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EP807｜他表現得像個大牌，績效卻像在混日子

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BNI PODCAST ‧ EP 807

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他曾經考慮把「大牌症候群」寫成一本書，後來覺得材料大概不夠，所以錄成這一集。他先講了兩個他親身共事過的例子，然後拆出七個特徵、五個對策——最後用兩個他認識的、最有資格當大牌卻完全不是的人收尾。

兩個他親身共事過的人

Misner 給的定義是：大牌症候群指的是在職業與私人生活中，展現出過度自我中心、傲慢與自我膨脹的人。

他特別點出一件事：這種狀況常見於已經達到、或者「自認為」已經達到某種成功或名聲的人。

他第一次認出這個模式，是在兩位跟他密切共事的人身上——而且他笑著補了一句：他們其實都還沒真的取得多大的成就或名聲，只是剛開始有一點起色而已。

第一位是公司內部的訓練師。他很會教，而且很有娛樂性。問題是——

「他負責的區域一團糟。他表現得像個大牌，績效卻像個混日子的。這位表演者拿不出結果，卻表現得像是全公司最強的人。」

第二位是一本人脈書的共同作者。Misner 的形容非常傳神：

「她的名字一印上書封，你會以為她生下來就是女王。她整個人跳進大牌症候群裡，而且從此照這個標準對待每一個人。」

最陰險的地方：自己看不出來

Misner 說，這個症候群最陰險的一點是——它極難被自己察覺。

「很多有這個狀況的人，認為自己只是有野心、有幹勁，而不是傲慢或自認理所當然。結果就是，他們會抗拒回饋、抗拒批評，而且難以和別人建立有意義的關係。」

這一點值得每個讀到這裡的人停三秒——因為會擔心自己是不是大牌的人，通常不是；而完全不會想到這個問題的人，才需要被問。

七個特徵

①需要控制——強烈想控制情境與周遭的人，事情不如意就挫折或發怒，可能用操縱、霸凌等手段施加控制。

②理所當然感——相信自己有資格得到別人沒有的特權、認可或待遇；覺得自己在那些「適用於大多數人」的規則之上。

③缺乏同理心——難以同理他人，會直接駁回別人的意見或感受，顯得冷漠、疏離、不在乎。

④無法接受回饋——收到回饋或批評時防衛或憤怒，把任何改進建議都視為人身攻擊。

⑤需要關注——渴求注意力，會做出把焦點拉到自己身上的行為，藉此感覺被肯定、被需要。

⑥不是好的團隊成員——不願協作，貶低或無視他人的貢獻，視自己為某個主題的唯一權威。

⑦認為自己在瑣事之上——覺得雜務配不上自己，應該專注在「重要的事」上。Misner 特別指出這一點的反效果：這反而讓同事覺得他懶惰、而且自認高人一等。

羅伯・薩頓在《拒絕混蛋守則》裡提出過一個很有用的概念：混蛋總成本——把一個難相處的人造成的所有隱性支出加總起來：其他人流失的時間、被消耗的士氣、離職與重新招募、以及管理階層花在善後上的注意力。薩頓的重點是，這些成本從來不會出現在任何報表上，所以組織總是嚴重低估一個明星級麻煩人物的真實價格。（我們在 Ep827 算過「有毒客戶」的同一種帳。）

五個實際做法

①建立清楚的界線。明確、堅定地溝通你們要怎麼合作、你的期待是什麼，並且準備好在對方越線時真的執行後果。

②保持冷靜與專業。即使對方變得有敵意或難搞，也不要被拉進爭論或情緒反應——那只會讓事情升級，更難收拾。

③聚焦事實與解法，而不是情緒。給清楚、客觀的回饋，並提出改善或折衷的具體建議。

④尋求支援。這件事很耗神。Misner 坦承他自己確實做過這件事——他找過心理健康專業人士討論該怎麼處理特定的人，包括上過他節目的 Mark Goulston 醫師。「我好幾次跟他說『我遇到一個人有這個或那個狀況』，而他給了我非常有幫助的建議。」

⑤考慮抽身。如果對方持續難相處或具有毒性，而抽身是可行的——當這個人的行為已經影響到你、或影響到其他人的福祉時，也許就是結束這段關係的時候了。

Misner 的總結很像一句管理準則：「你越早辨識出來、越早處理，你的組織就會越強壯。」他也直說了：「我不太想承認，但有時候 BNI 分會裡確實會出現這樣的人。」

最好的反例：布蘭森與坎菲爾德

收尾時 Misner 舉了兩個人——他說如果有誰「夠資格」當大牌，這兩位的條件絕對足夠：理查・布蘭森（維珍集團創辦人，是他的合作夥伴）和傑克・坎菲爾德（他的密友）。兩人在各自領域都極其成功。

然而：「他們兩個人的自我，都不會比他們本人先進門。」

「這兩個人學會了一件事——謙遜，本身也是一種力量。」

然後是他最喜歡的一句話：「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌們，傾向於很常想到自己。這就是最大的差別。」

這個對照也呼應了柯林斯在《從 A 到 A+》裡的發現：把公司帶到卓越的第五級領導者，幾乎都同時具備極強的專業意志與極低的個人張揚——而那些聲勢浩大的明星執行長，統計上反而更常出現在衰退的公司裡。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「盲點最少的人獲勝的機會最大」　P235

Bartlett 的法則23 講鴕鳥心態，剛好命中大牌症候群最陰險的那一點：它極難被自己察覺。他說人迴避自我檢視的動機是「為了避免不安」（P236）——而大牌的自我形象恰恰是最需要被檢視的地方。定期找一個敢講真話的人問問自己最近的樣子，是最便宜的保險。

本週行動

①先用第七項自我檢查：過去一個月，有沒有什麼事你心裡覺得「這種小事不該由我做」？那一項是七個特徵裡最容易在自己身上抓到的，因為它會偽裝成「時間管理」。②如果分會裡有這樣的人，先訂界線再談改變：不要一開始就要求對方改個性，先把「我們要怎麼合作」講清楚，並且明確說出越線的後果。沒有後果的界線，只是抱怨。③算一次那筆看不見的帳：這個人讓幹部團隊多開了幾次會、讓多少會員私下抱怨過、有沒有人因此離開？把它寫下來。做決定的人需要看到數字，而不是情緒。

收束

Misner 那兩個案例其實有個共同點，很容易被讀過去：他們都還沒真的成功。

那位訓練師很會表演，但區域一團糟。那位共同作者剛把名字印上一本書的封面。

而真正做到頂的那兩位——布蘭森和坎菲爾德——反而是自我最不張揚的。

這大概不是巧合。需要不斷提醒別人自己有多重要的人，通常是還沒有讓成果替他說話的人。

謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌的人，傾向於很常想到自己——這就是全部的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 807《The Prima Donna Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅伯・薩頓《拒絕混蛋守則》、吉姆・柯林斯《從 A 到 A+》（第五級領導）。

EP805｜一加一，有時候等於十一

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BNI PODCAST ‧ EP 805

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「一群人可以完成比一個人單打獨鬥更多的事」——這個概念存在了幾個世紀，聽起來像廢話。但 Misner 這集把它拆成兩個不同的機制，而第二個機制解釋了一件廢話解釋不了的事：為什麼有些組合能做出誰都想不到的東西。

兩個不同的機制

Misner 說，支撐「協作」這個概念的，至少有兩個關鍵想法。

第一個：整體之和，大於個別部分的加總。當人們一起工作，他們的集體成果會大於各自貢獻的總和。這在團隊運動裡看得最清楚——一群協作良好的運動員，能達到任何一個人單獨都達不到的成就。

第二個，來自他的朋友 Sam Horn（我們在 Ep818 見過她）。她的說法是：

「有時候，一加一等於十一。」

Misner 說他很喜歡這句話。而這兩個機制其實不一樣——第一個講的是加總，第二個講的是質變。

人多，不只是人多

關於第一個機制，Misner 給了一個 BNI 內部觀察到的相關性，值得每個分會記下來：

「一個『高品質』分會的規模——注意，是高品質、成員好的分會——會對引薦量造成很大的差別。你把越多優秀的人聚在一起，這個團體的『人均』引薦數就越高。」

請注意這裡的關鍵是人均。如果人多只是單純加總，那人均引薦數應該不變才對。但實際上人均會上升——這代表每多一個好成員，不只多了他自己的貢獻，還讓其他所有人都變得更有產出。

