EP663｜先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事
BNI PODCAST ‧ EP 663
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
「先跟當事人講，再跟會員委員會講。不要先講「關於」那個人的事，要先「對」那個人講。」——這一句，可以省掉一個分會八成的麻煩。
起源：大家都跑來問創辦人該怎麼辦
Misner 說，在 BNI 只有二、三、四十個分會的時候：
「大家一直跑來問我：『這個人怎麼辦？』『那個人怎麼辦？』『有位女士想加入，但那個專業類別被某個人卡住了怎麼辦？』
他們來找我，而那行不通。」
而他給的理由有兩個，第二個才是重點：
「首先，那不可規模化。
但更重要的是，我們從一開始就深信必須有「在地的責任」。因為這件事影響的是那個分會，那個分會就必須參與其中。
所以我們知道會員必須被納入，而且他們對狀況的理解，很可能比我還清楚。」
這句話值得停一下，因為它其實是一條管理原則，跟 BNI 沒有關係。
一般人授權的理由是「我忙不過來」——那是產能問題。
而 Misner 給的理由是「他們比我清楚」——那是資訊問題。而這個理由強得多。
因為當時的狀況是：創辦人有權力但沒有資訊，會員有資訊但沒有權力。
而會員委員會的功能，就是把這兩件東西放進同一個房間。
而它避免的那個失敗模式很具體：當一件事被送到一個不在現場的人手上，最後勝出的通常不是有理的那一方，是比較會講故事的那一方。
會員委員會實際上在做什麼
Misner 說「我只講重點」，而重點就已經很多了：
① 定期向分會報告：哪些類別開放、有哪些政策、以及那些政策為什麼重要。
② 分會的品質保證：盡力確保給出去的引薦是真的引薦，而且拿到引薦的人真的有去跟進。
而他在這裡定了一個很漂亮的標準：
「不是每一筆都要變成成交，但它必須是一筆正當的引薦。」
（這個標準之所以好，是因為它把努力和結果分開了。你可以要求前者，不能要求後者。）
③ 審核新會員申請：確認聯絡資料、審閱申請細節、審查專業類別的申請，有時進一步面談候選人，有時和推薦人談談。
④ 處理專業類別（他建議去聽節目裡談「類別牛仔」的那一集）。
⑤ 處理轉會。
⑥ 必要時教練會員的參與度。
⑦ 處理會員之間的抱怨與爭議——他說這一項很重要。
⑧ 執行出席政策。
⑨ 執行反歧視政策。
⑩ 執行並處理反騷擾政策。
而他對後兩項特別強調：
「這些是重要的政策，你應該請你的副主席把那些條文拿給你看，因為我們在每個國家都有非常明確的反騷擾與反歧視規定。
我們希望 BNI 是多元的，而我們把這件事寫下來，而且寫了很多年了。」
而他插進來的這一段，比整份清單都重要
「順帶一提，這真的很重要——會員委員會在講一項政策的時候，不要只講「怎麼做」，要講「為什麼」。這項政策為什麼重要？
而如果你在委員會裡但你不知道為什麼，去問你的在地董事、問你的執行董事、或去問資深的人，因為他們知道這些政策當初為什麼被建立。
人們在理解「為什麼」之前，是不會在乎「怎麼做」的。」
而我想指出這一段和這一集結尾那句名言之間的關聯，因為它們其實是同一件事：
你只有在理解一條規則的目的之後，才有辦法彈性地執行它。
一個只知道條文、不知道目的的人，手上只有兩個選項：照字面硬做，或乾脆不做。
因為「判斷」需要一個判斷的依據，而那個依據就是「這條規則是為了什麼」。
所以「去問為什麼」不是求知精神，是執行規則的前置條件。
📚 延伸閱讀
《底層邏輯1》 劉潤
「制度就是你開車時的紅綠燈」 P088
這個比喻和 Misner 那句「沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊」剛好是一組。
而紅綠燈真正的價值，其實不在於「限制」——
在於它讓每一個人都可以「預期別人會怎麼做」。
你敢在綠燈時踩油門，不是因為你信任那些駕駛的人品，是因為你知道他們那邊是紅燈。
而這正是會員委員會在分會裡的作用：
它不是為了懲罰誰，是為了讓每個人都能預期「這裡的標準是什麼」。
而一個沒有人知道用途的紅綠燈，最後一定會被闖。
而最實用的一段：出問題的時候該怎麼走
Misner 先自己把讀者的抱怨講出來了：
