EP715｜你不是話說得不夠清楚，你只是沒先告訴他「貓在屋頂上」

BNI PODCAST ‧ EP 715

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人要向團隊宣布一件事，他知道大家一開始會覺得那是壞消息，但他也很有把握那會帶來好結果。他來問 Misner 怎麼辦。Misner 告訴他：用「貓在屋頂上」。對方問：那是什麼？於是他講了一個笑話——而那個笑話，是一套實用得驚人的變革管理技巧。

那個笑話

有兩兄弟。哥哥要去度假，拜託弟弟：「我去度假這段時間，可以幫我照顧貓嗎？」弟弟說：沒問題。

一週後哥哥回來，問：「欸，我的貓怎麼樣？」

弟弟說：「喔，抱歉，貓死了。」

哥哥崩潰：「什麼？你在開玩笑嗎？這種事你不能就這樣丟出來啊。」

弟弟問：那我該怎麼說？

哥哥說：「我不知道。先幫我做點心理準備。你可以先說『貓跑到屋頂上了』。然後說你走出去看到牠，牠開始從屋頂滑下來，你跑過去要接但沒趕上。牠摔下來了，你趕快把牠送去獸醫院想救牠。之後你再說：『真的很抱歉，你的貓沒撐過去，牠走了。』」

哥哥還補了一句關鍵的注解：「這樣人的腦袋才會說：好，我懂了，我明白了。」

然後哥哥換個話題：「好吧。那媽呢？」

弟弟說：「呃……媽在屋頂上。」

笑話底下的原理：人痛恨他認為是壞的驚喜

Misner 把原理講得很清楚：如果你要讓某個人為一件你明知會有阻力的事做好準備，你必須循序漸進地鋪陳。人痛恨他們認為是負面的驚喜。而改變，本質上就帶有驚喜的成分。

接下來這句是他講得最狠、也最貼近現實的一段：「即使人們說他們想要改變——相信我，這件事我非常確定——當改變真的發生時，他們的反應也不會好。他們會說：『對，我是想要改變，但我沒想到它長這樣。』」

然後他自己回一句：「對啊，改變就長那樣。」

他的結論是：改變會嚇到人，即使那是能帶來更好結果的改變。所以能避免的話，不要把改變硬砸在人身上；用大量的溝通，隨著時間慢慢來。

他也很務實地留了一個例外，這點值得記住：有時候你就是得直接把 OK 繃撕掉。BNI 也發生過好幾次這種狀況。但他說，當年他還在管日常營運時，只要有可能，他都盡量讓改變漸進發生。而所謂漸進，不是指一年——可能是幾週、一個月，或幾個月的過渡期，讓人們對即將到來的事更習慣、更自在一點。

他自己最好的一次示範

Priscilla 追問了一個好問題：除了死掉的貓，有沒有從你自己的商業經驗來的例子？

Misner 給的第一個例子是 BNI Connect——那也經歷了很長的過渡期，他們很早就開始告訴大家「我們將會轉移到某種線上平台」。

但他接著說：「這裡有一個真的、真的很好的例子。」

2018 年，他在 Entrepreneur 上寫了一篇文章，標題是《面對面的未來會在線上》。他寫那篇文章，是因為他看見破壞式衝擊正朝他們而來、看見科技正朝他們而來。

而他也很坦白地承認結果：當他開始講「線上技術將會顛覆 BNI」時，那個反應「幾乎摸得到」——人們真的非常不高興。於是他意識到，他必須對自己的組織使用他自己的技巧。

他改成先寫「破壞式衝擊」這個主題本身：柯達發明了數位相機，卻不想使用數位相機，因為他們不想顛覆自己的生意，最後破產；Sears 有郵購型錄，而當 Sears 收掉的時候，Amazon 開張了。這些都是破壞式衝擊。他說：我擔心 BNI 會被顛覆。

而他當時的判斷是——這件事大概要到 2023 至 2028 年才會發生。他沒看到的是 COVID；看到那件事的是執行長 Graham。

但他說了一句很關鍵的話：「我真的很慶幸自己 2018 年就開始『貓在屋頂上』。」所以當 Graham 因為疫情（而不是因為科技）啟動轉換時，種子已經種了兩年——身為首席願景長，他一直在談那個即將到來的改變。所以對很多人來說，那件事變得比較好入口了，他們沒有那麼震驚，因為他們知道技術一直在發展。

為什麼「先鋪陳」在大腦層面真的有效

這不只是禮貌問題。《客訴應對的100條法則》裡有一句話，講的是同一個機制：「這些說法能讓顧客做好心理準備」（P196）。作者谷厚志處理客訴多年，他的建議是——在說出對方不想聽的結論之前，先給一句預告。因為人在毫無防備時聽到壞消息，第一個啟動的是情緒防衛，而不是理解。

《大腦拒絕不了的說服術》則提供了另一半的技術。書裡提到一個很反直覺的做法：「提及某項產品的一個小缺點」（P174），然後「緊接著提出能中和該缺點的相關優點」（P179）。研究顯示，主動先講出缺點的一方，反而更被信任，也更具說服力。

