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EP560｜你想幫他，而他一條一條告訴你那些方法為什麼行不通——那不是他不需要梯子

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BNI PODCAST ‧ EP 560

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是一個縮寫，而 Misner 一開場就先保證：「我跟大家保證，它跟暴力沒有關係。」而它其實是一句話：我在這個洞裡很開心，我不想要梯子。

先講那個前提：好是卓越的敵人

而 Misner 從《從 A 到 A+（Good to Great）》開始講：

「Jim Collins 替很多人打開了一個全新的框架。他讓我們看到——『壞』不是『卓越』的敵人，是『好』才是卓越的敵人。」

而他解釋了原因：「每個人都認得出來什麼東西是真的很糟。而真正阻擋卓越表現的，其實是『好』。」

而他列出了那些句子：「你們都聽過那些說法：『這樣就夠好了。』『事情還可以。』『嘿，也不差啦，過得去。』」

而他給了這個現象一個很不客氣的名字：「我把這叫做『擴散性的平庸』在運作。」

而他觀察到的那個「斷線」

而 Misner 描述了他在工作中反覆遇到的一種人：

「我有時候會遇到一些人，他們想要成功，但他們並沒有真的下定決心去改變自己的處境。他們有我稱之為『成功斷線』的東西。」

而他把那個矛盾講得很清楚：

「他們想要更成功，但因為某種難以理解的原因，他們看不到自己對成功的渴望，跟自己正在擁抱的行為之間，有任何關聯。」

而他描述了那個典型的時間序：「一方面他們說想賺更多錢，然後幾個月之後，他們會說出一些話，顯示他們並不願意做那些必要的改變來讓那件事發生。」

而他點名了他最常聽到的那一句：

「這是我最喜歡的『成功斷線』句型：『你不懂啦。這個在這裡行不通，因為——』然後填上今天的藉口。」

而那個縮寫

而他把這個狀態命名為：

「HIDWAL 症候群——Happy In this hole and I Don’t Want A Ladder：我在這個洞裡很開心，而我不想要梯子。」

而他預測了聽眾的反應：「你聽這集的時候可能覺得這是一個很誇張的說法。給它一點時間。我跟你保證，你未來一定會遇到某個人在抱怨他的處境。」

而他描述了那個場景：

「你可能會給他一則引薦、介紹他認識某個有辦法的人，或者你可能給他一些你自己的想法——而他會告訴你，那些想法為什麼對他行不通。」

而他要你在那一刻做的事是：「我要你停下來想起這一集，然後想像那個人的額頭上貼著一張很大的貼紙，上面寫著『我在這個洞裡很開心，而我不想要梯子』。」

而他做了一個很重要的區分

而 Misner 在這裡沒有停在嘲諷，他做了一個很細緻的分層，而這一段才是這集真正的價值：

「我們都知道，他們可能真的很需要一把梯子。他們只是不『想要』梯子。」

而他把自己的定位講清楚：「我整個職業生涯都獻給了那些『想要梯子』的人。我想跟那些認清自己在洞裡、而且想出來的人合作。」

而他也把自己放了進去：「我創辦 BNI 的時候，我就在一個洞裡。我想出來。我想要引薦。」

而他講了一句我認為非常成熟的話：

「我也隨著時間學到，關於接受建議這件事——有些人會，有些人不會，那又如何。」

而他指出了一個更根本的層次：

「不是每個人都在一個『他認得出自己需要梯子』的位置上。在他們能夠『想要』它之前，他們必須先『認出』自己需要它。」

而他還描述了第三種狀態，那是最難處理的一種：

「還有一些人認為那個洞就是事物的自然狀態。他們對自己所在的地方感到自在。他們已經太習慣自己住的那個大洞，以至於他們覺得那本來就是風景的一部分。」

而他給經營者的建議

而 Misner 把這件事接到了每一位創業者的日常：

「作為一位專業領域裡的創業者，你會一直遇到需要你幫助的人。我給你的建議是：先搞清楚他們準備好要那把梯子了沒有。」

而他給的做法，我認為非常有風度：

「如果還沒，就讓他們知道——當他們準備好的時候，你也準備好了。然後往前走，去找那些拚命想要你放下去的那把梯子的人。」

而請注意那句「當他們準備好的時候，你也準備好了」。它不是放棄，是留門。

而他把問題轉回了你自己

而這一集後半段，Misner 把矛頭轉了一百八十度：

「我要你想想你認識的人。想想你的人生。你在洞裡嗎？你認識在洞裡的人嗎？」

而他保證有出路：「有辦法出來的。我跟你保證。找一個可以當你導師的人。找一個可以當你教練的人。」

而他給了一個門檻極低的版本：「就算是書裡、影片裡的『虛擬導師』『虛擬教練』，都可以是一個很好的起點。」

而他也提到自己的一段經歷：

「我想起我的健康問題。我當時在一個洞裡，我需要幫助。我去問了非常多人的意見。」

而他講了一件很重要的事——你可以挑梯子：

「很多給我建議的人，我心想：好，那很值得知道。但我永遠不會照他們的做法做。那不是我要的梯子。而我找到了一個人、其實是好幾個人，他們的梯子是用對我有效的方式幫助我的。」

而他的結論是：「所以去找一把對你有效的是可以的——但要一直找下去，然後爬出那個洞。」

而他還講了一句我很喜歡的自我要求：

「就算我不覺得自己在洞裡，我還是一直在找梯子——找那些能把我帶到更高一層的梯子。」

而我要在這裡加一個很重要的提醒

而這個縮寫很好記，也正因為它太好記，我認為必須加一段提醒。

它是一個提醒自己「不要浪費力氣」的心理工具，不是一個用來評斷別人的標籤。

而理由有三個：

①你不知道那個洞裡有什麼。——一個人拒絕你的建議，可能是因為他正在照顧生病的家人、可能是因為現金流撐不過下個月、也可能是因為他上一次聽建議賠了很多錢。

②「一直抱怨、不接受幫助」有時候是心理或身心狀況的表現。——而那不是態度問題，那是需要專業協助的事。如果你身邊的人長期低落、無力、對什麼都提不起勁，請鼓勵他尋求專業協助，而不是替他貼標籤。

③人是會變的。——《執行長日記》裡那句「謝天謝地，信念是會改變的」（P036），是我認為對這個縮寫最必要的平衡。

而 Misner 自己其實也留了這個空間——「當他們準備好的時候，你也準備好了」——而我希望這句話比那個縮寫更被記住。

機制拆解：為什麼你說服不了他

而柯維在《與成功有約》裡那句話，是這一集最根本的解釋：

「誰都不可能說服另一個人改變。」（P117）

而他另一句更完整：「所有有意義的改變都是由內向外的。」（P500）

而這兩句話合起來，說明了為什麼你越努力，對方越抗拒——因為你越用力推，他越需要防守。

而馬斯洛有一句話，我認為比 HIDWAL 更深刻地講出了那個心理：

「我們在對抗自己的卓越。」（《存有心理學的不斷探索》P120）

而它的意思是：人不只是害怕失敗，人也害怕成功。——因為成功意味著更多責任、更多眼光、更高的下一次期待。

而這個角度比「他懶」溫柔得多，也準確得多。

而劉潤那句「與能力相比，態度的可塑性較差」（《底層邏輯2》P107），是這件事的現實面；而柯維那句「改變習慣的過程可能很不好受」（P100），則說明了為什麼那麼多人選擇留在洞裡。

而《隨他們去》裡那句「隨他們去不是藉口」（P066），剛好可以拿來提醒 Misner 這個建議的邊界：「放手去找下一個人」不能變成「我從此不再幫任何人」。

放回台灣：我們的洞常常叫做「差不多」

而我認為 Misner 講的「好是卓越的敵人」，在台灣的中小企業裡有一個非常具體的版本。

那個版本叫做：「這樣就好了啦。」

而我在自己的產業裡看得非常清楚。一間生意「還可以」的診所，是最難改變的診所。

因為門診有人、帳能平、大家有薪水領——所有需要痛下決心的事情，都變成了「等比較不忙再說」。

而真正倒下去的，通常不是那些一開始就很慘的，是那些「好了很多年」的。

而我也想替台灣的中小企業主說一句公道話。

因為當一位老闆說「這個在我們這裡行不通」的時候，有時候他不是在找藉口，他是真的被綁住了。——人力找不到、現金流不允許、家裡有長輩要顧、店面租約還有三年。

而分辨的方法其實不難，只要問一個問題：「那如果這些限制不存在，你會想做嗎？」

而如果答案是「會」，那他要的不是梯子，是有人陪他把限制一條一條拆開；而如果答案是「不知道」，那才是真的還沒準備好。

而在分會裡，我認為這一集最實用的用法是用在自己身上：

過去三個月，有沒有人給過你一個建議，而你當下第一反應是解釋為什麼那行不通？——那個建議值得你再拿出來看一次。

當卓越是一個選項的時候，為什麼要接受平庸？

收束

而主持人 Priscilla 給了一句很好的總結：「有時候人們只是想抱怨。他們不想要解決方案。」

而 Misner 的回應很有意思，他替「抱怨」留了一個位置：

「我也抱怨過事情，但一般來說是帶著一個結果在心裡的。我有這個問題；我要怎麼解決這個問題？所以我在找解法。那些人我沒問題，因為他們會聽——就算不一定同意，他們會聽你講完。」

而這個區分很有用：帶著問句的抱怨，是求助；沒有問句的抱怨，是宣洩。——而兩者都可以，只是你要知道對方在做哪一種。

而 Misner 最後給教育協調人的建議，我認為是這一集最負責任的一句：

「分享它，但要帶著解法的意圖。這不只是關於認清你不在你想要的位置上，是關於找到出洞的解法。」

本週行動

①先用在自己身上：過去三個月有沒有一個建議，你當下的第一反應是解釋它為什麼行不通？把它拿出來重看一次。②下次要幫人之前，先問一句：「如果那些限制不存在，你會想做嗎？」——答案會告訴你該不該放梯子。③找一把你自己的梯子：一位導師、一本書、一個課程都可以；而如果對方是長期低落、無力的狀態，請鼓勵他尋求專業協助。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 560《I Hit HIDWAL》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本；文中提及之《從 A 到 A+》為 Jim Collins 著作。文中「HIDWAL」為受訪者自創之記憶性說法，屬於提醒自己收斂力氣的心理工具，並非任何心理或醫學上的分類，不應用以評斷、標籤或排除他人；若身邊有人長期情緒低落、失去動力或社會功能下降，請鼓勵其尋求身心科、心理師等專業協助。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、亞伯拉罕·馬斯洛《存有心理學的不斷探索》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯2》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP554｜你以為人脈是外向者的主場——但那份 3400 人的調查裡，發光的是內向者

