EP591｜你是自僱者還是創業家？——這個差別，會決定你退休那天有什麼可以賣

BNI PODCAST ‧ EP 591

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人混用、但差別極大的區分。而來賓說：這個小小的差別，會決定你退休後的生活品質。

來賓：在 BNI 二十年的觀察者

來賓是 Cindy Mount，1995 年開始做生意，1998 年加入 BNI——錄製當時剛慶祝完在 BNI 的第 20 年。

她是兩本《紐約時報》暢銷書的共同作者。而她的個人資料裡還有兩件很有意思的事：她在 1974 年贏得第一個牛仔競技皇后緞帶，而且她曾是森林局的員工，是最早進入消防指揮團隊的女性之一。

而她的觀察角度很特別：「我在 BNI 已經二十年了。我看著人們進到 BNI——在很多情況下，他們是自僱者——然後他們做出了轉變，變成創業家。」

那個「小小的差別」

而 Cindy 說：

「我看到的其中一件事，是人們怎麼混淆這兩個詞。而雖然它們關係密切，但它們有一個細微、卻真的很重要的差別。」

而她強調了這個差別的份量：

「那個小小的差別，會造成你退休計畫、以及你決定退休時整體生活品質上的不同。」

而她用一個字概括了整件事：資產。

那位會計師的十年

而她舉的第一個例子，是一位她稱為 John 的會計師（化名）。

起點是：「他離開了原本的公司，而因為他是一位有才華的會計師，他決定開自己的會計事務所。然後他找到了 BNI。」

而十年後：

「他現在有一家會計公司。他從那個一個人坐在桌子後面、領一份薪水的自僱者，變成了擁有一家公司的人——他有十位全職員工、三位兼職外包、三位全職外包，他公司化了，而他是創業家。」

而她點出了那個最關鍵的轉變：

「他現在擁有一家企業，而它變成了一項資產。」

而那項資產能做什麼？「他可以在退休時把它賣掉。或者他可以坐下來，讓別人去做事，而他從中拿一份持續性的收入。」

而她總結：「所以，這是關於建立一項資產。」

而她的第二個例子更簡短，但畫面更清楚：

「另一個例子是一位自僱的水電師傅，他加入了 BNI。而經過一段時間，他現在有七台車在路上跑，他擁有一家水電公司——而他同樣建立了一項資產。」

而她也很公道地說：不是每個人都要走這條路

而 Misner 補上了一個他常講的觀察（也就是 Ep603 的主題）：

「在 BNI 裡有多少次我們聽到有人說：『我變得很忙，我要退出了。』——認真的嗎？我在建立我的事業、我在賺錢，所以我要停掉那些讓我成功的事情？」

而 Cindy 的回應是：「沒錯。他們在離成功只差一點點的地方走開了。只要再推一下就好。」

但她也立刻加了一個很重要的但書，這一點我很欣賞：

「然而對某些人來說，那就是他們全部想要的。他們想要當自僱者然後走開，他們不想要員工。」

而她的重點是：「但在 BNI 裡，它不只是轉介。它不只是拿到生意而已。」

而她把分會當成一所商學院

而接下來這一段，是這一集最有價值、也最少人想到的部分。

Cindy 說：「如果你想要跨出下一步、想要規模化、想要變得有創業家精神、想要建立一項資產——BNI 裡所有的元素都在那裡。」

而她一項一項把「分會的職務」對應到「經營公司需要的能力」：

①顧問團。「一家成功的公司會有一個顧問委員會。你為什麼不讓自己身邊有一些來自你分會的關鍵人物，組成一個顧問團？」

②聘僱與管理衝突 → 加入會員委員會。

「如果你的公司開始要聘人，而你需要學習聘僱的技能——怎麼面試、怎麼考核、以及發生衝突時怎麼處理——就去加入會員委員會。去上 BNI 的會員委員會訓練。學那些面談技巧，然後把它們調整後用在你的公司裡。」