哈拉瑞在《人類大歷史》裡把這件事放到更大的尺度上：智人能夠勝出，並不是因為個體比尼安德塔人強壯或聰明，而是因為我們能在大量彼此不認識的人之間，進行有彈性的大規模合作。一個人打不過一隻獅子，五十個能協調行動的人可以。而讓協調成為可能的，是共同相信的故事、規則與制度——這正好也是一個分會存在的理由。

1+1=11 是怎麼發生的

第二個機制講的是另一回事。Misner 說，當兩個人一起工作時：

「他們可以互相拋接想法、挑戰彼此的假設、在彼此的強項上往上疊。結果會產生一種創造力與創新的層次——那是一個人獨自工作時，根本不可能達到的。」

關鍵字是「挑戰彼此的假設」。這是加總永遠做不到的事：兩個人各自想，會得到兩個答案；兩個人互相戳，會得到第三個誰都沒想到的答案。

他接著列了協作的幾個實際好處：

①借用每個人的強項——不同的人有不同的強項，一起做事時可以把知識、技能、經驗匯集起來，讓每個人專注在自己最擅長的地方。

②互相學習——分享想法和觀點會帶出新的洞察，而這個過程本身也在建立信任與理解。Misner 特別說：「那份信任是關鍵的，在 BNI 這樣的組織裡尤其如此。」

③提高效率——分工讓大家在更短時間裡完成更多。他舉的例子是分會的領導團隊：當一個分會選出好的領導團隊，他們會非常有效率地把任務和責任分配掉。而這會減輕每個人的負擔，帶來更好的生活平衡和更高的滿意度。

為什麼多數協作，其實停在「二」

這裡值得補一件 Misner 沒有明講、但整集都在暗示的事：協作不會自動發生。

兩個人坐下來一起做事，最常見的結果不是十一，是剛好等於二——各做各的、互相報告進度、客氣地說「你這個想法很好」。要更糟一點的話，還會因為要協調、要開會、要遷就彼此的時間，變成一點五。

差別在哪裡？回到 Misner 那句話的關鍵字：挑戰彼此的假設。

我在診所端對這件事很有感。同業之間的交流，大多停在「你們用什麼機器」「你們定價多少」——那是資訊交換，是加法。真正讓我改掉做法的那幾次對話，全都是有人問了我一句我答不出來的話：「你為什麼假設客人在意的是這個？」「你這個流程是誰決定的，還是它本來就長這樣？」那些對話當下不太舒服，但它們是唯一會產生「第三個答案」的對話。

所以協作的品質，其實可以用一個很簡單的指標來測：上一次有人在你面前，禮貌地告訴你「我覺得你這裡想錯了」，是什麼時候？

疫情那段時間，證明了一次

Misner 舉了一個離我們很近的例子：

「疫情期間我們看得非常清楚——BNI 會員上線、用 Zoom、互相支持、互相幫助，結果其中很多人在一段對商業界極度艱難的時期裡，表現得非常好。」

那段時間裡，沒有任何一個人靠自己想得出全部的答案。而分會提供的，恰恰是一群正在面對同一場風暴、卻站在不同位置的人。

節目最後 Priscilla 說了一段很真的話。她說協作「對你的精神狀態也很好」——有一個人可以來回丟問題、可以幫你驗證想法是不是站得住。她說她年輕時在一家建築公司和一群女性一起工作，那是一個真正的協作團隊，「那是很開心的一段時光」。然後她說：

「我現在做的事沒那麼協作了。我很懷念。」

Misner 的回應是：會員其實可以透過做一對一，重新得到那種感覺。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「全體大於部分的總和」　P388

柯維把統合綜效稱為終極的習慣（P417），而他強調「綜效不會自然發生」（P415）——這正好解釋了那個人均引薦數的謎：如果人多只是加總，人均應該不變；會往上跳，是因為對的人聚在一起產生了質變。一加一等於十一，前提是那兩個一真的在協作。

本週行動

①找一個人，把你手上最卡的那件事講給他聽：不是求助，是求「挑戰」。開場請直接說：「我想聽你戳我的假設。」一加一等於十一，只發生在有人願意戳的時候。②檢查你們領導團隊的分工：是真的分掉了，還是集中在一兩個人身上？Misner 說好的領導團隊會「非常有效率地分配任務與責任」——如果你們的會長什麼都自己扛，那不是負責，那是分工失敗。③把「人均引薦」列進分會的檢視指標：總量會隨人數自然上升，看不出品質。人均引薦上升，才代表你們是在做協作，不只是在做加法。

收束

「整體大於部分之和」這句話講了幾千年，久到它已經變成一句沒有重量的話。

但 Sam Horn 那句「有時候一加一等於十一」比較誠實——它承認了那個「有時候」。

兩個人湊在一起，並不會自動變成十一。多數時候它就是二，甚至因為互相牽制而變成一點五。會變成十一的，是那些願意互相挑戰假設、而不是互相客氣的組合。

所以真正的問題不是「你有沒有加入一個團體」，是——那個團體裡，有沒有人敢戳你。

兩個人各自想，會得到兩個答案；兩個人互相戳，會得到第三個誰都沒想到的答案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 805《Why Collaboration Works》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「一加一等於十一」一語出自 Sam Horn。本集內容與 Misner 當時即將出版的《The Third Paradigm》（競爭→合作→共創）相關。文中書籍引文出自哈拉瑞《人類大歷史》。

EP801｜教育時間開場的第一句話，決定了後面五分鐘有沒有人抬頭

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BNI PODCAST ‧ EP 801

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

教育時間是分會裡最容易被浪費的五分鐘——講的人準備了，聽的人在滑手機。Jennie Edwards 這集給了三個 E：參與、情緒、娛樂。而她講的每一項，都可以在下一次的教育環節直接套用。

第一個 E：從一個會讓人舉手的問題開始

Jennie 說，我們要的是人們真的在聽你講話。「我們不要有人在上面隨口亂講，沒人在聽，大家都在看手機。」

她的第一個工具叫「登記式提問」——一個能讓人說「是」的問題。她的示範是：

「請問有多少人希望自己的 BNI 會籍帶來更多成功？請舉手。」

讓他們真的把手舉起來。她說這會讓人們把注意力更深地聚焦在你和你的訊息上。

這一招的機制其實很簡單但很有效：舉手是一個微小的行動承諾。一個剛剛舉過手表示「我想要更多成功」的人，接下來五分鐘會比較難把自己當成旁觀者——因為他已經公開站進了這個題目裡。

別忘了「會後」：給他們一個挑戰

這是我認為 Jennie 講得最有價值、也最常被漏掉的一段。她說，除了現場的參與，還要問自己一個問題：

「你希望他們在會議結束之後，怎麼跟你的訊息互動？」

因為現實是——「他們有時候會忘記你到底講了什麼。他們神遊了，離開會場之後就完全丟掉了，可能再也不會想起那些資訊。」

所以她的做法是：在結束前，挑戰他們在接下來這一週做一件具體的事。

她給的例子：挑戰他們這週做三場一對一；或者挑戰他們去聽某一集特定的 podcast。（Misner 對第二個特別有反應：「喔，我喜歡這個。」）

而她點出這樣做的附加價值：那些挑戰本身就在累積「Power of One」的各項組成——他們一邊回應你的挑戰，一邊在做讓自己會籍更有價值的事。

Misner 補了他多年的觀察：「在 BNI 的各個層面上有參與的人，成功的機率高得多。」

第二個 E：不要照著紙念

Jennie 描述的畫面，每個分會都見過：

「我們都看過那種教育時間——有人站在那裡照著一張紙念，像機器人一樣，喇喇喇喇喇。」

然後聽眾呢？Misner 補了兩個字：「神遊。」

Jennie 點出關鍵：「那個人甚至沒有在看他們。他一直低頭看著那張紙。」

她的解方是加入情緒和故事。而她給的具體句型很好用，有兩種方向：

從你的興奮出發：「我超興奮的，因為我在最新一集 podcast 裡學到一個很棒的技巧。」

從他們的痛出發：「如果你最近有這種感覺——這裡有一個洞察、一個做法，可以讓你多一點成果、多一點喜悅。」

後面這一種特別重要，因為它做的事情是先命名對方的處境，再給方法。人不會為了一個好方法而專心，但會為了「有人講中我現在的狀況」而抬頭。

Misner 對「說故事」下的定義

接著 Misner 給了一個定義，我認為是他這些年關於說故事講得最完整的一次：

「好的說故事，是給出事實、給出資訊，然後把它包在一種情緒裡。可能是好笑的，可能是打動心弦的，可能就是某種讓人有感覺的東西。而那個被包在情緒裡的事實，會促使人採取行動——並因此以某種方式被轉變。這在我看來就是好的說故事。」

