EP214｜「要品質還是要人數」這次是真的取捨——而判準是：錯誤的代價由誰承擔、能不能回復

BNI PODCAST ‧ EP 214

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員寫信給米斯納博士，提出一個很合理的建議：

「BNI 要求所有委員與幹部參加幹部訓練，而訓練一年只開幾次。我建議委員不必強制參加，這樣願意服務的人就可以直接參與，我們也能擴大未來的候選人名單。」

米斯納的回答分成三塊。第一是「漏水的桶子」：早年 BNI 沒有強制訓練，他訓練第一代幹部，請他們訓練下一代，下一代再訓練下一代——結果一年後發現，用這種方式訓練出來的幹部非常糟糕，因為知識在每一次傳遞中漏掉一部分，而當一個人拿到半桶知識時，他會開始把自己的東西填進去。

第二是他自己的故事。他在洛杉磯一家運輸公司上班的第一天，主管出差不在，人資帶他進來說：我們也不太確定你的工作是什麼，這是一個新職位。廁所在走廊底，撥九可以打外線，祝你好運，你的主管過幾天回來。他當時坐在那裡想：如果有一天我自己開公司，我一定要讓每個人有完整的到職說明，不必自己瞎猜。

第三是一個比喻：你會希望載你的那架飛機，駕駛員沒有完成訓練嗎？幹部就是分會的駕駛員。

最後他下了結論：「訓練不是為了擴大名單，是為了加深知識。要深，不要廣。」

這個結論我同意。但我想指出一件事：「要深不要廣」是一個立場，不是一個論證。它沒有告訴我們，在什麼情況下該選深、什麼情況下該選廣。而那個判準是存在的，而且很有用。

先承認：這位成員提出的是一個真的取捨

前一集我們談過假兩難——很多「A 還是 B」的問題其實兩個都能要。但這一題不是假兩難，是真的取捨，而且判準就是前一集提到的那個：這兩件事是不是在爭奪同一項有限資源？

答案是：是。它們爭奪的是成員願意投入的時間與門檻承受度。訓練要求愈高，幹部品質愈好，但願意擔任的人愈少——兩個效果都是真的，而且方向相反。

所以這位成員沒有搞錯什麼。他只是站在取捨的另一邊，而且他關心的問題（找不到人接幹部）在很多分會裡是真實而且迫切的。

既然是真取捨，就需要一個判準來決定站哪一邊。而我認為判準不是「品質重要還是人數重要」，是：

不合格者造成的錯誤，代價由誰承擔？能不能回復？

如果一位未受訓的幹部只是效率差一點——會議晚十分鐘結束、表單填得亂——那放寬要求是划算的，因為多來三個人的價值高於那點損失。

但分會幹部的錯誤不是這一種。一位不知道流程為什麼存在的訪客接待，可能讓一位訪客留下「這裡在推銷」的印象——那位訪客不會再來，也不會告訴任何人原因（前面談過：看不見的損失不會產生改正的壓力）。一位不懂審查標準的委員，可能放進一位破壞氣氛的成員，而那位成員一年會趕走兩三個好成員。

這兩種錯誤的共同點是：代價落在別人身上、分散、不可見、而且不可回復。

所以結論不是「訓練比較重要」這種價值宣示，而是一個可以檢查的推論：當錯誤的代價由第三人承擔、而且看不見時，門檻應該設高——因為市場的自然回饋機制在這裡失效了。

這個判準的好處是它可以反過來用：分會裡有些職位的錯誤是可回復、當場可見的（例如場地布置、餐點統計），那些位置就不該用同樣的門檻去卡人。把所有職位一律要求，跟一律不要求，都是沒有在思考。

飛行員那個比喻，贏得辯論的方式是繞過辯論

「你會希望駕駛你飛機的機師沒完成訓練嗎？」——這是一個很有效的修辭，我理解它為什麼被引用。但我想指出它的問題，因為這類比喻在組織裡經常被用來關閉討論。

它是不對稱的。飛行員的錯誤是立即、致命、完全不可逆的；分會幹部的錯誤是漸進、分散、大致可回復的。用一個高風險領域的類比去論證一個中低風險領域的規則，會讓那條規則顯得比實際上更不可質疑。

而這正是它有效的原因，也是它該被小心使用的原因：沒有人敢說「我覺得機師不用受訓」，所以問題就結束了——但問題並沒有被回答，它只是變得不能問。

這不代表訓練不重要。前一節的論證已經說明它重要，而且是用分會自己的條件說明的。差別在於：一個是可以被檢驗的推論，一個是讓人不敢反駁的畫面。而長期來說，靠前者維持的制度比較穩，因為當條件改變時，你還能重新計算。

