EP808｜六個月缺席四次，你少拿 84% 的生意——那幾乎等於你沒來過
BNI PODCAST ‧ EP 808
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
Misner 說，出席是一個典型的「難的路其實比較容易」的例子——維持出席政策很難，但分會會因此變得可靠得多。而這集他把三組硬數據攤開來，其中一組來自 1985 年，另一組來自一份大學論文。
你有沒有透過電話剪過頭髮？
Misner 的開場問題是：「你有沒有透過電話剪過頭髮？」
大概沒有。有些事情，你就是必須人在現場。
他說結果 BNI 也是這樣。人們加入 BNI 是為了交換引薦、增加生意；我們在理智上都知道建立關係很重要，但可能沒有意識到它有多關鍵。
「難的路，其實是比較容易的那條」
這集的觀念框架，Misner 在前一集就鋪好了：人生中困難的那條路，往往才是比較容易的路；而看起來容易的那條，最後比較難走。
有人問他能不能在 BNI 裡舉個例子，他給的就是出席。
「要確保並維持分會的出席政策，是很難的事。但分會會因此變得負責任得多。」
這個框架值得停一下，因為它解釋了為什麼出席這件事這麼難推。缺席的「容易」是立即的、確定的、而且完全由你自己享受——今天早上多睡四十分鐘，成本零。而它的代價是延遲的、機率性的、而且會被歸因到別的地方去（「今年景氣不好」「這個分會沒什麼引薦」）。
所有困難的事都有這個形狀：好處要等，代價先付；而壞習慣剛好相反。這也是為什麼制度必須存在——制度的功能，就是替我們扛住那個「當下比較容易」的誘惑。
1985：那個拒絕改的分會，後來關門了
很少人知道，BNI 早年有些分會一個月只開兩次會。1985 年，這是真的存在的做法。
為什麼現在沒有了？Misner 說答案很簡單：
「我們發現，一個月開兩次會的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少 52%。」
他要大家把這個數字放進去想一下——不是少一點，是少了一半以上。
而接下來這段才是真正有意思的：
「當這份硬數據在 1985 年被攤開給各分會看，除了一個分會之外，每一個都改成了每週聚會。而那唯一拒絕改變的分會，後來因為做不出成績而關閉了。」
到了 1986 年，所有 BNI 分會（當時還只在加州）都改成每週。
三次 73%，四次 84.1%
第二組數據來自 Beatrice Sparacino——她把人脈經營寫成學士論文，研究了她所在區域的 BNI 分會。
她比對的是「成交生意金額」與「每位會員的缺席次數」。結果：
缺席次數加倍，該會員產生的成交生意金額掉一半。
再往下拆：
六個月內缺席三次（這已經是政策容許的上限）——少拿 73% 的生意。
六個月內缺席四次（已經超過上限，但有些分會會放行）——少拿 84.1% 的生意。
Priscilla 的反應是一句很傳神的話：「那幾乎就像他根本不在那裡一樣。」
Misner 回：「幾乎就是。低得嚇人。」
（這一集的數據和我們在 Ep824 看到的是兩份不同的證據：那一集是兩個分會為了反駁 Misner 而自己做的實驗，這一集是 1985 年的制度沿革加上一份學術研究。三個來源、三種方法，指向同一個方向。）
那對被遺忘的實境秀情侶
數據之外，這集最好的是一位義大利會員講的故事。
他曾經非常迷一個知名的實境節目，特別喜歡其中一對參賽的情侶。他在 Twitter、Facebook 上追蹤他們，投入得很深。
然後不可思議的事發生了——他最喜歡的那一對被淘汰了，不再出現在節目上。
一開始他很失望。但幾週之後，他就把他們忘了。
後來節目把那對情侶請回來當來賓。而就在那一刻他驚覺：
在極短的時間裡，他已經完全忘記了那對他曾經如此投入追蹤的人。
Misner 的註解只有一句老話：「眼不見，心不念——這句話絕對是真的。在 BNI 是真的，在引薦上更是真的。」
康納曼與特沃斯基把這個機制稱為可得性捷思：人在做判斷時，靠的不是「誰最適合」，而是「誰最容易被想起來」。而引薦的產生方式，剛好就是一個人在某個對話裡忽然想起某個人——所以引薦競爭的從來不是專業高低，是腦中排序。而腦中排序，靠的是最近一次見面有多近。
我在診所端看過完全一樣的曲線，只是換了一個名詞。我們每個月固定回報的那些客戶關心電訪，做滿的那幾個月和漏掉的那幾個月，回診率的差距大得不成比例——而漏掉的那幾個月，事後大家給的理由永遠是「那陣子比較忙」。忙是真的，但忙不是原因，忙只是那個當下比較容易的選擇。
出席也一樣。沒有人是因為不重視分會而缺席的。人們缺席，是因為在那個早上，不去比較容易。
📚 延伸閱讀
《底層邏輯1》 劉潤
「恪守時間，是職業化的最基本要求」 P178
劉潤把守時列為職業化的地板，而出席就是分會版的守時：它不產生直接收入，卻是所有信任的前提。缺席的容易是立即的，代價是延遲的——84% 這個數字就是那筆延遲帳單。難的路之所以比較容易，是因為它把代價付在前面，而前面的代價最便宜。
本週行動
①算一下你過去六個月缺了幾次：三次是上限，對應 73%；四次對應 84.1%。這不是恐嚇，這是研究數字。算出來的那個數，就是你今年業績表現的一部分解釋。②把 1985 年那個故事講給幹部聽：不是講「你們要準時」，是講「有一個分會看到數據後拒絕改變，後來關門了」。這個故事的說服力，來自它沒有在說教。③把代理人制度真正用起來：缺席的代價不在那一天，在於你從別人的腦中排序掉下來。代理人至少讓你的名字和你的生意留在現場。
收束
那位義大利會員的故事之所以扎人，是因為它跟意志力、跟忠誠度、跟人品都沒有關係。
他不是不喜歡那對情侶了。他是真的忘了——而且忘得比他自己以為的快太多。
你的分會夥伴也一樣。他們喜歡你、尊敬你、真心希望你好。但當下週三下午某個客戶隨口問「你認識做這行的人嗎」，他們腦中浮出來的，會是上週還坐在對面的那個人。
Misner 說得很白：「不去開會，你是在對自己開槍。」