請注意這個定義的結構：事實 →（包上情緒）→ 行動 → 轉變。情緒不是替代事實，是事實的載具。純事實不會讓人動起來，純情緒讓人動了卻不知道往哪走。

卡曼・蓋洛在《跟 TED 學表達，讓世界記住你》裡分析了數百場 TED 演講，得到一個很嚇人的比例：最受歡迎的那些演講，把大約三分之二的時間花在故事上，只有三分之一在講數據與論證。而多數人準備分享時，比例剛好是顛倒的。

Jennie 補上了最後一塊：「故事是最令人難忘的。而且他們會把那個故事，講給家人或朋友聽。」

這一點對教育環節尤其關鍵——一個好的教育時間，效果不是在會議室裡發生的，是在它被轉述出去的時候發生的。（我們在 Ep826 談過同一件事的另一面：你的訊息要能被複製。）

第三個 E：加一點戲

第三個 E 是娛樂——Jennie 用的字是 edutainment（教育＋娛樂）。

做法是在教育時間裡加入戲劇性或趣味感：角色扮演、道具。（這個主題在 Ep620 有更完整的展開。）

道具的威力其實被嚴重低估。一個實體的東西被拿出來的瞬間，全場的視線會自動集中——那是語言做不到的。而角色扮演更狠：它把「聽一個概念」變成「看見那個概念發生」。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

Jennie 那招「登記式提問」有紮實的實驗根據：這本書證明，主動、公開做出的小承諾，會持續影響後面的行為。舉手就是一次微型承諾——剛公開表示「我想要更多成功」的人，很難在接下來五分鐘把自己當旁觀者。教育環節的勝負，在第一句話就決定了。

本週行動

①下次教育時間，把第一句話換成一個要舉手的問題：只改這一句，什麼都不用重寫。你會立刻看到抬頭率的差別。②結束前留十五秒下挑戰：具體、可完成、可回報。「這週做三場一對一」「這週去聽第 826 集」都可以。下一次開場時追問一句「有誰做了？」——那會讓下一次的挑戰更有份量。③把手上的講稿改成三個關鍵字：照紙念是所有問題的根源。如果你怕忘詞，就寫三個詞在手心大小的紙上，其餘的用你自己的話講。講得不完美，遠好過講得很完整但沒人在聽。

收束

三個 E 其實對應了教育時間的三個失敗方式：

沒有參與——你在講，他們在滑手機。沒有情緒——他們有在聽，但十分鐘後就忘了。沒有娛樂——他們記得了，但不會想再聽你講第二次。

而這三件事有一個共同點：它們全都不是「內容不夠好」的問題。

分會的教育時間通常內容都是對的——那些觀念本來就是 BNI 驗證過的東西。真正的落差在於，對的內容被用一種讓人聽不進去的方式講了出來。

而修正它，可能只需要換掉開場的第一句話。

一個好的教育時間，效果不是在會議室裡發生的——是在它被轉述出去的時候發生的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 801《Captivating Educational Moments》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Jennie Edwards，攝影與錄影師，教人如何自信地面對鏡頭，著有暢銷書《Empowered You》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。道具與角色扮演的更多做法見 Ep 620。文中書籍引文出自卡曼・蓋洛《跟 TED 學表達，讓世界記住你》。

EP800｜她把第二個人擋在第一個人前面——然後全場都想不起第一個人是誰

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BNI PODCAST ‧ EP 800

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 BNI Podcast 的第 800 集。來賓 Christine Bond 是二十年資歷的會員、分會主席，一位從來沒有在 BNI 之外打過廣告的按摩治療師。而她帶來的，是一個我看過最好的教育環節示範——用三個人的身體，證明了一件關於見證的事。

那個把人擋住的示範

Christine 擔任教育協調員時，在一場實體會議上做了這件事。

她請三位會員到台前站好。

她先給第一位一則非常精彩的見證。講完之後——

她立刻把第二位會員安排到第一位的正前方，把她整個擋住、看不見了。

然後她給第二位一則同樣精彩的見證。接著把第三位擺到第二位前面，也給了一則見證。

然後她轉頭問全場：

「我剛剛說了前面那兩位什麼？」

沒有人記得。

這個示範的高明之處在於，它讓一件抽象的事變成了物理現象：在聽眾的腦子裡，後來的那個人真的會把前面的人擋住。

「你有一則見證！你也有一則見證！」

Christine 說，問題出在引薦與見證那個環節的時間有限，而有些會員在熱情之下，會連續丟出好幾則見證。

她的比喻讓 Misner 當場笑出來——這就像歐普拉在節目裡送車那一集，BNI 版本是：

「你有一則見證！你也有一則見證！全分會都有一則見證！」

但她說，很不幸地——因為人類記憶的容量有限，當多則見證被連續給出，前面兩則會完全被浪費掉。

Misner 給了結論，這句話值得抄下來：

「被記住的，是你最後講的那個人。所以做見證的時候，要專注在一個人身上。」

心理學上這叫新近效應——在一串連續訊息裡，最後出現的那個項目最容易被回憶起來，而中間的部分掉得最兇。所以你一次講三個人，實際效果不是「三個人各得三分之一」，而是「最後一個人拿走大部分，前兩個接近歸零」。

換句話說：你以為你在慷慨，其實你在浪費。

一則見證，可以抵十則引薦

Christine 接著講了為什麼這件事值得認真做：

「有時候，一則很棒的見證比一則引薦更好——因為你是在對一群可能有 25 到 50 人的聽眾講一個故事。而我講的這個故事會變成他們的故事，他們可以拿去替那位會員吹捧。」

Misner 把數字說得更直白：「一則精彩的見證，可以等於 2、3、4、5、甚至 10 則引薦。見證跟引薦一樣重要。」

「具體才出色」——她當場示範了一次

Misner 請 Christine 示範，而她給的版本值得每個人拆開來看：

「我們分會有一位會員，他是會計師。他對稅務策略和規劃非常在行，是我見過最專業的會計師之一，總是主動替客戶的最佳利益著想。他用了六個月的規劃，替一家有多位合夥人的公司客戶，每個人省下大約四萬到四萬五千美元的稅。所以你會很喜歡跟他合作。」

請注意這則見證的結構：身分 → 特質 → 一個帶數字的具體事件 → 一句推薦。整段不到三十秒，但那個「六個月」和「四萬到四萬五千美元」讓它變得可以被複述。

Misner 說，他一直強調週報要「具體才出色」，而見證同樣如此。然後他點出這個原則的源頭——

肯・布蘭查在《一分鐘經理》裡談的「一分鐘讚美」：簡短、具體、注重細節，才是讓人記得住的關鍵。那本書談的是主管怎麼稱讚下屬，但機制完全相同：模糊的稱讚讓人開心一秒，具體的稱讚會被對方記一輩子——而且會被轉述。

別忘了書面見證

Christine 說，她分會的一位會員替她開了 Yelp 檔案並貼上見證。她最早的八則評價，全部來自曾經當過她客戶的 BNI 會員。

而其中一個人把同一則見證，同時貼到了 Yelp、LinkedIn、Google、Facebook 和 BNI Connect——她說那個觸及範圍「非常驚人」。

她補了一個很敏銳的觀察：這些評價「都是用不同的聲音說出來的，所以能夠觸及到不同類型的潛在客戶。」

而 Misner 給了一個所有人都該養成的習慣：

「如果有人給了你一則口頭見證，你可以跟他說：非常謝謝你剛才的見證。可以麻煩你也把它貼到網路上嗎？這樣它就被記錄下來了。」

口頭見證在會議室裡活五分鐘，書面見證在網路上活五年。而它們花的力氣，其實是同一份。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「一旦複雜過頭，就不會有人想去讀它」　P135

杜利的實驗說明了那場「人牆示範」背後的機制：訊息超載時，大腦不是照單全收，是整批放掉。三則見證連發，每一則都在把前一則擋住——最後全場一則都不記得。見證是稀缺資源，一次一則、留出空間，它才進得了記憶。

本週行動

①下次見證只講一個人：就算你這週想感謝三個人，也只講一個，其他兩個留到下週和下下週。三週講三個人，遠勝過一次講三個人然後三個都沒被記住。②見證裡塞進一個數字：省了多少、多久完成、幾次回訪。沒有數字的見證聽起來都像客套，有數字的見證會被複述。③建立一個「口頭轉書面」的習慣：每次有人替你做了見證，會後傳一則訊息——「今天很謝謝你。可以請你把剛才說的貼到 Google 評論嗎？我把連結附上。」附連結是關鍵，沒附連結的請求成功率減半。

