EP685｜她給完建議之後，問了一句「你會不會介意」

BNI PODCAST ‧ EP 685

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他的助理給了他幾個很好的建議。然後她問：「你會不會介意我給你這些建議？」——一個把「我付錢請你思考」講了三十年的人，身邊的人還是要先問一句。

這一集是因為一句客氣話才被錄出來的

Misner 說：

「最近我的助理 Dana——她非常厲害——給了我幾個建議。

而之後，她問我會不會介意她給我這些建議。

我立刻跟她說：我不只不介意，我其實是希望她把這些想法告訴我的。

然後我跟她說了一個很多年前的故事。」

而我想先在這裡停一下，因為這個開場比後面的故事更值得想。

Dana 是一位資深、能幹、而且顯然受到信任的助理。她的老闆是一個把「我付錢請你思考」當成信念、公開講了幾十年的人。

而她在給完建議之後，還是覺得需要問一句「你會不會介意」。

這件事說明了一個很多老闆沒有意識到的落差：

「我說過歡迎大家提意見」，和「他們真的覺得可以提」，是兩件不同的事。

前者是你宣告過的政策。後者是對方每一次開口前要重新評估的風險。

而政策只需要宣告一次，那個評估卻是每一次都要做的。

而那個故事

Misner 二十一歲，在加州念大學最後一年。有獎學金，但生活費還是得自己賺。

「我在一家很大的連鎖超市找到一份薪水不錯的工作，從半夜十二點上架到早上七點，一週四天。然後我就去上學。

我回家、洗個澡、去學校。那非常折磨人，絕對地折磨人。有些日子我整晚工作、洗完澡就直接進九點的課。」

（他當時的想法是：「有時候你就是得先做你必須做的事，才能去做你想做的事。」）

而夜班有嚴格的配額——每晚必須上架的箱數。他說那是他做過最耗體力的工作。

「有一天早上我休息完回來，跟早班的助理經理講了幾句。

我提了一個建議——關於怎麼搬那些一板一板、要用推車推到每一條走道、再一件一件上架的箱子。

那是一個很小的建議。我甚至不記得內容是什麼了，但我當時覺得會有幫助。

而那位助理經理，給了我一堂帶了我一輩子的課。他說：

『Ivan，我們沒有付錢請你思考。我們付錢請你每天晚上，把很多箱子放到很多架子上。現在回去工作。』」

而 Misner 說他非常清晰地記得自己站在那裡想：

「總有一天我會有自己的事業。而我對自己承諾：我永遠、永遠不會對任何替我工作的人說那句話。

事實上，我會跟他們說相反的話：我付錢請你思考。我要想法。我要意見。我要投入。」

而 Misner 自己替那位經理說了一句話——那句話很重要

在節目後段，他說了這段：

「我想有時候經理、創業者，就是被所有必須完成的事情弄得很挫折。他們不想要人講話，他們只想要人做事。

而我懂。」

我認為這句「我懂」，才是這一集真正有用的地方。

因為請注意故事裡的細節：那位是「早班的助理經理」——Misner 特別註明「不是比較高層的那種助理經理」。

也就是說：他是早上七點接手一堆還沒上完的架、頭上壓著配額、自己也被管的人。

他不是反派。他是一個累壞了、而且只高你一階的人。

而這讓那句話變得更危險，不是更無害——

因為如果說那句話的是壞人，你可以放心自己不會說。

而如果說那句話的只是一個很忙的人，那你在某個很忙的早上，也會說。

而全集最實用的一句，藏在官方摘要裡

Misner 的說法是：

「那些想法不見得每一個都是寶石，但「聽」這件事本身就顯示了你在乎他們、在乎他們的想法。

它也會帶來投入，甚至某種程度的忠誠——因為那位員工覺得自己的意見是有份量的。」

而官方摘要把它濃縮成一句非常好用的話：

「你不必照著做，但你要聽。」

這一句，是很多主管卡住的地方。

因為他們心裡有一個沒說出口的擔憂：如果我讓大家提意見，那我是不是就得採納？不採納會不會更傷？

所以最安全的做法，就是一開始就不要問。

而只要把「聽」和「照做」分開，這個擔憂就消失了：

你欠員工的是「認真考慮」，不是「一定採用」。

而那也表示，回覆的方式不是「好我們來試試看」，是「我想過了，這次我打算走另一條路，原因是⋯⋯」——

被拒絕但拿到理由的人，下次還會開口。而被無視的人不會。

而他對那位助理經理的態度

「我不知道那位經理今天在哪裡。但如果我再遇到他，我其實會告訴他：我很感謝那句話。

因為它把「經理和創業者必須做他對我說的相反的事」這個信念，牢牢地固定住了。」

而他把這件事提煉成一個概念：

「有時候我們的人生課，來自那些給我們很棒的建議的人。而有時候，來自那些給我們糟糕透頂建議的人。

只要運用一點明辨，這兩種其實都可以是禮物。

他的那句，對我當然是禮物。而我盡我所能地，永遠不去遵循它。」

而那個「十年後」，我想誠實地處理一下

Misner 提到他離職後追蹤了那位助理經理大約十年，那時對方已經升上了主要班次的助理經理；而他自己那時已經在打造一個現在遍及七十多國的企業。

這一段讀起來難免有一點「你看吧」的味道。

而誠實地說：這個對比並不能證明什麼。兩個人的際遇差異，牽涉到教育、資本、機運、產業，以及無數其他變因——不是那一句話造成的。

但這不影響這一集的論點，因為論點本身不需要靠那個對比來成立。

論點是：在現場工作的人，掌握著一些你不可能知道的資訊。

那位二十一歲的學生，每天晚上七小時在推那些棧板。而助理經理沒有。

所以那個建議可能對、也可能錯——但它一定是基於管理者沒有的資料。

而拒絕聽的成本，就是永久地放棄那批資料。

而診所版：你最該擔心的不是有人抱怨

診所裡真正掌握現場資訊的，是櫃檯和助理。

她們知道哪一段流程客人常常卡住、哪一句話講出來客人臉會沉下去、哪個時段一定塞車、哪個衛材永遠找不到。

而這些事，老闆沒有一件會自己發現。

所以請把 Dana 那件事當成檢查點：

如果你的員工在提完建議之後，會補一句「不好意思我多嘴」——那不是她客氣，那是一個測量結果。

而修正的方式不是再宣布一次「有話直說」，是：

① 固定一個時間問（不要等別人鼓起勇氣）；
② 沒有採用的，要回覆理由；
③ 採用的，要公開說是誰提的。

（第三點特別有效，因為它是這一集第七條原則的具體版本——具體、指名、公開。）

收束

Misner 在這一集裡有一句很少見的自我坦白：

「這些年來我可能沒有把這件事做得完美。但這是我真心努力想對所有替我工作的人做到的事。」

而這句話和開頭那件事放在一起看，其實才完整。

一個講了幾十年「我付錢請你思考」的人，身邊最信任的助理，還是會先問一句「你會不會介意」。

這不代表他做錯了什麼。

它代表的是：在一個有位階的關係裡，開口永遠是有成本的——而那個成本，只能由位高的那一方持續地去降低，不可能一次解決。