把這兩件事合起來，就是「貓在屋頂上」的完整版：先預告（讓大腦有時間切換到理解模式）→ 主動說出壞的部分（換取信任）→ 再給出後續與解方。那個哥哥要的不是被騙，他要的是時間——一段可以讓情緒先發生、理解才進來的時間。

放回台灣：漲價、換人、改制度，全都適用

這個技巧在台灣的中小企業有極高的使用頻率，因為我們每年都要處理幾件「大家一定不高興」的事。

漲價是最典型的。多數店家的做法是：某天貼一張公告「即日起調整售價」。結果就是老客人覺得被偷襲。「貓在屋頂上」的做法是：前兩個月開始，在跟客人閒聊時就提到原物料、房租、人事成本的變化（不是抱怨，是陳述）；一個月前正式預告調整日期，並說明會多做什麼來對得起這個價格；到了那天，公告只是確認一件大家已經知道的事。

人事異動也是。要調某個人的職務、要收掉某條產品線，突然宣布跟提前兩個月讓大家看見「為什麼要調整」，同仁的反應會完全不同。台灣職場尤其吃這一套，因為我們對「被蒙在鼓裡」的敏感度，遠高於對決定本身的意見。很多離職不是因為公司做錯了決定，是因為「我居然是最後一個知道的」。

我在診所最有感的是療程結果的溝通。醫美的療程有恢復期、有個體差異、有需要多次才看得到效果的情況。如果術前沒有把「接下來幾天可能會腫、可能會不太自然、大約第幾天開始改善」講清楚，客人在第三天照鏡子時就會恐慌——不是因為結果不好，是因為沒有人先告訴她貓在屋頂上。先把過程講完整，客人反而更安心、更信任，也更願意等。

放到分會，最常用得上的場合是改制度：改例會流程、改缺席規定、改會費、改幹部制度。台灣分會的慣性是「幹部會議通過，下週宣布」——然後花三個月處理反彈。如果反過來，在幹部會議通過之前，先花兩三週在一對一與小群組裡讓大家看見問題，宣布那天就不會是爆點，而是共識的確認。

機制拆解：為什麼多數人不肯先鋪陳

這個技巧幾乎沒有成本，那為什麼多數人做不到？

第一，我們怕拉長痛苦。直覺告訴我們，長痛不如短痛，一次講完最乾脆。但這個直覺搞混了兩件事——對「說的人」來說一次講完最輕鬆，對「聽的人」來說完全不是。「撕 OK 繃」這個比喻之所以誘人，是因為它把說話者的不適當成了主要成本。

第二，我們高估了自己說明的效果。我們心裡想的是：「我把理由講清楚就好了。」但理由是給大腦聽的，而人在措手不及時，大腦不是主場。Misner 那句話最值得記住——就算他們說想要改變，改變真的來時他們還是不會好好反應。你要處理的從來不是他們的邏輯，是他們的措手不及。

第三，也是最現實的：先鋪陳需要你早幾個月就想清楚。大部分人是決定完才開始溝通，而「貓在屋頂上」要求你在還沒定案時就開始放消息。這需要一種不同的工作習慣——把溝通當成決策流程的一部分，而不是決策之後的宣導。

而 Misner 那句「我不知道會是 COVID，但我很慶幸 2018 年就開始了」，正是這個技巧最大的紅利：你不會知道那件事什麼時候真的來，但鋪過的路，來的時候就在那裡。

他當時看見的下一步

Priscilla 問他對未來有什麼願景。他提到當時剛看到的一則消息：微軟正在開發一種 3D 技術——不是全息投影，比較像是透過一片玻璃看人：對方立體地在玻璃另一側，就像坐在你三英尺外。你可以清楚看到他挑眉、看到大部分的肢體語言，簡直像在同一個房間裡。

他的判斷是：「這不是線上的終點，這只是線上技術的開端。」但他同時強調——「我相信在我這輩子大部分的時間裡，我們仍然會想要實體聚會。」他個人（他特別聲明這不是政策，是他的觀點）認為混合式會是過渡的形態，也許一個月實體一次、線上三次。「我還是很愛實體。Priscilla，我們見過幾次面，實體見面就是強得多。」

他也提到這套技巧會被寫進他當時正在寫的一本書《Garage to Global》。（本文提及之技術與書籍進度為 2021 年節目當下之資訊。）

收束

「貓在屋頂上」之所以好用，是因為它把一個抽象的溝通原則，變成一個你會一直記得的畫面。以後你要宣布任何不受歡迎的事，腦中會自動跳出那句話：先講屋頂，再講獸醫院，最後才講結果。

而笑話最後那句「媽在屋頂上」也不是白放的。它提醒我們：一旦你的團隊學會了這套語言，你只要說出那個開場，他們就知道有事要來了——而那本身就是準備。好的組織會發展出這種默契：不是沒有壞消息，而是壞消息從不空降。

所以如果你手上正壓著一件「大家一定不會高興」的事，這一集的建議很簡單：今天不要宣布它。先讓大家看見屋頂。