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EP783｜做一個「吸引者」，不要做一台「拖引機」

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BNI PODCAST ‧ EP 783

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 LuAnn Buechler 的綽號叫「小火花」，18 年 BNI 資歷。她這集談熱情——但她談的不是「熱情讓你比較快樂」，而是熱情如何直接改變你在一個房間裡的物理效果：別人是被你拉過來，還是被你推開。

熱情的定義，簡單得出乎意料

Misner 一開口就問：熱情到底跟生意有什麼關係？

LuAnn 說她很喜歡這個問題，但要先處理定義。因為「人們常常把『熱情』想成跟它真正的意思不一樣的東西。」

而她的定義簡單到有點反高潮：

「熱情，就是那些你最愛的東西。」

沒有燃燒、沒有使命、沒有天命。就是——你最愛的那些。

然後她接了一句反問：「而你最好是愛你在做的事，對吧？」

Misner 用他跟孩子的對話回應：他們問「我該選什麼主修？」他的回答永遠是——「我不在乎。選一件你愛的事。那才是最重要的。」

吸引者 vs 拖引機

而這集最好的東西，是 LuAnn 用來描述兩種人的一組對照。英文裡這兩個字只差一個字母：

attractor（吸引者）與 tractor（拖引機）。

她的說法是：當你在做人脈時，愛你的事業、愛你的員工、愛你的客戶，會讓你成為一個「吸引者」——把人拉向你。

而反過來，你會變成一台「拖引機」——把你的推銷詞倒在別人身上。

這個比喻精準的地方在於，它描述的是方向。拖引機不是壞人，它很努力、動力很強、而且確實在推進——問題是那些東西全都是往外倒的。而吸引者什麼都沒做，人卻自己靠過來。

她引用了麥可・葛伯的一句話，作為這件事的底線：

「在沒有熱情的情況下，不可能有成功。」

怎麼分辨自己現在是哪一種

這組比喻好用的地方，是它可以自我檢查，而且判準很單純：看對話結束的方式。

如果一次交流結束時，是對方多問了你一個問題——你剛才在吸引。

如果結束時，是你把準備好的話講完了——你剛才在拖引。

兩者的內容可能一字不差。差別在於，前者的節奏是對方在控制，後者是你在控制。而人只有在自己控制節奏的時候，才會真的把資訊聽進去。

還有一個更細的訊號：你講完之後，對方是接著講他自己的事，還是接著問你的事？如果是前者，那不代表他沒禮貌——那代表他終於等到機會，把他的拖引機開出來了。

而一個房間裡如果所有人都在開拖引機，那場活動就會變成大家熟悉的那個樣子：每個人都很努力，每個人都很累，沒有人記得任何人。

為什麼這不是「你自己爽」的事

熱情這個題目最容易被講成心靈雞湯，而這集有一個地方讓它不是。

節目摘要裡的那句話說得很直接：如果你希望你的客戶愛你的產品和服務，那你最好自己也愛它們。

這不是修辭。心理學上有一個被反覆驗證的現象叫情緒感染——丹尼爾・高曼在《EQ》裡專門談過它：人的情緒會在互動中自動傳遞給對方，而且這個過程多半發生在意識之下。你不需要說什麼，對方的神經系統就已經在同步你的狀態了。

這對服務業尤其殘酷。一位對自己的產品沒有感覺的諮詢人員，講的每一個字都可以是對的，但客人走出去的時候就是覺得「還好」。他說不出哪裡不對——因為不對的地方不在內容裡。

我在醫美端看過最明顯的版本：同樣一套療程說明，兩位同仁講出來的成交率可以差一倍。差別從來不是話術，是其中一位自己做過、而且真的喜歡。

LuAnn 最愛的一句引言把整件事收得很漂亮，出自 Steve Farber：

「做你熱愛的事，去服務那些熱愛你所做之事的人。」

注意這句話有兩半，而多數人只記得前半。後半才是商業模式——你不需要讓所有人都喜歡你做的事，你只需要找到那些本來就會喜歡的人。

補充：這一集和「做你熱愛的事」不是同一件事

我們在 Ep803 談過「做你熱愛的事」，那一集處理的是生涯選擇——你該投入哪一行，以及「熱愛不保證成功，但不熱愛保證撐不久」。

這一集談的是另一件事：在你已經選定的這一行裡，你對它的感覺會外溢出去，變成別人接近你或遠離你的原因。

前者關於方向，後者關於磁性。而後者是每天都在發生的——你這週的六十秒、這場一對一、這次諮詢，都在告訴對方一件事：你自己相不相信你在賣的東西。

📚 延伸閱讀

《動機與人格》　亞伯拉罕·馬斯洛

「值得為其奉獻自我的神聖事業」　P030

馬斯洛研究自我實現者時發現，他們共同的特徵是找到了一件真心投入的事——而那份投入是別人感覺得到的。吸引者與拖引機的差別就在這裡：愛你在做的事，能量往外流，人被拉過來；不愛，你只能用推銷詞去推，人自然後退。選一件你愛的事，人脈經營會省一半力氣。

本週行動

①寫下你這一行裡你最愛的三件事：具體到動作。不是「幫助別人」，而是「看到客人第一次自己說『我覺得我變好看了』的那一秒」。講不出來的人，六十秒一定沒有溫度。②下次開會，把那一件事放進你的六十秒：不是講在最後當結尾，是讓它成為你講話的能量來源。聽的人分辨得出差別。③做一次「吸引者／拖引機」自我檢查：上一次交流結束時，是對方多問了你一個問題，還是你把話講完了？前者代表你在吸引，後者代表你在倒。

收束

「拖引機」這個字用得很好，因為它沒有指責任何人。

一台拖引機是有用的機器。它馬力強、目標明確、而且非常努力——大部分「業績不好但很拚」的人，都是拖引機。他們沒有偷懶，他們只是方向裝反了。

而 LuAnn 的主張是：那個方向不是靠技巧調的，是靠你對自己在做的事的感覺調的。

你沒辦法一邊心裡覺得「這也還好」，一邊讓別人覺得「這很棒」。

拖引機不是壞人。它馬力強、目標明確、非常努力——問題是那些東西全都是往外倒的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 783《Are You Passionate about Your Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：LuAnn Buechler，人稱「Little Spark」，Passion Test 認證引導師、BNI 分會成功教練、18 年會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引言分別出自麥可・葛伯與 Steve Farber（Steve Farber 的專訪見 Ep 635）。文中書籍引文出自丹尼爾・高曼《EQ》（情緒感染）。醫美端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP781｜捐款者、實作者、開門者——而你最擅長的，很可能是最後一個

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BNI PODCAST ‧ EP 781

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Becky Isbell 管理三個區域、116 個分會、將近 2,600 位會員。而她在這集提出的一個簡單框架，讓 Misner 當場說「我從來沒聽過這個概念，太棒了」。那個框架只有三個字母。

三個 D

Becky 說，她總是覺得會員在參與公益這件事上，會落入三種類別的其中一種：

①捐款者（Donor）——「他們是那種會開一張支票，然後說『用這筆錢去做你們能做的事』的人。」

②實作者（Doer）——「這是我最有熱情的那一塊。這些人會實際走出去，在社區裡做事。他們想幫助教育工作者，想幫助孩子。」他們投入的是時間、才能、知識與經驗。

③開門者（Door Opener）——那些做引介、做引薦的人，把教育工作者連結到捐款者和實作者身上。

而 Becky 講到第三個時，轉頭問 Misner：

「開門者——這不就是我們在 BNI 做的事嗎？我們開門，我們請求引薦。」

為什麼「開門者」對我們特別自然

這個框架的價值，在於它解決了一個很多人不好意思說出口的卡點。

想參與公益的人，心裡常常有兩個障礙：「我捐不了多少」和「我真的擠不出時間」。而這兩個障礙一旦成立，多數人就會默默退到旁邊，覺得自己幫不上忙。

三個 D 的框架把第三條路講明白了：你可以什麼都不出，只出「認識」。

而且對 BNI 會員來說，這條路的門檻低得幾乎不存在——因為引介本來就是你每週在練的那件事。你不需要為了公益學一項新技能，你只需要把已經很熟練的動作，用在另一個對象上。

