EP378｜她講的每一句都是對的——而她把那個分會弄得比她進去之前更糟

BNI PODCAST ‧ EP 378

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講了一個很有教育意義的失敗案例——而它的教育意義，正是因為當事人完全沒有講錯。

而那件事是這樣的

而一位在組織裡有領導職務的人，去了一個經營得很糟的分會。

而 Misner 的描述是：

「她非常明確地讓他們知道他們做錯了什麼，以及他們需要做什麼來扭轉。」

而接下來這一句很關鍵：

「她對狀況的判斷、以及她提出的解方，都完全正確。絕對正確。但她呈現那個解方的方式，完全錯了。」

而結果是：

「她對那群會員太直接了，得到了非常負面的反應，離開的時候那個地方比她剛走進去的時候更亂。」

而後續的發展更有意思。

而 Misner 去跟她談她可以怎麼做得不一樣，「而她對我非常火大，因為她是對的，而那群會員完全是錯的。」

而他用了一句他很喜歡的話來形容這種情況：

「不要為了烤那隻豬，把整個穀倉燒掉。」

機制拆解：而問題不在她太直

而我想指出這個案例裡真正的機制，因為「講話太直」只是表象。

而真正發生的事是：「我是對的」變成了她不必再想辦法的理由。

而請注意她被指出問題時的反應：她生氣的點不是「你說我方法不好」，而是「你居然不站在我這邊，我明明是對的」。

而這代表在她的認知裡，「正確」和「有效」是同一件事。

而它們不是。

而這件事之所以危險，是因為它會自我強化：

①她提出正確的建議。

②對方沒有接受。

③而她得到的結論是「他們不受教」，而不是「我的方法沒有用」。

④所以下一次她會更用力地講同樣的話。

而《客訴管理》裡有一句話，我認為是這一整集最好的註腳：

「不是在於說服顧客，而是獲得顧客的接受」（P212）。

而把「顧客」換成「會員」，這句話一樣成立。

而他的第一個原則

「人們不在乎你懂多少，直到他們知道你有多在乎。」

而他把話講得很硬：

「如果他們不是打從心底知道這一點，他們永遠不會聽你的建議。永遠。句點。」

而他給了一個很實際的推論：

「沒有人要求的建議，永遠是不被接受的。」

而他對新上任的幹部有一個具體的忠告：

「如果你剛接下一個領導的位置……我不建議一進來就在一夜之間做出改變。先跟參與的人談，了解他們認為這個團體應該往哪裡走。」

而他也引了《The Speed of Trust》裡的一句話：

「你沒有辦法用講的，脫離一個你用行為造成的問題。」

而他的解讀是：「所以不是講你在乎就好。你的行為必須顯示你在乎他們的成功。」

而第二個原則，我要提出一點保留

而這句話來自他母親送他的一個紙鎮，那年他十六歲：

「外交，是讓別人照你的方式做的藝術。」

而他母親給他的解釋是：「你必須學會跟人一起工作，而不是透過人工作。」

而 Misner 自己也意識到這句話的風險，並且主動加了一句：

「很重要的是要注意——這個概念講的是協作，不是操縱。」

而我很欣賞他主動劃這條線。

而我要指出：那句話本身並沒有做到他說的那個區分。

而理由很簡單：「讓別人照你的方式做」——這句話的結局，已經預先設定好了。

而在那個設定裡，沒有一個位置留給「也許他們的答案比我的好」。

而我認為那正是協作與操縱之間唯一真實的分界線：

如果你在開始討論之前，已經確定結論不會改變，那不是協作，那只是比較有耐心的說服。

而《韌力》裡那句話，給了一個比較好的版本：「謙虛但堅定地尋求真理」（P129）。

而請注意那兩個詞是並列的：謙虛，是承認自己可能錯；堅定，是不放棄把事情弄清楚。

而回到那個案例：那位幹部很堅定，而她缺的是前面那一半。

而《底層邏輯1》裡那句話也值得放在旁邊：「發表建議是員工的權利」（P260）。

而他給的兩個具體技巧

而 Misner 提到兩個可以直接用的方法。

①用一到十的量表問問題。

而做法是：「從一到十，這個問題有多嚴重？」然後根據對方給的分數往下談。

而我認為這個技巧真正的作用是：它讓對方自己說出問題的嚴重程度——而人不會反駁自己講過的話。

②「感覺—曾經—發現」。

（節目中口誤說成「feel-so-found」，而這個技巧一般寫作 Feel–Felt–Found。）

而它的結構是：「我了解你的感覺。有些人以前也這樣覺得。而他們後來發現……」

而 Misner 說明了它的功能：「你不會把它變成針對個人的事，而是聚焦在解方上。」

放回台灣：而「你是對的」在我們這裡殺傷力更大

而我認為這一集在台灣的分會裡特別重要，理由很直接：

在我們的文化裡，一個當眾被指正的人，失去的不只是面子，是他之後在這個團體裡的位置。

而這代表：一個完全正確的公開指正，造成的損害可能是永久的。

而我建議三個很具體的做法。

①先問，再說。

而在你指出問題之前，先問一句：「你們覺得現在最卡的是哪一個環節？」

而多數時候他們會自己講出來——而那時候你的角色就從批評者變成了幫手。

②私下先講，公開再談。

而如果一件事一定要在會議上處理，那就先私下跟關鍵的人講過一次。

而這樣做不是搞小圈圈，而是讓他在公開場合有時間準備、而不是被伏擊。

③把建議變成問題。

而不要說「你們的出席率太低了，要改」，而是問「如果出席率再高兩成，你們覺得會有什麼不一樣？」

而我自己在診所學到這件事的過程並不愉快。

而我曾經在會議上直接指出一位資深同仁的流程問題。我講的完全正確，而她當場沒有反駁。

而接下來三個月，她什麼都照做，但她再也沒有主動提過任何建議。

而我修好了一個流程，而我失去了一個會思考的人。

而那就是「為了烤豬燒掉穀倉」的意思。

收束

而這一集最值得記住的，是那個最容易被忽略的區分：

「我是對的」和「這樣做有用」，是兩件不同的事。

而當你發現自己開始用前者來解釋後者的失敗時，那就是該停下來的時候。