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BNI PODCAST ‧ EP 554

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個很多人不知道的前提：Misner 自己說，在沒人管他的時候，他基本上是一個內向的人。而這一集談的，是內向者在人脈與銷售上真正的優勢在哪裡。

來賓與那份調查

來賓是 Matthew Pollard，暢銷書《The Introvert’s Edge（內向者的優勢）》的作者。

而 Misner 先講了自己：

「我其實是一個『情境型的外向者』——在某些場合我看起來像外向的人，但當我獨處、隨自己意思的時候，我基本上是內向的。而很多人對這件事非常驚訝。」

而他提到了一份調查：

「我去年做了一份大約 3,400 位商業人士的調查，問他們『要成為一位很棒的人脈經營者需要什麼』。而我們發現，內向者在那份調查裡真的發光了——因為那整件事是關於建立關係。」

（這裡先補一句：這是 2018 年的一份問卷調查，反映的是受訪者的看法，不是嚴格的因果證據。）

而 Matthew 指出的第一個問題：是我們自己設的路障

而 Matthew 的診斷很直接：

「我認為內向的人長久以來一直在替自己設路障，說我們不會經營人脈、不會講話、不會做簡報。我們得有那種口才才行。而那根本不是真的。」

而他分享了他訪談大量成功內向者之後的發現：

「我發現的是——那些在生意上、在銷售或人脈上非常成功的內向者，他們都發展出了一套『系統』。」

而他描述了那個心路歷程：

「他們逆著本性說：『如果我要成功，我需要創造一套系統，而不是把它當成一種個人的即興活動。然後我就可以去跑那個程式。』」

而他說，一旦有了那個程式，優勢就出來了：

「他們有非常高的同理心、有主動傾聽的能力、能對客戶或準客戶真正感興趣——而不是在忙著處理『我等一下要說什麼』。那在銷售過程裡給了他們巨大的優勢。」

而他給了一個很具體的結果：

「因為他們有在聽，所以取消率比較低、客戶滿意度高得多——因為他們聽了客戶說的話，然後交出了他們答應的東西。」

而 Misner 補上了那個對照

而 Misner 接上了他常講的那組對照：

「太常有人在經營人脈時試著讓自己『有趣』，而不是對別人『有興趣』。」

而他點出了為什麼內向者在這裡佔優勢：「因為他們比較可能是『有興趣』的那一方，而外向者想要的是『有趣』。」

而他也馬上替外向者說了公道話，這一段我覺得很重要：

「外向的朋友們，不要往心裡去。沒關係。這只是一個你需要練習的技能——就像內向者需要學會怎麼跟人建立連結一樣。外向者需要學會對人更有興趣，而不只是對人有趣。」

而 Matthew 講了一個很尖銳的不對稱

而 Matthew 提出了他認為最關鍵的差別，而這一段我認為是整集最有價值的一句：

「內向者跟外向者都有優勢與劣勢。差別在於——外向者看著自己的劣勢會說：『我去主動學。我去學怎麼更有同理心。』而內向者會說：『這不適合我。我沒有那個天生的能力。』」

而請注意這個對照的意思：差別不在能力，在於面對劣勢時的第一句話。

而他也說明了為什麼需要一本專門的書：

「因為我們不能用那種鬥牛犬式的技巧。我們不能做那種強硬的成交。那感覺跟我們不一致。所以我們需要找到另一條路。」

關鍵一：用故事

而他講的第一個關鍵，正好是內向者的強項：

「這是內向者的關鍵優勢之一，因為他們是很擅長『在進去之前先準備』的人。準備，是任何內向者行動的關鍵之一。」

而他描述了那個效果：

「那真的給了我們一點超能力——因為我們不是在腦袋裡拼命想等一下要說什麼，我們已經有一整排準備好的故事等在那裡。」

而他預判了那個反對意見：「很多人看到這個會說：『喔，我不想聽起來很像照稿念。』」

而他用了一個很妙的反駁——他問 Misner 關於他跟太太怎麼認識的那個故事：

「我確定很多年前你第一次講這個故事的時候，它一定比較臃腫。而你會注意到某些部分讓人特別有興趣、某些部分會讓人有點無聊。而你做的事，是學會把無聊的部分快速帶過、在精彩的部分多著墨一點。」

而 Misner 對「多著墨」這個用詞的反應很好笑：「著墨？真的嗎，Matthew？我？」

而 Matthew 笑著說：「我覺得每個人都會。大家都盡可能地把『我怎麼認識我另一半』的故事打磨得很漂亮，對吧？」

而他提到了一個研究上的理由：

「普林斯頓有一份研究發現，講故事會在說故事的人與聽故事的人之間，創造出一種自然的共振——它創造出一種人為的親和感。」

關鍵二：問問題，而且是系統化地問

而他指出了大部分人銷售流程裡最大的破洞：

「很多人大概問一兩個問題，然後就直接開始講他們的服務會怎麼幫到對方。」

而他提出了一個對「銷售」的重新定義：

「他們沒有意識到的是——『銷售（selling）』這個字的意思其實是『服務』。而要正確地服務別人，你必須做諮詢。」

而他給了一個很有畫面的類比：

「你可以想像一下：你去看你的醫師、你的會計師、你的律師，而他們完全不問你任何問題，只是直接告訴你該怎麼做——那不會是最好的諮詢式做法。」

而他強調了那個「系統化」：

「不是隨便亂問問題，而是要有一套系統化的提問流程——那些你對每一位客戶都會問的問題，它們會浮現出痛點，而你的故事接著就能對上那些痛點。」

而他給了那個結論：「而外向者可以靠即興活下來，內向者需要一套可以抓住的系統，讓他們只要照流程走就能開始產出可預測的結果。而一旦他們做到那件事，他們可以完勝外向者。」

關鍵三：試探性成交

而第三個關鍵，處理的是內向者最怕的一步：

「內向者最大的問題之一是成交。他們以為自己必須問那個問題：『你要不要往下走？』——而那其實不是你必須做的事。」

而他的判準很有意思：

「如果你必須問『你要不要往下走』這個問題，那代表你沒有提供夠好的價值——因為一個做對的銷售系統，應該有一個自然的、一步一步的流程，自己就會走到成交。」

而他給的替代動作叫做「把腳趾伸進水裡」：

「最好的方法是做所謂的『試探性成交』。……然後只是問一個很無害的問題，像是：『那白天的課程還是晚上的課程對你比較好？』或『你比較喜歡黑色還是紅色？』」

而他說明了那個訊號：「如果客戶說『白天的課程對我比較好』，你就知道客戶大概已經走到九成五了。」

而他也給了對方拒絕時的退場方式，這一段很聰明：

「如果客戶說『我還沒準備好要往下走』，你可以說：『不，我剛剛不是在問那個。只是我沒辦法解釋後面的流程，除非我知道你會上哪一種課程。』」

而他解釋了為什麼要這樣做：「因為這樣你就知道你需要回頭去問更多問題、講更多故事。這是一個一小步一小步走進去的好方法，而不是兩隻腳一起跳進去、把自己放在被拒絕的位置上。」

機制拆解：系統為什麼對內向者特別重要

而我想把「系統」這件事的價值講清楚，因為它不是「彌補缺點」，而是「解放優勢」。

①一場對話裡，你的注意力是有限的。

②如果你把注意力花在「等一下要說什麼」，你就沒有注意力可以拿來聽。

③而準備好的故事與問句，會把那部分注意力釋放出來。

④所以系統買到的不是流暢，是「聽的能力」。

而《客訴應對的100條法則》裡有兩句話，講的正是這種準備法：「事先準備好臺詞，製作成書面資料。」（P275）——「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」（P276）

而那本書談的是客訴，但邏輯完全相同：越是高壓的場合，越不能靠臨場發揮。

而《一出手就成交》裡那句「生意其實就是一段陳述、一個故事」（P052），是 Matthew 那個「用故事」的另一種說法。

而馬斯洛在《動機與人格》裡描述自我實現者時，有一項特質是「明顯喜歡獨處並保有隱私」（P303）——而那提醒了一件事：偏好獨處從來不是一種缺陷。

而劉潤那句「多樣化就是有差異性」（《底層邏輯2》P215），則是給幹部的提醒：一個全是外向者的分會，其實少了一半的能力。

放回台灣：內向的老闆非常多，只是沒人講

而我想先提醒一件事：內向與外向是一個連續的光譜，不是兩種人格分類，也不是任何診斷。而多數人在不同場合會落在不同位置。

而在台灣的商會場合，我認為這一集非常需要被聽到。

因為我們的社團文化高度獎勵「熱絡」——敢講、會帶氣氛、能喝、能上台，這些會被解讀成「積極」。

而結果是，很多內向的會員會得出一個結論：「這個地方不適合我。」——然後在第一年默默退掉。

而 Matthew 那句話正好在拆這個結論：那不是不適合，那是還沒建立系統。

而我自己就是一個很好的例子。我在診所裡可以連續講三小時，但在一個五十人的自由交流時段裡，我到現在還是會不自在。

而我後來的做法非常「系統」：進場前先看名單、圈三個人、準備兩個問句、準備一個可以講三十秒的故事。

而那讓那三十分鐘從「撐過去」變成了「有產出」。

而如果你是幹部，我建議你把這件事納入分會的設計：

①事先公布下週的訪客與新會員名單——這對內向者的幫助遠比你想的大。

②不要用「熱絡程度」評價一位會員的投入——去看他的一對一次數與引薦數。

③一對一的邀約，讓內向者主動出擊——因為那是他們最強的場合，一對一比一對五十容易一百倍。

外向者會說「我去學」，內向者會說「這不適合我」——而差別只在這一句。

收束

而這一集最值得帶走的，不是「內向者比較厲害」，而是那個關於準備的觀點。

因為 Matthew 講的所有優勢——同理、傾聽、不急著回話——全部都建立在「我已經準備好了，所以我可以專心聽你講」這件事上。

而那對外向者一樣有效。只是外向者可以不準備也活得下去，所以他們通常不準備。

而如果你是內向的那一邊，這一集要你做的只有一件事：不要再說「這不適合我」，改說「我還沒有系統」。

本週行動

①準備三個故事：一個客戶如何被幫到、一個你踩過的坑、一個你為什麼做這一行——各練到三十秒。②準備一組固定問句：每一位客戶你都會問的三到五題，寫下來、照著問。③下一場活動進場前，先圈三個名字——目標不是認識所有人，是好好認識三個人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 554《The Introvert’s Edge》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Matthew Pollard），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引之 3,400 人調查為 2018 年當時之問卷結果，反映受訪者看法，非因果證據；節目中提及之普林斯頓研究，本文保留受訪者的敘述，未對其原始文獻作查證。內向與外向為人格傾向上的連續光譜，非醫學或心理診斷分類，個人在不同情境下的表現亦會不同，本文所述不應作為對任何人的評斷或標籤。文中「selling 意為服務」為受訪者之詮釋。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP543｜一天聽兩集要 230 天——所以不要從第一集開始聽