社會學家羅納德・伯特提出的「結構洞」理論，剛好說明了為什麼這個角色的價值被嚴重低估：在兩群原本不相往來的人之間，那個唯一同時認識兩邊的人，握有的價值遠大於他自己的資源。因為那個連結一旦建立，後續所有的流動都不需要他再出力。

換句話說：一次成功的引介，效果可能超過一筆捐款——而且它是可以複製的。錢捐出去就沒了，但「我認識誰」不會因為介紹出去而減少。

她每週在分會裡的「請求」

Becky 講了她自己的實際做法，而這一段很值得任何想推動公益的人抄下來。

她說她至今仍然是某個分會的會員，並且在分會裡代表基金會。而她每週的請求常常是：

「我想要一個溫暖的引介，介紹給某某人。」——那個能帶她進入某間學校的人，或者她需要認識的某位教育工作者。

請注意她請求的形狀：不是「請大家支持我們」，而是一個具體的人、一扇具體的門。

而結果是：「每一週，我的分會、我周圍的 BNI 會員，都會做到。他們有辦法替我打開那些門。」

這一點和我們在 Ep784 談非營利組織時看到的完全一致：模糊的請求換來的是同情，具體的請求換來的是行動。「請支持我們」沒有人接得住，「我需要認識某某國小的主任」全場都在想自己認不認識。

三種角色，三種完全不同的成本

把三個 D 攤開來比較，會看到一件有意思的事：它們消耗的是三種不同的資源，而且互相之間幾乎不衝突。

捐款者花的是錢——一次性的、明確的、可以量化的。它的優點是立即可用，缺點是它會用完。

實作者花的是時間——這是三者中最稀缺的資源，尤其對創業者而言。一個下午就是一個下午，沒有辦法變出第二個。

開門者花的是「信用」——而這是唯一一種用得好會變多、用得差才會變少的資源。這也是為什麼 Ep787 談可信度時 Misner 會說：你給出一個引薦，就給出了一小塊自己的名譽。

這個差異有一個實務上的意義：當你手上錢緊、時間也緊的時候，你仍然有第三種東西可以給。而那恰好是很多人在低潮期會忘記的事——他們以為自己什麼都給不出來了，於是連人都不見了。

這個框架不只適用於公益

三個 D 拿掉公益的脈絡之後，其實是一個很好用的自我定位工具。

在任何一件你想推動的事情上——分會的成長、一個產業的倡議、社區的活動、甚至你自己的專案——參與者都可以分成這三種：出錢的、出力的、出關係的。

而多數計畫失敗的原因，是它只設計了前兩種角色。募款有窗口、志工有表單，但「我認識一個人可能幫得上忙」這件事，往往沒有任何地方可以放。

於是那些最有價值的連結，就在「我要不要多事」的猶豫裡消失了。

Becky 最後補的那句話，把整件事的基調定了下來：

「而且 100% 的時候，它體現的是我們另一個核心價值：樂趣。你在玩得開心，你在回饋社區——對我來說，這對每個人都是雙贏。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「專注於對外的貢獻」　P068

杜拉克說，高效能的起點是把問題從「我能做什麼」換成「我能貢獻什麼」。三個 D 的框架正好把這句話變成公益版的選單：捐不了錢、擠不出時間，都不代表幫不上忙——開門者用的是你本來就有的東西：人脈與引薦。這也是 BNI 會員最天然的貢獻方式。

本週行動

①先確認你是哪一個 D：不必三種都做。如果你現在時間最緊，就當開門者；如果你現在手頭最緊，就當實作者。認清自己現在能給的是哪一種，比勉強給你給不起的那種有用。②把請求改成「一扇具體的門」：不論你在推動什麼，下次開口不要說「希望大家支持」，改成「我需要認識做◯◯的人」。前者換來點頭，後者換來名字。③替你的計畫加一個「開門者」的位子：如果你在辦活動、推專案，明確地問一句「有沒有人認識可以幫上忙的人」，並且給一個回報的管道。這個位子不設，那些連結就永遠不會出現。

收束

Misner 對這個框架的反應很直接：「我從來沒聽過這個概念——實作者、捐款者、開門者。這太棒了。」

而它之所以好，是因為它把「參與」這件事從一個道德問題，變回了一個能力問題。

當一件好事只有「捐錢」和「花時間」兩個選項時，沒有參與的人會覺得自己不夠好。但當第三個選項出現，大部分人會發現：其實我一直都有東西可以給，只是沒有人告訴我那也算數。

而對一個每週都在練習引介的人來說，那個「一直都有的東西」，可能是三種裡面最值錢的。

錢捐出去就沒了，但「我認識誰」不會因為介紹出去而減少。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 781《Make a Difference in the World》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Becky Isbell，BNI US CORE 董事總經理，管理三個區域、116 個分會、近 2,600 位會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所談之基金會運作與 Business Voices 倡議，另見 Ep 395、Ep 571、Ep 625。文中「結構洞」概念出自社會學家羅納德・伯特之研究，為改寫者補充，非節目原文。

EP780｜隔壁開了新分會，對你是好消息——而且你應該去幫他們

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BNI PODCAST ‧ EP 780

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個推動新分會成立的全球性計畫。Misner 自己在節目裡就先說了：雖然那個活動有時效，但這個概念是長青的——多年之後聽到這集的人，一樣用得上。所以這篇我只談那個長青的部分。

一個違反直覺的事實

多數會員聽到「附近要開一個新分會」，第一個念頭多半是防衛性的：人就這麼多，會不會被分掉？

而 Misner 在開場就直接把這個假設推翻了：

「我發現，當一個社區裡有好幾個分會時，招募會員反而比較容易——因為那裡已經存在名字的辨識度、品牌的辨識度。」

然後是那句最關鍵的：

「在一個從來沒有人聽過 BNI 的社區開分會，比在一個 BNI 已經有據點、或附近有據點的社區開，難得多。」

請注意這句話的方向。它不是說「多開幾個也沒關係」，而是說——先開的那幾個，其實一直在替後來的那個承擔最貴的成本：讓人第一次聽懂這是什麼。

為什麼「第一個」是最難的那一個

這件事在任何品牌上都成立，只是我們很少從自己身上想。

當你邀請一個人來看看，而他從來沒聽過這個組織時，你要處理的不只是「他有沒有空」。你得先解釋這是什麼、不是什麼、為什麼不是直銷、為什麼要那麼早、為什麼要收費。——這些全都是說服成本，而且每一次都要重講一遍。

但如果他已經聽過，或者他的會計師、他的水電師傅、他前公司的老闆剛好在裡面——那段對話就完全不同了。你不需要建立這個東西的可信度，你只需要邀他來一次。

這正是我們在 Ep809 看到的磁鐵效應與麥當勞的故事——多點分布不會稀釋品牌，它建立品牌。而這一集把同一件事翻到了另一面：

「當一個新分會啟動，附近的分會也會跟著繁榮。當你看到你的區域有分會在啟動——去幫他們，因為他們會幫你。」

650 個分會，54 個國家

節目裡給了一個當年度的規模數字：那一年到錄音為止，全球已經在 54 個國家啟動了 650 個新分會。

這個數字放在這裡不是為了炫耀，而是為了說明一件事：「啟動」不是偶發事件，它是這個組織持續在做的、規模龐大的日常。

而來賓 Sam Spuhler 講了一句我覺得很誠實的話——他說他的團隊認為，他們自己有時候也低估了「啟動一個分會」這件事，以及它能在一個社區裡、為那些小型企業主和他們的家庭創造出什麼樣的可能性。

這個角度值得停一下。一個新分會成立，帳面上是一個組織數字；但對那三十幾個人來說，它是三十幾個家庭接下來幾年的生意來源。而在那一天之前，他們彼此互不相識。

換成台灣的尺度看，這件事更明顯

在台灣，這個機制其實比在美國更容易觀察到，因為我們的商圈更密、口碑跑得更快。

一個縣市裡如果只有一個分會，那個分會等於是在孤軍作戰：每一位來賓都是第一次聽到，每一次邀約都要從零解釋。而且只要那個分會的體質稍微不好，整個地區對這件事的印象就被定型了——因為那是他們唯一的樣本。