③帶人 → 去當分會的導師。

「很多公司會找暑期實習生或大學生……那為什麼不先在你的 BNI 分會裡當一位導師？學會所有跟帶人有關的技能，這樣當你真的帶進那位學生時——那是很有力量的。」

④領導 → 進入領導團隊。

「一位好的主席怎麼領導分會？那你要怎麼領導你的公司？」而她也點名了副主席的角色：那位負責招募、輔導與汰除的人——「你可以透過 BNI 學會所有這些技能。」

⑤公開表達 → 去當教育協調人。

「如果你在公開演說上有點害羞，那就站上去當教育協調人，學會怎麼把它講得精采！」

⑥行銷 → 加入行銷委員會。

「學會 BNI 裡所有關於怎麼行銷分會的東西，然後出去在社群媒體上行銷你自己的事業。」

而她的總結是：「所以我相信，BNI 能做的遠不只是把錢放進你的口袋。」

而 Misner 補上了那個心態轉換：「如果會員真的把 BNI 當成他們行銷部門的一部分，他們長期下來會成功得多。而如果他們理解自己是一位創業家、而不是一位單打獨鬥者，那會讓他們的投入更有價值。」

為什麼「資產」這個字這麼關鍵

而我認為這一集最有價值的，是它把一個模糊的職涯焦慮，變成了一個清楚的財務問題：

當你不再工作的那一天，你手上還剩下什麼？

而自僱者的答案是：沒有。因為他事業的全部價值，就是他自己的勞動。

而創業家的答案是：一家可以賣掉、或者可以繼續產生收入的公司。

而《底層邏輯1》裡那句「早期靠本金，後期靠複利」（P116），講的正是這兩者的差別——自僱者永遠在靠本金（時間），而創業家在建立會自己運轉的東西。

而 Cindy 那個「把分會當商學院」的框架，則解決了一個很實際的問題：那些能力要去哪裡學？

因為對一個一人公司的老闆來說，他沒有機會練習面試、沒有機會練習帶人、沒有機會練習主持會議。

而分會提供的，正是一個可以練習、而且犯錯成本很低的場域。

而杜拉克那句「培養人才的方向決定了企業的未來」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P446），在這裡有一個很個人的版本：你自己就是那個要被培養的人才。

放回台灣：我們有一大群「很賺錢的自僱者」

而這一集對台灣特別重要，因為台灣的中小企業裡，有非常多「賺很多錢、但沒有資產」的老闆。

而典型的樣子是：一位很強的師傅、一位很強的醫師、一位很強的設計師、一位很強的業務。他們的收入很好，而且完全依賴他們本人。

而那個檢查方式很簡單、也很殘酷：如果你明天不能工作，這家公司三個月後還在嗎？

而在台灣，這個問題還有一層更現實的意義：接班。

因為台灣有大量的中小企業正面臨交棒——而一家「全靠老闆一個人」的公司，是交不出去的。孩子不接、員工買不起、外面的人不敢買。

而 Cindy 那兩個例子在台灣完全成立：一位會計師變成一家事務所、一位水電師傅變成一家水電公司。

而我自己在醫療這一行的體會特別深：一家「靠某位名醫」的診所，跟一家「有制度、有團隊」的診所，估值差非常多。而前者在那位醫師走的那一天，價值就歸零了。

而關於「把分會當商學院」這件事，我認為台灣的夥伴最需要調整的是心態：

在台灣，接幹部常常被當成「服務」或「付出」——甚至是「被推派的麻煩」。

而 Cindy 的框架把它翻了過來：那是一堂免費的、有真人可以練習的管理課。

而具體來說：你在分會裡處理一次「請某位會員退出」的過程，跟你在公司裡處理一次資遣，用到的是同一組能力。而前者的代價低得多。

而那個「顧問團」的點子，我認為在台灣最被低估。因為台灣的老闆很少有人可以商量——問員工不合適、問同業有顧慮、問家人聽不懂。

而分會裡有會計、有律師、有人資、有行銷、有資訊。而如果你固定找其中三四位，每季吃一次飯、講講你的難題——那就是一個顧問委員會。

機制拆解：從自僱者到創業家的四步

①先做那個檢查：如果我三個月不能工作，這家公司還在嗎？

②選一個你最缺的能力，然後去接那個對應的職務。不會帶人就當導師、不敢講話就當教育協調人、不會篩人就進會員委員會。

③組一個非正式的顧問團。從分會裡挑三到四位不同專業的夥伴，每季聚一次。

④把學到的東西寫成公司的制度。——因為只留在你腦袋裡的東西，不會變成資產。

而還有第五步，是給那些不想擴張的人的：誠實地承認你要當自僱者。——那完全沒問題，但要知道那代表你的退休金必須來自別的地方。

收束

而這一集最實用的一句話，其實是 Cindy 那個提醒：

「他們在離成功只差一點點的地方走開了。」

而那個「一點點」，通常就是從「自己做」跨到「讓別人做」的那一步。

而那一步需要的能力，剛好就散落在你們分會的那幾個職務裡。