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BNI PODCAST ‧ EP 543

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你一天聽兩集，要聽完現有的全部集數需要超過 230 天——而且還不算新出的。」——所以這一集真正的主題是：面對一座聽不完的資料庫，你該怎麼用它。

而他開場那句話，才是重點

「我發現在商業上，如果你真的坐下來想清楚「你要做什麼」和「你要怎麼做」，你就會做得更成功。

而這一集，就是在思考怎麼有效地使用這些內容。」

把這句話用在「聽教學內容」上，其實相當不尋常——因為大多數人消費內容是沒有計畫的。

聽了、點頭、覺得有道理，然後什麼都沒有改變。

而 Ep319 已經證明過：大家早就知道該做什麼了，缺的是執行。

所以最高槓桿的問題，從來不是「我接下來該學什麼」，而是——我打算拿我已經聽到的東西做什麼？

他的清單

①在辦公室聽，然後做筆記。「我喜歡對東西做筆記。那幫助我把事情想通、並且試著把它應用出來。」

①．五 把逐字稿印出來，把你覺得有意思的地方畫線。

②在車上聽。「我在洛杉磯開了三十年的車……任何能讓你在塞車時學到東西的內容都很棒。」

③下載到手機上聽。（他有位在 San Dimas 的朋友 Tony，會在開車、在辦公室、在會議之間的空檔播。）

④教育協調人：做摘要，或播一小段。「節目大概十到十二分鐘，你沒辦法播整集，但你可以播其中一小段。」

⑤在會議上發逐字稿，然後討論它。「讓大家看過，然後討論裡面不同的部分。」

⑥依照需求指定集數。「弄清楚分會現在需要什麼，然後指定特定的集數，在會議上對話。」

⑦用搜尋功能。而這一段有一個很好笑的對話：

「常常有人問我：『你有沒有做過關於某某主題的節目？』我說：『你有搜尋過嗎？』『沒有。』『那我會這樣做。』」

⑧指定集數給你的會員。如果你正在帶一位夥伴、而他需要某些觀念或技巧——就把那一集指給他。

⑨（他當場加的）董事也應該指定集數給他們在輔導的幹部團隊，「就像導師會做的那樣」。

而 Priscilla 補的第十項：「洗碗的時候聽、做那些不需要全神貫注的雜事的時候聽。它真的會打開你的思路。」——跑步機上、在社區散步的時候也可以。

機制拆解：這十項不是同一種東西

把這份清單分一下類，會發現它其實有三層，而且效果差很多：

被動層（車上、手機、洗碗、跑步機）——這是覆蓋率。你用零碎時間把面積鋪開。
主動層（做筆記、印出來畫線）——這是吸收。
社交層（做摘要、發逐字稿討論、指定集數、指派給會員）——這才是「改變行為」的那一層。

而 Ep307 已經示範過那個機制：「有聽的人可以參與討論，沒聽的人只能在旁邊聽著，沒辦法進沙坑裡玩。」

所以誠實的排序是：在車上聽，是為了廣度；拿到會議上討論，才會改變事情。

而那些數字

這一集的起因，是一位叫 Carl 的會員問了個問題，而網站管理者 Sallie Goetsch 用小學數學回答了他：

「節目大概十分鐘，通常再長一點。已發布的集數超過 540 集，但根據我可靠的集數表格，其中 78 集是重播。

540 減 78，等於 462 集不重複的節目。乘以十分鐘（而這是保守估計），你會得到 4,620 分鐘、也就是 77 小時的內容。

我不建議你連續醒著三天把它聽完。

換個方式講：如果你一天聽兩集，要聽完「現有」的全部集數需要超過 230 天。而這還不算新出的那些。」

（那是 2018 年初的數字。而到今天，這個節目已經累積到九百多集——大約是當時的兩倍。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「為什麼很多人學不好數學？其中一個原因是不知道學了有什麼用。當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘。」　P044

劉潤這句話解釋了為什麼「照順序聽完 462 集」註定失敗，而「有需要才去搜」有效。

當你不知道一個東西要用在哪裡，它就不會留下來。你聽完第 97 集會點頭，然後三天後完全想不起它講了什麼——因為你當時沒有任何地方可以放它。

而如果你這禮拜正好卡在「怎麼邀來賓」，然後你去搜出那三集——那三集你會記一輩子。不是因為它們比較精彩，是因為你有地方放它們。

所以面對一座聽不完的資料庫，正確的用法是「索引式」而不是「順序式」：帶著問題去找答案，不要帶著空白去等內容。

而 Misner 解釋了他們為什麼要重播經典集

「我們會重播經典的集數，因為那些內容很好，而我一直擔心它們會被埋掉。

第 97 集——誰會回頭去聽？」

這句話其實點出了任何長期內容專案的核心問題：好東西會被自己的數量埋掉。

而他們的解法有三個：重播（把舊的推回檯面）、搜尋功能（讓人找得到）、以及分類、標籤與系列（讓人可以只取自己需要的那一段）。

而說實話——我做這個中文改寫系列的理由也是同一個。

九百多集的英文節目，對不習慣聽英文的夥伴來說，等於不存在。而它們裡面有太多我們用得上的東西。

所以這個系列真正想解決的，不是翻譯問題，是「讓這座資料庫變得搜得到、用得上」的問題。

本週行動

①不要從第一集開始聽：帶著這禮拜真正卡住的問題去搜。有地方放，才會記得住。②分清楚三層用法：車上聽＝廣度；做筆記＝吸收；拿到會議上討論＝改變。想要改變，就不能只做第一層。③教育協調人只播一小段：不用播整集，一段加十分鐘討論就夠了。④指定，不要重述：帶新人的時候，把原始那一集指給他——不要憑記憶轉述（Ep510 的漏水桶）。⑤先想「我要拿它做什麼」：沒有計畫的學習，跟沒學過的差別不大。

收束

Priscilla 最後說了一句很實在的話：「它們不長，你在很短的時間裡就可以聽完一整集——如果你在跑步機上，甚至可以聽好幾集。」

而我想留下的，是 Misner 那句擔心。

「第 97 集——誰會回頭去聽？」

那是一個做內容的人最誠實的焦慮：你做得越多，你早期最好的東西就埋得越深。

而唯一的解方，不是做得更少。是替它建一個目錄。

當你不知道一個東西要用在哪裡，它就不會留下來。所以面對一座聽不完的資料庫，要帶著問題去找答案，不要帶著空白去等內容。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 543《How to Use the BNI Podcast》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。九項使用方式、Priscilla 的補充、以及網站管理者 Sallie Goetsch 計算的集數與時數（2018 年 1 月數字）均為節目原文所述；今日集數已增加約一倍。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「三層用法的差別」與「索引式而非順序式」的整理為改寫者所加，非節目原文。

EP539｜你以為你知道客戶要什麼——而負責這套系統的人說：「我們幾乎每次都猜錯。」

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BNI PODCAST ‧ EP 539

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個 2018 年推出的手機 App，而那些功能今天早就變了。但中間有一段話，我認為值得所有做產品、做服務的人抄下來。

先講一件很少見的事：一個被稱讚的客服部門

來賓是 Jeremy Walsh，入會十六年，當時負責 BNI Connect 的客戶服務已七年。

而 Misner 的介紹很有意思：

「我得說，大家通常都討厭客服部門，但 Connect 不是這樣。」

而他舉了一個很生動的例子：「我們有一位總監對 BNI Connect 非常火大。『我對 BNI Connect 超級生氣——但我愛 Jeremy Walsh 跟他的團隊。他們實在太棒了。』」

而 Jeremy 回答了他們是怎麼做到的，而這個答案很簡單：

「關於客戶服務這件事，我們是把 BNI 的核心支柱之一、一個原則——『正面而支持』——拿來套用在你的事業上。而那就是我們可以對每一位打進來的人做到的：保持正面與支持。」

而我想指出這一段的價值：一個對產品不滿的人，仍然可以對服務他的人很滿意——而那兩件事是可以分開的。

而這一集最重要的那一句

而在談到未來規劃的時候，Jeremy 講了一段我認為極為誠實的話：

「我要確認每個人都知道：我們是直接向會員收集建議的。」

而接下來那一句才是重點：

「每一次我們坐下來——就算我自己也是會員——每一次我們坐下來腦力激盪『會員想要什麼？會員想要什麼？』——我們幾乎從來沒有猜對過。」

而他給了一個非常具體的例子來證明這件事：

「就拿訪客那個功能來說。我們以為大家都想要『邀請』訪客。但另一件你可以做的事，是透過 App 直接『登記』一位訪客。而我們從來沒想過那個。」

而他講了為什麼他們沒想到：「我們以為會員只是想邀請訪客而已。誰會想要親自打進訪客的所有資料？」

而結果是：「但那卻是被要求最多次的第一名功能。而我們在上線幾週之後，就根據回饋把它加進去了。」

而他還講了那個機制怎麼運作：「技術副總 Steven Schwartz 跟我每一週都開會，檢視每一則回饋。」

而那些功能（以及它們背後的邏輯）

而雖然功能本身已經過時，但它們的設計思路仍然值得看。

①一登入就看到自己的數字。

而 Jeremy 說：「這是課責的一部分。你可以看到你的歷史紀錄裡確切被記了什麼——所有的引薦、一對一、成交感謝。過去十二個月與你在 BNI 的一輩子，都在那裡。」