反過來，當一個地區有五、六個分會之後，情況會變成：你要邀的那個人，身邊多半已經有人在裡面。而那個人的評價，比你講一小時都有效。

這也是為什麼「幫助新分會」不是道德要求，是很划算的投資。你投進去的是幾個名字、幾通電話；你換回來的是往後好幾年，每一次邀約都比較容易的環境。

當然這件事有一個前提，而且必須說清楚：新分會的品質，會反過來影響你。如果附近開了一個運作鬆散、體驗很差的分會，那份「品牌辨識度」也會是負的。所以真正該做的不是「多開就好」，而是——既然它會影響你，你更有理由早一點去幫它站穩。

那個活動已經過去了，但做法沒有

誠實地說：這集談的那個全球性推動計畫，是有明確期限的（連「世界啟動日」都訂在特定日期）。那個活動早就結束了。

但 Misner 在節目一開始就先講了：「雖然這個活動有排定的期間，但這個概念我認為是長青的——現在聽的每一個人，多年以後都還能應用。」

所以把活動拿掉之後，剩下可以直接用的是三件事：

①心態的轉換——把「附近要開新分會」從威脅重新讀成機會。這一步不用花任何成本，但它決定了後面兩步會不會發生。

②具體的協助——新分會最缺的不是熱情，是人。而你手上剛好有一份名單：那些你邀過但因為類別已滿、或時間不合而沒能進來的人。對你來說那是可惜，對籌備中的新分會來說那是黃金。

③把它當成長期投資——新分會站穩之後，它會替你把品牌辨識度撐在那裡。而那份辨識度，會讓你未來每一次邀約都省下一段解釋。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「大品牌的力量，甚至超越了感官刺激。」　P092

杜利用實驗證明，大腦偏愛它已經認識的品牌——熟悉本身就是說服力。這正是「隔壁開新分會是好消息」的原理：先開的分會替後來的承擔了最貴的成本，讓整個社區第一次聽懂這是什麼。品牌辨識度是公共財，你幫新分會，其實是在替自己的邀約降門檻。

本週行動

①把你的「可惜名單」整理出來：過去一年你邀過、但因為類別衝突或時間不合而沒進來的人。這份名單對籌備中的新分會價值極高，而對你來說它現在躺在那裡什麼都不是。②主動去問一次：如果你的區域有分會正在籌備，跟董事說一句「我這裡有幾個人可能適合，需要嗎？」——這比等別人來要人有效得多。③換掉你的內心台詞：把「他們會不會搶我們的人」換成「多一個分會，我下次邀約會少解釋十分鐘」。這句話不是精神喊話，是 Misner 在這集講的實際機制。

收束

會員對新分會的防衛心其實很合理——在一個「人數有限」的想像裡，任何新的據點都是競爭者。

但那個想像有一個沒被檢查的前提：它假設潛在會員的總數是固定的。

而實際上，絕大多數的在地企業主根本還不知道這種東西存在。你們真正的競爭對手不是隔壁的分會，是「從來沒聽說過」這件事本身。

而每多一個分會，那個對手就弱一點。

你們真正的競爭對手不是隔壁的分會，是「從來沒聽說過」這件事本身。而每多一個分會，那個對手就弱一點。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 780《Launch Love Worldwide》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Spuhler，BNI Global 全球行銷總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。**說明**：本集主要介紹一項有明確期限的全球推動計畫（含當年度的「世界啟動日」），該活動已結束；本文依 Misner 在節目中所說「概念是長青的」，只保留可長期適用的部分。相關的市場覆蓋與品牌效應見 Ep 809。

EP779｜你不是去分會賣東西的——你是去訓練一支業務團隊

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BNI PODCAST ‧ EP 779

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

很多人加入商會之後最不自在的一件事，是覺得自己每週都在推銷。而這集來賓 Scott deMoulin 給了一句話，把整件事的目的重新定義了一次——聽完之後，你的六十秒該講什麼會完全不同。

一句話，換掉整個心態

節目摘要裡的那句話，是這集的核心：

「你不是去 BNI 會議賣東西的。你是去 BNI 會議訓練一支業務團隊的。」

請把這兩句話的差別想清楚，因為它改變的不只是心情，是內容。

如果你以為自己在賣，你會對著在場的人講「為什麼你應該找我」——而在場的人多半根本不需要你的服務。所以你講得越好，越沒有用。

如果你知道自己在訓練，你會講的是完全不同的東西：「當你遇到什麼樣的狀況、聽到什麼樣的一句話時，你就該想到我。」你在教他們怎麼替你辨認客戶。

Scott 的說法是：「我們的目標不是把關於我們做什麼的『事實、特色、好處』賣給某個人，而是為了他們的需要與想要，讓他們『加入』。」

「早熟的招攬」

Scott 引用了一個 Misner 自己創的詞——「早熟的招攬」。

意思是：人們常常急著推進那筆成交，而不是先建立關係。

他也點出了為什麼這件事讓那麼多人痛苦：「很多人不喜歡被推銷，而且很多人也不喜歡推銷。」他們可能有很好的產品、很好的想法、很好的服務——但他們很難把它轉換成對潛在客戶的溝通。

而「enrolled, not sold」這個框架之所以能解掉這個結，是因為它把角色換了：你不再是那個要說服別人的人，你是那個幫別人看清楚自己處境的人。

信任是一個「戰力倍增器」

Scott 說這一切的地基是信任，而他引用了史蒂芬・M.R. 柯維的《信任的速度》：

「當信任存在，商業的速度會快很多，而商業的成本會大幅降低。反之亦然。」

Misner 接了一句很精準的補充：「它是一個戰力倍增器，不是嗎？信任是戰力倍增器。」

「倍增器」這個詞用得很好，因為它說明了信任不是加在你的能力上，是乘在上面的。同樣的專業、同樣的服務、同樣的價格，在信任高的關係裡走得又快又便宜；在信任低的關係裡，你得付出額外的合約、額外的證明、額外的來回——而那些成本從來不會出現在報價單上。

（我們在 Ep787 看過同一件事的另一面：可信度是引薦的前提，而多數人只顧著證明自己的能力。）

做法一：教育，不要推銷

Scott 給的第一個具體做法是：用「大膽的陳述」、研究數據和趨勢，去教育人們。

教育什麼？——如果他們「不」使用你這類產品或服務，他們正在經歷的需求、想要、變化與挑戰是什麼。

重點在那個「不」字。你不是在講你的產品有多好，你是在描述「沒有它的世界長什麼樣子」。而那個世界，剛好是聽的人現在正住在裡面的。

目的只有一個：讓他們看見自己有一個需求。

這在我這行有非常具體的版本。講「我們的儀器能量分布更均勻」是推銷；講「大部分人以為鬆弛是從臉開始的，其實是從下巴到耳下那條線開始的——你可以現在摸摸看」是教育。後者不推薦任何東西，但聽的人會自己摸。

做法二：提問，不要告知

第二個做法更難，但更有效：請對方分享他自己在這個問題上的經驗。

Scott 的說法是：透過提問來讓對方參與，找出他們需要什麼；而這樣做的同時，你會把自己定位成專家，而不是業務員。

尼爾・瑞克門在《SPIN 銷售》裡用大規模的實地研究驗證過同一件事：在金額較高、決策較複雜的銷售裡，成功的業務員「提問」的次數遠多於「陳述」。而其中最有效的一類問題，是讓客戶自己說出「這個問題造成了什麼後果」——因為由客戶自己講出來的嚴重性，比由你講出來的有力太多。

而這件事放進分會的場景就更清楚了：如果你的六十秒是在陳述，聽的人會禮貌地點頭；如果你丟出一個問題，讓他們回想自己或客戶遇過的狀況——那個場景就會留在他們腦子裡，等著下一次被觸發。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「若你想精通某事，教會別人」　P021

Bartlett 的法則2 正是「訓練業務團隊」的底層邏輯：你的六十秒不是廣告時段，是教學時段——教在場的人「聽到哪句話、遇到哪種狀況，就該想到我」。而教學還有個副作用：「老師永遠是教室裡最獲益良多的人」（P026），為了教得清楚，你自己會第一次真正想清楚你服務誰。

