EP16｜「如果沒有人負責，那就正是『沒有人』在負責」——而這種洞永遠不會出現在任何檢討名單上

BNI PODCAST ‧ EP 016

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「隱藏元素」，而米斯納順口講了一句雙關語。而那句雙關語，是我讀過對這類組織問題最精確的一個描述。

他說了什麼

談到 1985 年剛創辦時，他說：

「我當時想的是：如果你邀請了某個人，那你就應該當他的主人。

而事實是，過了一段時間我才學到——如果沒有人負責，那就正是『沒有人』在負責。」

（原文：if nobody was in charge, that is exactly who took charge — it was nobody.）

而這不只是一句俏皮話，它是一個精確的診斷

因為「大家一起顧」在實務上等於「沒有人顧」。

而它跟「根本沒有規定」不同——它更危險。

因為它看起來已經被安排好了。

而它有一個非常好認的特徵

這件事永遠不會出現在任何人的檢討名單上。

因為沒有人失職。

而沒有人失職，就沒有人被檢討。而沒有人被檢討——這個問題可以存在很多年，而每一年大家都覺得一切正常。

所以有一個很快的自我檢查

拿出你店裡、公司裡、分會裡出問題最多的三件事，各問一句：

「這件事的名字，寫在誰的職務裡？」

如果答案是「大家」——那你已經找到原因了。

而米斯納當初那個假設，值得仔細看，因為它並不笨

「誰邀請的，誰負責招待」——這個規則本身是合理的，而且很自然。

而它失敗的原因，不是它不合理。

是它沒有涵蓋「沒有人邀請的那些人」。

而這是分散式責任分配的通病

它會在「找不到對應者」的個案上，整個失效。

而那些個案——恰好是最需要幫忙的那些人。

走進來沒有人認識的那個，才是最需要有人走過去的那個。

而接下來那個故事，是一場自然實驗

他說，有一位女士打電話到總部，總部把她轉介到某個分會。而那一週他剛好也在那個分會。

「我有機會見到她，把她介紹給幾位會員。然後我就去處理一個正在進行的會員委員會問題。

結果是——沒有人真的跟她連結上。會議結束的時候，我還在處理委員會的事，而她就走了，因為沒有人在跟她講話。」

幾個月後他遇到她

他問她 BNI 怎麼樣。她說她沒有加入那個分會。

他很驚訝，因為她原本非常想加入。而她說：她加入了 BNI，只是沒有加入那一個分會。

她加入的是附近另一個分會。

而人數對比是這樣

他在的那個分會：32 人。

她加入的那個分會：16 人。

她選了小的那個。而理由，米斯納說他永遠忘不了：

「除了你以外，那裡沒有人主動接觸我。而你不是會員。」

而她描述另一邊的差別時，講的全是很小的動作

「我走進那個房間，有一位女士戴著名牌，名牌下面有一條緞帶，寫著『來賓接待』。」

米斯納說他當場愣住：「我是創辦人，而我不知道那是什麼。」

她接著說：那位接待帶她繞了一圈介紹給大家；還有另一位也戴著「來賓接待」名牌的人，拿了她的名片、把她介紹給主席——而主席已經知道她是誰；然後主席在會議上介紹了她。會後他們又見了她一次，做了完整的說明，給她入會申請表，解釋 BNI 怎麼運作。