而 Misner 插了一句很關鍵的但書：「前提是副會長有把那些資訊輸入電腦。」

②當場就能交出引薦。

而 Jeremy 說這是「整場秀的主角」，而他給的理由很實際：

「當你有一則引薦要給某個人，你不需要等到回電腦前面。你不需要等到分會會議。你想要馬上啟動這個引薦流程。」

而他點出了那個時間差有多大：「我們不用等到分會會議——那可能是六天之後。如果你下次不會出席，甚至可能是兩週之後。」

而他給了那個結論：「當人們立刻拿到那些引薦時，更多引薦會更快成交。」

③分會名冊與一鍵分享名片。——「如果你想把一位分會夥伴引薦給你聯絡人裡的某個人，你可以直接分享他的名片。」

④邀請訪客。——而 Jeremy 給了一個很聰明的建議：「想測試的話，就先邀請你自己。你可以看到它長什麼樣子、看到他們收到的是什麼。」

⑤學習中心。——而 Misner 特別提到這一項時說：「BNI 的核心價值之一是終身學習，而我看到裡面有學習中心的時候真的很興奮。」

機制拆解：為什麼「內行人」反而最容易猜錯

而我想把 Jeremy 那句「我們幾乎從來沒有猜對過」展開，因為它值得。

而請注意一個細節：他自己也是會員。——所以這不是「外行人不懂內行」的問題。

而真正的原因我認為有四個：

①你太熟悉自己的產品，所以你不會遇到新手遇到的問題。

②你會替使用者「合理化」他們的行為。——「誰會想自己打進訪客資料？」——而那句話裡的「誰」，其實是你自己。

③你腦中的使用情境只有一種，而真實世界有一百種。

④而最致命的是：猜錯的成本要等到上線之後才會出現。

而《執行長日記》裡那句「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235），正好說明了為什麼那個每週的回饋檢視會議這麼值錢——那不是客服流程，那是在買盲點。

而《客訴管理》裡那句「將原本提出抱怨的顧客，變成提供建言的貴客」（P243），講的是同一個轉換。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「從客訴中吸取建議，改變工作方式」（P050），則是那個轉換的下一步——而多數公司停在「聽到了」，沒有走到「改了」。

放回台灣：那句話對中小企業主更重要

而我認為 Jeremy 那句自白，對台灣的中小企業主特別有價值，因為我們的決策通常只有一個人。

而一個人的公司有一個結構性的風險：老闆的直覺，就是公司的全部判斷。

而我在自己的診所吃過非常多次這種虧。

舉一個很具體的例子：我們曾經以為客人最在意的是「療程效果」，所以把說明資料做得非常詳細。

而後來實際問了才知道：最多人焦慮的其實是「做完之後臉會不會怪怪的、要不要請假、同事會不會看出來」。

而那三件事，我們的資料裡一個字都沒有。

而我後來的做法很土，但很有效：每個月抽三位客人，問一句「這次來，有沒有哪一段讓你覺得不太順？」

而重點是那個問法——不要問「還滿意嗎」，因為台灣人一定會說滿意。——要問「哪一段不順」，那才會拿到真話。

而如果你是分會幹部，我認為同樣的邏輯可以用在會議設計上。

因為幹部團隊每年都在討論「大家想要什麼」——而多數時候我們也是在猜。

而最省事的做法是：每季發一份三題的匿名回饋，然後每一則都念過。——而那三題可以是：哪一段最有價值？哪一段可以拿掉？你希望多一點什麼？

而最後我想講「立即交出引薦」那一點，因為它在今天更成立。

因為在台灣，我們幾乎都是用通訊軟體傳引薦——而那意味著「等到開會再說」這個藉口早就不存在了。

而那也意味著另一件事：既然你可以馬上傳，那對方也會預期你馬上傳。——而一則拖了三天的引薦，價值會明顯下降。

每一次我們坐下來猜「使用者想要什麼」——我們幾乎從來沒有猜對過。

收束

而這一集裡的功能清單，今天看已經沒有太大意義——因為那些東西早就改過好幾輪了。

而留下來的是兩件事。

第一件是那個客服的原則：把「正面而支持」拿來當成客服的規格，而不只是口號。

第二件是那句自白：連內行人自己猜，都幾乎每次都錯。

而唯一的解法，就是那個很不性感的動作——去問，然後每一則都看。

本週行動

①這個月問三位客人一句話：「這次來，有沒有哪一段讓你覺得不太順？」——不要問滿不滿意。②如果你是幹部：發一份三題的匿名回饋，並且承諾每一則都會被讀到。③引薦當天就傳出去，不要等到開會——因為現在的工具讓「等」變成了一個沒有理由的延遲。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 539《The BNI Connect Mobile App》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之行動應用程式功能、名稱、下載方式與開放國家，均為 2018 年 1 月當時之狀態，其後已多次改版與更名，實際請以現行版本與所屬區域公告為準；本文保留當時的功能敘述，僅供理解其設計思路之用。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、《客訴管理》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP532｜你以為講得越廣、機會越多——但「任何人都可以」這句話，正是你拿不到引薦的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 532

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題本來不長這樣。Misner 說他原本想的是「來聊聊週報和專題報告」，而 Tiffanie Kellog 給了一個更好的標題：《你在 BNI 拿不到引薦的原因》。而這兩件事其實是同一件事。

而這位來賓的紀錄值得先講一下

Misner 在開場提到一件事：

「Tiffanie 和我算過，她上 BNI podcast 的次數比我請過的任何一位來賓都多。所以如果你在聽這一集，那應該告訴了你一些關於她內容品質的事。」

她 2005 年入會，當時是 Asentiv 全球頂尖的講師之一。

而她把問題的因果講得很直接：你拿不到引薦的其中一個大原因，就是你的週報和專題報告做得不好。

週報錯誤一：低頭讀稿

而第一個被點名的，是拿著手機唸。

而 Tiffanie 的理由不是「不禮貌」，而是一個很現實的推論：

「在大多數區域，你本來就只有 30 到 60 秒可以講你的生意。如果我們沒辦法用 30 到 60 秒充滿熱情、有力量地談自己的事業，還必須用讀的——我認為那會傷害我們的『可引薦度』，因為別人會覺得我們連自己都講不清楚。」

而 Misner 立刻補了一個很誠實的自白：

「而我會規劃我的即興。我幾乎什麼都寫下來。我傾向不逐字唸，但如果你跟我一樣，就寫幾個要點，這樣你就不是在讀稿。」

而他舉了自己的例子：「我的簡報就是寫在名片背面的幾個要點。我只要瞄一眼名片，就可以開始了。」

而 Tiffanie 給了一個具體的數字：

「我認為如果我們把簡報練習四到六次，我們應該就能帶著筆記、但不用讀稿地講出來。」

而《客訴應對的100條法則》裡那句「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）講的是同一件事：稿子的目的不是拿來唸的，是拿來練到不用唸的。

週報錯誤二：講得太廣

而這是這一集最重要的一段。

Tiffanie 說了她在中佛羅里達的訓練裡一直在講的那句口號：「具體才了不起（specific is terrific）。」

而她點出了兩個相反的極端：「有些人講得太模糊，有些人塞了太多東西。」

而她給的做法很單純：

「如果你想想你只有 30 到 60 秒，講一個單一產品或一項服務，會有力得多。分享一個你怎麼幫到人的成功故事。」

而她用了一個老比喻：「你要怎麼吃掉一頭大象？一次一口。」

而她把週報重新定義了一次：「週報是一個很棒的機會，讓我們一週教會會員關於我們生意的一件事。」

而她點名了三個絕對不要用的字：

「我列在『BNI 裡不要用的字』裡的有：任何人、某個人、每個人。它不會讓人的腦中出現任何一個人。」

而 Misner 解釋了為什麼大家會犯這個錯：

「而這完全違反直覺，對大多數人來說完全違反直覺——因為他們以為講得廣一點比較好。『任何需要這個服務的人我都可以接。把每個有這個需求的人都介紹給我。』它就是沒那麼有效。」

週報錯誤三：因為要做專題，就放棄週報

而 Tiffanie 追加了一個她以為快絕跡、但上個月又看到的錯誤：

「確保你不要因為等一下要做專題報告，就把週報讓掉。」

而 Misner 說那是白送的機會：

「有那 30 秒或一分鐘，是很好的鋪陳。『等一下我會做專題報告，我會談這個。』這根本是不用想的。」

專題錯誤一：講你的歷史，而不是你的動機

而 Tiffanie 先把專題報告的目的釘死：

「很重要的是要記得，你專題報告的目標是要能創造引薦。」

而她講了她常看到的浪費：

「我太常看到會員花五分鐘講他二十八年的歷史、或他的整個人生故事。」

而她給的替代方案：「重點應該放在『你為什麼做你在做的事』——是什麼驅動你——以及你怎麼幫助你的客戶，而不是一大堆個人的東西。那些可以留到一對一。」

而 Misner 幫忙區分了一個很容易搞混的界線：用兩分鐘講你的「為什麼」是可以的，那裡面也可以有一點歷史成分；但那跟從高中、大學一路講下來是兩回事。

而 Tiffanie 把差異講得更精準：「講什麼驅動你。你可以把那叫做你的『情感連結』。而那跟你走過的那條路是不一樣的——你被這份工作開除、你被那家公司錄取，那類的事。」

專題錯誤二：沒有讓人喜歡你

而 Misner 問她專題報告最該做的第一件事是什麼。

而她的回答是：

「任何時候你在一場演講、一場簡報、一次一對一——尤其是在 BNI 分會——我認為你的第一目標是讓人喜歡你，因為如果他們不覺得可以信任你，他們不會引薦你。」

而 Misner 補了一個很重要的澄清，避免這句話被誤讀：

「而我認為這不是一場交朋友比賽。重要的是後面那一段：認識、喜歡、信任。所以我想 Tiffanie 你的意思是——讓人喜歡你的那個過程，會通向信任。」

專題錯誤三：一直看著螢幕

而關於投影片，Tiffanie 先講了一個很多人不知道的事：在 BNI，用 PowerPoint 不是必須的。

而如果要用：「它應該要配合你的話，而不是你在讀它。就像週報一樣，你不會想把整場專題報告用讀的。筆記沒問題，但不要照著唸。」

而 Misner 推薦了一本很薄的書《Presentation Zen》，並給了他的濃縮版：

「不要放一大堆文字，改用圖片。我把我的 PowerPoint 當成我簡報裡的一個角色。它不是內容，它是一個角色。」

而他舉了自己的例子：講「聖誕老人、復活節兔子與六度分隔」那場的時候，他沒有把「這些有什麼共同點」打成字，而是直接放聖誕老人的圖、兔子的圖、六度連結的圖。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「具體的影像可能比抽象的更有效」（P224），正好是這個做法背後的原理。

