標籤存檔： 核心價值｜終身學習

您現在的位置： / 核心價值｜終身學習

終身學習

文章

EP593｜74 位會員的大分會，一年進出了 48 個人——他請大家站起來，答案就出來了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 593

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是「成長不是目的」。而來賓自己承認那有點像標題殺人——但他接下來講的兩個故事，會改變你看分會人數的方式。

來賓：美國的國家董事

來賓是 Tim Roberts，當時是 BNI 美國的國家董事，同時也是新罕布夏、奧蘭多與傑克遜維爾的執行董事。

而他在 BNI 已經很多年——而且是家族第二代（他之前家人就已經參與）。他自己也主持一個 podcast。

他的主張：成長是工具，不是目的

而 Tim 先把話說清楚：

「成長極為重要，它對任何分會的成功都是必要的。」

而他要反對的是另一件事：

「我們不能只把目標設在成長、只為了達到一個數字。像是『我們分會有 20 位會員，我們想要 30 位』——而背後沒有目的、沒有意義、沒有策略。」

而他點出了那個問題：「我認為我們常常選了一些任意的數字。從 20 到 30 聽起來很棒。」

而他的重新定義是：

「我真的把成長看成一個工具。成長是一個讓分會裡的每一個人，在他們的 BNI 旅程中變得更成功的工具——而不是分會去達成某個任意的數字、去打卡某些里程碑。」

而那個盲點：機會並不平等

而接下來這一段，是這一集最重要的洞見。

Tim 說：「我認為我們很多分會都視而不見、但需要注意的一件事是——大多數分會，現在並沒有提供『平等的成功機會』給每一位會員。」

而他的推論是這樣的：

「任何一位會員收到的轉介，大部分會來自他們的接觸圈，也就是他們的力量團隊。單純是因為『目標市場相似或業務互補』所產生的機會。」

而現實是：「而事實是，我們大多數的分會並不平衡。它們是失衡的——如果你看一個分會裡的五、六、八個接觸圈，通常會有一兩個、三個是非常厚的；然後有一兩個、三個是非常薄的。」

而他把結論講得非常清楚：

「你的接觸圈有十個人，而分會裡另一個人的接觸圈只有兩個人。他們並沒有跟你一樣平等的成功機會——因為你的接觸圈發展得比較完整。」

而他也很誠實地承認自己以前沒看見：

「我在 BNI 待了 18 年，而其中大部分時間我並沒有這樣想。它在分會裡並不是隨時都看得見的。我們在每週的會議裡，並不會真的去看『每個人在他的接觸圈裡的處境』。我們真的很容易錯過這件事。」

故事一：那個 74 人的大分會

而 Tim 講的第一個故事，是這一集最有畫面的部分。

有一個分會有 74 位會員——而在一年之內流失並替換了 48 個人。

而從外面看：「那是區域裡平均分會規模的三倍，彼此之間創造了數百萬美元的生意，長期以來是區域裡最大的分會之一。」

而他去到那個分會，對方說：「我們覺得我們有留任的問題。」

而 Tim 的反應很直接：「我們『覺得』我們有留任問題？你們非常明顯地就是有。」

而他們的困惑是：「我們不懂。我們是最大的分會，為什麼會有這個問題？」

而 Tim 說：「我讓你們看。」

而他做的事只有兩個動作：

「所有做工程／技術類的人，請站起來。」——超過 20 個人站起來。

「好，所有做健康與保健的人，請站起來。」——只有兩個。

而他的結論是：

「這就是你們有留任問題的原因。你們這邊這些人正在賺一大堆你們永遠用不完的錢，但你們正在流失所有其他的會員——因為他們沒有同樣的機會。」

而他給的解方是：「除非我們幫助他們擁有同樣的機會，否則你們會繼續有這個問題。」

而他把它變成了一個具體的人

而 Tim 在講這件事時，用了一個虛構的名字，我覺得這個做法很聰明：

「那時候我就開始談——我們有多在乎『Susie Q』這位會員。因為她是我們成功團隊的一部分，而我們需要幫助 Susie Q，確保她有成功的機會。」

而成長的角色因此被重新定義了：

「而這就是成長變成一個工具的地方。它不是關於達到某個數字，它是關於確保 Susie Q 的接觸圈是完整的、她有機會抓住那些機會，因而能夠長期留下來。」

而他也點出了一個很重要的留任心理：

「我認為這也有助於留任——因為如果 Susie Q 是孤單一個人，我們知道人們離開 BNI 的主要原因之一，就是他們覺得『沒有人會注意到』。而我認為那是因為他們獨自待在這些接觸圈裡。」