本週行動

①把你的六十秒改成「訓練用語」：不要講「我做什麼」，改成「當你聽到有人說◯◯這句話的時候，那就是我」。你在訓練一支業務團隊，而業務團隊需要的是辨識訊號，不是產品規格。②準備一個「沒有它的世界」的描述：一句話，講清楚不用你這類服務的人正在承受什麼。不推薦、不比較、不提自己。講完停住。③下次一對一，前十分鐘只問不說：問他在你解決的那個問題上遇過什麼。你會拿到兩樣東西——他真正的需求，以及「這個人是專家」的印象。

為什麼「訓練」這個定位在分會裡特別關鍵

還有一層理由值得補上，因為它解釋了為什麼分會這個場合和其他人脈場合不同。

在一場一次性的商務聚會裡，你確實只有一次機會，所以人會本能地想「盡快講到重點」。但分會不是這樣——你每週都會見到同一群人，而且會見好幾年。

這個結構有兩個後果。第一，推銷在這裡的效率極差：同一群人，你講不出五十次不同的推銷。第二，訓練在這裡的效率極高：你可以每週教一小塊，一年下來就是五十堂課。

Misner 在別集裡講過同一件事的另一種說法——每週只要把你所做的事情裡的「一個元素」講到非常清楚就好。一年之後，你等於在每個人腦子裡裝了一份完整的辨識手冊。

而如果你把這五十次都拿來推銷，一年之後他們會知道你很努力，但仍然不知道什麼時候該想到你。

收束

「討厭推銷」這件事，通常被當成一種需要克服的性格弱點。人們會說：你要更主動一點、臉皮厚一點、多練習就好了。

而這集給的答案完全不同：那個不舒服可能是對的——因為你本來就不該在那裡推銷。

在場的三十個人不是你的客戶。他們是三十個可能替你辨認客戶的人。對著他們推銷，就像對著業務團隊做促銷簡報一樣，方向從一開始就錯了。

而當你把目的從「賣」換成「訓練」，那個不舒服會自己消失。因為教一件你真的很懂的事，對多數人來說是自在的。

在場的三十個人不是你的客戶，他們是三十個可能替你辨認客戶的人。對著他們推銷，方向從一開始就錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 779《Enrolled, Not Sold》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Scott deMoulin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「早熟的招攬」一詞為 Misner 所創。文中書籍引文出自史蒂芬・M.R. 柯維《信任的速度》（節目原文引用）、尼爾・瑞克門《SPIN 銷售》（改寫者補充）。醫美諮詢的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP777｜沒讀過的人不能發言：一條規矩，把分會的學習率拉到接近全員

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BNI PODCAST ‧ EP 777

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位教育主委接手時，分會幾乎沒有人在聽 podcast。他只立了一條規矩，就把參與度拉到接近百分之百。Ivan 說這個故事他找遍了所有集數都沒播過，這一集是第一次講。

他先給了分會兩個選項

這位教育主委上任第一週，站起來對大家說：我這個位置基本上有兩種做法，想聽聽你們要哪一種。

第一種：你們告訴我想聽什麼主題，我每週針對那個主題做一段簡短的講授，素材我會從 podcast、Ivan 的書、他的部落格裡整理出來，直接講給你們聽。

第二種：我們用對話的方式，彼此交流什麼有效、什麼沒效。

Ivan 說他一聽就知道分會會選哪個——大家異口同聲：我們要對話，我們想講話。而那位教育主委的回應是：「我就是希望你們選這個。」魔法就從這裡開始。

那條規矩：沒讀過的人，不能發言

他接著說：既然要對話，而且要對得有內容，那我們就得先做功課。我會依照你們想談的主題，指定一集 podcast、一篇部落格或一份資料，讓大家在下週之前讀完或聽完。

聽了、讀了的人，可以發言。沒聽、沒讀的人——不能發言。而且我們會知道你有沒有做，因為你必須引用裡面的一句話。

引用的方式很具體：「Ivan 在那集裡說了什麼什麼」，或是「他的來賓某某人提到這一點」，然後才接你自己的看法。沒聽過，就沒有發言權。

結果就是 Ivan 說的那句話：從幾乎沒有人每週聽，變成幾乎百分之百都在聽。因為大家知道，不聽就講不了話。

Ivan 的評語值得抄下來：我們都是成年人。一場能夠站在「我真的懂」的位置上開口的研討式討論，威力遠遠大過單向的講授——講授當然也可以很精彩，但那要看教育主委的功力。

教育主委其實還可以做這些

Ivan 也列了幾個具體做法：把一集的重點整理成簡短摘要發給會員；直接用官網的逐字稿（他們之所以每集都做逐字稿，就是為了讓你能搜尋主題、把需要的段落剪貼出來、印給會員）。

也可以在會中播一小段音檔——但他特別強調：只能播短片段，千萬不要整集播完，那太長了。

還有一招很聰明：依照分會的需要和某位會員的專長去指定集數。例如某位會員的週報做得特別好，就指派一集談週報的節目給他，請他來談那一集、也談談他自己是怎麼做的。Ivan 提醒教育主委多用官網的搜尋功能，先搞清楚分會現在最缺什麼。

他教十歲小孩下棋，自己的棋力卻變強了

最後 Ivan 留了一個他認為最重要的概念：教育主委本質上是一種師徒帶領。你每週站在那裡，其實是在引導和教練整個分會的方向。他推薦自己寫的一本很短的書《The Networking Mentor》，是用故事寫的寓言。

書裡有一段其實是他自己的故事。他去帶兒子的西洋棋社，一群十歲小孩，他本來想說這應該不難，畢竟自己棋下得不錯。結果一開始教就發現問題——他從來沒有正式學過棋，高中時只讀過一本書，全靠自學。

但你不能用自學那一套去教小孩，你得說得出每一步叫什麼。於是他回頭去學：叉擊、串擊、牽制、階梯……這些術語他都得重新弄懂，才能教十歲的孩子。

有趣的來了。他有個固定對弈的朋友，某天突然問他：「你最近在幹嘛？」他說怎麼了，朋友說：「你的棋變強很多。」他回答：「喔，我在教十歲小孩下棋。」朋友不信，再問一次，答案還是同一個。

教育主委得回去重新當學生。而你會因為教別人，把自己變得更強。

Ivan 說他就是靠教十歲孩子變成更好的棋手；同樣地，教育主委和導師們，會因為教其他會員，讓自己的人脈經營功力變得更好。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「專注於貢獻，就是專注於提升效能」　P132

這句話幾乎就是那個西洋棋故事的理論版。Ivan 去教十歲小孩，出發點是「貢獻」，不是「我要變強」——結果他的棋力反而被拉上去了。杜拉克說的正是這個機制：把注意力從「我能得到什麼」轉向「我能貢獻什麼」，效能會跟著上來。更巧的是，杜拉克在同一章還寫了一句「你希望我貢獻什麼？」（P122）——而那位教育主委上任第一週做的第一件事，就是站起來問分會：你們希望我怎麼做？他沒有先設計課程，他先問了貢獻。這兩件事的順序，決定了後面那條規矩為什麼推得動。

本週行動

如果你是教育主委：下週先問分會一句「你們希望我貢獻什麼」，再指定一份材料，並且說清楚——要發言，得引用裡面一句話。如果你不是教育主委：挑一集你覺得對分會最有用的節目，主動去找教育主委說「這集我想帶」。你會發現，準備要講給別人聽的那個過程，收穫最大的是你自己。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 777《Education Coordinators》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-777

EP776｜「喔不，我不想認識新的人」——五年後，她帶進了一百位來賓

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BNI PODCAST ‧ EP 776

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Barb Markey 五年來帶進超過一百位來賓、贊助了十一位新會員、拿到 Power of One 滿分。而她這集最值得聽的部分，不是那些數字，是她描述自己第一次要去參加會議時，心裡想的那句話。

