EP529｜你以為分會的成敗看的是策略——但真正把策略吃掉的，是那些沒人寫下來的東西

BNI PODCAST ‧ EP 529

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 一開場就承認了一件事：「我在很多集裡都講過『文化把策略當早餐吃掉』，也用過這個說法很多次。但我從來沒有真的深入談過『怎麼吃』。」而這一集就是在補那個「怎麼」。

而這句話的出處，值得先說清楚

「Culture eats strategy for breakfast」這句話，常常被歸給彼得·杜拉克。

而目前沒有可靠證據顯示杜拉克寫過或說過這句話。它廣為流傳，一般認為是 2006 年前後福特汽車的 Mark Fields 引用之後才紅起來的。

而我把這件事寫出來，不是要否定這句話。它的洞見是真的，只是它的作者是不確定的。

而 Misner 先講了為什麼文化被低估

而他的觀察是：

「我認為很多商學院都在談策略，而那往往是他們的主要焦點。文化被理解得少太多了。」

而他給了文化一個定義：

「文化牽涉到各式各樣的貢獻因素，包括態度、信念、使命、哲學的混合——任何有助於創造並維持一個成功品牌或組織的動能。」

而他點出了它作用的位置：「文化真正影響的，是組織內部的人怎麼互動。」

而他強調這在兩個尺度上都成立：不只是 BNI 這個全球組織的宏觀層面，也包括單一分會的微觀層面。

要素一：傳統

而他從傳統開始：

「傳統是讓這家公司成為現在這個樣子的東西。他們透過他們慶祝的傳統，告訴世界他們是誰。」

而他舉了一個大家都認得的例子：

「我認為迪士尼特別是這個概念的大師——他們訓練所有新員工關於這個組織的傳統。」

而他講了 BNI 自己的投入程度：

「這就是為什麼當我訓練 BNI 每一位總監和顧問總監的時候，我們會花好幾個小時，只講 BNI 的傳統。」

而他點出了那個對比：「這是商學院裡沒有人會談的事情之一。」

要素二：使命

而他對使命宣言的要求很具體：

「一個燃燒著的使命，真的可以給一個組織雷射般的聚焦。使命宣言必須短、而且好記。它必須是整個組織裡的人的一種戰鬥口號。」

而他分享了經營公司將近三十年學到的一句話，而這句我很喜歡：

「著火的無知，勝過冰上的知識。」

而他解釋了原因：「讓組織裡的員工和成員感到興奮，對任何一家公司的組織成功來說都是關鍵。」

而柯維那句「組織的使命宣言不只是牆上文字」（《與成功有約》P235），講的正是這個差別——使命的價值不在它被寫得多好，而在它有沒有真的在影響決定。

要素三：參與

而第三個是參與，而他的原則是：「協作會鼓勵參與。你會想讓組織的各個層級都涉入。」

而他舉了 BNI 在各層級的設計：由關鍵加盟主組成的加盟顧問委員會、由利害關係人與顧問總監組成的創辦人圈、以及一個「完全由 BNI 會員組成」的顧問委員會，用來確保影響組織的政策有會員參與。

而接下來這一句，是我認為這一集最誠實的一句：

「組織內的參與可能會非常混亂。當你有很多人涉入決策和政策制定的時候，那可能會非常混亂。」

而他沒有因此放棄它：「但當它做對的時候，它會鼓勵協作。」

要素四：表揚

而他引了肯·布蘭佳的一個經典建議：

「去抓到別人做對事情的時候。就算不完美，抓到他們部分做對的時候，然後公開表揚他們。」

而那句操作原則是：「公開讚美，私下導正。」

而他下了一個很強的主張：「在建立正向組織文化這件事上，從來沒有『中性的話』這種東西。」

（小註記：Misner 在節目中把書名說成《Two Minute Manager》，而肯·布蘭佳與史賓賽·強森的那本書應是《The One Minute Manager》，中文版《一分鐘經理人》。這是口誤，不影響那個建議本身。）

