EP612｜同一個「新點子」，他看過二十四次失敗

BNI PODCAST ‧ EP 612

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三十四年來，至少有二十四位董事跟他說過同一個「很棒的新點子」。而他看到的是二十四次失敗。——這一集真正在講的，是為什麼失敗過的點子會一直回來。

一集沒有準備的節目

Misner 在開頭就先說清楚了：

「我們從來沒有做過完全沒準備的一集。我要根據你講過的一句話直接開講，因為我對這件事情火力很足。」

起因是 Ep610——那一集的來賓談「定時重複」是成功的關鍵之一。而 Priscilla 錄完之後問了一個很自然的問題：

「如果你一直做同樣的事，那創意要放在哪裡？你要怎麼做出更多產品、怎麼變得更好？」

而 Misner 說：「對，我的反應很強烈。我會試著在節目上收斂一點。」（他沒有很成功。）

而他的核心論點

「我認為你兩個都需要——重複和創新。但問題在這裡：

你一說「我們需要創新」，我在 BNI 看到的就是——大家開始改東西。

『喔，Ivan 說要創新。』然後他們就開始改。而他們改的，是我們以前做過的、行不通的、根本說不通的蠢東西。」

而他的處方是一個聽起來自相矛盾的詞：

「創新必須有計畫地做，必須是「被規劃的創新」。這聽起來反直覺，但你不能隨便亂創新——尤其當你談的是一個有將近九千個分會的全球性組織。」

而如果一定要在兩者之間選邊站：

「多數小企業最大的錯誤，是他們沒有做重複。」

「無聊不是改變的理由」——而這條規則比它聽起來難得多

「我看到生意人做得最糟的一件事，就是他們只是因為覺得無聊，就想把東西改掉。

無聊不是改變的理由。無聊不是把你正在做的每件事都翻掉的理由。」

而我想把這條規則為什麼難，講得更清楚一點。

因為無聊是「操作的人」的感受，不是「被服務的人」的感受。

你已經開過兩百次例會，而今天走進來的來賓，開的是第一次。

所以問題出在這裡：最厭倦這套流程的人，正好是做過它最多次的人——也就是最不能代表這套流程服務對象的那個人。

而診所裡完全一樣：那段術前說明你講到會背了，而坐在你面前的人是第一次聽。你覺得它老掉牙的那一刻，正是它對她最有用的時候。

所以 Misner 那句常講的話才成立：

「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

而 BNI 自己怎麼創新：一張很陡的階梯

「BNI 創新的方式是試誤，而不是跟九千個分會說『欸，有個點子，你們試試看』。

不。我們先在一個分會試。行得通，就在五個分會試。行得通，就在二十個分會試。
行得通，我們可能在一個區試。行得通，就在一個國家試。行得通，才全球推。」

這張階梯看起來像官僚流程，但它其實是一個很精準的風險工具。

請注意這個不對稱：

如果這個點子是對的，測試讓你晚幾個月得到好處。
如果這個點子是錯的，沒有測試，損害要乘以九千。

所以這條規則可以濃縮成一句：

你測試的規模，應該跟你的把握程度成反比。

而 Misner 也列了 BNI 真的做出來的創新：教育協調人是一項創新、來賓說明會是一項創新、BNI Connect 也是。

所以他不是反對改變。他反對的是「沒有經過階梯的改變」。

而 Priscilla 用爵士樂反問了一次

這一段很值得看，因為她沒有被說服，而且她的反例很有力：

「我是從即興演奏的角度來看的，因為我彈爵士。而我們被教的就是：在一個結構之內，生出新的想法。

它確實有結構，但創意和即興還是有它的價值——你怎麼回應？」

而 Misner 的回答分成兩半。前半他不讓步：

「我不會把爵士拿來跟 BNI 例會比。它們差很多，爵士裡的即興跟商業會議裡的即興，是完全不同的東西。」

而後半，他其實接受了她的架構：

