EP818｜換作是我，我會怎麼想？——這一句，讓一位 84 歲志工把「沒辦法」變成「有辦法」
BNI PODCAST ‧ EP 818
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
當有人把怒氣發洩在你身上時，你要說什麼？Sam Horn 這集帶來的不是安撫話術，是一組她稱為「該丟掉的話 / 該用的話」的對照表。而第一組對照，來自她 84 歲的姑姑在急診室門口遇到的一位母親。
急診室門口那位母親
Sam 的姑姑 Kay 今年 84 歲，在醫院當志工，一週五天——連疫情期間都沒停。Sam 問她那段日子是什麼感覺，她只回了一個詞：「壓力很大。」
Sam 請她舉一個實際的場景。
有位女士衝進急診室，舉著手機說：「我剛收到我女兒的簡訊，她出車禍，人在急診室，我一定要見她。」
Kay 打電話進急診確認，得知已經有人陪在女兒身邊。而當時的防疫規定是：每位病人每天只能有一位訪客。
她必須告訴這位母親：你不能進去見你的女兒。
那位母親當場崩潰。尖叫，痛哭。
左欄：「這不是我的錯」 右欄：「換作是我會怎麼想」
Sam 請聽眾拿一張紙，中間畫一條直線。
左欄寫上「不耐煩」，還有那些會自動冒出來的話：怎麼這麼沒禮貌／你為什麼要怪我／這又不是我的錯／我也控制不了啊。
但 Kay 沒有走那一欄。她問了自己一句話——請寫在右欄：
「換作是我，我會怎麼想？」
如果躺在急診室裡的是我的女兒，而我進不去，我會怎麼想？
Sam 說，這句話把她從不耐煩移到了同理，從輕蔑移到了慈悲。而更重要的是——它給了她一個動力，去把「沒辦法」變成「有辦法」。
她回撥急診室，問了一個沒有人想到要問的問題：「現在陪在女兒身邊的，是誰？」
答案是：那位把女兒送進醫院的 Uber 司機。
於是她能夠謝謝那位司機，也能夠向這位母親把整件事解釋清楚——她的女兒沒有一個人待在那裡。
聽到這裡，Misner 講了一段很不容易講的話。他說，Elisabeth 生病住院的時候，他自己沒有做到這件事。當時他們並不知道她只剩下幾天。因為防疫規定，醫院不讓他進去。他說他很冷靜——沒有動怒——但他說的是：「我想你們需要兩個最壯的勤務員，才能擋住我現在跟她一起走進去。」對方看了他一眼，說：好吧。
他自嘲了一句：「至少我講得很冷靜。」
我把這段留下來，是因為它讓整套方法變得誠實。Sam 教的不是一套永遠做得到的規則——連 Misner 自己都有做不到的時候。它是一個在你還有半秒鐘餘裕時，可以拉自己一把的問句。
ISA：不要一直從河裡撈人，去上游看看他們是從哪裡掉下去的
Sam 認為，人際情境覺察（Interpersonal Situational Awareness，ISA）是一項稀有而且極度需要的職場能力，能給人競爭優勢。
她引用屠圖大主教的話來定義它：
「我們必須停止一直把人從河裡撈出來。我們必須往上游走，去查清楚他們到底是從哪裡掉進去的。」
對照表因此多了兩組：左欄被動反應／右欄主動預防；左欄無視全場／右欄讀懂全場、帶領全場。
丹・希思在《上游思維》裡整本書都在講這件事：我們的組織、獎勵制度、甚至職業成就感，全都是為了「下游」——處理已經發生的問題——而設計的。撈人的人會被表揚，防止人掉下去的人不會，因為沒有人看得見那些「沒有發生的事」。但真正的槓桿全部在上游。
「你可能該坐在自己的手上」——開口前的三個問題
Sam 講了一個關於她自己的故事。
大學剛畢業，她就有機會與網球大滿貫冠軍 Rod Laver 共事，並被指派代表公司出席 Hilton Head Island 的董事會議。她說：原諒我——我當時年輕、積極，而且很努力地在貢獻我的想法。
開了大約三次會之後，凱悅的總經理把她拉到一旁，說：「Sam，我想你可能該坐在你自己的手上。」
