EP586｜你以為分會經營需要什麼祕訣——其實只有五個「一」，而且全部都可以數

BNI PODCAST ‧ EP 586

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師，是一位畫圖的人。他把 BNI 的分會經營畫成一張圖，而那張圖上只有五個數字——而這一集最狠的一句話是：「你達成的，是你所衡量的。」

一位把 BNI 畫成圖的南非會員

來賓是 Colin Horner，南非約翰尼斯堡的 BNI 會員，當時已經入會將近十年，並且擔任了三年的 Director Consultant。

他的職業很特別，他自稱是「圖像溝通者」（graphic communicator）——用手繪的圖像幫別人把故事講清楚。

Misner 說明了邀請他上節目的原因：「他一直在給、一直在給、一直在給——他為 BNI 畫了那些不可思議的圖，講 GAINS 交換、講 VCP。我後來想，我也該回饋他一點。」

而 Colin 自己的說法，把他為什麼要畫圖講得很好：

「借用你的一句 Ivan 語錄：『事實只能告知，故事才能成交。』所以我用簡單的圖，把教育內容『賣』出去。」

而他接著講了自己的另一個熱情所在，那句話才是這一集的骨架：

「我的另一個熱情是『管理與衡量』。我認為那正是 BNI 的強項之一——我們衡量並記錄自己表現的方式。」

五個「一」的完整清單

Colin 說他做了大量分會表現的視覺化分析，而結論很明確：「分會的表現，是被我們稱為『一的力量』的東西驅動的。」

而那五個「一」是：

①每週一則分會教育單元（CEU）。Colin 說這對應的是核心價值裡的「終身學習」——每位會員承諾每週教育自己一次，並且用一則 CEU 把它記錄下來。

②每週一次出席分會會議。

③每週一次一對一（1-2-1）。

④每週一則引薦。

⑤每位會員每月帶一位訪客。

Misner 補了一句規格說明：「除了訪客是一個月一位以外，其他全部都是每週。而這些全部都是可以衡量的。」

「出席」為什麼被他放在最重要的位置

節目裡有一段很有趣的小插曲。Colin 說「第二個，我認為這可能是最重要的一個，是我們都承諾每週一次會議」，Misner 立刻接話說「一次一對一！我完全同意你，那真的很重要」——結果會錯意了。