專題錯誤四、五、六

而 Tiffanie 最後快速掃了三個：

「我建議永遠不要用 Q&A 開場，因為那太容易離題。所以我會在簡報裡說：如果你有任何問題，請會後找我約一對一。」

而第二個是一句話：

「我也建議你永遠不要在簡報裡說『喔，我沒時間準備』——因為你已經排在行事曆上六週了。而如果你六週都準備不出來，那我給你一個引薦，你會怎麼處理它？」

而第三個她給了一個很生動的名字：

「我最後一個不要做的，是不要對著會員『口頭嘔吐』。我的意思是，不要把你生意的一大堆東西通通吐出來。我們不會記得那麼多。」

而她給了替代方案：「給我們兩三件我們真的抓得住的事，這樣我們才記得住你和你的生意，才能出去替你創造引薦。」

而 Misner 對那個 Q&A 的處理補了一個折衷版：

「永遠用完你有的每一分鐘。如果你有十分鐘可以講，就用完十分鐘。如果你講到第九分鐘，那就問問題。說『我只剩一分鐘，我可以回答一個問題，其他的請寫在名片背面，我再給你答案』。」

機制拆解：為什麼「講廣一點」會反過來降低引薦

而我想把「任何人都可以」這件事拆開來看，因為它是這一集最違反直覺的地方。

①當你說「任何需要的人」，聽的人腦中要做的事，是自己去掃描一整個通訊錄。

②而那個工作很累，所以大多數人的大腦會直接放棄。

③而當你說「上個月剛換了房子、正在煩惱窗簾的人」，聽的人腦中會直接跳出一張臉。

而差別不在「機會範圍」，而在「檢索成本」——你講得越具體，別人越不用費力，就越可能真的想起一個人。

而「口頭嘔吐」的問題是同一個機制的另一面：當你給了二十件事，對方一件也記不住；當你給了兩件，那兩件才可能被帶出門。

放回台灣：這九件事裡，我們最常犯的是哪幾件

而以我在台南分會看到的狀況，最普遍的是「講得太廣」和「講自己的歷史」這兩件。

而「講得太廣」在台灣還多了一層原因：我們怕講得太窄會顯得「這個人生意做很小」。

而這是個誤會。講一項服務，不代表你只會這一項；它代表你這一週決定教會大家這一項。

而「四到六次練習」這個數字，我認為值得台灣的會員特別記下來。因為我們的分會文化裡，週報常常是「站起來前三十秒才想」——而那正是那句「連自己都講不清楚」的來源。

而「我沒時間準備」這句話，在台灣其實更該避免。因為我們的社交習慣裡，這句話常常是一種謙虛的開場白——但在一個以「你會不會好好處理我的客戶」為判斷基礎的房間裡，它會被聽成別的意思。

而以我自己的行業舉例，週報講具體是有邊界的。醫療與醫美相關的說明，受《醫療法》第八十六條與醫療廣告相關規範限制，不能承諾療效、不能保證結果、不能用個案照片或見證式的成功故事去暗示效果。

而所以我的「具體」會落在情境而不是療效上：「這週想找的是——最近要拍婚紗、想先諮詢的人」，而不是「上次那位做完效果超好」。

而同樣受廣告內容規範的行業（例如金融、保險、不動產、藥品、食品保健）在設計週報時，也建議先確認自己的主管機關規定，再套用「具體才了不起」這個原則。

你講得越廣，別人腦中越空；你講得越具體，別人腦中才會跳出一張臉。

收束

而 Tiffanie 的結語只有一句：

「就記得，我們的目標是讓聽眾喜歡我們，這樣他們才會把引薦傳給我們。」

而 Misner 對這一集的形容是：「他們剛剛是被消防水管噴到了。」

而九個錯誤一次講完確實太多。所以我的建議是：這一週只挑一個改。

本週行動

①把你這週的週報縮到一項服務＋一個情境，並刪掉「任何人／每個人／某個人」。②練四到六次，練到只需要看名片背面的三個要點。③如果你排到專題報告：把「我為什麼做這件事」寫成兩分鐘，把「我的資歷」壓到三十秒。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 532《Why You Might Not Be Getting Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。週報與專題報告之時間長度、頻率與投影片使用規定，各區域與分會不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療、醫美及其他特許行業之廣告內容限制，僅為原則性提醒，非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Presentation Zen》為 Misner 於節目中之推薦書目。

EP529｜你以為分會的成敗看的是策略——但真正把策略吃掉的，是那些沒人寫下來的東西

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BNI PODCAST ‧ EP 529

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 一開場就承認了一件事：「我在很多集裡都講過『文化把策略當早餐吃掉』，也用過這個說法很多次。但我從來沒有真的深入談過『怎麼吃』。」而這一集就是在補那個「怎麼」。

而這句話的出處，值得先說清楚

「Culture eats strategy for breakfast」這句話，常常被歸給彼得·杜拉克。

而目前沒有可靠證據顯示杜拉克寫過或說過這句話。它廣為流傳，一般認為是 2006 年前後福特汽車的 Mark Fields 引用之後才紅起來的。

而我把這件事寫出來，不是要否定這句話。它的洞見是真的，只是它的作者是不確定的。

而 Misner 先講了為什麼文化被低估

而他的觀察是：

「我認為很多商學院都在談策略，而那往往是他們的主要焦點。文化被理解得少太多了。」

而他給了文化一個定義：

「文化牽涉到各式各樣的貢獻因素，包括態度、信念、使命、哲學的混合——任何有助於創造並維持一個成功品牌或組織的動能。」

而他點出了它作用的位置：「文化真正影響的，是組織內部的人怎麼互動。」

而他強調這在兩個尺度上都成立：不只是 BNI 這個全球組織的宏觀層面，也包括單一分會的微觀層面。

要素一：傳統

而他從傳統開始：

「傳統是讓這家公司成為現在這個樣子的東西。他們透過他們慶祝的傳統，告訴世界他們是誰。」

而他舉了一個大家都認得的例子：

「我認為迪士尼特別是這個概念的大師——他們訓練所有新員工關於這個組織的傳統。」

而他講了 BNI 自己的投入程度：

「這就是為什麼當我訓練 BNI 每一位總監和顧問總監的時候，我們會花好幾個小時，只講 BNI 的傳統。」

而他點出了那個對比：「這是商學院裡沒有人會談的事情之一。」

要素二：使命

而他對使命宣言的要求很具體：

「一個燃燒著的使命，真的可以給一個組織雷射般的聚焦。使命宣言必須短、而且好記。它必須是整個組織裡的人的一種戰鬥口號。」

而他分享了經營公司將近三十年學到的一句話，而這句我很喜歡：

「著火的無知，勝過冰上的知識。」

而他解釋了原因：「讓組織裡的員工和成員感到興奮，對任何一家公司的組織成功來說都是關鍵。」

而柯維那句「組織的使命宣言不只是牆上文字」（《與成功有約》P235），講的正是這個差別——使命的價值不在它被寫得多好，而在它有沒有真的在影響決定。

要素三：參與

而第三個是參與，而他的原則是：「協作會鼓勵參與。你會想讓組織的各個層級都涉入。」

而他舉了 BNI 在各層級的設計：由關鍵加盟主組成的加盟顧問委員會、由利害關係人與顧問總監組成的創辦人圈、以及一個「完全由 BNI 會員組成」的顧問委員會，用來確保影響組織的政策有會員參與。

而接下來這一句，是我認為這一集最誠實的一句：

「組織內的參與可能會非常混亂。當你有很多人涉入決策和政策制定的時候，那可能會非常混亂。」

而他沒有因此放棄它：「但當它做對的時候，它會鼓勵協作。」

要素四：表揚

而他引了肯·布蘭佳的一個經典建議：

「去抓到別人做對事情的時候。就算不完美，抓到他們部分做對的時候，然後公開表揚他們。」

而那句操作原則是：「公開讚美，私下導正。」

而他下了一個很強的主張：「在建立正向組織文化這件事上，從來沒有『中性的話』這種東西。」

（小註記：Misner 在節目中把書名說成《Two Minute Manager》，而肯·布蘭佳與史賓賽·強森的那本書應是《The One Minute Manager》，中文版《一分鐘經理人》。這是口誤，不影響那個建議本身。）

要素五：教育

而第五個是教育，而他的主張是：

「真正沉浸並投入學習文化的團體，會是最成功的那些。」

而他給了理由：「一家公司越能把學習整合進組織的精神裡，他們就越能為改變做好準備。」

而接下來他很自覺地講了一個尷尬的事實：

「當然，我這是在對唱詩班傳教——因為聽這一集的人，本來就是投入教育的人。」

而他點出了真正的問題：「那些沒有在聽、沒有在看的人，才是沒有投入教育的人。」

而他給了一個很聰明的破解方法：

「其中一個做法，是針對各集 podcast 展開對話。那些有聽的人可以講；那些沒聽的人只能聽討論，但不能一起玩。」

而他點出了那個心理槓桿：「如果創業者和業務人員沒辦法貢獻，那真的會讓他們發瘋。」

機制拆解：文化為什麼難管，以及唯一可行的管法

而 Misner 講了文化最麻煩的地方：「文化的挑戰在於它是難以捉摸的。」

而接下來這一句，是這一集操作性最強的一句：

「最好、而且最能規模化的文化，是由多數人來管理和維持的——而不是由單一的糾察單位、或單靠管理層來維持。」

而他把它接回到分會的設計：「這也是為什麼我們有領導團隊、有會員委員會，並授權他們在分會裡做決定。」

而我想把這個機制講得更白：

①如果文化只由一個人維持，那個人一離開，文化就沒了。

②如果文化只靠糾察，那它就變成一場貓捉老鼠，而且會製造對立。

③而只有當多數人自己在維持它的時候，它才有辦法在人員更替之後活下來。

而《底層邏輯2》裡那段關於「狼性文化」和基尼係數的討論很值得對照：「如果你說『我公司是狼性文化』，那好，你公司的吉尼係數可以略高於0.4。但是如果高於0.6，你在公司裡看到的可能就不是『鬥志』了，而是『內鬥』。」（P226）