收束

Christine 那個示範最厲害的地方，是它處理了一個很難用講的說服的問題。

如果她只是站在台上說「一次講太多人，大家會記不住」——所有人都會點頭，然後下週繼續一次講三個人。因為每個人都覺得自己講的那三則都很精彩，值得被記住。

但當第二個人真的走上去、把第一個人的身體擋住的那一秒，那件事就不用解釋了。

這也是 Ep801 講的第三個 E——道具和角色扮演的威力。她沒有用任何道具，她用的是三個活人。

你一次講三個人，實際效果不是三個人各得三分之一，而是最後一個人拿走大部分，前兩個接近歸零。你以為你在慷慨，其實你在浪費。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 800《Are You Wasting a Fantastic Testimonial?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Christine Bond，BNI Referral Solutions 分會主席，20 年會員，按摩治療師），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 BNI Podcast 第 800 集。關於好見證的更多討論見 Ep 176。文中書籍引文出自肯・布蘭查《一分鐘經理》；「新近效應」為記憶研究中序列位置效應之一。文中示範見證的金額為節目原文所述之美元。

EP799｜他從名單第一個找到第七個，前六個人的檔案都是空的

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BNI PODCAST ‧ EP 799

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這個題目「會讓他抓狂」。而來賓 James Wilson 帶來的不是道理，是一次完整的實戰紀錄——一通從堪薩斯打到德州的求助電話，以及一份他一個一個點開、卻一連六個都是空白的名單。

像在報紙上買了半版廣告，然後留白

James 的開場很直接：「如果你沒有把 BNI 檔案填好，那麼其他 BNI 會員就找不到你，也沒辦法為你提供的服務引薦你。」

Misner 接著講了他自己的經驗。他從洛杉磯搬到奧斯汀時，想找當地的 BNI 會員，於是上 BNI Connect 搜尋。結果——他要找的那些人，檔案都沒填完。

他給了一個很狠的比喻：

「對我來說，那就像你在報紙上買了半版廣告，然後把它留白。」

而故事有後續。他最後找到的房仲 Kristi Kraus——是八年前唯一一位把檔案完整填好的住宅房仲。

「那就是我雇用她的原因。而結果是，我跟她至少做了 14 筆交易。」

請把這件事放進去想一遍：其他房仲失去的不是一筆生意，是十四筆。而他們到今天可能都不知道有這件事。

那趟橫越美國的旅行

James 的故事更完整。

他的修車廠有一塊利基市場是露營車與休旅車。有一對年輕的軍人夫妻剛買了露營車，一個月內就撞壞了，送到他這裡修好。

修車過程中他得知：先生即將外派海外六個月，而這段期間，太太要帶著一位女性朋友和兩個年幼的孩子，開這台露營車橫越美國，旅行大約兩個月。

為了讓她安心，James 跟她說：旅途中車子如果有任何問題，直接聯絡我。因為我有一個專業業主的人脈網，不管出什麼狀況我都能找到人。

兩週後，她真的打來了：車內漏水。

「你們現在在哪？」——「我們在達拉斯，但週日要前往奧斯汀。」

「太好了。讓我聯絡我在奧斯汀的人脈，我找一個我信得過的人給你。」

掛掉電話之後，James 說他的第一個反應是——他慌了。

「我在那邊其實一個人都不認識。我總不能打電話給 Ivan 吧。但是——去 BNI Connect 啊。那就是工具，那就是我們身為 BNI 會員的資源。」

幸運的第七個

他先搜尋露營車維修，一家都沒有。退而求其次，改找汽車技師。

然後他從名單最上面開始，一個一個點：

第 1 個——檔案沒填。第 2 個——沒填。第 3 個、第 4 個、第 5 個。第 6 個——沒填完整。

「然後，幸運的第七個——他的檔案是填好的。」

於是 James 打了電話，留了一段簡短的語音留言。十分鐘後對方回電：

「當然可以，這種問題我們處理得了。她會在奧斯汀哪一區？我有三個據點。」

James 給了地址。對方說：「這個離我其中一家店只要五分鐘。請她週一早上八點到這裡。」

一個水管束環，和那張沒開出去的支票

James 還多做了一件事。他跟那位技師交代：「如果問題跟我們修過的那一側有關，不要跟我的客戶收錢，直接跟我請款。」

四十八小時後沒有消息，他打給客戶。她說：「他超棒的，很快就處理好讓我上路了。」

「他沒跟你收錢吧？」——「沒有。」

於是他打給那位店主，說我的客戶說你沒開帳單給她，請把維修費寄給我。

對方說：「喔，這個不用錢啦。就只是一個水管束環鬆掉而已。」

而 James 講出了整集的重點——

「說到底，如果第一到第六位 BNI 會員有把檔案填好，我會非常樂意引薦給他們其中任何一位。而且我會非常樂意，為了『鎖緊一個束環』這件事，開一張支票給他們。」

看得見的十五分鐘，看不見的那通電話

十九世紀的經濟學家巴斯夏寫過一篇著名的文章，主旨是：好的判斷，必須同時看見「看得見的」和「看不見的」那一部分。

填檔案的成本是看得見的——十五分鐘、找一張照片、想一段自我介紹，而且很煩。

不填的成本是看不見的——一通從堪薩斯打來、你永遠不知道曾經差點響起的電話；一位帶著兩個孩子、正在路上的客戶；十四筆房地產交易。

而人類天生只會為看得見的東西做決定。所以這件事不會靠「意識到重要」而被解決，只會靠「現在就去做」而被解決。

台灣的版本其實一模一樣，只是換了平台。Google 商家沒有照片、營業時間沒更新、電話是舊的——顧客不會打給你抱怨，他只會點下一家。而你會以為那個月只是「比較淡」。

James 最後那句話，我覺得是對所有平台都成立的判準：

「如果你沒有填檔案、沒有照片、沒有基本聯絡資訊——那看起來就像你並不認真看待你的會籍。」

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「容易做的事也很容易不做」　P189

Bartlett 這句話就是空白檔案的完整解釋：填檔案沒有任何門檻，所以永遠可以「改天再填」——直到有人搜尋你、看到半版留白的廣告，然後默默選了八年前唯一填完整的那個人。十四筆交易的差距，輸在一件誰都做得到、只是沒做的小事上。

本週行動

①聽完這篇就去把 BNI Connect 檔案填完：Misner 在節目裡的原話就是「現在就去」。照片、聯絡方式、你做什麼、你要什麼樣的引薦——四樣，十五分鐘。②順手檢查你的 Google 商家：照片是幾年前的？營業時間對嗎？電話是現在這一支嗎？這三題答不出來，就是這篇文章在講的那六個人。③幫一位分會夥伴檢查：打開 BNI Connect，看看你們分會有幾個人的檔案是空的。不要公開講，私訊他一句「你的檔案好像還沒填，我剛好要找人時發現的」——他會謝謝你。

收束

這個故事裡最安靜的角色，是那六個人。

他們什麼都沒做錯。他們每週準時開會、給引薦、繳會費。他們只是沒有花那十五分鐘。

而在某個他們毫無所覺的下午，一位堪薩斯的修車廠老闆，帶著一筆現成的生意、和一份「不管多小我都願意付錢」的誠意，一個一個點開了他們的名字，然後一個一個關掉。

他們到今天都不知道這件事發生過。

填檔案的成本看得見：十五分鐘。不填的成本看不見：一通你永遠不知道曾經差點響起的電話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 799《But I Don’t Have a Personal Mechanic》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：James Wilson，堪薩斯州 Derby 的 BNI Dream Team 分會會員，經營車體修復事業），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「看得見與看不見的」概念出自經濟學家巴斯夏。Google 商家的類比為改寫者補充，非節目原文。

EP796｜我們天生都很會開口——然後被一句「你問太多問題了」關掉

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BNI PODCAST ‧ EP 796

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的來賓是 Crystal Dwyer Hansen 與 Mark Victor Hansen 夫婦。他們花了很長時間找一個問題的答案：既然那麼多聰明、有才華、很棒的人，仍然在關係、財務和健康上掙扎——那到底缺了什麼？他們的結論只有一件事：開口的能力。

