨和退出，來自的都不是「絕對的品質」，而是「期待與實際之間的距離」。

而這個公式有一個很多人不願意接受的推論：

降低落差，有兩條路——把實際做得更好，或把期待講得更準。

而第二條路便宜太多了，而且立刻就能做。

所以真正的問題往往不在服務端，而在成交的那一刻：

你為了讓對方點頭而多說的那一句，就是你日後要賠的那個落差。

而這對分會和診所，都有一個很不舒服的推論

如果流失來自期待落差，那麼：

提高留存的方法，是把承諾講得更小、更慢，而不是更大。

一個抱著「下個月就會有生意」加入的人，就算分會運作得極好，他也會在第四個月失望。

而一個知道「這是兩年的事」（Ep596）的人，第四個月不會動搖，因為那本來就在預期之內。

同一個分會，同樣的四個月。差別只在他們入會前聽到了什麼。

而診所版本更直接：

術前說明講得愈保守，術後的滿意度愈高。

這不是話術，這是同一個公式。而在醫療端，它還不只是滿意度問題——術前告知本來就是義務，而誇大效果更會落入《醫療法》第 85 至 87 條醫療廣告的規範。

所以這裡剛好是「合規」和「留客」指向同一件事的少數狀況之一。

而「連結者效應」的定義本身

Skrob：「連結者效應，具體來說，就是你吸引別人靠向你的能力。

它的成長，與兩件事成正比：你的引薦網絡，以及你「把朋友、家人和最好的客戶的問題，透過介紹網絡中的成員來解決」的能力。

而隨著你的網絡成長，你解決問題的能力、以及你吸引客戶的能力，也跟著成長。」

請注意這個定義的形狀：它完全沒有提到你賣什麼。

你變得有吸引力，是因為你能解決不屬於你專業範圍的問題。

（診所版：客人問你「哪裡有好的牙醫」「找誰做網站」「裝潢推薦誰」——這些跟醫美一點關係都沒有，而那正是她下次會想到你的原因。）

而 Skrob 也把整件事濃縮成一句：

「你的分會給你的，是一個你可以信任、可以把朋友家人和最好的客戶轉介過去的網絡。一群你信任他們會說到做到的人。而因為他們也同樣信任你，他們就會把他們的朋友、家人和客戶引薦給你。」

（Misner 補了一個他常用的詞：「有人跟我說過，加入 BNI 就像一個「戰力倍增器」。我知道那是軍事術語，但我覺得那非常真實。」）

而關於計分，Misner 補了很關鍵的一句

Skrob 先講了遊戲化——他把 BNI 的計分板比作 Waze。

（而 Misner 在這裡有一段很好笑的自白：「我幾乎不好意思承認這件事，而我現在正在錄音時承認。在 Waze 上，我想成為「Waze 皇族」。我有三個大學學位，但我的大目標是我想當 Waze 皇族。」——他說他現在達成了。）

而在笑完之後，Misner 說了這一集最需要被記住的一句：

「除了引薦之外，我們也衡量成交感謝（TYCB），當然還有一對一。

但這些衡量的，都是真正對會籍成功有影響的事。

所以不是「為了衡量而衡量」，是「衡量對的東西，才會得到好結果」。」

（Skrob 的接話很妙：「有目的的遊戲化，而不是單純去當 Waze 之王。」）

而這裡有一個計分板的真實風險，值得講清楚

遊戲化之所以有效，是因為人會為了那個數字而努力。

而那正是它危險的原因：人也會為了那個數字而作弊——而且多半不是故意的。

如果你只計「傳出去幾筆引薦」，那你一定會得到更多引薦。

包括那些為了湊數而傳的。

因為「傳出去」是一個活動指標——它完全在傳的人自己控制之下，所以它可以被灌水。

而 TYCB（成交感謝）不一樣：它是一個成果指標——它必須由另一個人確認生意真的發生了。

而一個需要別人來確認的數字，是灌不了水的。

所以 BNI 那組指標的設計其實很精巧：活動指標負責推動行為，成果指標負責看住品質。少了任何一半都會壞掉。

（而 Ep663 的「不必每筆成交，但必須是正當的引薦」，就是這個設計寫成規則的版本。）

而 Skrob 把這件事收得很漂亮：

「當你成為『成交感謝』的王者，你就已經改變了你分會裡一些人的人生。而有這樣一場良性競爭來決定誰戴那頂王冠——那個分會裡的每一個人都贏了。」

（Misner 當場請大家把這句再聽一次。）

本週行動

①把承諾講小一點、講慢一點：流失來自落差，而降低落差最便宜的方法是把期待講準。②問一位來賓「哪裡看起來很奇怪」：外部視角的價值不是比較聰明，是還沒有適應。③檢查你的指標有沒有配對：活動指標（自己就能做到的）會被灌水，成果指標（要別人確認的）不會。兩種都要有。④練習解決「不屬於你」的問題：連結者效應的定義裡沒有提到你賣什麼。⑤診所版：術前說明講得愈保守，術後滿意度愈高——而這剛好也是合規的方向。