她的結論是：「他們非常有組織，而且人非常好。」

而請注意：那個 32 人的大分會，沒有做錯任何事

他們沒有失禮。沒有拒絕。沒有怠慢。

他們只是在忙。

而米斯納自己也在忙——他去處理會員委員會的問題了。

所以這個故事真正的教訓，不是「要親切一點」

是：

當一個組織夠大、事情夠多的時候，「招呼新人」會自動被排到最後——而且沒有人會察覺。

因為每一件排在它前面的事，單獨看都比較急。

而這正是「制度化」存在的理由

制度不是為了做那些重要的事。

制度是為了保護那些「重要、但永遠可以晚一點」的事。

而檢驗一件事需不需要制度，只要問一句

「如果今天特別忙，這件事會不會被跳過？」

會——那它就需要一個專責的人，而不是一段叮嚀。

而六個月後，米斯納承認自己看錯了

當時那位女士告訴他，這個 16 人的分會，半年內會超過那個 32 人的。

而他的回答是：「我不覺得。那個分會存在很久了，他們不會縮小的。」

六個月後：

16 人的分會 → 超過 30 人。

32 人的分會 → 掉到 20 人以下。

他自己的話是：「六個月後，錯的是創辦人。」

而他當初那個判斷錯在哪裡，值得說清楚

他的理由是「他們成立很久了」。

也就是：把「規模」當成「動能」的證據。

而規模是存量，動能是流量

而存量會掩蓋流量——因為存量掉得慢。

一個已經停止吸引新人的組織，可以靠既有成員撐好幾年。而在那幾年裡，它的報表看起來是穩定的。

所以正確的早期指標，不是人數

是：新人在頭三十天的體驗。

而它有一個很便宜的量法：

問每一個離開的人一句話——「你決定不繼續的那一刻，是哪一天？」

而答案通常會落在最前面的那幾次。也就是說，離開的決定往往在很早就做完了，只是執行得比較晚。

（行銷上有一個對應的做法：「測試首頁的第一印象分數。」（《大腦拒絕不了的行銷》P372）——而分會的首頁，就是門口那三十秒。）

而「隱藏元素」這個概念本身，值得認真對待

米斯納說這個詞來自武術的「型」（kata）：

「你看到的東西，看起來很明顯，但它不是。除非你完全理解那些動作，否則你不會理解正在發生什麼。」

而他把它套回分會：

「我看過很多分會，他們以為自己知道在做什麼。他們照著動作走，以為自己懂會議該怎麼開——

而事實是，除非有人把整個過程完整解釋給他們聽，否則他們並沒有真的懂，也沒有精通。」

而這裡的關鍵詞是「照著動作走」

因為它揭露了一件很殘酷的事：

一個流程「被正確執行」，跟它「被理解」，是兩件事。

而從外面看，它們一模一樣。

所以「有沒有照做」是一個無法區分這兩者的檢查

而可以區分的檢查只有一種：

問「為什麼」。

具體到交接的場合：不要問「你會不會做」，要問——

「如果今天一個來賓都沒有，這個環節還要不要做？為什麼？」

而那個回答，會在十秒內分出他懂不懂。

最後：米斯納形容隱藏元素的報酬時，用了一個很準的詞

「只要多一點點努力，就能得到不成比例的正向結果。」

而「不成比例」這四個字，正好就是隱藏元素的定義：

它的投入很小，所以它不像關鍵。而它的產出很大，所以它是關鍵。

而人的直覺，是用「投入」去估「重要性」的

所以：

隱藏元素必然被低估。而這是結構性的，不是誰疏忽。

也因此，它們必須被「指出來」——而這正是這一集的用途。

法規邊界：職務要寫進章程，資料要告知來源

這一集講的是設一個新職務、以及總部把來賓資料轉給分會。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

職員與權責要寫在章程裡。《人民團體法》第 13 條規定，人民團體章程應載明左列事項，其中包括：名稱、宗旨、組織區域、會址、任務、組織、會員入會、出會與除名、會員之權利與義務、選任及聘任人員之名額、權責及任期等。「誰負責招呼來賓」如果只是口頭默契，它就不存在於任何文件裡——而不存在於文件裡的職務，換屆就會消失。

而資料不是自己來的，要告知。《個人資料保護法》第 9 條規定，公務機關或非公務機關依第 15 條或第 19 條規定蒐集非由當事人提供之個人資料，應於處理或利用前，向當事人告知個人資料來源及相關事項。總部轉介名單給分會、會員把名片交給接待，都屬於「非由當事人直接提供」的情境，該說明的要說明。

而入會是一個契約。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。「他們給我一張申請表，並且解釋了怎麼運作」——那個解釋的內容，是契約的一部分，不是客套。

而聚會場所的安全，有法定的責任人。《消防法》第 6 條規定，本法所定各類場所之管理權人，應設置並維護其消防安全設備。固定借用的場地，管理權人是誰，最好在出事之前就知道。