他們找到的那一件事

Crystal 說，寫書之前他們先問自己：我們能幫人們的那一件事是什麼？

「因為聰明、有才華、很棒的人，還是會在關係、財務、健康和身心狀態上掙扎。我們自己也各自地、以及一起地，經歷過人生中很多困難。所以——那個東西是什麼？那個讓我們能夠重塑自己、繼續前進、超越自己的問題與掙扎的東西，是什麼？」

他們的答案是：

「在對的時間、用對的方式，問對的問題——那會帶來一個新的解法、一個新的理解、一個突破、一個新的想法或不同的計畫，最終帶來一個新的開始。」

12,000 人的調查：男性與女性怎麼不敢開口

Misner 拿出了他自己的研究。他為一本談商務人脈與性別的書調查了 12,000 人，其中一個發現是：

男性在人脈互動中傾向於「太直接」；而女性則比較不會開口要求成交。

Crystal 同意，但她補的那一段比原始發現更有意思：

「男性在某些方面確實很敢開口。但當他們覺得自己會顯得很蠢的時候，就不敢了——他們不喜歡問路，他們比較不會要求餐廳換一張更好的桌子。」

她的解釋是：那些情境會觸及他們的自尊，會讓他們感覺自己比較沒有力量。

而她的結論拉回到所有人身上：「男性和女性用不同的方式開口。但一般來說，我們都有點害怕開口。」

我們是怎麼被關掉的

接下來這段是整集最好的部分。

Crystal 說：我們每一個人，一開始都是完美的、未受汙染的提問者。

「我們字面意義上地對每一件事都在問。我們什麼都想要，而且我們想知道所有的事——誰、什麼、何時、何地、為什麼、怎麼做。」

然後，看你是怎麼被養大的：

「你的父母有沒有說過『安靜點，你問太多問題了』？在學校，你是不是被關掉了——『不要問，等被叫到才准發言』？」

她的總結是：「太多時候，生活關掉了我們的好奇心，以及那份想要擁有、想要知道的渴望。」

結果就是——

「我們常常以完全長大的成年人站在這裡，卻害怕問任何事，並且為自己沒有所有的答案而感到羞恥。這很悲哀——因為我們沒有任何一個人，可能在這一生裡擁有所有的答案。」

華倫・伯格在《大哉問時代》裡提出過同一件事的量化版本：四歲孩子平均一天會問數百個問題，而到了中學階段，這個數字幾乎歸零。他的結論很不客氣——不是孩子變懶了，是整套教育與職場系統，都在獎勵「有答案的人」，懲罰「有問題的人」。

這件事在台灣的商業場合又更重一層。我們的文化裡，「不好意思開口」幾乎是一種美德——怕造成別人的麻煩、怕顯得自己有所求、怕欠人情。結果是很多關係停在很客氣、也很淺的地方：兩個人都願意幫對方，但兩個人都沒有開口，於是什麼都沒發生。

開口的十二個路障

Mark 列出了前面幾個：不配得感、天真、懷疑與「藉口學」、恐懼、模式癱瘓，以及失連。

而他對最後一項「失連」的展開，是這集最有畫面的一句話。他說很多人會反駁：「我有手機啊，我隨時都是連線的。」

「不不——連結是兩個人在一起。在銷售裡，那是眼球對眼球、肚臍對肚臍、腳趾甲對腳趾甲。」

問自己的三個階段

Crystal 說開口有三個管道：問自己、問別人、問你所信仰的那個更大的存在。而「問自己」這一段最少人做，也最具體：

第一階段：我現在在哪裡？——「你不可能知道自己要去哪裡，除非你先知道自己在哪裡。」

第二階段：我想要在哪裡？那看起來像什麼？——她強調這裡必須動用想像力，因為「當我們陷在掙扎或動盪裡的時候，我們只看得見周遭的東西。」

而她把「想像」拆成了非常具體的提問，這幾題可以直接拿來用：

「如果我在職涯上表現得完美，那看起來像什麼？我每天在跟誰見面？我的同事是誰？我每個月產出什麼？我的客戶怎麼回應我？」——甚至去想像，當你坐在那裡慶祝一次事業成功時，那些關係看起來、感覺起來是什麼樣子。

第三階段：她說，如果你先問問題、再想像完美的結果，「你可以字面意義上地，反向工程出你完美的人生。」——而且這對職涯、財務目標、人際關係、甚至健康都適用。

Misner 最後把它接回分會現場：BNI 會員每週都有機會站起來說自己是誰、做什麼。而他的要求是——「每一週，至少要對你所做的事情裡的『一個元素』講得非常清楚。一年下來，你就給出了大量資訊。但清晰是關鍵。而開口要求你想要的東西——如果你想從別人那裡拿到引薦，那絕對是關鍵。」

📚 延伸閱讀

《剛剛好的完美主義》

「安全行為」　P043

這本書把「怕顯得蠢就不開口」歸類為安全行為：短期保護了自尊，長期讓你錯過所有需要開口才拿得到的東西——不問路、不換桌、不要求成交，全是同一個機制。Hansen 夫婦的解方也一樣：開口是可以練的，而練習的第一步，是承認那個「怕蠢」的聲音在替你做決定。

本週行動

①寫下你這個月「想開口但沒開口」的三件事：一個引薦、一個合作、一次漲價、一次拒絕都算。寫完問自己：擋住我的是哪一個路障——不配得感、恐懼、還是怕顯得有所求？②本週開一次口，挑最小的那件：不必從最難的開始。餐廳換位子、跟會員說「我想認識◯◯公司的人，你認識嗎」——重點是重新啟動那個被關掉的動作。③做一次「三階段自問」：我現在在哪裡／我想在哪裡／那看起來像什麼。第二題要寫到具體——每天見誰、每月產出什麼、客戶怎麼回應你。寫不出細節，代表你其實還沒真的想過。

收束

這集裡最扎人的一句話，是那個「為自己沒有所有答案而感到羞恥」。

因為那正好解釋了我們為什麼不開口——開口這個動作本身，等於公開承認你缺了什麼。而我們花了二三十年學習如何看起來什麼都不缺。

但分會這個場合，本來就是為了「有所缺」而存在的。每個人坐在那裡的理由，都是因為自己一個人做不到。

四歲的時候我們一天問幾百個問題，沒有人覺得丟臉。

我們常常以完全長大的成年人站在這裡，卻害怕問任何事，並且為自己沒有所有答案而感到羞恥——而我們沒有任何一個人，可能在這一生擁有所有答案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 796《The Art and Science of Asking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Crystal Dwyer Hansen，暢銷作家、認證生命教練；Mark Victor Hansen，《心靈雞湯》系列共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。**說明**：本集為來賓新書之發表訪談，本文僅萃取其中可獨立成立的觀點。Misner 的性別與人脈調查涵蓋 12,000 位受訪者。文中書籍引文出自華倫・伯格《大哉問時代》。關於台灣「不好意思開口」的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP791｜「你的分會需要你變得卓越」——七個字，讓一個被硬推上任的人翻轉了整個分會

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BNI PODCAST ‧ EP 791

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Andrew Johnson 原本是第五代農夫，經營一個小型健身教練事業。他後來累積了超過五十萬美元的感謝成交生意、贊助了 66 位會員、把分會帶到紅綠燈滿分，並在成為啟動董事後支援了 88 個新分會的成立。而這一切的起點，是他在一場他根本不想去的訓練裡聽到的一句話。

那句他沒準備好要聽的話

Andrew 很坦白地形容自己當時的狀態：「我是那種『被自願』進領導團隊的人。所以我去參加訓練，基本上是出於義務。」

然後帶訓練的 Glen Betts 直視著他的眼睛，說了一句話：

「你的分會需要你變得卓越。」

Andrew 說，就在那一刻，他真的意識到了什麼東西正處在關頭上——

「我必須像關心我自己的事業那樣，去關心、去牧養我的這個團體。」

他很誠實：有一部分是恐懼

Andrew 沒有把這段講成頓悟。他說動機其實混著兩種東西。

第一種是恐懼：「我不想成為那個『害分會走下坡』的分會主席。」

Misner 大笑著說：我完全懂。

但第二種比較有意思。他說他當時坐在一屋子非常成功的領導團隊成員中間，而他看見了 BNI 可以有多好。

「那真的開始打開我的視野——也許是我自己給這件事設了一個天花板。也許我可以把夢做大一點，也許我的團隊可以玩大一點。」

Misner 接了一句他常講、但在這個脈絡下特別有力的話：

「如果你相信，你就有可能成為。如果你不相信，你絕對不可能成為。你不相信，就達不到。所以一切都必須從『相信某件事是可能的』這個念頭開始。」

28 人到 52 人：他實際做了什麼

結果是：分會從 28 人成長到 52 人，感謝成交生意翻倍以上，他自己的能量團隊加了 18 個人。

而他的做法一點都不神祕：

①「不要讓好點子只停在好點子。」——他說他們刻意做的一件事，就是對好點子採取大規模的行動。

②去看區域裡最頂尖的分會在做什麼，把那些做法帶回來。（他也說自己是這個 podcast 的學生——把最好的建議帶回分會然後去做。）

③聚焦在既有的指標上：分會紅綠燈、Power of One。

而看報表的過程讓他發現了關鍵：

「你會意識到，沒有任何一個單一的貢獻者能把整個分會拉到頂端。你真的需要創造出團隊的認同。」

於是他們有了一些困難的對話，也有了一些很棒的對話。他很誠實地說：「一開始確實有懷疑的人。」

另外還有一項節目摘要裡特別列出的做法，我認為對急著改革的幹部最有價值：把那些「聽起來不錯、但還沒被驗證」的點子先擱在一邊，從已經被驗證有效的方法開始做。（這和我們在 Ep831 談的「改東西之前先數到 11,000」是同一個道理的正面版本。）

