EP280｜銷售是說服他做一件他沒打算做的事；轉換是幫他做完他已經決定要做的事

BNI PODCAST ‧ EP 280

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓 Michael Drew 是一位書籍推廣人，他來談他的新書《Pendulum》。

而這本書的主張是：西方社會在「我」（Me）與「我們」（We）之間來回擺盪，大約每四十年換一次方向。他說一九六三到二〇〇三是「我」的週期，而二〇〇三之後我們進入了「我們」的週期。

結論是：像 BNI 這樣的人脈組織，正好站在未來三十年的風口上。

我對這個大理論不太買單，而且我會說明理由。

但這一集裡有一個區分，我認為值得每個做生意的人記在筆記本上。所以我打算先講那個，再講理論的部分。

先講那個值得記住的區分

Michael Drew 說：

「銷售，是說服某個人去採取一個他原本沒有決定要採取的行動。

而轉換，是給某個人工具或系統，讓他去採取一個他原本就已經決定要採取的行動。」

我認為這個區分非常好用，而且它解釋了一件很多人講不清楚的事：

為什麼引薦的成交率，遠高於任何其他管道？

因為——引薦不是在做銷售，它是在做轉換。

一個被引薦來的人，他早就決定要處理那件事了。他要裝潢、他要報稅、他的門牙已經痛了三個禮拜、他的官司下個月要開庭。

他缺的不是決心，是「該找誰」。

而這也解釋了廣告為什麼那麼難：

廣告必須同時完成兩件事——讓他決定要做，而且讓他選你。

而引薦只需要完成第二件。

所以兩者的轉換率當然不會一樣。這不是廣告做得不好，是它扛的工作多了一倍。

而這件事有一個很實際的用法

如果「已經決定」和「還在決定」是兩種完全不同的客戶，那麼你應該把資源優先投在前者身上。

而怎麼分辨？我的判準很簡單：看他問什麼問題。

• 「這個真的有效嗎？」「會不會有副作用？」「我朋友說……」→ 他還在決定要不要做。
• 「你們什麼時候有空？」「大概要做幾次？」「多少錢？」→ 他已經決定了，現在在挑對象。