而那正好說明了文化的另一面：文化不是越強越好，而是要跟制度的鬆緊配對。

而 Misner 最後那句總結是這樣的：

「一個很棒的策略讓人們進到賽局裡。而一個很棒的文化，幫助一個組織贏。」

而 Priscilla 問了一個好問題

她問：可以舉一些 BNI 傳統的例子嗎？

而 Misner 舉了三個。

第一個是「付出者收穫」：「它真的是 BNI 的核心指導哲學——先給予他人，別人才會把生意給你。」

第二個是「把樂趣留在基本功裡」，而他對這一個講得特別細：

「我非常相信這些政策，而順帶一提，那些政策是顧問委員會制定的，不是我。」

而他講了那個平衡：「有政策很重要。在一家公司裡有當責很重要，但你不能用法西斯的方式去執行政策。你必須實踐嚴厲的愛，而你必須要有樂趣。」

而他把它濃縮成一句：「你要遵守基本功，但要玩得開心。你有當責，但開心一下是可以的。」

第三個是「在乎人」——那句 BNI 的老話：人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。

而 Priscilla 的反應很有意思：「我不會把這些認定為『傳統』。它們看起來比較像是某種指導的力量。」

而 Misner 的回答，解釋了為什麼他堅持用「傳統」這個詞：

「它們是（指導力量），但它們之所以是傳統，是因為每一個背後都有一個故事——關於我們為什麼要落實它。」

而他講了規模化的道理：

「當你在五十個國家的時候，讓你長到五十國的那些東西，不會讓你長到一百國——除非你把那些核心價值、那些讓你走到五十國的做法，深植到組織的心臟裡。」

而他點出了結果：「那樣它才會變得可複製、可持續。」

放回台灣：分會文化其實是「每週那幾個小動作」

而我覺得「文化」這個詞在台灣的分會裡，常常被講得太大、太虛。

而如果照 Misner 這五個要素往下拆，它其實非常具體。

傳統：你們分會有沒有一件「每次都這樣做」的小事？新會員第一次上台時全場站起來、滿一年時發一個東西、每年固定的一場活動。而重點不是那件事本身，是它背後那個「我們為什麼開始這樣做」的故事有沒有人會講。

使命：如果你隨機問三位會員「我們分會是要做什麼的」，三個答案會不會一樣？如果不一樣，那就不是使命，那只是牆上的字。

參與：這是我認為台灣分會最常卡住的一項。因為我們的文化很尊重「幹部決定就好」，所以參與很容易變成「少數人做、多數人看」。而 Misner 那句「參與會很混亂」值得記住——不混亂的參與，通常不是真的參與。

表揚：「公開讚美、私下導正」這八個字，在台灣特別重要。因為我們的面子文化讓「公開糾正」的殺傷力比在美國大得多。一個人被當眾指正一次，可能之後半年都不會再主動發言。

教育：Misner 那個「讓有聽的人可以討論」的方法，我認為很適合台灣。因為我們不太吃「你應該去學習」，但很吃「他們在講的東西我插不上話」。

而以我自己的診所來說，這五項裡我最有感的是「傳統」。因為員工會流動，而制度手冊沒有人會主動去讀——真正被新人學走的，永遠是老員工做給他看的那個版本。

一個很棒的策略讓人們進到賽局裡；一個很棒的文化，幫助組織贏。

收束

而 Misner 用一句話收掉了這一集：

「依我看，說到底，文化在一週的任何一天，都會把策略當早餐吃掉。」

而我想補一句我自己的理解：策略是你寫在計畫裡的東西；文化是你沒寫、但每個人都照著做的東西。而後者的數量遠遠多過前者。

本週行動

①找出你們分會的一個「傳統」，並且問問看有沒有人知道它是怎麼開始的。如果沒人知道，那就去把故事找出來。②做一次「公開讚美」：這一週公開表揚一位做對事情的會員，就算他只做對了一部分。③如果你是幹部：檢查一下有沒有哪件事，是只有你一個人在維持的——那就是文化最脆弱的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 529《Culture Eats Strategy for Breakfast（經典重播）》（原始集數 Ep 307；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「Culture eats strategy for breakfast」一語常被歸於彼得·杜拉克，惟目前並無可靠證據顯示其出自杜拉克本人，一般認為係 2006 年前後經福特汽車 Mark Fields 引用後廣為流傳；節目中提及之《Two Minute Manager》應為肯·布蘭佳與史賓賽·強森之《The One Minute Manager》（中文版《一分鐘經理人》）。BNI 之組織架構、委員會名稱與國家數為節目錄製當時之狀態，現況可能不同。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP521｜你把所有時間都投進事業——但你倒下的那一天，會議、引薦、生意全部歸零

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BNI PODCAST ‧ EP 521

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 自己也知道很奇怪：「一個人脈經營的專家，為什麼要在 BNI podcast 上談這本書？」而他的理由其實無法反駁：「你生病的時候，去不了會議、拿不到引薦、跟不了引薦、做不了生意。」

寫在前面的重要聲明：這一集包含大量與疾病、飲食、營養有關的個人經驗與說法。我本身雖然經營醫美診所，但這篇文章不是醫療建議，本文所整理的內容也不是。節目中提到的個人病程與飲食做法屬於單一個案的自述，不能推論為任何疾病的治療方式，也沒有證據支持以飲食取代正規治療。若你有任何健康疑慮或已確診的疾病，請與你的主治醫師討論，不要因為任何一篇文章或一集節目而延遲、中斷或更改醫囑。以下我會照原節目整理，並在必要的地方逐一標註。

而這件事的背景

Misner 在 2012 年被診斷出攝護腺癌，而他在 Ep336 談過當時的處置。

而他在這一集的自述是：

「我就是改變了我的飲食，然後進入完全緩解，從來不需要做手術、放射線或化療。」

而錄音當時他說：「順帶一提，我仍然在緩解中。已經五年半了。」

（必要的提醒：攝護腺癌的臨床型態差異極大，部分低風險的病例在現行指引下本來就會採取「積極監測」而非立即手術或放化療，是否需要治療、何時治療，都由分期、分級與個別狀況決定。單一個案的病程無法歸因於飲食，也不構成任何治療建議。目前並沒有實證支持以飲食作為癌症的替代治療。任何癌症的處置，請一律與腫瘤科或泌尿科醫師討論。）

而他也講了自己原本的飲食狀態，我覺得這一段比結論更有參考價值：

「我沒有吃很多速食，但我吃很多加工食品。我就是把它丟進微波爐，然後就好了，我一直都那樣吃。我喝很多健怡可樂，非常多的健怡可樂。」

而他自己也保留了因果的空間：「一個癌症診斷通常不會只有一個原因，但飲食確實是很大的一個。」

而他為什麼認為這跟人脈經營有關

而他給的理由很單純：

「如果你想在事業上成功，你就必須在健康上成功。」

而他把那個因果鏈講完：「你生病的時候，這些全部都做不了。」

而《執行長日記》裡那句「你的健康是一切的根基」（P094），講的是同一件事。

而 Steven Bartlett 另一句「睡眠是成功的基礎，不是阻礙」（P085），我認為對台灣的老闆更適用——因為我們的文化更容易把「少睡」當成努力的證明。

而他在辦公室裡做的五件事

而這一段是我認為這一集真正可以直接搬來用的部分——因為它談的是工作場所的環境設計，不是醫療。

第一件：裝一套冷熱飲水過濾系統，不再喝瓶裝水。

而他的理由是塑膠瓶在高溫下的溶出：「塑膠本身不是問題，只要它沒有被加熱、沒有釋出化學物質。」

而他點出了那個被忽略的環節：「人們說『它在我的冰箱裡』。那它在進你冰箱之前在哪裡？它在店裡。它在進店裡之前在哪裡？它在一台十八輪大貨車的車廂裡，穿過大熱天。」

（提醒：塑膠容器受熱後可能溶出物質、應避免高溫曝曬與重複加熱，這在食品安全上是常見的建議；但節目中提到的「鹼性水讓身體更健康」的說法，並沒有充分的科學證據支持——人體血液的酸鹼值由生理機制嚴格調控，不會因為飲用水而改變。這一點我必須明確標註出來。）

第二件：讓辦公室裡越多人一起參與某種健康計畫越好。

而他的重點是「一起」——一個人改變飲食很難，一整個辦公室一起改變比較容易。

第三件：在聚餐和慶祝場合，永遠提供健康的選項。

而他描述了那個很熟悉的畫面：

「最久的一段時間，我下去參加員工會議……而現場只有披薩和汽水。也許有一份淋了濃郁藍紋起司醬的沙拉。你知道，那份沙拉幫不了我什麼。」

而他自己的隨身方案是：「我總是隨身帶杏仁。每當我出差，如果我去一個地方而我不能吃那裡的食物，我有杏仁。」

而請注意他的用字是「提供替代選項」，不是「禁止蛋糕」。而這個差別決定了它會不會被同事討厭。

第四件：辦公室的走路計畫。

而他們的做法是：「人們會用走路的方式開他們的會議。」

而搬到夏洛特之後：「有一條很漂亮的步道，人們可以一邊走一邊做一對一。」

而他們在洛杉磯時期還辦過比賽：「走最遠的人可以得到一天假。免費的一天假。」

而《韌力》裡那句「經常運動能促進長期的身體健康」（P195）是這件事最平實的依據。

第五件：做一些有創意的事，讓士氣維持在高點、減少壓力。

而他自己帶團隊去過雷射槍戰場、也去過那種有很多投幣遊戲機的餐廳：「我們花了兩三個小時打電動。」

而他給的理由是壓力對身體的影響。（這裡也要小心：壓力與健康的關聯是複雜的，「玩樂可以提升免疫功能」這種說法過於簡化，不宜當成醫學結論；但「降低工作壓力對團隊有好處」這件事本身是站得住的。）