她沒聽過這個說法，問他什麼意思。他說：
「那個會議裡的每一個人都比你資深。而你講的話，比他們任何一個人都多。」
然後他給了她三個問題。Misner 在節目裡特地請她重講一次，說「我要讓每個人都聽到」：
「從現在起，在你開口之前，先問自己：時機對嗎？這是被歡迎的嗎？這句話有增益嗎？」
Sam 補了一個很有分量的旁證：LinkedIn 前執行長 Jeff Weiner 說過，這是全世界最大的技能缺口——我們雇得到工程師、雇得到技術人才，但雇不到有能力讀懂細微訊號的人。
那些訊號其實一直都在：對方在抖腳，他想走了——停止說話。你正在提出請求，而他手臂交叉起來了——答案會是「不」。Sam 給這件事的名字是：往上游想。
Misner 接上了 BNI 用了很多年的一句話：我們有兩隻耳朵、一張嘴，應該按比例使用。
當大家開始互相指責：比出一個「T」
Misner 問：如果事情已經出錯了，大家開始互相怪罪，有沒有辦法讓人轉向找解法而不是找戰犯？
Sam 說，這時候要做的叫模式中斷。而第一個原則是：不要蓋過他們講話。因為如果人們在吼，你也吼，他們只會吼得更大聲——理智的聲音會被淹沒在騷動裡。
她的做法是借用球場裁判的動作：用手比出一個「T」，說「暫停」，然後說那句她稱為魔法的話：
「我們別這樣。我們可以花一整個下午吵是誰把球掉了，但那不會把這個客戶找回來。這沒有幫助。」
接著她引了甘迺迪的話：「我們的任務不是釐清過去的責任，而是修正未來的方向。」
最後 Sam 談到會議。她引用布蘭森的「時間是新的金錢」，並改寫成她自己的版本：「我認為時間是新的信任。而時鐘，在我們開口的那一秒就開始走了。」
她說多數會議沒有規則——想講多久就講多久，可以互相打斷。而 Misner 立刻接話：這正是 BNI 成功的原因之一，因為所有事情都計時。自我介紹多久、給引薦多久、主講者多久，全部有時限。
Sam 於是問了他一個問題，而這是全集最好的一個定義：
「你知道焦慮的定義是什麼嗎？就兩個字：不知道。」
如果我們不知道這要花多久、不知道對方什麼時候會停、不知道什麼時候輪到自己——我們就會處在持續的焦慮裡，沒辦法專注。而一個守時間承諾的會議，等於替所有人卸下了這份焦慮。
📚 延伸閱讀
《與成功有約》 史蒂芬·柯維
「凡情緒激昂時刻要用同理心」 P377
柯維說，對方情緒越滿，越不能講道理，只能先進入他的處境——Kay 那句「換作是我，我會怎麼想？」就是同理心最精簡的操作型定義。它沒有改變防疫規定、也沒有讓門打開，但它換掉了說話的人站的位置；而位置一換，同一句「不能進去」，聽起來就完全不同。
本週行動
①把那句話貼在櫃檯：面對情緒激動的客人或會員時，第一個念頭不是「這不是我的錯」，而是「換作是我，我會怎麼想？」——然後照 Kay 阿姨的順序，回頭去問一個你原本沒問的問題。「沒辦法」和「有辦法」之間，常常只差一通電話。②本週開會，練一次「坐在自己的手上」：開口前默念三題——時機對嗎？被歡迎嗎？有增益嗎？三題有一題答不出來就先不講。你會發現自己少講了一半，而那一半通常沒人會想念。③準備好你的「暫停」：先想好一句你自己講得出口的版本（「我們先停一下，這樣吵不會把事情救回來」），並且練到能在情緒現場講出來。臨場才想，一定講不出來。
收束
這集所有的技巧，其實共用同一個結構：在你反應之前，先插進一個問句。
「換作是我會怎麼想」插在憤怒之前。「時機對嗎、被歡迎嗎、有增益嗎」插在開口之前。「我們別這樣」插在互相指責之前。「他們是從哪裡掉進河裡的」插在補救之前。
每一個問句都只花半秒鐘。但那半秒鐘，就是你和一場你會後悔的對話之間，唯一的距離。
而 Kay 阿姨那天做的事，最後也只是打了一通電話回去，問了一句「現在陪著她的人是誰」。