動能：即使我們不是最大的

Andrew 描述了轉折點怎麼發生的，這段值得逐句看：

「一旦我們開始贏——從後三分之一的分會變成中間三分之一，一旦大家開始賺到更多錢，一旦來賓開始進來，一旦房間裡的能量開始提升——文化就變了。」

「『我們想成為頂尖的分會』變成了我們是誰的一部分。」

而接下來這句話，是這集最重要的觀念：

「即使我們不是最大的，也許我們甚至沒有傳遞出最多的成交生意——但我們擁有的是『動能』。」

他說那份動能改變了體感：來開會變成一件很好玩的事；把網絡外的人邀請進來、串連起來，也變得很好玩——因為大家對這個分會有強烈的榮譽感。

約翰・麥斯威爾在《領導力 21 法則》裡把這件事列為一條獨立的法則——動能法則。他的觀察是：有動能的時候，領導者看起來比實際上更好；沒有動能的時候，領導者看起來比實際上更差。而動能唯一的產生方式，是先有人開始做出成果，讓其他人看見「這件事真的會動」。

這也解釋了 Andrew 為什麼要從「已驗證的方法」開始——因為在懷疑者面前，你需要的是一場快速的、看得見的勝利，而不是一個聰明的新點子。

「我們全體維持了九天」

他們後來真的拿到了分會紅綠燈的滿分 100。

而 Andrew 講這件事的方式，我覺得比成就本身更可愛：

「我們全體維持了九天。」

九天。他沒有假裝那是常態，也沒有淡化它——他說「那仍然是一項了不起的成就」。

而過程中他們發現了一件更值得的事：當分會成長起來，你就有能力把「這個分會」當成禮物，送給那些走進來的新人和來賓。

在他所在的科羅拉多州小鎮，他們的健康養生能量團隊長到了 18 個人。他的形容是：

「感覺我們的社區，因為我們的 BNI 分會而變得更健康了。」

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「不想做、要我做、我去做」　P058

臨公子把職場心態分成這三層，而 Andrew 的故事就是從第二層跳到第三層的完整紀錄：被硬推上任是「要我做」，聽到那句話之後變成「我去做」。同一個職位、同一批會員，換一個心態，最後長出 88 個分會。天花板常常不在位子上，在你怎麼定義那個位子。

本週行動

①對著鏡子說一次那七個字：「這個分會需要我變得卓越。」如果你現在在領導團隊裡、或即將接任——這句話的重點不在激勵，在於它把責任從「輪到我了」換成「有東西賭在我身上」。②去看你們區域前三名的分會在做什麼：不要自己發明。列出他們做而你們沒做的三件事，挑最容易的一件先做。快速的勝利比聰明的策略更能製造動能。③把還沒驗證的好點子先擱著：改革失敗最常見的原因不是點子不好，是同時開太多沒把握的新東西，結果一個成果都拿不出來，懷疑者就贏了。

收束

這個故事最值得注意的地方，是 Andrew 一開始並不想做這件事。

他是被推上去的，去受訓是出於義務，而他坦承他的第一個動機是「不想搞砸」。

我們常常以為改變要從熱情開始。但他的順序是反的：先被一句話點醒責任，再因為看見別人做得到而升起野心，最後才在贏了幾次之後，長出真正的熱情。

如果你現在是那個「被自願」的人——那可能不是壞消息。Andrew 那時候也是。

在懷疑者面前，你需要的是一場快速的、看得見的勝利，而不是一個聰明的新點子。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 791《Your Chapter Needs You to Be Great》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Andrew Johnson，BNI US CORE 啟動經理，原為第五代農夫與健身教練，累積逾 50 萬美元感謝成交生意、贊助 66 位會員，並支援 88 個新分會啟動），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自約翰・麥斯威爾《領導力 21 法則》（動能法則）。

EP786｜「我打來謝謝你把我介紹給理查・布蘭森」——「呃，我不認識什麼理查啊」

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BNI PODCAST ‧ EP 786

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2007 年，Misner 坐在加勒比海一座私人島嶼的大廳裡，面對三百度的海景，趕一篇他完全寫不出來的稿子。然後島的主人走了過來——而接下來他做的那件事，變成了那篇文章，也變成了他此後講了很多年的一個概念。

「你在幹嘛？出來玩啊」

當時他有一篇專欄的截稿日，而他卡住了。「我完全想不出任何東西可以寫，但我今天必須交出去。」

他坐在大廳裡——2007 年，那是全島唯一有網路的地方——然後理查・布蘭森走了過來。

「你在做什麼？」

Misner 說：我得寫一篇文章上傳，今天截稿。

布蘭森的回答是：「喔，截稿我懂。不過我們都在泳池和海邊那裡，玩得很開心，下來一起吧。如果我沒看到你——記得今晚坐我旁邊，我想多了解一下你在做的這個『人脈』的東西。」

然後他就走了。

而 Misner 坐在原地，冒出一個問題：

「我到底是怎麼來到這裡的？是什麼把我帶到人生的這一刻——我坐在加勒比海的一座島上，一個億萬富翁走過來說『嘿，你在幹嘛，出來玩』？」

他當場開始反向工程

於是他就坐在那裡，一層一層往回推：

誰邀我來這座島的？——是一場受邀參加的特別研討會。

是誰邀我去那場研討會的？——是他在「轉化型領導委員會」（TLC）認識的某個人。

那我又是怎麼進 TLC 的？——是傑克・坎菲爾邀請的。

那我是怎麼認識傑克的？

這一問，回推了兩年半。

起點：一個沒有報酬的忙

2004 年，一位 BNI 會員請他幫一個忙。

她是一位獨立接案的商業教練。她希望 Misner 替一家教練公司製作一些訓練教材。

而 Misner 描述當時的判斷很誠實：「我們都會被請託幫忙，有時候那件事很符合你的使命，有時候不符合。而這件事是我真的想做的。」

然後是關鍵的一句：

「當時沒有預付款——但未來有可能會有。而我做了。」

那件事讓他被那個組織聘去演講 → 演講讓他認識了傑克・坎菲爾 → 傑克讓他進了 TLC → TLC 裡的某個人把他介紹給知道 Necker 研討會的人 → 而那讓他上了那座島。

整個過程，兩年半。

Misner 說他當下意識到，這正是混沌理論裡那個概念的活體版本——蝴蝶效應：熱帶地區一隻蝴蝶拍動翅膀，造成環境裡一個極微小的改變，那改變了另一件事，又改變了另一件事……最後改變了天氣。

納西姆・塔雷伯在《黑天鵝》裡把這種報酬結構講得更精確：有些事情的成本是有限的、可預估的，但上檔是沒有上限的。而他的建議是——在不確定的世界裡，你該做的不是精準預測，而是盡量增加自己暴露在這種「小成本、無上限」機會下的次數。