「我幾乎可以聽到會員在說：『喔對啦，我碰過那種問題，會員委員會什麼都沒做。』
好吧。我們面對的是很多人。而只要你在跟人打交道，就永遠會有挑戰。」
然後是流程：
「第一，也是最重要的：先去跟那位讓你困擾的人談。如果你拿到一筆不正當的引薦，或你知道某人沒有跟進，直接跟那個人談。
如果那樣沒有解決問題，那就平靜地——不要氣沖沖地過去——去找會員委員會，讓他們知道發生了什麼，並且問他們：我可以做什麼來幫助你們解決這件事？
然後，給會員委員會時間去處理。」
而那句總結，是全集最該背下來的一句：
「記住一件事：不要先講「關於」別人的事——要先「對」那個人講，然後才去找會員委員會。
絕對不要在分會裡到處講那個人做錯了什麼。但在你跟他談過之後，去跟會員委員會談是可以的。」
而為什麼「先講關於」的傷害，比想像中大
我們通常把「在背後講人」當成一個品格問題。而它更嚴重的是一個程序問題：
那是一場當事人不在場的審判。
而真正致命的後果是這個：
一旦某個版本的故事在分會裡流傳開來，當事人就已經沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。
而反駁，聽起來永遠像是在辯解。
所以先講出去這件事，不只是傷害了那個人——它同時破壞了證據。等到委員會接手的時候，已經有三個人有了定見，而那些定見全都來自單方面的敘述。
（也請注意 Misner 教的問法：「我可以做什麼來幫助你們解決這件事？」——那句話把提出問題的人，從一個投訴者變成了參與者。）
而那句名言
「我以前說過：沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊。而沒有規則的 BNI，就只是一個社交俱樂部。規則是重要的。
但會員委員會請記得：套用規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。
不要用法西斯的方式去執行規則。嚴厲的愛、讓人看見你在乎，並且確保會員理解「為什麼」。」
而他對這件事的份量講得很重：
「會員常常只看到 BNI 的冰山一角，背後有很多事情在運作。而會員委員會是其中非常重要的一環——它絕對可以成就或毀掉一個分會。」
（Priscilla 也同意：「它為整個分會定調。」）
而我想對「像曼德拉不像阿提拉」誠實地加一句：
這句話很好記，但它不是可執行的指示。因為每一個人都覺得自己是曼德拉那一邊的。
而真正可執行的版本，就是他前面講過的那一句：理解「為什麼」。
那是可以檢驗的——你講不講得出這條規則是為了防止什麼？講不出來，你就只能當阿提拉，因為你手上沒有別的工具。
而診所可以直接搬走兩樣東西
① 那條升級流程
診所裡最傷元氣的，通常不是衝突本身，是衝突先被講給第三個人聽。
所以那條規則可以原封不動地寫進員工守則：先跟當事人講，再跟主管講，不要先跟同事講。
而重點是：這條規則本身也要講「為什麼」——因為先講出去會讓當事人只剩下辯解的餘地。
② 那個「正當引薦」的標準
診所也需要一個把努力和結果分開的標準。例如術前說明：不能要求「客人一定要簽」，但可以要求「該講的一定要講到」。
而這一點在醫療端不只是管理問題——把成交結果當成標準，會直接壓迫到專業判斷，那已經是《醫療法》第 61 條所談的不正當招攬與不正當利益的邊界。
本週行動
①背下那一句：先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事。②如果你在委員會裡，先確認你講得出「為什麼」：講不出來就去問董事。判斷力需要依據，而依據就是規則的目的。③去找委員會時，用那個問句：「我可以做什麼來幫助你們解決？」——它把你從投訴者變成參與者，而且會被認真對待。④把標準訂在努力上，不要訂在結果上：不必每筆成交，但必須是正當的引薦。⑤診所版：把「先跟當事人講」寫進員工守則，而且連同理由一起寫。
收束
Misner 在最後提醒的兩件事很簡單：避開瑣碎的爭執，因為BNI 的目的是產生引薦；以及彼此留一點餘地（give each other grace）。
而這一集真正在講的，其實是一個很多組織都沒想清楚的問題：
規則的存在，不是為了讓某些人有權管別人。
是為了讓大家不必每次都重新協商一次「這裡到底可不可以這樣」。
而當那個問題不必每次重問，剩下的時間才能拿來做正事。