收束

這本書的定位，Misner 說得很清楚：

「它針對的不只是 BNI 會員，也包括那些正在考慮加入的人。

『我為什麼要來 BNI？』——而理由是：成為一位大師級的連結者。」

而 Skrob 對「大師級連結者」下的定義只有一句話，我覺得那是全集最好記的：

那是「別人有問題的時候，會想到要去找的那個人」。

而請注意這個定義裡完全沒有你的產品、你的價格、你的資歷。

它只關心一件事：當事情出狀況的時候，誰的名字會先浮出來。

活動指標完全在你自己控制之下，所以它可以被灌水；而成果指標需要另一個人確認生意真的發生了。一個需要別人來確認的數字，是灌不了水的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 697《The Connector Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：《The Connector Effect》共同作者 Robert Skrob），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Robert Skrob 的背景與「超能力是簡化」、「重活是他做的」、「計分可能讓人覺得功利」、連結者效應的定義、Waze 皇族的自白、「衡量對的東西」與「成交感謝的王者」，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。「外部視角的價值在於還沒適應」「留存是期待問題」「活動指標會被灌水、成果指標不會」的分析，以及診所端的術前說明對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep885。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP680｜餐廳被封了，主席把大家圍在停車場開完了那場會

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 680

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

地震把餐廳震到被列為危樓，前一晚剛封起來。而主席把所有人在停車場圍成一圈，站著把那場例會開完了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep865），我在那一篇寫的是「一張紙開二十個分會」的部分——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另一個故事：北嶺地震那天的停車場。

