EP593｜74 位會員的大分會，一年進出了 48 個人——他請大家站起來，答案就出來了

BNI PODCAST ‧ EP 593

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是「成長不是目的」。而來賓自己承認那有點像標題殺人——但他接下來講的兩個故事，會改變你看分會人數的方式。

來賓：美國的國家董事

來賓是 Tim Roberts，當時是 BNI 美國的國家董事，同時也是新罕布夏、奧蘭多與傑克遜維爾的執行董事。

而他在 BNI 已經很多年——而且是家族第二代（他之前家人就已經參與）。他自己也主持一個 podcast。

他的主張：成長是工具，不是目的

而 Tim 先把話說清楚：

「成長極為重要，它對任何分會的成功都是必要的。」

而他要反對的是另一件事：

「我們不能只把目標設在成長、只為了達到一個數字。像是『我們分會有 20 位會員，我們想要 30 位』——而背後沒有目的、沒有意義、沒有策略。」

而他點出了那個問題：「我認為我們常常選了一些任意的數字。從 20 到 30 聽起來很棒。」

而他的重新定義是：

「我真的把成長看成一個工具。成長是一個讓分會裡的每一個人，在他們的 BNI 旅程中變得更成功的工具——而不是分會去達成某個任意的數字、去打卡某些里程碑。」

而那個盲點：機會並不平等

而接下來這一段，是這一集最重要的洞見。

Tim 說：「我認為我們很多分會都視而不見、但需要注意的一件事是——大多數分會，現在並沒有提供『平等的成功機會』給每一位會員。」

而他的推論是這樣的：

「任何一位會員收到的轉介，大部分會來自他們的接觸圈，也就是他們的力量團隊。單純是因為『目標市場相似或業務互補』所產生的機會。」

而現實是：「而事實是，我們大多數的分會並不平衡。它們是失衡的——如果你看一個分會裡的五、六、八個接觸圈，通常會有一兩個、三個是非常厚的；然後有一兩個、三個是非常薄的。」

而他把結論講得非常清楚：

「你的接觸圈有十個人，而分會裡另一個人的接觸圈只有兩個人。他們並沒有跟你一樣平等的成功機會——因為你的接觸圈發展得比較完整。」

而他也很誠實地承認自己以前沒看見：

「我在 BNI 待了 18 年，而其中大部分時間我並沒有這樣想。它在分會裡並不是隨時都看得見的。我們在每週的會議裡，並不會真的去看『每個人在他的接觸圈裡的處境』。我們真的很容易錯過這件事。」

故事一：那個 74 人的大分會

而 Tim 講的第一個故事，是這一集最有畫面的部分。

有一個分會有 74 位會員——而在一年之內流失並替換了 48 個人。

而從外面看：「那是區域裡平均分會規模的三倍，彼此之間創造了數百萬美元的生意，長期以來是區域裡最大的分會之一。」

而他去到那個分會，對方說：「我們覺得我們有留任的問題。」

而 Tim 的反應很直接：「我們『覺得』我們有留任問題？你們非常明顯地就是有。」

而他們的困惑是：「我們不懂。我們是最大的分會，為什麼會有這個問題？」

而 Tim 說：「我讓你們看。」

而他做的事只有兩個動作：

「所有做工程／技術類的人，請站起來。」——超過 20 個人站起來。

「好，所有做健康與保健的人，請站起來。」——只有兩個。

而他的結論是：

「這就是你們有留任問題的原因。你們這邊這些人正在賺一大堆你們永遠用不完的錢，但你們正在流失所有其他的會員——因為他們沒有同樣的機會。」

而他給的解方是：「除非我們幫助他們擁有同樣的機會，否則你們會繼續有這個問題。」

而他把它變成了一個具體的人

而 Tim 在講這件事時，用了一個虛構的名字，我覺得這個做法很聰明：

「那時候我就開始談——我們有多在乎『Susie Q』這位會員。因為她是我們成功團隊的一部分，而我們需要幫助 Susie Q，確保她有成功的機會。」

而成長的角色因此被重新定義了：

「而這就是成長變成一個工具的地方。它不是關於達到某個數字，它是關於確保 Susie Q 的接觸圈是完整的、她有機會抓住那些機會，因而能夠長期留下來。」

而他也點出了一個很重要的留任心理：

「我認為這也有助於留任——因為如果 Susie Q 是孤單一個人，我們知道人們離開 BNI 的主要原因之一，就是他們覺得『沒有人會注意到』。而我認為那是因為他們獨自待在這些接觸圈裡。」