機制拆解：為什麼「環境」比「意志力」重要

而我想指出這五件事的共同結構，因為那才是它們有用的原因。

這五件事沒有一件是在要求個人更自律。

①裝飲水機＝改變預設選項。②整個辦公室一起做＝改變社會壓力的方向。③提供健康選項＝增加可選項，而不是移除誘惑。④走路開會＝把運動綁在一件本來就要做的事上。⑤團隊活動＝降低壓力來源，而不是要求人抗壓。

而這是我認為這一集真正的價值：它把「健康」從一個個人意志的問題，改成一個環境設計的問題。

而《執行長日記》裡那句「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108），剛好解釋了為什麼這樣做有效——改變預設值，比每天做一百次決定省力得多。

而 Priscilla 問了酒的問題

而 Misner 的回答是他戒掉了所有烈酒，但保留了紅酒，並且引述了紅酒的抗氧化物與一個退休社區的長期觀察。

（這一段我必須明確更正：「適量飲酒有益健康」是一個已經被推翻的舊觀點。近年的大型研究與世界衛生組織的立場是——就致癌風險而言，酒精並不存在「安全劑量」；過去顯示少量飲酒者較健康的研究，多半有「戒酒者本來就因病戒酒」的統計偏誤。他在節目中提到的那個退休社區觀察屬於觀察性研究，無法建立因果。台灣的《菸酒管理法》也明訂酒品廣告不得宣稱對人體健康有益。所以這一段我不建議任何人照做，也請勿以此作為飲酒的理由。）

而節目中另外提到的「不打流感疫苗」，Misner 自己也說了一句「我不是在叫別人不要打」。而我要把這句話講得更明確：流感疫苗的接種建議請依疾管署與你的醫師意見辦理，個人經驗不構成任何依據。

放回台灣：分會和公司可以直接抄的部分

而我認為這一集在台灣可以直接落地的，是「走路一對一」和「聚餐提供替代選項」這兩件。

而走路一對一在台灣其實比在美國更容易——因為我們幾乎每個城市都有河濱、公園或校園步道，而且早餐會之後的那段時間剛好適合。

而它還有一個副作用：邊走邊談的時候，眼神接觸的壓力比較小，所以很多人反而講得比較深。

而「聚餐提供替代選項」在台灣的難處，是我們的餐桌文化很難拒絕。

而我在自己的診所實際做過的版本，是不去改變主菜，而是永遠多準備一個東西——多一壺無糖茶、多一盤水果、多一份不油的選擇。

而效果是：想吃的人照吃，不想吃的人有得選，而沒有人需要在餐桌上解釋自己在忌口。

而我也想講一件跟我的行業有關的事。

在台灣，醫療與醫美從業人員在公開場合談論疾病、療效或飲食療法，受《醫療法》第八十四至八十六條與醫療廣告相關規範的約束；而非醫事人員宣稱某種食品可以治療疾病，也可能違反《食品安全衛生管理法》第二十八條。

而這也是為什麼我在整理這一集時，把每一個醫療相關的說法都標註出來，而不是照著轉述。

而我認為這件事本身，也是分會會員值得學的一課：當你在會議上分享一個「對健康很有幫助」的東西時，你講的話是有法律邊界的。

你生病的時候，去不了會議、拿不到引薦、也做不了生意。

收束

而 Misner 講這一集的動機我覺得是真誠的：

「我知道這不是我平常會談的那種書，但我在乎我的會員。我在乎我的朋友。」

而他也提到，他和太太把這本書的所有收益都捐給健康與飲食研究。

而我想把這一集的收穫收在最安全、也最有用的一句上：不要去複製別人的療法，去複製他改變環境的做法。

本週行動

①約一次「走路的一對一」：找一段河濱或公園步道，走四十分鐘。②下次分會或公司聚餐，多加一個選項：無糖茶、水果、或一份清淡的菜，不用宣布、不用勸人。③如果你已經很久沒做健康檢查：把它排進行事曆——這是這一集唯一我會直接建議的醫療行為。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 521《The Misner Plan Revisited》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 336，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文非醫療建議。節目中所述之疾病經過、飲食內容與健康主張，均為受訪者之個人經驗與意見，不代表醫學共識，亦不可作為任何疾病之診斷、治療或預防依據；其中關於鹼性水、飲酒與免疫功能之說法，本文已依現行醫學共識加註更正。癌症及其他疾病之處置請與主治醫師討論，切勿因本文延遲或更改醫囑；疫苗接種請依衛生福利部疾病管制署與醫師建議辦理。文中關於醫療、食品宣稱之法規提醒涉及《醫療法》、《食品安全衛生管理法》、《菸酒管理法》，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Healing Begins in the Kitchen》、《The Misner Plan》為 Misner 等人之著作。

EP517｜五個指標，每一個都是「1」——所以你什麼都不用記

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BNI PODCAST ‧ EP 517

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

五個指標，每一個都是「1」。——而這正是它最厲害的地方：一套有五個目標的制度，你要記五個數字；而這一套，你什麼都不用記。

來賓

來賓是 Colin Horner——南非約翰尼斯堡的 BNI 會員（將近十年），近三年擔任董事顧問。他經營圖像記錄與圖像引導的事業，自稱「圖像溝通者」，幫人用圖片說故事。

而 Misner 邀他上節目的理由，本身就是一個小小的示範：

「他一直在給、一直在給、一直在給——用他做的那些關於 BNI 的驚人圖像，像 GAINS 交流、VCP 這些流程。他總是有這些很棒的圖。

我最後想說：我也應該回饋 Colin 一點什麼。那我們就請他上節目，讓更多人看到他在做的事。」

（Ep362 與 Ep437 說「給」是最稀缺的行為。而 Colin 只是一直免費畫圖給組織——最後坐上了創辦人的節目。）

而 Colin 自述他的兩個熱情：「一個是終身學習。……借用你的一句 Ivan 語錄：『事實用來告知，故事用來銷售。』所以我用簡單的手繪圖，把教育內容賣出去。」

另一個是：「管理與衡量。那是 BNI 的強項之一——我們衡量與記錄表現的方式。」

「1 的力量」：五件事

①每週一個教育學分（CEU）——「這是核心價值之一：終身學習。每位會員承諾每週一個學分，承諾教育自己，並且用學分把它衡量出來。」

②每週一次例會——也就是零缺席。

而 Colin 講了一句很到位的話：「我聽你講過很多次——一位 BNI 會員最大的付出是「時間」。所以你挪出時間、你出席、你在場、你被看見。」

（Misner 在這裡預告：「在接下來的某一集，我會給出關於這件事的硬數據。出席是有差別的。」——那就是後來的 Ep490：半年缺席三次，生意少 73%。）

③每週一次一對一——「跟一位夥伴做一次一對一，於是你被認識，而且你和一位未來的引薦夥伴發展出關係。」

④每週一張引薦——而他的說法很關鍵：「那會自動導向每週一張引薦。當你透過一對一和 GAINS 檔案建立起關係、認識了你的引薦夥伴，要達成每週一張引薦是非常容易的。」

⑤每位會員每月一位來賓——「來賓是 BNI 的命脈，而人脈的效應是指數型的。網絡越大，引薦的潛力就越大。」（Ep308 的平方連結效應。）

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「凡事應力求簡單，但不是簡化」　P005

這句話正好講出了「1 的力量」的設計成就。

「簡單」：五個指標全部是 1。你不需要記住任何數字，只要問一句——這禮拜那一件，我做了嗎？

「但不是簡化」：那五件事並沒有被閹割。它們正好就是整套系統的全部基本功——學習、出席、關係、產出、成長。沒有一項被省略掉。

而這個區別很重要，因為多數「簡化版制度」是靠刪掉東西來達成簡單的。而這一套的做法相反：它保留了全部五件事，只是把每一件的門檻降到最低的自然單位——一。

而降到一之後，它就不再需要意志力了，只需要記得。

機制拆解一：為什麼「全部都是 1」是關鍵

比較一下這個系列裡出現過的其他數字：

Ep472：一個月三到四次一對一。
Ep249：每週四到七位來賓。
Ep468：每週六個半到八小時。

這些數字都很有價值，但它們有一個共同的問題：你必須記住它們，而且必須換算。

而「1 的力量」把這件事整個拿掉了。五個項目，一個數字。

而這正是 Ep393 說的：一個檢查點只有在「檢查它不費力」的時候才有用。而這一套的檢查成本，是零。

（另外注意一個小設計：頻率是變動的（四項每週、一項每月），但數量固定是一。他們用「調整週期」來遷就現實，而不是用「調整數字」——這樣才能同時做到務實和好記。）

機制拆解二：這不是五個 KPI，是一台機器

Colin 那句「那會自動導向每週一張引薦」透露了一件重要的事：這五項不是並列的，是一條鏈。

②出席 → 你在場、你被看見
③一對一 → 你被認識、關係建立起來
→ 因此 ④引薦 → 因為你現在知道該把誰介紹給誰，而別人也知道怎麼介紹你
⑤來賓 → 池子變大，前面幾項的產出跟著放大

而這推出一個對幹部很重要的結論：

第四項是「儀表板上的讀數」，不是「操縱桿」。

你不是靠「更努力地去給引薦」來達成每週一張引薦。你是靠做完第一到第三項，然後它自己會出現。

而這也解釋了為什麼直接對引薦數施壓的分會，收到的是湊數的單子（Ep243 的虛榮指標問題）——因為他們在扳一個不是操縱桿的東西。

而「每週一張引薦」需要一個誠實的但書

Colin 說這件事「非常容易」。而對某些行業確實是——但 Ep330 已經指出過那個不對稱：房仲每天遇到正在搬家、裝修、貸款的人；花店遇到的人裡，剛好要買房的比例低得多。

所以比較誠實的用法是：

「每週一張」是一個健康的目標，也是一個很好的診斷——但如果你發現自己在「製造」單子來達標，那個數字就已經不再測量任何東西了。

而那時候該回頭看的是第二和第三項，不是第四項。

而那個案例

「你會看到一個專注在衡量、專注在這五項「1 的力量」標準的分會的簡短案例研究——而它非常了不起地在最終指標上達到了 100%，也就是我們說的分會紅綠燈。約翰尼斯堡北區的一個分會，靠著專注在「1 的力量」上，把分會紅綠燈做到了 100%。」