錄音的時間點

這一集錄於 2020 年疫情期間（節目註明為預錄）。Misner 說他那陣子「線上出差」跑了新加坡、英國與愛爾蘭年會、澳洲、阿聯、義大利。

而他的開場是：

「我認為今天的訊息，是我在 BNI 節目上做過最重要的其中一集。

這是非常艱難的時期，有些人想放棄。不要。現在其實是加倍投入的時候，不是拋下你的人脈網絡的時候。」

而那個故事

在講完各種災難之後——他提到會員曾在卡崔娜颶風、日本海嘯、澳洲與加州野火之後彼此支援——他說了一個對他特別深刻的：

「其中有一個對我來說特別深刻。那是 1990 年代加州的北嶺大地震。

地震過後才兩天，我去參加聖費南多谷一個很大的分會。

而我到的時候，大家才發現——那間餐廳前一晚因為地震損壞太嚴重，已經被列為危樓封閉了。」

而接下來發生的事，是這一集真正的內容：

「我看著主席把所有人在停車場圍成一圈，就站在那裡開會。

他開場的第一件事，是問每一個人「你還好嗎？」——你們怎麼樣？還好嗎？

而他結束的方式，是讓每個人一個一個輪流，跟大家說出「自己需要什麼」。

然後我看著一位又一位會員彼此支援——分享食物、水、發電機，你想得到的都有。那真的很不可思議。

那就是我們付出者收穫哲學的具體化身。而加州的重啟，就是從那一刻、那個地方開始的。」

機制拆解：他其實什麼都沒有發明

這個故事最值得學的地方，是去看那位主席改了什麼、又留下了什麼。

他改掉的：場地（沒有了）、議程（整份不用了）。

他留下的：同樣的時間、同樣的一群人、以及「一個一個輪流講」這個形式。

而現在請注意那兩個問題：

「你還好嗎？」以及「你需要什麼？」

這兩題，在結構上和一場正常的例會一模一樣。

正常的例會也是輪流發言，也是每個人說出自己需要什麼——只是那時候說的是「我這週想要的引薦是」。

所以那位主席並沒有設計一套災難應變流程。他只是把同一台機器，換了輸入。

而這才是這個故事真正的教訓：

一個平常就在練習「輪流說出自己需要什麼」的團體，可以在一次例會之內轉換成救災互助——而且不需要任何人重新設計。

那個習慣，本身就是基礎設施。

而那兩題的順序不是隨便排的

他先問「你還好嗎」，最後才問「你需要什麼」。

如果順序反過來，你得到的會是清單——大家會報出一些客氣的、不會麻煩到別人的小需求。

而先問「你還好嗎」，會先把真實的處境放到桌上。而在那之後才說出口的需要，才是真的需要。

（Ep656 是同一個順序：先承認處境，再談還有什麼在手上。）

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「獲得和給予社會支持是一個過程」　P160

韌性研究裡，社會支持是最強的保護因子之一——這一點在戰俘、重症患者、災難倖存者的研究裡反覆出現。

而「是一個過程」這四個字，是這句話最重要的部分。

因為過程意味著：它有前置時間。

那位主席能在停車場問出那兩個問題，不是因為他當下反應快——是因為那群人已經一起輪流講過幾百次了。

所以這裡有一個不太浪漫、但很實際的結論：

危機不是「建立」關係的時候，是「提領」關係的時候。

而你能提領多少，在地震發生之前就已經決定了。

而他把這件事接回了 1985 年

Misner 的另一半論證，是那個「一張紙」的故事——1985 年他用一張 IBM Selectric 打字機打出來的議程，開了二十個分會。

（完整版在 Ep865。）

而他的結論是：

「人生中沒有任何偉大的事，是在沒有一點熱情的情況下完成的。

我熱愛我們今天擁有的科技、流程和系統。而會員要成功、分會要成長，我們唯一需要的東西是——熱情。

熱情，是唯一沒有人可以給你的東西，只有你自己可以。」

而他對聽眾的要求很具體：

「花一點時間，想一想你當初真正被 BNI 打動的其中一個理由。抓住它。用它。然後把它分享出去，廣泛地分享。去激勵人。他們現在需要，而你給得起。」

而我想誠實地說兩句

① 這一集是組織創辦人在危機期間錄的一段鼓舞，而他有一個明確的利害關係：他不希望會員退會。這件事應該被直接說出來，讀者才能自己校準。

② 他提到「我們為會員創造了數十億美元的生意」——那是組織自行統計的數字，不是經過外部查核的財報。當成規模的描述可以，當成精確數據就不宜。

而我之所以還是認為這一集有份量，是因為停車場那個故事不依賴他的立場。

那件事要嘛發生過、要嘛沒有。而它展示的東西是結構性的：

當建築物被封起來、議程沒有用了、所有「BNI 是什麼」的外顯物件全部消失之後——那場會還是開成了。

而這反過來回答了一個平常沒人問的問題：一個分會，到底是什麼？

不是那個場地，不是那些物料。

是那個固定的約，加上輪流講話的那個習慣。

而診所可以直接用的部分

停業、疫情、颱風、系統當機、突發的人事變動——診所也會有自己的「餐廳被封」的日子。

而這一集的可操作版本只有三句：

① 不要取消那場固定的會議，換掉議程就好。取消它，你就同時失去了場地和那群人。

② 先問「大家還好嗎」，最後才問「你需要什麼」。順序反了，你只會收到客氣的答案。

③ 平常就要練習「輪流說出自己需要什麼」。因為那個習慣，才是你在出事那天唯一能用的工具。

本週行動

①記住那個順序：先「你還好嗎」，後「你需要什麼」。反過來只會得到客氣的答案。②認清危機不是建立關係的時候，是提領的時候。而你能提領多少，在事情發生前就決定了。③會議可以換議程，不要取消：取消它，你會同時失去場地和那群人。④抓住你當初被打動的那個理由：Misner 的要求很具體——想起來、抓住它、講出去。⑤檢查你的分會剩下什麼：如果明天場地沒了、物料沒了，你們還開得成嗎？答案就是你們真正擁有的東西。

收束

Priscilla 在最後講了她自己的版本，我覺得那才是這一集最好的收尾：

「我第一次聽到 BNI，是從一位很親近的朋友那裡。而我對第一次去開會這件事興奮到——我不騙你，我整晚睡不著。

那是因為我在自己的事業裡太孤立了，一個人在做。」

而 Misner 那句常被引用的話是：「在恐懼的汪洋裡，當一座希望的燈塔。」

而如果要我從這一集挑一件最實際的事帶走，那不是燈塔。

是那個主席在停車場說的第一句話。

他沒有先講振作、沒有先講機會。

他只是繞著圈子，一個一個問：你還好嗎？

危機不是「建立」關係的時候，是「提領」關係的時候。而你能提領多少，在地震發生之前就已經決定了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 680《A Beacon of Hope in a Sea of Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年疫情期間（節目註明為預錄）。北嶺地震後停車場例會的完整經過、卡崔娜颶風與日本海嘯等災後互助、1985 年一張紙開二十個分會、「熱情是唯一沒有人可以給你的東西」、「在恐懼的汪洋裡當一座希望的燈塔」，以及 Priscilla 的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「他沒有發明新流程，只是換了輸入」「兩個問題的順序」「危機是提領不是建立」的分析，以及對錄音立場與自報數據的提醒為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角（一張紙與熱情）請見 Ep865。