起點是一通陌生開發電話

整件事的開頭很偶然：大約五年前，Barb 打了一通陌生開發的電話。而電話那頭的人，邀請她去參觀一個 BNI 分會。

她當時的反應是這集最真實的一句話：

「我心裡想：喔不，我不想認識新的人。」

但她接著說了那個讓她還是去了的理由：

「但我知道，我需要認識新的人，我的生意才會成長。」

她形容自己走進那個房間時的樣子：「一個安靜、害羞、只會觀察別人而不會去互動的人。」

而她說那天發生的事只有一件——他們讓她覺得受歡迎，而且覺得興奮。

五年後，她變成了誰

Barb 描述自己的轉變時，用的字很有意思：

「然後我成長為一個會『假裝自己是活動主人』、學著讓別人感到自在的人。」

她說她學會在陌生人面前講話，甚至在一整個房間的陌生人面前，而且「越來越好」。

而她學到的東西，我認為是這集最該被記住的：

「我學到，我們每一個人都有一樣的不安全感、一樣的渴望、一樣的需求。而如果我結巴了、或講錯了話——最糟的情況就是有人會笑。而誰不喜歡笑呢？」

布芮尼・布朗在《脆弱的力量》裡花了整本書論證同一件事：我們以為自己的不安是特例，所以拚命隱藏；而實際上那份不安是共通的，隱藏它才是讓人孤立的原因。Barb 用一句「誰不喜歡笑呢」就把這件事處理完了——她沒有克服恐懼，她只是把最壞的結果算清楚，然後發現它其實不嚴重。

順帶一提，五年下來她還做成了一件事：她出了一本書——靠著分會裡的出版商、印刷商、遺產律師和財務顧問。整條產業鏈都在同一個房間裡。

她從哪裡找到一百位來賓

Barb 的來源清單很實在，而且沒有一項需要特殊人脈：

①去參觀其他人脈團體時遇到的人。②正在打廣告、明顯在找方法拓展生意的人。③客戶、朋友、鄰居。④在市集擺攤宣傳自己生意的人——她說：「我就請他們來認識我的團體。」

Misner 對第四項特別有反應：「這一項真的很好。我以前出去邀人的時候，很多人就是這樣找到的。」

這份清單的共同點是：她找的都是「已經在主動找生意」的人。那些人不需要被說服「拓展客源很重要」——他們已經在做了，只是還沒找到好方法。

「像主人一樣行動，不要像客人」

Barb 提到她學會「假裝自己是主人」，而 Misner 補上了這個技巧的來歷，而且很誠實地不居功：

「這個概念我不能居功。我想它出自多年前 Adele Scheele 博士的一本書。她講了一個故事——某個非常害羞的人被告訴『表現得像你是這場派對的主人』，結果對他非常有效。」

這個技巧之所以有效，是因為它換掉了你的任務。客人的任務是「被接納」，那是被動的、焦慮的；主人的任務是「讓別人自在」，那是主動的、有事可做的。而一個有事可做的人，不會有時間緊張。

Misner 接著給了邀來賓最重要的提醒：

「你邀來賓的時候要記住，這件事真正的重點是『他們的體驗』。他們會有很棒的體驗嗎？他們會覺得被歡迎嗎？他們會覺得這是一個他們想待的地方嗎？他們走出去的時候，會不會說『哇，那真是很棒的經驗』？」

三個拿到更多引薦的方法

①用你的眼睛和耳朵。會議中做筆記；一對一時問重要的問題並且寫下來；然後在日常生活裡留意——跟同事或客戶互動時，找機會引薦你那一週聽到的人。

②「Think BNI, buy BNI」。Barb 的原則是：任何時候你要花錢，先找找看有沒有機會用 BNI 會員。而且跨分會的引薦也算數。

Misner 在這裡補了一段歷史：以前跨分會的引薦是不計算的，因為沒有辦法追蹤真偽。是後來的系統讓跨區域、跨國家的引薦得以被記錄。他說：「如果你的分會裡沒有這個類別，就去看看其他分會有沒有——這對我來說太理所當然了，而這正是一個真正在實踐 Givers Gain 的人會做的事。」

③告訴你認識的每一個人。跟他們說「我有一個做這個的人」——客戶、家人、社團、朋友、鄰居、同事都講。

而 Barb 描述了這樣做幾年之後的結果：「現在常常有人打給我或傳訊息問『你認識做某某的人嗎？』而我幾乎總是認識。如果我不認識，我會一直找，直到我在 BNI 裡找到一個人可以幫他們連結。」

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「暴露於誘發恐懼的情境」　P085

這本書寫得很清楚：克服恐懼唯一被驗證的路，是一次次待在讓你不安的情境裡，直到大腦重新學習——逃避才是焦慮的標記（P086）。Barb 的五年就是教科書級的示範：從「喔不，我不想認識新的人」到帶進一百位來賓，中間沒有奇蹟，只有一週一週的暴露與練習。

本週行動

①把「已經在找生意的人」列成名單：正在下廣告的、在市集擺攤的、剛開店的。這些人不需要你說服他們拓展客源的重要性，他們已經在花錢做這件事了。②下次開會，提早十五分鐘到，然後當主人：任務不是認識新朋友，是讓最不自在的那個人自在。你會發現自己的緊張消失了——因為你有事情要做。③建立「我有一個人」的反射：這週開始，任何人跟你提到任何需求，先問自己一句「我認識誰？」。找不到就去別的分會找。Barb 花了五年把這件事練成本能，而它現在替她接電話。

收束

Barb 的故事很容易被讀成一個內向者變外向的勵志故事。但她自己的說法其實更準確——她沒有變成另一種人。

她只是換了一個角色：從「要被接納的客人」，換成「負責讓別人自在的主人」。

而那個角色她本來就會演。一個安靜、擅長觀察、對別人的不自在很敏感的人，其實是天生的主人——她只是從來沒有被分配到這個角色。

五年前那個心想「我不想認識新的人」的人，後來帶進了一百位。而她做的事情，一直都只是讓每一個新來的人，覺得自己被歡迎。

客人的任務是「被接納」，那是被動的、焦慮的；主人的任務是「讓別人自在」，那是主動的、有事可做的。而一個有事可做的人，不會有時間緊張。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 776《How BNI Changed My Life》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Barb Markey，BNI 會員五年餘、Power of One 滿分之 Centennial Club 成員、董事顧問三年，五年內帶進逾 100 位來賓、贊助 11 位新會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「像主人一樣行動」之概念，Misner 於節目中註明出自 Adele Scheele 博士的著作。文中書籍引文出自布芮尼・布朗《脆弱的力量》。

EP770｜他們連面談都沒安排，就想拒絕她——而她後來成了全國董事

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BNI PODCAST ‧ EP 770

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的標題是一個雙關：從「N-O」到「N.D.」。故事的主角在第一次參加會議時就遞出了申請，卻差點被直接刷掉——而她今天是 BNI 的全國董事。這集談的不是要不要拒絕，是拒絕的方式。

那個差點被擋在門外的人

Dr. Lisa Renz 第一次去參加一場 BNI 會議，當場就提出了入會申請。

而會員委員會的處理方式是——他們打算直接拒絕她的申請，連一場面談都沒有安排。

而她做了一件多數人不會做的事：她拒絕接受這個答案。她證明了自己可以成為一位很好的會員。

而她今天，是 BNI 的美國全國董事。

Misner 因此丟出一個很尖銳的問題給所有分會：

「你的分會，會不會正在錯過某個可以從『N-O』變成 N.D. 的人？」

為什麼「怎麼說不」比「說不說」更重要

要先講清楚一件事：這集不是在說分會不該拒絕人。

我們在 Ep832 談過，會員委員會的核心工作之一就是把關；而 Ep772 也講得很明白——你要引進的是那些非常擅長自己工作的人。

所以這集處理的是另一個問題：當你必須說不的時候，怎麼說，才不會毀掉一段商業關係、也不會讓對方從此對 BNI 有敵意。

這件事的成本常被低估。一個被草率拒絕的申請人，不會安靜地離開——他會帶著那個經驗回到自己的圈子裡，然後說給每一個問起的人聽。而在地商圈就那麼大。

五個具體做法

①確保會員委員會的每一位成員都去參加訓練。這一條放第一位是有道理的——多數的粗糙處理不是惡意，是不知道流程該怎麼走。

②體貼、專業，並且「用別人想被對待的方式」對待他們。

注意這句話不是「己所欲，施於人」。它是 Tony Alessandra 提出的「白金法則」——不是用你想被對待的方式對待別人，而是用「對方想被對待的方式」。差別在於，前者以自己為標準，後者需要你先觀察對方是什麼樣的人。