而 Misner 的總結，把兩條線收在一起：

「當你專注在『1 的力量』上，這些就是基本功。你在做基本功，而且你在衡量基本功。

如果你做基本功、又衡量基本功，你就會拿到結果。」

（Ep343「做基本功」＋Ep243「衡量」——兩件事合起來才會動。）

本週行動

①把五個 1 寫在一張紙上：一個學分、一次出席、一次一對一、一張引薦、每月一位來賓。不需要記數字，只要問「那一件我做了嗎」。②如果第四項達不到，不要盯第四項：去看第二和第三項。引薦是讀數，不是操縱桿。③不要為了達標而製造單子：一開始湊數，那個指標就永遠測不到東西了。④把「每月一位來賓」排進行事曆：它是頻率最低、卻最容易被整年忘掉的一項。⑤學 Colin 那一招：他持續免費給出對組織有用的東西——而那是全場最稀缺的行為。

收束

這一集我覺得最有意思的，是它同時示範了兩件事。

內容上，它給了一套簡單到不需要記憶的制度。

而在形式上——一位南非的會員，花了好幾年免費替組織畫圖，從來沒有要求任何回報。

然後有一天，創辦人說：我也應該回饋他一點什麼。

那一集節目，就是這篇文章的來源。

第四項是儀表板上的讀數，不是操縱桿。你不是靠更努力去給引薦來達成它——你是靠做完前三項，然後它自己會出現。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 517《Achieving the Power of 1》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Colin Horner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。五項標準、約翰尼斯堡北區的案例、「分會紅綠燈」與 Colin 的自述均為節目原文所述；圖像作品出自 Colin Horner。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「全部都是 1 的設計意義」「五項是一條鏈而非五個 KPI」與「每週一張引薦的但書」為改寫者所加，非節目原文。

EP514｜你的分會每次一到二十幾人就有人退出——問題不在留不住，在你當初怎麼請他們進來

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BNI PODCAST ‧ EP 514

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問，我相信很多台灣的分會都會有共鳴。南非的 Raymond 問：「好像每次我們一到二十出頭人，就會有幾個人離開，然後我們必須重建，接著又重複同樣的過程。」

而他問的其實是一個很聰明的問題

而他自己用了一個很好的詞：

「我不確定我們是不是有一個被寫死在二十的設定點，但我確信可以有一個設定在三十或更高的設定點。」

而他也提到了他聽說的極端案例：「雖然 BNI 印度那些一百人的分會聽起來很嚇人，但我們可以從國際經驗裡學到什麼？」

而 Misner 補了一個當時的紀錄：「我今天才知道最大的分會在香港，有 123 位會員。」

而他立刻做了一個很重要的緩衝：

「你不需要成為一百人的分會，才能是一個很棒、很棒的分會。」

（提醒：這是 2017 年當時的紀錄，現況可能不同。）

第一帖：品質——而他說 BNI 自己的弱點在這裡

而 Misner 的第一句是他講了很多年的：

「我多年來一直說：態度、態度、態度。」

而他接著做了一個平衡：「你也必須接受那些有好技能的人。真相是，你在找的是『能力』和『態度』。」

而接下來這一句，是這一集我最欣賞的一句，因為它是在批評自己的組織：

「我們一般會看能力。而我們在 BNI 的弱點是，我們一般不看態度。」

而他給了一個非常具體的對話腳本：

「跟他們談，然後說：『聽著，我們在找的是願意做長期承諾的人，不是只有六個月或一年。我們在找的是想在這段關係裡待很久的人。』」

而他很誠實地講了代價：

「你可能會只拿到你原本想要的一半人數，但他們會留下來。」

而柯維那句「我們想得到愛，卻不做出承諾」（《與成功有約》P495），放在這裡有一種諷刺的準確。

第二帖：成長——而他給了一組數字

而第二件事是成長本身，而他解釋了為什麼值得追求：

「你必須讓你的分會成長，因為引薦的數量是指數成長的。」

而他給了一組對照：

「一個 20 人的分會，一個月大概會有 60 到 70 個引薦；但一個 40 人的分會，一個月會有 200 個引薦。」

而他點出了那個不成比例：「所以你把規模加倍，而你得到的遠遠不只加倍。」

（提醒：這是說明用的概略數字，不是統計結果；實際引薦量會因為行業組合、區域市場與分會文化差異很大，不宜當成任何預期或承諾。）

而背後的道理其實是組合數：20 個人之間的兩兩配對是 190 組，而 40 個人是 780 組。人數加倍，可能的連結變成四倍。

而杜拉克那句「成長應該是企業成功發展的結果」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P337），我認為是這一帖必要的平衡——成長是結果，不是手段；為了衝人數而放寬品質，就是把因果顛倒了。

第三帖：投入——而這一帖聽起來像在勸退人

而第三件事是要求新會員的投入程度，而 Misner 給的做法相當強硬：

「當你有新會員的時候，告訴他們參加會員成功計畫的訓練是其中一部分——如果他們要參與你的分會，你要求他們去上那個現場的會員成功計畫訓練。」

而他還加了一層：「問他們願不願意每週看 BNI 的影片、聽 BNI 的 podcast。跟他們進行那樣的對話。」

而他很清楚這聽起來像什麼：

「我知道有些人會想：等一下，這聽起來像是『阻止銷售部門』。你這是在把人勸退。」

而他的回應非常直接：

「嗯，也許吧。但如果你勸退的不是對的人，那這些人本來也不會做出那個承諾。」

而他把它接回 Raymond 的問題，而這一段是整集的核心診斷：

「你剛剛說，你們一到二十出頭，人就開始退出。那麼，他們退出，可能是因為他們進來的時候並不知道這件事需要什麼樣的承諾。」

而他給了那個原則：「所以要跟人講清楚：要讓這件事成功需要什麼，以及當他們做到的時候它能帶來什麼回報。」

而《底層邏輯2》裡那個天使投資人的例子講的是同一個機制：「天使投資人設置了『能組建團隊、做出產品』這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中『時代寵兒』的可能性。」（P249）

而這就是設門檻的本質：門檻不是為了拒絕人，是為了讓通過的人事先知道自己承諾了什麼。

第四帖：說故事

而第四件事，Misner 說是把前三件事送出去的方式：

「你必須透過說故事來做這件事。你必須跟人談你自己在 BNI 的故事，以及其他人在 BNI 的故事。」

而他給了一個非常具體的做法：

「讓他們開始蒐集資料——第一年拿到多少引薦、第二年多少、第三年多少。」

而他點出了那個模式：「絕大多數的人，待得越久拿到的引薦越多。把那些故事準備好。」

而我認為這一帖是四帖裡最被低估的。因為前三帖都是在要求別人付出，而只有第四帖在回答「為什麼值得」。

而少了第四帖，前三帖聽起來就只是門檻。

機制拆解：二十人這個天花板是怎麼形成的

而我想把 Raymond 描述的那個循環拆開，因為它有很清楚的結構。

①為了衝人數，入會的門檻被放寬。

②門檻低的人進來時，對「要付出什麼」的預期是錯的。

③三到六個月後，他發現要求比想像的多，而回報還沒出現。

④他退出。而分會又回到「人數不夠」的焦慮。

⑤而那個焦慮，讓門檻又被放得更寬。

而這是一個會自我維持的循環，而它的入口和出口是同一個地方：入會那一刻的期待設定。

而 Misner 那句「他們退出，可能是因為他們進來的時候並不知道這件事需要什麼樣的承諾」，等於是說：退出率是入會流程的產物，不是留才的產物。

而這也解釋了為什麼「加強關懷退會邊緣的人」通常沒效——因為那是在循環的第四步救火，而火是在第一步點的。

放回台灣：我們在第一步最容易失守

而以我在台灣的觀察，第一帖和第三帖是我們最難執行的。

而原因是人情。

在台灣，介紹一個人來入會，往往是某位會員的朋友；而在這個前提下，「跟他講清楚要求」這件事會變得很尷尬，因為那看起來像在懷疑介紹人的眼光。

而更麻煩的是，當分會人數不足、大家都在焦慮的時候，沒有人想當那個把人擋下來的壞人。

而我認為可行的解法有兩個。

第一，把「講清楚」從個人動作變成流程動作。由會員委員會統一做一場入會前說明，內容固定、對每個人都一樣——這樣它就不是針對誰，而是規矩。

第二，把要求講成「保護」，而不是「門檻」。與其說「我們要求你每週出席」，不如說「我們希望你不要浪費這筆會費，而不出席的人幾乎一定會浪費它」。

而後者在台灣好講太多，因為它站在對方那一邊。

而第四帖「說故事」，我認為是台灣分會最應該加強的一項。

因為我們的會員很少主動講自己的成果——一部分是不好意思，一部分是覺得那樣像在炫耀。

而 Misner 那個「逐年的引薦數字」的做法剛好解決了這個問題：當你講的是一條三年的曲線，那不是炫耀，那是證據。

而我也要提醒一件跟我這一行有關的事：在講自己的故事時，如果你是醫療、醫美、金融、保險這類受廣告規範的行業，「成果分享」要避免變成收益或療效的承諾，尤其是在對外招募的場合。

他們退出，可能是因為他們進來的時候，並不知道這件事需要什麼樣的承諾。

而這一集還有一個附加問題

來自柬埔寨的 Tep 問了關於繼續教育點數（CEU）的計算方式。

而 Misner 的回答是：閱讀 SuccessNet 或聽 CD 是 1 個 CEU；而聽四到五集 podcast 大約等於 1 個 CEU。

而他解釋了換算的基礎：「1 個 CEU 大約等於一小時。」

（提醒：CEU 的計算方式、可採計的項目與各項教材，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。）

收束

而 Misner 給 Raymond 的最後一句話是：

「它真的是從找到好的人開始的。……不要找『溫暖的身體』來填滿你的分會。找那些願意投入的人。」

而我想把這一集的道理收成一句：分會的天花板不是由留下來的人決定的，是由你當初讓誰進來決定的。

本週行動

①如果你是幹部：把入會前的期待說明變成固定流程，而不是靠介紹人自己講。②準備你自己的三年曲線：算出你入會第一年、第二年、第三年各拿到多少引薦——那是你最有力的故事。③下次談新會員時，把要求講成保護：不是「我們要求你」，是「不這樣做的人會浪費這筆錢」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 514《How to Break Through the 20-Member Barrier》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 469，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之最大分會人數、引薦數量對照與 CEU 計算方式，為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準；引薦數量為說明用之概略數字，非統計結果，亦非任何預期或保證。文中關於特許行業成果分享之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。