而做這件事的訊息是：「如果我們把這件事點出來，我們就展現了我們在乎。」

故事二：那個取消來賓日的分會

而第二個故事更短，但同樣有力。

在一場圓桌會議上，坐在 Tim 旁邊的人說：「喔，我們分會剛剛取消了兩週後要辦的來賓日。」

而 Tim 問為什麼。對方說：「我們剛剛通過了第 31 位會員。」

而理由是：「Tim，我們知道你希望我們成長，但我們真的覺得 30 位對我們分會來說是理想的數字。」

而 Tim 反問：「所以你們是『不小心』達到 31 位的？」（對方笑著說對。）

而接下來 Tim 帶他做了一個練習——把所有會員填進他們各自所屬的接觸圈。

而結果是：

「光是要讓所有的接觸圈都達到跟目前最大的那一個一樣的規模，他們還需要再增加 29 位會員。」

而 Tim 的結論是：

「你們離『成長完成』還很遠。你們只是覺得 30 是一個很棒的數字、覺得那個規模很舒服——除非你們願意去告訴其他那些人：『待在 30 人，比你們的成功機會更重要。』」

而 Misner 補上了「平均值」的危險

而 Misner 的總結，點出了這一集背後真正的統計問題：

「那些做得很好的人，是有接觸圈的。他們賺很多錢、拿到很多轉介；而那些在小力量團隊裡的人則不是。」

而他說：「這就是『平均』這個概念的危險之一。一個分會的平均數字可能看起來很好，但平均值是有問題的。」

而他引用了朋友的一個比喻，非常傳神：

「如果你的頭在烤箱裡、腳在冷凍庫裡，那平均起來你還好。」

而他的結論是：「至少有一個極端絕對過得不好——而那些沒有完整力量團隊的人，就是那一端。」

而 Misner 把整集收攏成三句話：「成長是一個工具；有目標的成長很重要；而針對力量團隊與接觸圈去成長，才是重點。」

為什麼「平均」會騙人

而這一集背後其實是一個很好的統計課。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那個過河的比喻，剛好可以放在這裡：

「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而在分會的情境裡，要問的是「最淺」——那位接觸圈裡只有他一個人的會員，他的處境如何？