③對申請流程保持透明——包括會員委員會是怎麼做決定的。

④如果申請人正在和其他人競爭同一個類別，事先讓他知道。這一條特別重要，因為它決定了對方會把結果解讀成「我被否定了」還是「這次沒輪到我」。

⑤如果你的分會不能收他，幫他找另一個分會。

最後這一條把整件事的層級拉高了：你拒絕的是「加入這個分會」，而不是「加入 BNI」。而多數人會把這兩件事聽成同一件。

為什麼會發生這種事——通常不是壞心

值得先理解一下，為什麼一個委員會會做出「連面談都不排」這種決定。

多數時候不是傲慢，是三種很普通的理由疊在一起：類別已經有人了、大家都很忙、以及——最關鍵的——沒有人想當那個開口說不的人。

於是最省事的做法就浮現了：不要見面，直接用訊息或轉述回覆掉。這樣沒有人需要面對尷尬的表情，決定也做完了。

問題是，省下的那份尷尬，是委員會的；而承受後果的，是那個申請人和整個分會的口碑。

這也是為什麼第一條做法是「所有委員都要去受訓」。當一個人知道標準流程長什麼樣子，他就不必臨場發明一個讓自己比較舒服的做法。

人真正在意的，往往是過程

這五條做法背後有一個共通的原理，組織心理學上叫做程序正義。

研究反覆發現一件事：人們對一個決定的接受程度，取決於「過程有沒有被公平對待」的程度，往往超過「結果對自己有沒有利」。

換句話說——被拒絕本身很少是問題，被草率地拒絕才是。

而構成「公平過程」的元素，剛好就是上面那幾條：你有沒有被聽過（面談）、規則有沒有事先講清楚（透明）、你有沒有被告知處境（在競爭）、以及有沒有人替你想過下一步（轉介到別的分會）。

Lisa 的故事之所以刺眼，正是因為第一項就沒有做到——他們連聽她說話的機會都沒有給。

在台灣，這件事的代價更高

值得補一句：這條原則在台灣的商圈裡，代價比在美國更高。

我們的產業圈子小、關係密、消息傳得快。一位被冷處理的申請人，很可能三個月後就出現在你某位會員的合作名單上，或者是你下一個想邀的人的好朋友。

而且台灣人被拒絕時，多半不會當場表達不滿——他會很客氣地說「沒關係」，然後從此不再出現。所以分會通常不會收到任何負面回饋，也就永遠不知道自己流失了什麼。

這也是為什麼「幫他找另一個分會」這條特別值得做：它把一個可能變成負評的接觸點，翻轉成一次被記得的善意。而那個人往後不論走到哪裡，講起 BNI 的版本都會是好的。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「因為應對方式，扭轉了自家公司的形象」　P166

這本書講負評處理時的核心觀點，放在拒絕入會申請上一樣成立：決定形象的不是那個「不」，是說不的方式。一個被草率拒絕的申請人不會安靜離開，他會把這段經驗講給整個商圈聽。連面談都不安排就想刷掉的那位，後來成了全國董事——把關要做，但每一次拒絕，都是一次公開的品格展示。

本週行動

①檢查你們有沒有「不面談就拒絕」的情況：即使類別已滿、即使一看就不合適——面談十五分鐘的成本，遠低於一個帶著壞印象離開的人。②把「你正在跟別人競爭同一個類別」講在前面：這一句話會讓後續的拒絕從人身否定變成客觀結果，而且它花不到十秒。③準備一份「其他分會」的清單：附近有哪些分會、什麼時間、聯絡人是誰。拒絕的同時給出這份清單，你就從「把他擋在門外的人」變成「替他開門的人」。

收束

這個故事最值得注意的地方，是 Lisa 後來的成就並不是重點。

她剛好變成了全國董事，所以這件事變成了一個好故事。但如果她當年沒有堅持、如果她像大多數人一樣客氣地離開——那個分會永遠不會知道自己錯過了什麼，而且會覺得那天的決定完全正確。

這才是這集真正的重量：你不會知道你拒絕掉的是誰。

所以真正能保護你的，不是判斷力有多準，而是流程有多完整——因為完整的流程，會替你攔下那些你自己看不出來的誤判。

被拒絕本身很少是問題，被草率地拒絕才是。而你永遠不會知道，你拒絕掉的那個人是誰。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 770《From N-O to N.D.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；故事主角：Dr. Lisa Renz，BNI 美國全國董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「白金法則」出自 Tony Alessandra；「程序正義」為組織心理學概念，兩者之延伸說明與台灣商圈的觀察皆為改寫者補充，非節目原文。

EP769｜「我認識的人都邀過了」——然後對方問了他三個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 769

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我認識的人都邀過了」大概是分會裡最常聽到的一句話。而這集有趣的地方在於——說這句話的人，當年是 Misner 自己。而反駁他的那位會員，只問了三個問題。

當年，說這句話的是他自己

Misner 回憶，在 BNI 還只有二十個分會的早期，替所有分會邀人是他的責任。

而有一天，他跟另一位會員說了那句每個分會都聽過的話：

「我認識的人都邀過了。我沒有人了。」

對方的回應充滿懷疑——而且從他問的問題，你可以清楚地感覺到那是多久以前的事：

「你有沒有把你的名片盤（Rolodex）從頭到尾、一個名字一個名字翻過一遍？」

「你有沒有把你的名片盒，一張一張看過一遍？」

「你有沒有翻過你的支票簿存根？」

翻譯成今天的版本

今天大概沒有人有名片盤或支票簿了，所以 Misner 自己把這三題換算成了現代版：

①把你 email 裡的所有聯絡人翻過一遍。②把你 CRM 裡的名單翻過一遍。③把你的網路銀行交易紀錄翻過一遍。

而他點出了為什麼是這三個地方：

「那些你已經見過面、已經做過生意的人，才是最適合邀來 BNI 的人。」

台灣的版本還可以再補幾個更貼近日常的：LINE 的聯絡人清單、通話紀錄、Google 相簿裡的名片照、發票開立紀錄、以及你這一年匯過款的對象。

為什麼你會「覺得」自己邀完了

這裡值得停下來想一件事：為什麼一個人會真心相信自己「已經沒有人可以邀了」，而事實上他的手機裡躺著幾百個名字？

因為我們在回想的時候，用的不是「檢索」，是「回憶」。

而回憶會自動只交出最近想到過的那十幾個人——那些你上個月見過的、那些你本來就常聯絡的。至於三年前合作過一次的設計師、去年幫你修過冷氣的師傅、開會認識過但沒深交的那位業務——他們不會出現在你的回憶裡，但他們全都躺在你的通訊錄裡。

這正是康納曼與特沃斯基提出的可得性捷思在作祟：我們把「想不起來」誤判成「不存在」。（我們在 Ep808 看過同一個機制的另一面——為什麼缺席的人會從別人的引薦名單上消失。）

所以那三個問題真正的功能，不是提醒你「還有別的來源」，是強迫你從「回憶」切換到「檢索」。

翻名單這件事，多數人做錯的地方

既然關鍵是「檢索」而不是「回憶」，那翻名單的方式就很重要。而多數人會用一種註定失敗的做法：

他們一邊翻，一邊評估。

滑到第一個名字：「他不會有興趣吧。」第二個：「他太忙了。」第三個：「上次好像不太熟。」——滑了二十個之後，他們得出結論：果然沒人。

問題在於，評估是一件很累的認知工作，而它會讓你在第三十個名字的時候就想停下來。而你的通訊錄有八百個名字。

正確的做法是把兩個動作拆開：第一遍只抄名字，不做任何判斷——凡是「見過本人」的就抄下來。抄完之後，再回頭一次篩選。

而多數人在第一遍就會抄出一份讓自己意外的清單。因為那些「我早該想到他」的人，全部都在你不會主動回憶起的那一區。

為什麼「已經做過生意的人」是最好的對象

Misner 特別強調的那一句值得展開：已經見過面、已經做過生意的人，是最適合邀請的。

理由有三個，而且每一個都在替你省成本。

第一，可信度已經建立。你不需要先證明自己不是詐騙、不需要解釋你是誰——這是我們在 Ep787 談過的那道最貴的門檻，而在舊關係裡它早就跨過了。

第二，你知道他的生意在做什麼。所以你的邀請可以是具體的——不是「來看看」，而是「我們分會裡有兩位常需要你這類服務的人」。

第三，你有一個自然的開場。「好久不見」本身就是一句完整的開場白，而且對方通常也樂於重新聯絡。

相較之下，多數人在「沒人可邀」的時候會做的事，是去參加陌生的活動認識新的人——那是成本最高的那條路，而他們是在成本最低的那條路還沒走完之前就放棄了。

還有一個常被忽略的角度：對那些老關係來說，你的聯絡本身就是一份禮物。

三年前合作過一次、後來各自忙碌的人，多半不會主動找你。而當你開口說「我想到你，我們分會裡有人可能需要你」時，你送出去的不只是一次邀請——你等於告訴他：這幾年我沒有忘記你的專業。