要素五：教育

而第五個是教育，而他的主張是：

「真正沉浸並投入學習文化的團體，會是最成功的那些。」

而他給了理由：「一家公司越能把學習整合進組織的精神裡，他們就越能為改變做好準備。」

而接下來他很自覺地講了一個尷尬的事實：

「當然，我這是在對唱詩班傳教——因為聽這一集的人，本來就是投入教育的人。」

而他點出了真正的問題：「那些沒有在聽、沒有在看的人，才是沒有投入教育的人。」

而他給了一個很聰明的破解方法：

「其中一個做法，是針對各集 podcast 展開對話。那些有聽的人可以講；那些沒聽的人只能聽討論，但不能一起玩。」

而他點出了那個心理槓桿：「如果創業者和業務人員沒辦法貢獻，那真的會讓他們發瘋。」

機制拆解：文化為什麼難管，以及唯一可行的管法

而 Misner 講了文化最麻煩的地方：「文化的挑戰在於它是難以捉摸的。」

而接下來這一句，是這一集操作性最強的一句：

「最好、而且最能規模化的文化，是由多數人來管理和維持的——而不是由單一的糾察單位、或單靠管理層來維持。」

而他把它接回到分會的設計：「這也是為什麼我們有領導團隊、有會員委員會，並授權他們在分會裡做決定。」

而我想把這個機制講得更白：

①如果文化只由一個人維持，那個人一離開，文化就沒了。

②如果文化只靠糾察，那它就變成一場貓捉老鼠，而且會製造對立。

③而只有當多數人自己在維持它的時候，它才有辦法在人員更替之後活下來。

而《底層邏輯2》裡那段關於「狼性文化」和基尼係數的討論很值得對照：「如果你說『我公司是狼性文化』，那好，你公司的吉尼係數可以略高於0.4。但是如果高於0.6，你在公司裡看到的可能就不是『鬥志』了，而是『內鬥』。」（P226）

而那正好說明了文化的另一面：文化不是越強越好，而是要跟制度的鬆緊配對。

而 Misner 最後那句總結是這樣的：

「一個很棒的策略讓人們進到賽局裡。而一個很棒的文化，幫助一個組織贏。」

而 Priscilla 問了一個好問題

她問：可以舉一些 BNI 傳統的例子嗎？

而 Misner 舉了三個。

第一個是「付出者收穫」：「它真的是 BNI 的核心指導哲學——先給予他人，別人才會把生意給你。」

第二個是「把樂趣留在基本功裡」，而他對這一個講得特別細：

「我非常相信這些政策，而順帶一提，那些政策是顧問委員會制定的，不是我。」

而他講了那個平衡：「有政策很重要。在一家公司裡有當責很重要，但你不能用法西斯的方式去執行政策。你必須實踐嚴厲的愛，而你必須要有樂趣。」

而他把它濃縮成一句：「你要遵守基本功，但要玩得開心。你有當責，但開心一下是可以的。」

第三個是「在乎人」——那句 BNI 的老話：人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。

而 Priscilla 的反應很有意思：「我不會把這些認定為『傳統』。它們看起來比較像是某種指導的力量。」

而 Misner 的回答，解釋了為什麼他堅持用「傳統」這個詞：

「它們是（指導力量），但它們之所以是傳統，是因為每一個背後都有一個故事——關於我們為什麼要落實它。」

而他講了規模化的道理：

「當你在五十個國家的時候，讓你長到五十國的那些東西，不會讓你長到一百國——除非你把那些核心價值、那些讓你走到五十國的做法，深植到組織的心臟裡。」

而他點出了結果：「那樣它才會變得可複製、可持續。」

放回台灣：分會文化其實是「每週那幾個小動作」

而我覺得「文化」這個詞在台灣的分會裡，常常被講得太大、太虛。

而如果照 Misner 這五個要素往下拆，它其實非常具體。

傳統：你們分會有沒有一件「每次都這樣做」的小事？新會員第一次上台時全場站起來、滿一年時發一個東西、每年固定的一場活動。而重點不是那件事本身，是它背後那個「我們為什麼開始這樣做」的故事有沒有人會講。

使命：如果你隨機問三位會員「我們分會是要做什麼的」，三個答案會不會一樣？如果不一樣，那就不是使命，那只是牆上的字。

參與：這是我認為台灣分會最常卡住的一項。因為我們的文化很尊重「幹部決定就好」，所以參與很容易變成「少數人做、多數人看」。而 Misner 那句「參與會很混亂」值得記住——不混亂的參與，通常不是真的參與。

表揚：「公開讚美、私下導正」這八個字，在台灣特別重要。因為我們的面子文化讓「公開糾正」的殺傷力比在美國大得多。一個人被當眾指正一次，可能之後半年都不會再主動發言。

教育：Misner 那個「讓有聽的人可以討論」的方法，我認為很適合台灣。因為我們不太吃「你應該去學習」，但很吃「他們在講的東西我插不上話」。

而以我自己的診所來說，這五項裡我最有感的是「傳統」。因為員工會流動，而制度手冊沒有人會主動去讀——真正被新人學走的，永遠是老員工做給他看的那個版本。

收束

而 Misner 用一句話收掉了這一集：

「依我看，說到底，文化在一週的任何一天，都會把策略當早餐吃掉。」

而我想補一句我自己的理解：策略是你寫在計畫裡的東西；文化是你沒寫、但每個人都照著做的東西。而後者的數量遠遠多過前者。