而劉潤談標準差時那句「標準差是用來衡量群體差異性的重要工具」（P201），講的正是這件事：總量告訴你規模，而分布告訴你健康。

而 Tim 那個「請站起來」的做法之所以有效，是因為它把一個抽象的分布問題，變成了一個房間裡看得見的畫面。

而那個 74 人分會的悲劇在於：他們的總量指標全部都很漂亮——會員最多、轉介最多、金額最大。而他們每年在流失 48 個人。

而《底層邏輯2》裡那句「縮小產品的標準差，是創業者永恆的課題」（P208），換到分會經營上就是：縮小「會員成功機會」的標準差。

放回台灣：那個站起來的練習，值得做一次

而台灣的分會非常適合做這個練習，而且我認為結果會很類似。

因為台灣的分會在成長時，通常是「誰有人就帶誰」——而這會自然導致某些行業群特別厚。

而根據我的觀察，台灣分會最常「過厚」的是：保險、房仲、營造相關（水電、裝潢、系統櫃、鐵工）、以及各種顧問。

而最常「過薄」的是：製造業、餐飲、零售、教育、以及醫療健康。

而那個做法很簡單：下次例會，請大家依接觸圈分組站起來。——而那個畫面本身就是最好的教育時間。

而我認為 Tim 這一集在台灣最有價值的，是它把「找來賓」的動機從義務變成了關懷。

因為在台灣，「每人每月帶一位來賓」很容易變成一個 KPI——而 KPI 是會讓人疲乏的。

而如果換成 Tim 的框架：「我們這一季要找兩位健康產業的夥伴，因為林大哥一個人在那個圈子裡已經一年了。」——那就從指標變成了具體的一個人。

而那位孤單的夥伴，也會知道大家有在看他。

而關於那個「30 人剛剛好」的心態，在台灣也很常見。因為人一多，關係就變淺、會議就變長、熟悉感就下降。

而 Tim 那句反問值得原封不動搬過來：「除非你們願意去告訴那些接觸圈很薄的夥伴——『維持現在的規模，比你的成功機會更重要』。」

而我自己在診所的體會也類似：當你只看總營收時，一切都很好；而當你把它拆成每一位員工、每一個項目時，問題才會浮出來。

機制拆解：把成長變成有目標的成長

①先畫出你們的接觸圈分布。把每位會員填進他所屬的接觸圈，看哪一格是空的、哪一格是滿的。

②用「站起來」的方式做一次教育時間。——因為看見比聽見有效。

③把成長目標從「總人數」改成「補哪一格」。不是「我們要 30 人」，而是「我們要補三位健康產業」。

④把那個目標連到一個具體的人。「這是為了讓林大哥不再一個人。」

⑤定期回頭看留任率，而不只是看人數。——因為一個一年換掉一半人的大分會，不是成功，是漏水。

如果你的頭在烤箱裡、腳在冷凍庫裡，那平均起來你還好。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個 74 人分會的畫面。

二十幾個人站著，而另一邊只有兩個人站著。

而那兩個人，很可能就是明年那 48 位離開的人之中的兩位。

而他們離開的時候，多半會說：「最近比較忙。」

本週行動

①做一次「站起來」的練習：下次例會依接觸圈分組站起來，把那個畫面拍下來。②改寫你們的成長目標：把「今年要幾位會員」改成「今年要補哪三個接觸圈」。③關心那位最孤單的夥伴：找出接觸圈裡只有他一個人的那位，這週約他 121，問他需要什麼樣的夥伴進來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 593《Growth Is Not the Goal》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Roberts，時任 BNI 美國國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之分會規模、流動人數與工具名稱為節目錄製當時之案例與狀態；各分會之成長規劃請以 BNI 官方教材與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP591｜你是自僱者還是創業家？——這個差別，會決定你退休那天有什麼可以賣

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 591

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很多人混用、但差別極大的區分。而來賓說：這個小小的差別，會決定你退休後的生活品質。

來賓：在 BNI 二十年的觀察者

來賓是 Cindy Mount，1995 年開始做生意，1998 年加入 BNI——錄製當時剛慶祝完在 BNI 的第 20 年。

她是兩本《紐約時報》暢銷書的共同作者。而她的個人資料裡還有兩件很有意思的事：她在 1974 年贏得第一個牛仔競技皇后緞帶，而且她曾是森林局的員工，是最早進入消防指揮團隊的女性之一。

而她的觀察角度很特別：「我在 BNI 已經二十年了。我看著人們進到 BNI——在很多情況下，他們是自僱者——然後他們做出了轉變，變成創業家。」

那個「小小的差別」

而 Cindy 說：

「我看到的其中一件事，是人們怎麼混淆這兩個詞。而雖然它們關係密切，但它們有一個細微、卻真的很重要的差別。」

而她強調了這個差別的份量：

「那個小小的差別，會造成你退休計畫、以及你決定退休時整體生活品質上的不同。」

而她用一個字概括了整件事：資產。

那位會計師的十年

而她舉的第一個例子，是一位她稱為 John 的會計師（化名）。

起點是：「他離開了原本的公司，而因為他是一位有才華的會計師，他決定開自己的會計事務所。然後他找到了 BNI。」

而十年後：

「他現在有一家會計公司。他從那個一個人坐在桌子後面、領一份薪水的自僱者，變成了擁有一家公司的人——他有十位全職員工、三位兼職外包、三位全職外包，他公司化了，而他是創業家。」