普里希拉誠實說出了這個制度最大的成本

節目後段普里希拉講了一段我認為很珍貴的話，因為它是這一集裡唯一的反面資料。

她在 BNI 七年多，幾乎一直在幹部團隊裡，每半年一次，她參加過將近十四次幹部訓練。而她坦白說：「當然有些東西會重複，除非你每次都做不同的職位。」

她的辯護是：組織一直在演進，所以每次都有新東西，而且可以確保大家往同一個方向前進。

這個辯護是誠實的，但它也暴露了這個制度真正的成本：同一套要求，對第一次參加的人和第十四次參加的人，價值差距極大，而時間成本一樣。而分會找不到人接幹部的原因，往往就是那幾位最有經驗、最應該再做一輪的人，不想再坐一次同樣的課。

而米斯納對這一點的回答，是這一集最好的部分

他沒有說「重複也有價值啦」這種話。他給了一個角色的轉換：

如果你已經是第四次、第五次了，去參加是為了「支援」，不是為了「學習」。主動跟你的董事說：這是我第五次了，需要我協助的時候請叫我。

而他給的理由非常精準，值得逐字看：「新任的幹部往往不接受董事的建議。但同樣一句話從另一位成員口中說出來，會給他們完全不同的觀感。」

這裡有一個值得記住的機制：建議的說服力，取決於說話者與聽者的相似度，不只取決於內容的正確性。

董事的身分是「制度的代表」——他說的話會被聽成官方立場，而人對官方立場天然帶著折扣。資深成員的身分是「跟我一樣的人」——他說「我當年也覺得這條很煩，後來才知道為什麼」，穿透力完全不同。

所以老手重複參加的價值，從「學習」轉成了「翻譯」——把制度的語言翻譯成成員的語言。而這個角色沒有人可以取代，因為它需要的正好是「我也在這裡待很久了」這個身分。

這個轉換也解決了前面那個成本問題：如果第五次參加的人被明確賦予一個角色，那對他來說就不是重複，而是不同的工作。而分會如果想留住有經驗的幹部，這件事應該被制度化，而不是靠他自己想通。

順帶一提：訓練內容應該多講「前人怎麼搞砸的」

既然談到訓練，補一個這一集沒提、但有研究支持的內容設計建議。

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個相當實用的發現：訓練應該「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點」（P170），內容要「著重於他人過去如何犯錯」（P171）。

而多數的幹部訓練——包括我看過的大部分企業訓練——都在教正確做法：流程應該怎麼跑、表格怎麼填、順序是什麼。這種內容的問題是它很難記，因為正確做法聽起來都差不多，而且沒有情緒。

而「某某分會當年因為沒有先問訪客可不可以留資料，結果被投訴」——這種內容會被記住十年。而且它同時傳遞了規則本身和規則的理由，而後者正是傳承過程中最容易漏掉的東西。

所以一個很低成本的改善：在每一份訓練教材裡，加入三個真實的失敗案例（去識別化）。它們的教學效率會高於同樣長度的正確流程說明。

放回台灣：真正無法被取代的不是課程，是那個房間

台灣分會對幹部訓練的抗拒，主要有兩個具體原因：時間（多半排在平日白天，對自營商是直接的營業損失）和心態（我又不是要當專業幹部，做一年而已）。

而「這是規定」在台灣的說服力有限——大家會照做，但心不甘情不願，而心不甘情不願的幹部就是前面說的那種撐三個月的幹部。

我認為比較有效的重新定位是：強調那個房間，而不是那堂課。

課程內容其實是可以線上化的——錄影、手冊、線上測驗，都能達到八成效果，而且省下所有的通勤與時間成本。唯一無法被線上取代的，是同一個時間出現在同一個房間裡的、來自其他分會的幹部。

而那正好是台灣成員最想要的東西：別的分會怎麼做？他們的訪客日辦幾次？他們怎麼處理出席問題？他們的引薦數真的有那麼多嗎？這些跨分會的比較資訊，在課本裡沒有，只能在中場休息的十五分鐘裡拿到。

所以如果我來設計，我會把訓練的說法從「你必須完成訓練才能任職」改成：「這是你一年裡唯一一次，可以一次問到八個分會怎麼做的場合。」同樣的出席率，完全不同的心情——而且那句話是真的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

企業對員工的必要訓練是法定義務。《職業安全衛生法》第 32 條規定雇主對勞工應施以從事工作與預防災變所必要的安全衛生教育及訓練，勞工亦有接受的義務。分會的訓練要求雖屬團體自治，但這個對照提醒一件事：當一項工作的錯誤會傷到別人時，訓練通常會從「建議」變成「要求」——這與本文的判準方向一致。

要求受僱者參加訓練，可能構成工時。《勞動基準法》第 24 條、第 32 條規範延長工時與工資，第 30 條規範工時紀錄。若企業指派員工代表出席分會的幹部訓練，該時段仍在指揮監督之下。

任職要件應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明職員的名額、職權、任期及其選任與解任。把「完成訓練」設為任職要件，最好在章程或內部規章中明定，避免日後爭議。

訓練教材受著作權保護。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作的權利，第 65 條規定合理使用的判斷基準。翻拍教材、轉發簡報檔、把課程錄影上傳群組，通常超出合理使用範圍。