而這兩種人需要的東西完全不同：

• 還在決定的人需要的是資訊與時間。你越想推他，他退得越快。
• 已經決定的人需要的是降低摩擦——好約、好問、好比較、好付款。

我在自己的診所裡看到最常見的錯誤，就是把這兩種人用同一套流程處理：對還在決定的人推方案（把人嚇跑），對已經決定的人講一堆衛教（讓人不耐煩）。

而 Michael Drew 用的另一組詞是「推」與「拉」——他說在「我」的年代，生意人被訓練成去推；而現在需要的是拉。

這組詞我覺得也很好用，只是我認為它不需要一個三千年的理論來支撐。

而那個理論，我要說明我為什麼保留

先講清楚：「萬物皆有週期」這件事我不反對。劉潤在《底層邏輯2》裡講得很好：

「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期……萬物皆有週期。」（P140）

週期存在。我保留的是這個特定的主張，以及能從它推論出什麼。四點：

第一，它不可證偽。

「我們現在處於一個『我們』的週期」這句話，沒有任何一組觀察可以推翻它。

看到合作的例子 → 支持這個理論。
看到極度自利的例子 → 那是「上一個週期的殘留」，或者「還沒轉過來的人」。

而一個怎麼樣都不會錯的說法，它的預測價值就是零——因為它沒有排除掉任何一種未來。

第二，資料的密度不對。

三千年、四十年一擺盪，大約是七十五個週期。而其中有可靠社會統計資料的，只有最近的一兩個。

也就是說：這個模式的絕大部分，是從史料的詮釋建構出來的，不是從資料測量出來的。而詮釋是可以配合模式調整的。

第三，反例太容易找。

「塑膠的八〇年代」是一個很有畫面的說法。但八〇年代同時是各種社會運動、社區組織、志工文化蓬勃的年代。

而所謂的「我們」週期（二〇〇三之後），恰好誕生了社群媒體上的個人品牌經濟、網紅產業、以及「經營自己」這個概念的極致化——那是史上最「我」的商業形態之一。

兩邊都有大量的例子，而理論可以吸收兩邊。這正是第一點的實例。

第四，利益關係應該被知道。

這一點我要講得公平：我不是在指控任何人不誠實。

但讀者應該知道兩件事：

• 這位來賓正在推廣他自己的書，而且節目最後有一個購書優惠。
• 他是幫 Misner 做過多本暢銷書推廣的人——Misner 自己在節目裡就列了好幾本。

而 Misner 也很坦白地說：「如果你聽過我很多集節目，你會知道我很少討論書。這是少數幾本。」

他沒有隱瞞這層關係。而我認為把它指出來，是讀者評估這段內容時應該有的資訊。

再加一點：這個理論的結論，剛好對聽這集節目的每一個人都是好消息——你們所在的組織會在未來三十年爆炸性成長。

而一個讓所有聽眾都感覺良好的預測，本身就值得多打一個折。

而更關鍵的是：那個結論不需要這個理論

這是我最想講的一點。

Michael Drew 的核心結論是：「今天的客戶要的不是交易，是關係。」

而我認為這句話大致上是對的——但它有一個簡單得多的解釋，而且那個解釋只需要看過去二十年，不需要三千年：

網路把「找到誰在做這件事」的成本降到接近於零。而它完全沒有降低「判斷該不該相信他」的成本。

所以當搜尋成本趨近於零，判斷成本就成為唯一的瓶頸。而關係處理的，剛好就是判斷成本。

（這一段我在 Ep306 和 Ep316 寫過完整的推導。）

而這個解釋的好處是：它可以被檢驗。你可以去看評價造假的比例有沒有上升、消費者對網路資訊的信任度有沒有下降、口碑推薦的相對權重有沒有變化。

而「我們正在一個 We 週期裡」，你檢驗不了。

所以我的立場是：

一個二十年就能得到的結論，如果需要三千年來支撐，那三千年那個部分就沒有在做工作。

它做的是別的事——它讓那個結論聽起來更宏大、更不容質疑、也更好賣。

順帶一提，他提到的那本書值得單獨看

Michael Drew 在中間提到一本關於員工動機的書，說員工已經從「胡蘿蔔與棍子」的動機模式，轉向對「意義感」的追求。

（節目逐字稿把作者名字打錯了；他講的應該是丹尼爾·品克的《驅動力》。）

這個論點我認為比擺錘理論紮實得多，而且它跟我在 Ep286 寫過的一件事直接相關：

金錢會把一個社會性的動機，切換成市場性的動機。而切換之後，強度往往下降。

所以「給小額報酬反而不如給禮物」「給獎金不如給意義」——這些觀察都指向同一個機制，而且它們有實驗支持，不需要靠世代週期來解釋。

放回台灣：我們的問題剛好是相反的那一個

這一集的整個框架，是「社會正在從交易導向轉向關係導向」。

而我要指出一件事：這個框架在台灣的解釋力比在美國低得多。

因為台灣的商業文化，從來就是關係導向的。

我們不需要一個週期把我們帶到「重視關係」——我們一直在那裡。介紹、人情、老客戶、熟人、同鄉、同學、公會、廟口，這些一直都是台灣做生意的主要基礎設施。

所以對台灣的經營者來說，「要重視關係」不是一個新的洞見，那是常識。

而我們真正的問題，是相反的那一個：

關係太重，重到擠壓掉了專業判斷。

具體的樣子每個人都很熟悉：

• 明明有更適合的廠商，但不好意思換掉合作十年的那家。
• 明明報價不合理，但因為是熟人介紹的，不好意思議價。
• 明明那個案子不該接，但因為是誰誰誰開口的，不好意思拒絕。
• 明明員工不適任，但因為是親戚，不好意思處理。

所以我認為對台灣讀者比較有用的問題，不是「怎麼從交易走向關係」，而是：

在一個關係很重的環境裡，怎麼保留專業判斷的空間？

而我自己的做法，是把兩件事在形式上分開：

一、關係歸關係，程序歸程序。熟人可以優先報價、可以優先安排，但不能跳過評估、不能跳過合約、不能跳過驗收。而且這件事要在關係好的時候先講清楚，不要等出事才拿出來。

二、把拒絕的責任放在制度上，不要放在人身上。「我們公司的規定是三家比價」比「我覺得你太貴了」好講一百倍。而這正是我在 Ep320 寫過的：委員會存在的理由，是讓問責不必經過友誼。

三、定期做一次「如果今天重新選，我還會選他嗎」。不是為了換掉誰，是為了讓自己知道，目前的安排有多少是判斷、有多少是慣性。

機制拆解：把客戶分成兩種，用兩套流程

把這一集唯一真正好用的那個區分，變成可以執行的：

第一步：在第一次接觸的三十秒內，判斷他在哪一邊。

方法就是聽他問什麼。問「有沒有效」的還在決定；問「怎麼安排」的已經決定了。

第二步：對「已經決定」的人，唯一的工作是降低摩擦。

• 回覆要快（他已經在比較了，慢就是出局）。
• 資訊要齊（價格、時間、流程、需要準備什麼）。
• 決定的步驟要少（不要讓他為了問一個問題填三張表）。

而這一段完全不需要說服。你越試圖說服，他越覺得你在推銷。

第三步：對「還在決定」的人，唯一的工作是給判斷的工具。

不是給方案，是給怎麼判斷——這一點我在 Ep327、Ep292 都寫過：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。而它對還在決定的人特別有效，因為那正是他缺的東西。

第四步：不要試圖把第二種變成第一種。

那需要的時間可能是三個月、可能是三年，而且不由你決定。你能做的是在他決定的那一刻，剛好還在他腦中。

而「還在他腦中」——那正好就是引薦、口碑、以及所有這個系列在講的東西的功能。

最後

我想把這一集的價值放在一個公平的位置。

那個擺錘理論，我認為作為預測工具沒有用；而作為提醒，它有一點價值——它提醒經營者去想「我的客戶要的東西有沒有變」。

而那個「銷售 vs 轉換」的區分，我認為是真的好，而且它完全不依賴那個理論。

所以這一集給我的收穫，跟它想給我的收穫不太一樣。

而我覺得那也沒關係——一集節目裡有一個值得抄下來的句子，就已經值回時間了。

你不需要買下整個框架，才能拿走裡面有用的那一塊。