Misner 那個忙，成本是幾天的工作。上檔是——他到現在還說不完。

為什麼「跟不如你的人來往」不是浪費時間

這是這集最有實用價值的一段。

Misner 說，當我們在跟同儕、或跟一個「看起來不如自己成功」的人建立關係時，心裡常常會冒出一個念頭：

「這個人沒有任何能幫到我的人脈，那我為什麼要跟他連結？」

而他的回答是：

「但事實是——他們認識一些人，那些人又認識一些人，那些人又認識一些人。」

他用了另一個比喻：就像把一顆石子丟進水裡。那顆石子激起的漣漪往外擴散，而那道漣漪會把你連到某個人，那個人再把你連到某個人。

而他給的判準非常簡潔——這句話可以取代所有「這個人值不值得認識」的計算：

「尋找那些『把自己的事做得很好』的人。不管你是往下、平行、還是往上經營人脈——找到把事情做好的人，建立連結，然後順著那個連結走下去。」

注意這個判準裡沒有「他有多成功」「他認識誰」。只有一件事：他把自己的事做得好不好。

那通電話

而這集最好的部分，是 Misner 說當你察覺自己正在經歷蝴蝶效應時，該做的一件事：

「拿起電話，打給那個最初拍動翅膀的人。」

所以兩年半之後，他打給了 Kim——那位當初請他幫忙的 BNI 會員。

Kim 說：「Ivan！好驚喜，很高興接到你的電話。」

Misner 說：「我打來，是要謝謝你把我介紹給理查・布蘭森。」

而她的回答，Misner 說他永遠忘不了：

「呃……哈囉？Ivan？我不認識什麼理查啊。」

「那讓我跟你講個故事……」

這一段之所以動人，是因為它揭露了一件很不公平的事：那些真正改變你人生的人，多半永遠不會知道自己做過這件事。Kim 在 2004 年只是請一個朋友幫個忙。她從來不知道那個忙通往哪裡。

而她會知道，只是因為 Misner 打了那通電話。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「巨大的事物，總有細小的開頭」　P204

劉潤這句話，Misner 在那座島上親手驗證了一次：一路反向工程回去，加勒比海的那個下午，起點是多年前一筆普通的引介。人脈鏈的特性就是這樣——你永遠不知道哪一次牽線會長成什麼，你只能確定：不牽，就什麼都不會長。

本週行動

①做一次你自己的反向工程：挑一個你現在最重要的客戶或合作，往回推——他怎麼來的？介紹他的人怎麼來的？推到你推不動為止。你會找到一個你早就忘記的起點。②打那通電話：推到底之後，打給那個人。跟他說這件事後來長成了什麼。他多半會像 Kim 一樣完全不知道——而那通電話會是他這個月最好的一件事。③這個月接一件「沒有報酬」的請託：條件只有一個——它得是你真的想做的事。塔雷伯的邏輯很簡單：成本有限、上檔無限的事，你要做的不是算它划不划算，是讓它多發生幾次。

收束

這個故事很容易被讀成一則好運氣的傳奇：幫了一個忙，兩年半後和億萬富翁在私人島上吃晚餐。

但真正該注意的是那個「當時沒有預付款」。

在 2004 年那個當下，這件事在任何試算表上都不划算：要花時間、沒有報酬、對方是一位獨立接案的教練，沒有任何看得見的資源。

而它之所以會發生，只因為 Misner 用的判準不是「這划得來嗎」，是「這是我想做的事嗎」。

蝴蝶效應之所以叫蝴蝶效應，重點從來不是那場颶風。是沒有任何人在拍翅膀的當下，看得出來它會變成颶風。

那些真正改變你人生的人，多半永遠不會知道自己做過這件事——除非你打那通電話告訴他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 786《The Butterfly Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 654 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 5 月 6 日；原始概念出自 Misner 2007 年 9 月 24 日的部落格文章〈The Butterfly Effect of Networking〉。文中書籍引文出自納西姆・塔雷伯《黑天鵝》。

EP785｜他們把生日派對每件事都辦好了——除了忘記邀請小朋友

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BNI PODCAST ‧ EP 785

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Shawn Yesner 是 2004 年入會的律師，也是從第一集就開始聽這個節目的聽眾。而他這集帶來的教訓，用他自己的話說，「絕對不會讓我入圍年度最佳父親」。

那場差點沒有客人的生日派對

他兒子五、六歲的時候，他和太太把生日派對的每一件事都辦好了：

場地訂了、給小朋友的獎品買了、主題定了、蛋糕訂了。該做的每一件事都做了。

除了一件——

他們忘了邀請任何一個他兒子的朋友。

派對前大約一週，他和太太發現了，然後開始瘋狂打電話給每一位家長。

而每一個人都說「好」

因為時間太趕，每一通電話都必須「進去、邀請、出來」——沒有鋪陳、沒有解釋、沒有推銷。就是：

「嘿，我兒子要滿五歲了，你們可以來派對嗎？」

「嘿，派對是這個週末，你和你的小孩能來嗎？」

「嘿，派對在這裡辦，你們能到嗎？」

然後 Shawn 說了那個讓他後來想通的結果：

「有趣的是——我們邀請的每一個人，都說好。」

「回頭看，就是在那個時候我突然懂了。那是一個非常容易、非常簡單、非常直接的邀請。而每個人都答應了。」

套用到分會：三個句型

同樣的結構，換到邀來賓的場景，就是這三句：

「嘿，我要跟我的 80 位引薦夥伴見面，你要不要一起來？」

「嘿，我要跟一群引薦夥伴開一個商務會議，你要不要一起？」

「嘿，我要跟一位我知道可以給你生意的專業人士碰面，你要不要一起來？」

注意這三句的共同結構：一件我本來就要做的事 ＋ 一個時間 ＋ 一個「要不要一起」。

沒有解釋這個團體是什麼、沒有說明制度、沒有講理念。就像那通生日派對的電話——對方只需要回答一個是或不是，不需要先評估一整套東西。

為什麼「隨便一點」的邀請反而成功率高

這件事值得拆開來看，因為它跟大部分人的直覺相反。

我們通常認為：邀約要成功，就要把好處講清楚、把疑慮先排除、把價值說明白。所以我們會準備一段話。

但 Shawn 那些電話之所以百發百中，恰恰因為他沒有時間準備。而沒有準備反而移除了三樣東西：

①移除了推銷感。一段準備過的話，對方在第二句就聽得出來「這是有備而來的」，防衛立刻升起。而一句臨時的「你要不要一起來」，聽起來只是朋友之間的隨口一問。

②移除了決策成本。對方要處理的資訊只有時間和地點，他兩秒鐘就能決定。資訊一多，他就得「回去想想」——而「回去想想」的實際意思，通常是沒有下文。

③移除了拒絕的尷尬。你講得越用力，對方拒絕你的心理成本就越高。而人在覺得「拒絕會傷到你」的時候，最常見的處理方式不是答應，是避免給答案——已讀不回、之後再說、最近比較忙。

換句話說：你越努力讓對方難以拒絕，對方就越傾向連拒絕都不講。

你是在邀他「來看看」，不是邀他「加入」

這是這集最重要的觀念修正。

你邀的是「來參觀」，不是「來入會」。

很多人的邀約之所以卡住，是因為他們在講第一句話的時候，心裡想的其實是最後一步。於是那句邀請聽起來就會很重——對方感覺到的不是「來坐一下」，是「你要不要加入一個組織、繳一筆費用、每週早起」。

而 Shawn 那三個句型之所以輕，是因為它們誠實地只邀請了那一件事：來一次。

還有一個反直覺的建議：不要太努力解釋

節目裡給的另一條建議是：不要太費力去解釋一場 BNI 會議是什麼樣子——讓他自己去體驗。

這一條違反很多人的直覺，因為我們總覺得講得越清楚、對方越安心。但實際上會發生的是——

你解釋得越多，對方就有越多東西可以在還沒到現場之前，先在腦子裡評估一遍。而他評估的那個版本，是他自己想像出來的版本，通常比實際的乏味、也比實際的嚇人。

貝瑞・史瓦茲在《只想買條牛仔褲》裡談過同一個機制的另一面：當一個決定需要處理的資訊變多，人的預設反應不是做出更好的決定，是乾脆不決定。過度說明會把一個「要不要來一次」的小決定，變成一個需要研究的大決定。

台灣的分會特別容易踩這個坑——我們熱心，所以會一口氣講完制度、核心價值、出席規定、費用結構，想讓對方「有心理準備」。但那些東西沒有一項是他現在需要知道的。他現在只需要知道週幾、幾點、在哪裡。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「努力或成本都極少，卻能帶來可觀的回報」　P027

這本書整本在講同一件事：改變行為的最有效手段，往往是最小的那個。生日派對的教訓就是實驗版——「進去、邀請、出來」，沒有鋪陳沒有推銷，結果每一個人都說好。邀來賓也一樣：把邀請縮到一句話，答應率反而最高；讓人猶豫的從來不是邀請本身，是你包在外面的那一堆解釋。