所以即使他最後沒有來，這通電話也不會白打。你重新啟動了一段休眠的關係，而休眠的關係是所有人脈裡最被低估的資產。

📚 延伸閱讀

《一出手就成交》　萊恩·塞爾漢

「「開發者」是一切的源頭」　P145

塞爾漢把業務拆成三個身分時說得很清楚：沒有開發者，後面什麼都不會發生——而開發不是靠靈感，是靠系統性地翻名單。名片盤換成了 email 聯絡人、CRM 和轉帳紀錄，道理沒變：「邀完了」通常不是名單見底，是你只翻了記憶，沒翻紀錄。

本週行動

①這週做一次「翻名單」，設定四十分鐘：LINE 聯絡人、手機通訊錄、email、發票或匯款紀錄。不要邊翻邊評估，先把名字抄下來就好——評估會讓你停下來，而抄名字不會。②只挑「已經做過生意」的那些：付過錢給你、或你付過錢給他的人。這些人跳過了信任建立的整段路。③用具體的理由開口：不要說「來我們分會看看」，說「我們分會有兩位常在找你這類服務的人，你要不要來認識一下」。前者是邀請，後者是機會。

收束

這集最好的地方，是那句「我認識的人都邀完了」是 Misner 自己說的。

而且他當時的身分是——負責替全部二十個分會邀人的那個人。如果連他都會這樣覺得，那這件事顯然不是誰比較懶。

它是一種認知上的錯覺：當你反覆從同一個腦內清單裡拿人，那份清單很快就會空掉。而空掉的是清單，不是你的人脈。

你的人脈一直都在那裡，安靜地躺在通訊錄的第四百個名字後面。

我們把「想不起來」誤判成「不存在」。空掉的是你腦中的清單，不是你的人脈。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 769《I’ve Invited Everyone I Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 633 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 11 月 6 日；相關主題最早見於 Ep 11。文中「可得性捷思」為丹尼爾・康納曼與阿莫斯・特沃斯基提出之心理學概念，為改寫者補充；台灣適用的名單來源亦為改寫者補充，非節目原文。

EP763｜不要跟總人口比，要跟「當地的企業主」比

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BNI PODCAST ‧ EP 763

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Claudia Thompson 是 BNI 多元、公平與共融小組的負責人，曾在波士頓啟動過 23 個分會。這集談的是一件很容易被跳過的事：當你想檢查自己的分會夠不夠反映在地社區時，你到底該拿什麼來比？

一個很容易成立的誤解

Claudia 指出了一個她常遇到的說法：

「很多時候人們的誤解是——BNI 在這麼多國家都有，所以我們很多元。」

她的回應很持平：是的，在某個層面上，我們確實是多元的。

「但很多人真正在掙扎的，是『這些國家內部』的多元。」

這個區分很重要，因為它會決定一個組織會不會停止進步。當你用「我們遍布七十幾個國家」來回答多元的問題時，那個答案在統計上是對的，而它剛好讓每一個在地分會都不必再看自己。

南非的例子

她舉了一個具體案例。當這個小組成立的消息傳開後，世界各地有好幾位國家董事和執行董事主動聯絡她——其中特別的一個是南非。

她的說法是：「你不會想到南非會有這種困難，因為它在某些層面上本來就相當多元。但那些分會，並沒有反映出它們所在的社區。」

而這正是小組的使命與願景：讓身處這些社區裡的分會，能夠反映當地的人口與人們。

關鍵修正：你到底該跟誰比？

接下來是這集最有方法論價值的一段。

Misner 說，幾十年前他在 BNI 內部成立過一個多元小組，而當時有人指點過他一件事：

「你必須從『有可能成為會員的那群人』的人口結構開始看。」

具體來說：該地區裡，屬於某個族裔或性別的「創業者人數、商務專業人士人數」是多少？

Claudia 完全同意：「這些是這些社區裡的企業主，所以分會反映他們，是合理的。」

這個修正很細，但它徹底改變了診斷結果。

康納曼在《快思慢想》裡把這種錯誤稱為基準率的誤用：當你拿錯了比較基準，你會同時得出「我們做得很好」和「我們做得很差」兩種完全相反的結論——而兩個都不對。

拿總人口比，你可能永遠達不到，然後放棄；拿「當地的企業主母體」比，你會得到一個可以行動的落差。而那個落差，才是真正該補的。

看見落差之後，四個步驟

Claudia 給的做法很樸素，但每一步都跳不過：

①先意識到「誰不在你的分會裡」。——這一步需要你真的去看一次名單，而不是憑印象。

②去接觸代表那些群體的組織。

③參加他們的一些公開活動，開始認識人。——注意順序：先參加、先認識，不是先邀請。

④邀請他們來參觀你的分會。

而她的結語是那句我們在 Ep812 見過的話：「多元是事實，包容是選擇。」

這四步之所以重要，是因為它們把一個抽象的目標變成了行事曆上的事項。而多數組織卡住的地方，是在第一步和第二步之間——他們看見了落差，卻不知道要去哪裡找人。

而且這件事不只關於種族和性別

Misner 在節目中特別追問了一句：「這件事應該超越種族和性別吧？在共融這個題目上，還有哪些面向該被考慮？」

而小組的願景本身就已經把範圍列出來了——他們希望分會能在種族、族裔、性別、年齡，以及「能力」（ability）這幾個面向上，反映所在的社區。

最後那一項最少被討論，但值得停一下。一個分會的聚會場地有沒有無障礙動線、線上參與的選項是否存在、會議節奏對聽力或視力不便的人是否友善——這些都不是價值觀的宣示，而是很實際的門檻。

而年齡這一項，在台灣大概是最明顯、也最少被講出來的一條軸線。當一個分會的平均年齡逐年上升，它其實正在慢慢失去和下一代企業主的接觸面——而這件事不會有任何人抗議，它只會安靜地發生。

台灣的版本：軸線不同，邏輯一樣

台灣的分會不太會在族裔上遇到這個題目，但同一套邏輯換個軸線就完全成立。

試著把 Misner 那句話翻譯過來：「你所在的縣市，實際的企業主結構長什麼樣子？」

然後對照你的分會：年齡層的分布像嗎？女性企業主的比例像嗎？產業別的分布像嗎？

多數台灣分會會發現同一件事——年齡層明顯偏高、產業集中在幾個熟悉的領域。而這不是誰的錯，是自然形成的：每個人都邀自己認識的人，而我們認識的人跟我們很像。（這正是 Ep812 說的「網絡天生會結塊」。）

而 Claudia 的第二步在台灣也很好執行：青創總會、女力社群、各產業公會、地方的新創聚落——這些組織本來就存在，而且他們的公開活動幾乎都歡迎參加。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「越了解對方，就越不會產生敵意」　P254

奧爾波特用幾十年的研究確立了這件事：化解隔閡靠的不是宣示，是真實的接觸與了解。而接觸的前提，是那個群體真的在你的房間裡。「我們遍布七十幾個國家」回答不了這一題——跟當地企業主的組成相比，你的分會像不像你所在的社區，那才是這面鏡子照出來的東西。

