EP201｜「理財顧問是我哥，他太忙了沒空經營人脈，所以派我來」

BNI PODCAST ‧ EP 201

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位自稱理財顧問的先生走過來——沒有名片，也答不出自己賣的是什麼。一個月後在另一場活動遇到他，這次有名片了，但職稱完全不一樣。而他給的解釋，比故事本身更值得記。

這本反過來寫的書

來賓 Tim Houston 是紐約外圍行政區的 BNI 區域董事，1996 年入會，錄音當時已經在組織裡十五年。他的書《The World’s Worst Networker》當時在 Amazon 上是暢銷書。

而他寫這本書的動機是：

「市面上有太多很棒的書在教人怎麼經營人脈。我想從相反的方向來看，讓大家看看什麼不要做。而更重要的是——我們這些曾經是世界上最爛的人脈經營者的人，在那個過程裡學到了什麼。」

（那句「我們這些曾經是」的自我歸類，我在 Ep391 那篇已經談過，這裡不重複。這一集的重點在分類和故事。）

共同特徵：傭兵心態

Tim 說他觀察到的共通點是一種「傭兵心態（mercenary mentality）」：

「他們去參加人脈活動、去商業團體、去展覽，而一切都是關於他們自己。他們不在乎建立關係。他們一路上燒橋，而在他們自己心裡，他們真的以為自己完成了什麼。實際上，他們只是在礙事，而且流失了大量的可信度。」

而他用 VCP 把傷害講得很具體：

「他們幾乎沒有能見度；就算原本有一點可信度，也被他們自己做的事、說的話徹底摧毀了；然後獲利度完全不存在。」

而他接下來那句診斷，才是這一集真正的重點

Tim 沒有把這些人講成壞人。他的解釋是：

「我想有一部分是因為，他們就以為人脈經營應該是那樣做的。沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手——而我不認為是那樣。人脈經營是一項技能，是靠時間、靠試錯、靠向別人和專家學習，一點一點累積起來的。」

我認為這個診斷比「傭兵心態」重要得多，因為它指出了那個讓人卡住的機制：

當你相信一件事是天賦，你就不會去學它。

而這正是最麻煩的地方。一個知道自己不會的人會去學；而一個以為自己天生就會的人，會把每一次失敗解釋成別人的問題——那些人太冷淡、那個場子沒料、這個行業不吃這套。

所以那些「世界上最爛的人脈經營者」，往往並不是最不努力的人。他們可能參加了最多場活動、發了最多張名片。他們只是從來沒有把這件事當成一項需要學的技能。

三個分類

Tim 把這些人分成三類：

①最不受歡迎名單——幾乎在任何人脈場合都找得到的，屬於普世級的。

②環境型災難——通常只出現在一兩種特定的場合或環境裡。

③網路亡命之徒——「隨著社群網路出現，這些人在線上『經營人脈』時的行為，跟他們真實生活中的樣子非常不同，而他們把自己的可信度徹底摧毀了。」

第③類在 2011 年是新現象，而它在今天只有更嚴重。當年講的是論壇和早期的社群網站；現在是 LINE 群組、社團、限時動態、留言區。

而 Tim 點出的機制值得記住：問題不是「線上行為不好」，是「線上跟線下不一致」。一個在例會上溫和有禮、在群組裡尖酸刻薄的人，摧毀的不只是線上形象——他讓所有人重新評估線下那個版本是不是演的。

案例一：外包型人脈經營者

Tim 說這是「最不受歡迎名單」裡的一位，故事發生在 2000 年代初。

在一場活動上，一位先生走過來說自己是理財顧問。而他沒有名片，並且對自己號稱在賣的服務一無所知。（Tim 特別補了一句：現場還有大概十五、十六位其他的理財顧問。）

Tim 想說那就問問看吧。結果那是一家他沒聽過的小公司，而對方的反應是——把他轉給別人：「你打電話給他們，直接跟他們拿資料。」

大約一個月後，Tim 在一場商會的名片交換活動上又遇到他。他開玩笑地提起上次對方沒帶名片。這次有名片了——但職稱完全不一樣。

Tim：「我以為你是理財顧問？」

而對方的回答是：

「喔不是。那次我沒跟你說實話。是這樣的——理財顧問是我哥，但他太忙了沒空經營人脈。所以他決定派我去參加那些活動，替他經營人脈。」

而 Tim 把它推廣成一個更常見的版本

他說外包本身是中性的，大公司小公司都在外包。但有些人試圖外包自己的人脈經營，而做法通常是他說的「旋轉門式的人脈經營」：

「他們這個月派公司或分行的某一個人去參加活動，下個月換另一個人去。結果沒有人有機會跟他們建立關係。」

而他給的原理只有一句，但這句話是整集的核心：

「人是跟人建立關係的，不見得是跟企業。」

這件事在台灣也一模一樣。銀行、保險、建設公司常常輪流派人出席商業場合，帳面上「出席率」很漂亮，實際上等於沒有人在場——因為第三次見面的時候，你面對的又是一張新的臉。

而這也是為什麼分會的職業別是掛在一個人身上，不是掛在一家公司身上。

案例二：遊蕩者

第二個例子 Tim 叫做「遊蕩者（the wanderer）」，也是真實故事。

那個人到處去參觀各個 BNI 分會的例會，從來沒有加入過任何一個，而他以為這樣就能拿到很多生意。

Tim 說：「這是一個從一個團體跳到另一個團體、從來不種下任何種子、也從來不扎根的人。他以為光是出現，就會有生意。」

（這件事的後續在書裡：故事從 2000 年開始，而結局發生在 2005 年。）

而 Misner 給了他自己的稱呼：「我把那種人叫做遊牧型人脈經營者。」

這個案例跟 Ep130 那棵被反覆連根拔起的柑橘樹是同一件事——差別只在於，遊蕩者連種都沒種下去過。

收束

那位替哥哥出席活動的先生，其實做了一件很合理的事。

從公司管理的角度看，這是標準的分工：哥哥的時間比較貴，那就派一個時間便宜的人去做「認識人」這件事，把省下來的時間拿去服務客戶。

而它之所以失敗，是因為那個分工建立在一個錯誤的假設上——以為「認識人」是一個可以跟「懂你在賣什麼」分開的動作。

而當你把這兩件事拆開，走進房間的那個人就只是一個沒有內容的接觸點。他收得到名片，但他給不出任何東西。

而更慘的是——他還替他哥哥留下了一個印象。