而做這件事的訊息是：「如果我們把這件事點出來，我們就展現了我們在乎。」

故事二：那個取消來賓日的分會

而第二個故事更短，但同樣有力。

在一場圓桌會議上，坐在 Tim 旁邊的人說：「喔，我們分會剛剛取消了兩週後要辦的來賓日。」

而 Tim 問為什麼。對方說：「我們剛剛通過了第 31 位會員。」

而理由是：「Tim，我們知道你希望我們成長，但我們真的覺得 30 位對我們分會來說是理想的數字。」

而 Tim 反問：「所以你們是『不小心』達到 31 位的？」（對方笑著說對。）

而接下來 Tim 帶他做了一個練習——把所有會員填進他們各自所屬的接觸圈。

而結果是：

「光是要讓所有的接觸圈都達到跟目前最大的那一個一樣的規模，他們還需要再增加 29 位會員。」

而 Tim 的結論是：

「你們離『成長完成』還很遠。你們只是覺得 30 是一個很棒的數字、覺得那個規模很舒服——除非你們願意去告訴其他那些人：『待在 30 人，比你們的成功機會更重要。』」

而 Misner 補上了「平均值」的危險

而 Misner 的總結，點出了這一集背後真正的統計問題：

「那些做得很好的人，是有接觸圈的。他們賺很多錢、拿到很多轉介；而那些在小力量團隊裡的人則不是。」

而他說：「這就是『平均』這個概念的危險之一。一個分會的平均數字可能看起來很好，但平均值是有問題的。」

而他引用了朋友的一個比喻，非常傳神：

「如果你的頭在烤箱裡、腳在冷凍庫裡，那平均起來你還好。」

而他的結論是：「至少有一個極端絕對過得不好——而那些沒有完整力量團隊的人，就是那一端。」

而 Misner 把整集收攏成三句話：「成長是一個工具；有目標的成長很重要；而針對力量團隊與接觸圈去成長，才是重點。」

為什麼「平均」會騙人

而這一集背後其實是一個很好的統計課。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那個過河的比喻，剛好可以放在這裡：

「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而在分會的情境裡，要問的是「最淺」——那位接觸圈裡只有他一個人的會員，他的處境如何？

而劉潤談標準差時那句「標準差是用來衡量群體差異性的重要工具」（P201），講的正是這件事：總量告訴你規模，而分布告訴你健康。

而 Tim 那個「請站起來」的做法之所以有效，是因為它把一個抽象的分布問題，變成了一個房間裡看得見的畫面。

而那個 74 人分會的悲劇在於：他們的總量指標全部都很漂亮——會員最多、轉介最多、金額最大。而他們每年在流失 48 個人。

而《底層邏輯2》裡那句「縮小產品的標準差，是創業者永恆的課題」（P208），換到分會經營上就是：縮小「會員成功機會」的標準差。

放回台灣：那個站起來的練習，值得做一次

而台灣的分會非常適合做這個練習，而且我認為結果會很類似。

因為台灣的分會在成長時，通常是「誰有人就帶誰」——而這會自然導致某些行業群特別厚。

而根據我的觀察，台灣分會最常「過厚」的是：保險、房仲、營造相關（水電、裝潢、系統櫃、鐵工）、以及各種顧問。

而最常「過薄」的是：製造業、餐飲、零售、教育、以及醫療健康。

而那個做法很簡單：下次例會，請大家依接觸圈分組站起來。——而那個畫面本身就是最好的教育時間。

而我認為 Tim 這一集在台灣最有價值的，是它把「找來賓」的動機從義務變成了關懷。

因為在台灣，「每人每月帶一位來賓」很容易變成一個 KPI——而 KPI 是會讓人疲乏的。

而如果換成 Tim 的框架：「我們這一季要找兩位健康產業的夥伴，因為林大哥一個人在那個圈子裡已經一年了。」——那就從指標變成了具體的一個人。

而那位孤單的夥伴，也會知道大家有在看他。

而關於那個「30 人剛剛好」的心態，在台灣也很常見。因為人一多，關係就變淺、會議就變長、熟悉感就下降。

而 Tim 那句反問值得原封不動搬過來：「除非你們願意去告訴那些接觸圈很薄的夥伴——『維持現在的規模，比你的成功機會更重要』。」

而我自己在診所的體會也類似：當你只看總營收時，一切都很好；而當你把它拆成每一位員工、每一個項目時，問題才會浮出來。

機制拆解：把成長變成有目標的成長

①先畫出你們的接觸圈分布。把每位會員填進他所屬的接觸圈，看哪一格是空的、哪一格是滿的。

②用「站起來」的方式做一次教育時間。——因為看見比聽見有效。

③把成長目標從「總人數」改成「補哪一格」。不是「我們要 30 人」，而是「我們要補三位健康產業」。

④把那個目標連到一個具體的人。「這是為了讓林大哥不再一個人。」

⑤定期回頭看留任率，而不只是看人數。——因為一個一年換掉一半人的大分會，不是成功，是漏水。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個 74 人分會的畫面。

二十幾個人站著，而另一邊只有兩個人站著。

而那兩個人，很可能就是明年那 48 位離開的人之中的兩位。

而他們離開的時候，多半會說：「最近比較忙。」