Colin 更正：「是出席會議。人要到場。」

而 Misner 的回應很值得記下來：

「讓大家知道一下，在我接下來的某一集節目裡，我會給出 Colin 現在講的這件事的硬數據——出席，是有差別的。」

而 Colin 接著把「出席」的意義講得很清楚：

「我聽你講過很多次：BNI 會員做出的最大承諾是時間。所以你騰出時間、你出現、你在場、你被看見。」

請注意這句話的用字順序：騰出時間 → 出現 → 在場 → 被看見。——而這四個動作是有先後的，而且沒有捷徑可以跳過前面直接到最後一個。

一對一為什麼「自動」導向引薦

而 Colin 對第三個「一」的說明，藏著整套邏輯的因果鏈：

「你承諾每週跟一位夥伴做一次一對一，於是你被認識，你也跟一位未來的引薦夥伴發展出關係。」

而接下來這句是關鍵：

「那會自動導向每週一則引薦。當你透過一對一與 GAINS 交換的資料發展出關係、真正認識你的引薦夥伴之後，每週做到一則引薦是非常、非常容易的。」

而這句話其實回答了一個很多會員的困惑：「我怎麼可能每週生得出一則引薦？」

Colin 的答案不是「你要更努力找」，而是：你交不出引薦，通常不是因為你身邊沒有需求，而是因為你不夠了解你的夥伴，所以需求出現在你面前時你認不出來。

而那個「認不出來」，是一對一在解決的問題。

訪客：為什麼是每人每月一位

而最後一個「一」，Colin 的說法是：

「訪客是 BNI 的命脈，而人脈的效應是指數型的。網絡越大，引薦的潛在可能就越多。」

而這裡的設計值得注意：訪客是唯一一個「每月」而不是「每週」的指標。

而這個設定很務實。因為前四項是你自己就能完成的動作，第五項需要別人願意配合——所以節奏必須放慢，但不能取消。

而換個角度看：一個 40 人的分會，如果每人每月做到一位訪客，一年就是 480 人次的曝光。——而那不是靠某一位很會邀約的人撐起來的。

「你達成的，是你所衡量的」

而 Misner 那句總結是這一集最核心的一句：

「這些全部都是可以衡量的，而真的去衡量的分會會拿到驚人的結果——因為你達成的，是你所衡量的。」

而 Colin 舉了一個案例佐證：約翰尼斯堡北區的一個分會，專注在這五個「一」的衡量上，最後在「分會紅綠燈」這個綜合指標上拿到了 100%。

而 Misner 的收尾把層次拉高了一階：

「當你專注在『一的力量』上，你做的就是基本功。你在做基本的事，而且在衡量基本的事。如果你做基本功、而且衡量基本功，你就會拿到結果。」

機制拆解：為什麼「可衡量」本身就是一種設計

而我想特別談一下這五個指標的設計，因為它其實很精巧。

①它們全部都是動作，不是結果。——出席、一對一、教育單元、引薦、訪客，這五件事全都是你當週可以自己決定要不要做的。而不是「成交金額」這種你控制不了的東西。

②它們全部都是個位數。不是「每週三則引薦」，是一則。而門檻低到你沒有藉口，這才是重點。

③它們有內建的因果順序。出席 → 一對一 → 引薦，這條鏈是連著的。而如果你的引薦數不夠，往前檢查一對一；如果一對一不夠，往前檢查出席。

④它們是每個人的，不是分會的。而這一點最容易被忽略——「一的力量」不是分會層級的 KPI，是每一位會員的個人清單。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好講中了為什麼「可衡量」這麼重要：

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」（P226）

而他還有一句更直接的：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056，引微軟前 CEO 鮑爾默）

而把這句話放到分會裡就是：如果你說不出自己上個月做了幾次一對一，你其實不知道自己在 BNI 裡做得好不好。

一個常見的自我欺騙：「我平均有做到」

而劉潤書裡有一段，我覺得可以直接貼在分會的白板上：

「你要求員工準時上班，但是，有一個員工有時早到，有時晚到。你提醒他，他卻說：『我平均準時了。』」（P209）

而他的評語是：「管理特別怕『平均』，這兩個字就像美顏相機裡的磨皮功能一樣，磨平了所有差異。」（P203）

而這件事在分會裡發生的頻率非常高。「我這個月做了四次一對一啊」——但其實是月底那一週衝了四次。

而「一的力量」之所以是「每週一次」而不是「每月四次」，就是在防這件事。

因為關係是靠頻率長出來的，不是靠總量。而一週見四個人四次，跟四週各見一個人一次，長出來的東西完全不同。

放回台灣：把五個「一」翻成你自己的版本

而我認為這一集對台灣的中小企業主最有價值的地方，不是那五個數字本身，而是那個做法可以搬回自己的事業。

因為在台灣，我們很習慣用「感覺」在經營：「這個月生意還可以」「最近客人比較少」「我覺得那個廣告有效」。

而 Colin 這套東西的價值在於：他沒有要你導入什麼系統，他只是要你挑五個你自己控制得了的動作，然後每週數一次。

而劉潤那句話說得很好：「你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。你需要的是練好基本功。」（P096）

以我自己的診所為例，我的「一的力量」會是這樣：每週一次全體晨會、每週一次跟一位同仁的個別談話、每週一則客戶回饋的內部分享、每週一次術後追蹤名單的清點、每月一次跨店的經驗交流。

而這五件事沒有一件很困難，困難的是連續做 52 週。

而《執行長日記》裡那句話講得很直白：「紀律是不受動機高低的影響。」（P283）——而作者還有一句更狠的：「你只需要比別人更有紀律。」（P288）

而這正是「一的力量」在做的事：它把「我今天有沒有動力」這個變數，從方程式裡拿掉了。

而還有一個台灣的脈絡值得提。我們的分會文化裡，很容易把重心放在「氣氛好不好、大家熟不熟、聚餐熱不熱鬧」。

而那些都重要，但那些都不可衡量。而不可衡量的東西，改善不了。

而劉潤那句「一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊」（P061），對分會同樣成立——找一群很強的人進來是加法，讓他們每週彼此做一對一才是乘法。

實際怎麼開始：一張紙就夠

①在你的手帳或手機備忘錄上開一頁，寫五個字：教育、出席、121、引薦、訪客。

②每週開完會當天，花 60 秒打勾。——不要事後補，會失真。

③連續記四週，然後看那張表。而你會很清楚看到自己在哪一項掉下去。

④只補最弱的那一項，不要五項一起改。

⑤三個月後，把這張表拿給你的引薦夥伴看。——而那是最有說服力的一次一對一。

收束

而這一集最讓我有感的，是 Colin 的身分。

因為他不是講師、不是總監、不是業績第一名，他是一個會畫圖的人——而他用他的專業，把一套所有人都聽過但沒人記得住的東西，變成一張看一眼就懂的圖。

而那本身就是最好的「付出者收穫」示範：他給的不是引薦，是他的手藝。

而 Misner 那句「我後來想，我也該回饋他一點」，就是那個循環走完的樣子。