本週行動

①先找到正確的比較基準：不要用你所在城市的總人口，去找「當地企業主／商業登記」的結構。政府的工商登記統計就查得到，而那才是你該比的母體。②列出「誰不在名單上」：對照之後，寫下三個明顯缺席的群體。這一步要具體到可以動作，不能只寫「年輕人」。③這一季參加一場你不熟的組織活動：不要帶著邀約去，就是去認識人。Claudia 的順序是「先參加、先認識，最後才邀請」——跳過前面兩步的邀請，成功率極低。

收束

這集最有價值的一句，是 Misner 那個「跟誰比」的修正。

因為它把一個很容易變成情緒爭論的題目，換回了一個可以計算的題目。

當基準是「總人口」，這件事會變成一個永遠達不到的道德要求，而人在面對達不到的要求時，最常見的反應是停止討論。

當基準是「當地實際存在的企業主」，它就變成了一個很具體的問題：他們就在那裡，而我們沒有邀請過他們。

而那個問題，是有答案的。

拿錯了比較基準，你會同時得出「我們做得很好」和「我們永遠做不到」兩種結論——而兩個都不會讓你採取任何行動。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 763《Global Diversity》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Claudia Thompson，BNI 美加多元、公平與共融小組負責人，曾任波士頓區域董事並啟動 23 個分會），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。相關主題另見 Ep 694、Ep 672／812。文中「基準率」概念出自丹尼爾・康納曼《快思慢想》；台灣的對照與組織舉例為改寫者補充，非節目原文。

EP758｜「無聊，不是改變的理由」

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BNI PODCAST ‧ EP 758

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的起點是一個很誠懇的疑問。Priscilla 在錄完一集強調「重複」的節目之後問：那創意呢？如果一直做同樣的事，怎麼會進步？而 Misner 說，他當時的反應強烈到「我會試著在這集裡收斂一點」。

一個合理的問題，一個強烈的反應

Priscilla 的問題是這樣的：如果你總是一遍又一遍做同樣的事，創意從哪裡進來？你要怎麼做出更多產品、把事情做得更好？

而 Misner 的開場是：「對，我當時反應很強烈，對吧？我會試著在這集裡收斂一點。」

他先給了一個持平的答案：「你兩者都需要——重複和創新。」

然後是那個「但是」：

「問題在這裡：只要你一說『我們需要創新』，我在 BNI 看到的就是——人們開始亂改東西。」

「喔，Ivan 說要創新」

Misner 描述那個模式的方式很生動：

「『喔，Ivan 說要創新』——然後他們就開始改。而他們改成的，往往是我們以前做過的東西：那些愚蠢的、行不通的、完全沒有道理的做法。」

他自己都笑了：「我說我不會太激動的，但我又激動起來了。」

而他點出了那個核心的恐懼：

「我告訴大家『要創新』時最怕的是——他們可能會去做那些已經被做過、而且已經失敗過的事。」

所以他的主張是：「創新必須有計畫。它必須是『被規劃過的創新』。」

「這看起來違反直覺，但你不能隨隨便便地創新——尤其當你談的是一個有將近九千個分會的全球組織。」

大多數小企業犯的錯，是「不做重複」

而如果一定要在兩者之間偏向一邊，Misner 的答案很明確：

「我認為大多數小型企業犯的最大錯誤，是他們不做重複。」

「時間性的重複，是 BNI 之所以這麼成功的原因之一。每週聚在一起、做每週簡報、有一位會員擔任主講者、每一週傳遞引薦——這些全部都是重複性的。」

然後他點名了真正的動機：

「而我看到商務人士做得最糟的一件事，是他們只是因為無聊就想改東西。」

「無聊不是改變的理由。無聊不是把你正在做的所有事情全部改掉的理由。」

而他給的替代方案是：「你可以改變你正在做的事情裡的『一個元素』。」以及那句他反覆講的老話——「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

那 BNI 自己怎麼創新？一道階梯

這一段是全集最有價值的部分，因為它把「有計畫的創新」變成了一個具體的流程。

Misner 說，他們絕對不會對九千個分會說「嘿，有個點子，大家試試看」。他們的做法是：

先在「一個」分會試。成功了 → 試五個分會。成功了 → 試二十個。成功了 → 試一個區域。成功了 → 試一個國家。成功了 → 才推向全球。

「創新是透過試誤發生的，不是隨隨便便。」

艾瑞克・萊斯在《精實創業》裡把這套流程寫成了一門方法論：先做出最小可行的版本、放到真實環境裡測、用數據決定要放大還是轉向。而他最重要的主張是——失敗不可怕，「大規模地失敗」才可怕。

BNI 那道階梯做的正是這件事：它讓每一次失敗的代價，被限制在一個分會裡。

而 Misner 也列了那些真正成功過的創新：「教育協調員」是一項創新。「來賓導覽」是一項創新。BNI Connect 也是。——這些全都不是憑感覺加上去的，是被測過的。

爵士樂：在結構之內即興

Priscilla 接著提出了一個很漂亮的反問，而且她有資格提——因為她自己彈爵士：

「我是從即興演奏的角度來看的。那是我們被教導要做的事——在一個結構之內想出新的點子。它確實有結構，但創意和自發性也是有價值的。」

Misner 沒有全盤接受這個類比：「我不會拿爵士樂跟 BNI 會議相比。它們差異相當大——爵士樂裡的自發性，跟商務會議裡的自發性是完全不同的球賽。」

但他接受了那個核心：

「不過我相信，你可以透過『每週簡報』把一些自發性帶進會議裡。它們不該每一週都一樣。」

然後是一句很直接的評語：「事實上，最糟的那些簡報，就是每一週都一模一樣的那些。」

「那就是把創新帶進既有結構的方式。」

分界線：哪裡可以改，哪裡不能

把整集整理起來，其實有一條很清楚的分界線：

「流程」不要改，「內容」盡量改。

流程是：每週見面、固定議程、六十秒、引薦與見證環節、計時。這些是那套重複機制本身，改掉它就等於拆掉引擎。

內容是：你這週講什麼、用什麼故事、教育環節怎麼設計、來賓怎麼被接待。這裡不但可以改，而且必須改——因為一樣的內容講五十遍，就是 Misner 說的「最糟的那種簡報」。

而多數分會把這兩件事搞反了：他們對流程躍躍欲試（想改議程、想改時間、想加環節），卻對內容年復一年地重複。

Misner 給的最後一條規矩也很實際：如果你有一個你認為會改變會議的點子，去跟你的董事談，一起弄出一套讓它「被測試」的做法。

而他的結論是：「為了改變而改變，不是創新。那只是糟糕的生意。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「回歸簡單，回歸商業常識」　P197

劉潤說，把事做對的關鍵常常不是發明新東西，是回到已被驗證的常識——這正是 Misner 對「亂創新」的警告：一喊創新，人們改出來的往往是以前失敗過的做法。重複不是沒創意，是複利；創新要有計畫，先問一句「這個改法以前有人試過嗎、結果如何」。

本週行動

①先分辨你想改的是流程還是內容：想改議程、時間、環節設計＝流程，先按住；想改你講的東西、故事、教育材料＝內容，越快越好。②如果真的要動流程，用那道階梯：先在一個環節、一次會議上試，而不是宣布一套新制度。失敗的成本要小到你負擔得起。③檢查你的六十秒有沒有變成罐頭：如果你這三個月講的內容幾乎一樣，那你就是 Misner 說的「最糟的那一種」——而這一項不需要跟任何人報備，你下週就能改。

收束

「無聊不是改變的理由」這句話之所以扎人，是因為它戳破了一個我們很少承認的動機。

當我們說「這個做法該檢討了」「我們需要一點新意」的時候，底下的真實感受經常只是——我做膩了。

而做膩了是一種完全正當的感受，它只是不構成一個把制度拆掉的理由。

Priscilla 的爵士樂其實給了最好的解法：樂手不會因為彈膩了就改掉和弦進行——他們在同一個進行上，彈出不一樣的東西。

多數分會把兩件事搞反了：他們對流程躍躍欲試，卻對內容年復一年地重複。而該改的是後者。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 758《Innovation vs. Repetition》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 612 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 6 月 12 日，起因於 Ep 610 對「時間性重複」的討論。文中書籍引文出自艾瑞克・萊斯《精實創業》。