本週行動

①把你的邀約砍到一句話：一件你本來就要做的事 ＋ 時間 ＋「要不要一起」。砍完之後你會很想加解釋——忍住，那正是這集在講的。②本週打三通「進去、邀請、出來」的電話：不鋪陳、不解釋、不推銷。就像你趕著補邀生日派對那樣。你會很意外成功率有多高。③檢查你心裡邀的是哪一步：如果你開口前想的是「他會不會入會」，那份重量對方聽得出來。改成只想「他來坐一次」——語氣會自動變輕。

收束

Shawn 那場派對的荒謬之處，其實是一個很常見的模式：

把所有精力都花在「準備」上，卻漏掉了「開口」。

場地、獎品、主題、蛋糕——每一項都做得很好，而且每一項都在他們的掌控之內。只有「邀請」這件事需要面對別人，需要冒被拒絕的風險。

分會的版本一模一樣：我們把六十秒改到很順、把簡報做到很美、把資料印得很齊，然後那一週一個電話都沒有打。

而諷刺的是——當他們終於被逼著開口時，發現那是整件事裡最簡單的一步。

每一個人都說好。

你解釋得越多，對方就有越多東西可以在還沒到現場之前先評估一遍——而他評估的那個版本，是他自己想像出來的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 785《Inviting to BNI is Child’s Play》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Shawn Yesner，Yesner Law 負責人，2004 年入會，曾多次擔任分會領導團隊各職務），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Shawn 另一集為 Ep 494。文中書籍引文出自貝瑞・史瓦茲《只想買條牛仔褲》。台灣分會的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP784｜一個非營利組織進 BNI 不到兩年，收到超過一萬五千美元——而錢還不是重點

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BNI PODCAST ‧ EP 784

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

非營利組織適合加入 BNI 嗎？這個問題背後通常藏著一個假設——「我又沒有東西可以賣，我進去只能一直跟人要錢」。這集的來賓用不到兩年的實績回答了它，而他真正的答案不在那個金額，在他列出的那五種請求。

一個為特殊需求者而設的劇場

Joshua Levy 是 Joshua’s Stage 的創辦人兼執行總監，也是所屬分會的主席。

他的組織做的事是：透過劇場藝術、即興、音樂、舞蹈、攝影、故事創作展演等活動，豐富特殊需求者的生命。形式包括課後方案、營隊、工作坊、線上課程，以及個別化的充實方案。

Misner 在這裡提到一件私人的事：他和已故的妻子在三十一年的婚姻裡一直支持非營利組織，而他們兩人共同創立了 BNI 基金會——現在已經獨立運作，支持兒童教育。

他說：「所以我們很樂意看到非營利組織出現在 BNI。他們只是需要知道這件事怎麼運作、為什麼會運作。」

不到兩年，超過一萬五千美元

Joshua 給的數字很具體：入會不到兩年，他們累積了超過 15,000 美元的「感謝成交生意」。

而來源是三種，不是一種：

①分會成員的捐款。②企業贊助。③引薦——特別是把特殊需求家庭引薦給他們，也就是實際參加課程的孩子。

第三項很值得注意。對一個非營利組織來說，「引薦」不只是介紹金主，也包括介紹服務對象。而後者才是它存在的理由。

Joshua 的形容是：「對我們來說，這實在太不可思議了，我們非常謙卑地感謝。」

但錢不是最有價值的那一部分

Misner 點出了核心問題：「我認為非營利組織沒有意識到，除了捐款之外，他們可以得到多少不同種類的好處。」

而 Joshua 舉的例子，全都不是錢：

他因此認識了當地同領域的專業人士——那些同樣在服務特殊需求家庭的人。而這對一個小型組織來說，是它自己很難建立的專業網絡。

分會成員來當志工，協助他們的方案，而且會持續下去。

他的總結是：「所以除了每週跟人要錢之外，還有非常多的機會。我們有很多種『請求』。」

非營利該提出的五種請求

這一段是整集最實用的清單。注意五項裡只有一項跟錢有關：

①請引介「同理念的專業人士」——那些在服務同一群人的人。這會擴大你的專業網絡，也常常帶來合作與資源。

②請求志工——能實際協助你的方案與服務的人。

③請求董事會成員——這一項最少被想到，卻可能最有價值。一位好的董事帶來的不只是他自己，是他整個網絡。

④請求專業服務提供者——例如記帳。非營利組織的行政負擔往往被嚴重低估，而分會裡剛好坐著這些專業人士。

⑤當你真的要請求捐款時，要具體——講清楚是誰需要幫助、需要多少。不要說「我們需要支持」，要說「有一個孩子需要一整季的課程，費用是多少」。

吉姆・柯林斯在《從 A 到 A+ 的社會事業》裡提出過一個很關鍵的修正：社會部門的「資源引擎」不是只有錢，而是三樣東西——時間、金錢、品牌。時間就是志工與董事會的投入，品牌就是別人願不願意把名字借給你、把人推薦給你。

而 Joshua 那五種請求，正好把三樣都涵蓋了。只盯著捐款的組織，等於只開了三具引擎裡的一具。

而且他們給得起的東西，比想像中多

Misner 問了一個很關鍵的問題：對非營利組織來說，「給引薦」和一般企業有什麼不同？

答案是——幾乎沒有不同。

這一點常被忽略，卻是整件事能成立的前提。一個非營利組織的執行長，手上的人脈往往比一般會員更廣、也更雜：他認識捐款人、董事、志工、其他機構、政府單位、學校、媒體。他每天在跟各種不同背景的人打交道。

換句話說，他不是分會裡「只索取的那一個」。他很可能是那個能引薦得最廣的人。

而 Joshua 的做法也印證了這件事：他在分會裡是主席，不是被照顧的對象。

為什麼這對所有「非典型會員」都適用

這集雖然在談非營利，但它的邏輯適用於任何覺得「我這行好像不太適合這種團體」的人。

台灣的分會裡也會遇到類似的角色——社福團體、學校、公協會、宗教組織，或者任何不是「賣一件東西給個人」的職業。他們常常自我懷疑：我沒有商品，我要怎麼跟大家交換？

而這集給的答案是：你要交換的從來不是商品，是「你需要什麼樣的人」。只要你能把這件事講具體，這個機制就對你成立。

反過來說，這對分會也是一個提醒：當你的分會裡有這樣的會員時，不要只在他報告時想「我要不要捐錢」。問問他今年需要幾位志工、需要什麼專業、需要認識哪一種人——那些你多半給得起，而且對他更有用。

📚 延伸閱讀

《地球另一端的眼淚》　賴向華等

「教育是最有價值的援助」　P065

這群台灣醫師在非洲義診多年後的結論是：最有價值的公益不是給錢，是給能力與連結。Joshua’s Stage 的故事同樣如此——一萬五千美元裡最珍貴的不是捐款，是那些被引薦來上課的特殊需求家庭。非營利組織在分會裡要的從來不只是支票，是一張願意替它開門的網。

本週行動

①如果你是這類組織：把五種請求排進未來五週：第一週要專業人士引介、第二週要志工、第三週要董事人選、第四週要專業服務、第五週才要捐款。你會發現前四週的收穫，比第五週更持久。②把「請求捐款」改寫成具體的一句：不是「我們需要支持」，而是「有一個孩子需要一整季的課程，缺口是多少錢」。具體的請求才複述得出去。③如果你的分會有這樣的會員：這週去問他一句——「除了錢以外，你今年最需要的是什麼？」這一問常常會問出一個你舉手之勞就能解決的需求。

收束

非營利組織在商會裡最大的障礙，其實不是別人的眼光，是自我設限——「我來這裡只能要錢，所以我不好意思一直開口。」

於是他們變得很客氣，很久才提一次需求，而且提的永遠是同一件事。

但 Joshua 那份清單顯示：他們真正缺的東西，大部分不用花錢，而且分會裡本來就有。一位願意進董事會的會計師、一個週末願意來幫忙的家庭、一位認識三家同領域機構的社工——這些請求別人給得起，也給得開心。

而那一萬五千美元，是在他們停止只談錢之後才長出來的。

只盯著捐款的非營利組織，等於只開了三具引擎裡的一具——時間、金錢、品牌，另外兩具一直閒置在那裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 784《Nonprofits in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Joshua Levy，非營利組織 Joshua’s Stage 創辦人兼執行總監、BNI 360 分會主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自吉姆・柯林斯《從 A 到 A+ 的社會事業》。關於台灣非典型會員的觀察為改寫者所加，非節目原文。