「但我相信你可以把一些即興放進 BNI 例會裡——透過你的每週簡報。

它們不應該週復一週都一樣。事實上，最糟的就是那種每週都一模一樣的。你要換掉那些。那就是把創新放進既有結構裡的方法。」

而我認為這裡浮出了整集最有用的一個設計原則：

要替「求新」指定一個房間，好讓它不會滲進承重牆。

因為想改變的衝動本身不會消失。如果沒有一個合法的地方讓它發作，它就會跑去改流程。

所以在分會裡：每週簡報和特色簡報，應該常常換；而流程，不要動。

而在診所裡，這條線畫起來更明確：

不能因為無聊而改的：療程 SOP、感染管制、術前告知與同意流程、耗材與紀錄。
應該常常換的：衛教的說法、社群內容、接待用語、教育訓練的形式。

而那個一直回來的點子

這是全集最好的一段。

「三十四年來，這件事至少發生過二十四次。有個 BNI 董事會說：『我有個超棒的點子。我們分會要開始辦交流餐會（mixer）。大家把所有人都邀來餐會，然後再邀他們來 BNI 例會。我覺得這對我們會是個顛覆性的改變！』

我跟他說：『喔拜託，不要做那個。』

『為什麼不要？這很不一樣。這是新的。這很刺激。這很好玩。』

『嗯，我看過二十四次了。而那二十四次，我看到的是二十四次失敗。』

『不不，我做過。我做過一次，效果很好。』

『對，它會很好兩、三、四個月。但五、六個月之後，你就會停掉，然後打電話跟我說我是對的。』

『不不，我會一直做下去。』

Priscilla，三十四年了。我從來沒看過有人做超過九個月，一次都沒有。」

而這個故事真正的重點，不是「餐會不好」

請注意這裡有一個很值得學的結構問題：

為什麼一個失敗過二十四次的點子，還會有第二十五個人興沖沖地提出來？

三個原因疊在一起：

① 提案的人從來沒看過它失敗。對他而言這是全新的想法——而且對他來說，它「確實」是全新的。

② 失敗沒有被記錄在任何地方。前面二十四次是安靜地停掉的，不是公開地失敗的。沒有人寫下來。

③ 而最關鍵的：它前三個月是真的有效。——這正好足夠讓提案者被說服，也足夠讓他說服別人。

所以結論是：

一個不記錄自己失敗的組織，會每隔一代幹部就把同樣的錯誤再跑一次。

而 Misner 顯然很清楚這件事——這正是他寫書的方式：

「我在寫《Givers Gain》的時候，其中一件我想做的事，就是談我自己的錯誤。

我談錯誤的原因，是我想讓大家看到這個組織不是一出生就長成這樣的。我在過程中搞砸了不少次，我是一路摸索出來的。那我們為什麼要重新發明輪子？」

（順帶一提，Misner 也提到高 I 型的行為特質——很以人為導向、非常喜歡改變。他說他太太就是。他不是在說這種特質不好，而是在說：「喜歡改變」是一種偏好，不是一個判準。）

而我要對「從來沒超過九個月」加一句

這是三十四年的個人記憶，不是一份有紀錄的資料集。「一次都沒有」是那種記憶會自動修圓的說法——中間很可能有例外，只是沒有留下印象。

但我認為這個保留不影響結論，理由是：他的論證方式本身是對的。

他沒有從理論反對餐會，他是拿二十四次觀察去對上對方的一次觀察。

而那位董事說的「我做過一次，效果很好」——那是一個樣本，而且是在失敗還沒來得及發生的時間點上取的。

收束

Misner 的收尾把整件事講得很乾脆：

「如果你有一個你認為會改變 BNI 例會的好點子，去找你的董事談，設計一個能被測試的方式。

不要就這樣直接改，因為為了改變而改變，不是創新，那只是糟糕的經營。

創新來自測試與實驗、來自試誤，而且要有一套流程去衡量結果。那才是關鍵——衡量結果。」

而他還說了另一句我很喜歡的：最成功的企業懂得「找到一套系統，然後像狗咬著骨頭一樣不放。」

所以這一集其實不是在反對創新。它是在區分兩種看起來一模一樣的行為。

一種有假設、有範圍、有指標。

另一種只是因為你已經看膩了。