而她點出了那個最關鍵的轉變：

「他現在擁有一家企業，而它變成了一項資產。」

而那項資產能做什麼？「他可以在退休時把它賣掉。或者他可以坐下來，讓別人去做事，而他從中拿一份持續性的收入。」

而她總結：「所以，這是關於建立一項資產。」

而她的第二個例子更簡短，但畫面更清楚：

「另一個例子是一位自僱的水電師傅，他加入了 BNI。而經過一段時間，他現在有七台車在路上跑，他擁有一家水電公司——而他同樣建立了一項資產。」

而她也很公道地說：不是每個人都要走這條路

而 Misner 補上了一個他常講的觀察（也就是 Ep603 的主題）：

「在 BNI 裡有多少次我們聽到有人說：『我變得很忙，我要退出了。』——認真的嗎？我在建立我的事業、我在賺錢，所以我要停掉那些讓我成功的事情？」

而 Cindy 的回應是：「沒錯。他們在離成功只差一點點的地方走開了。只要再推一下就好。」

但她也立刻加了一個很重要的但書，這一點我很欣賞：

「然而對某些人來說，那就是他們全部想要的。他們想要當自僱者然後走開，他們不想要員工。」

而她的重點是：「但在 BNI 裡，它不只是轉介。它不只是拿到生意而已。」

而她把分會當成一所商學院

而接下來這一段，是這一集最有價值、也最少人想到的部分。

Cindy 說：「如果你想要跨出下一步、想要規模化、想要變得有創業家精神、想要建立一項資產——BNI 裡所有的元素都在那裡。」

而她一項一項把「分會的職務」對應到「經營公司需要的能力」：

①顧問團。「一家成功的公司會有一個顧問委員會。你為什麼不讓自己身邊有一些來自你分會的關鍵人物，組成一個顧問團？」

②聘僱與管理衝突 → 加入會員委員會。

「如果你的公司開始要聘人，而你需要學習聘僱的技能——怎麼面試、怎麼考核、以及發生衝突時怎麼處理——就去加入會員委員會。去上 BNI 的會員委員會訓練。學那些面談技巧，然後把它們調整後用在你的公司裡。」

③帶人 → 去當分會的導師。

「很多公司會找暑期實習生或大學生……那為什麼不先在你的 BNI 分會裡當一位導師？學會所有跟帶人有關的技能，這樣當你真的帶進那位學生時——那是很有力量的。」

④領導 → 進入領導團隊。

「一位好的主席怎麼領導分會？那你要怎麼領導你的公司？」而她也點名了副主席的角色：那位負責招募、輔導與汰除的人——「你可以透過 BNI 學會所有這些技能。」

⑤公開表達 → 去當教育協調人。

「如果你在公開演說上有點害羞，那就站上去當教育協調人，學會怎麼把它講得精采！」

⑥行銷 → 加入行銷委員會。

「學會 BNI 裡所有關於怎麼行銷分會的東西，然後出去在社群媒體上行銷你自己的事業。」

而她的總結是：「所以我相信，BNI 能做的遠不只是把錢放進你的口袋。」

而 Misner 補上了那個心態轉換：「如果會員真的把 BNI 當成他們行銷部門的一部分，他們長期下來會成功得多。而如果他們理解自己是一位創業家、而不是一位單打獨鬥者，那會讓他們的投入更有價值。」

為什麼「資產」這個字這麼關鍵

而我認為這一集最有價值的，是它把一個模糊的職涯焦慮，變成了一個清楚的財務問題：

當你不再工作的那一天，你手上還剩下什麼？

而自僱者的答案是：沒有。因為他事業的全部價值，就是他自己的勞動。

而創業家的答案是：一家可以賣掉、或者可以繼續產生收入的公司。

而《底層邏輯1》裡那句「早期靠本金，後期靠複利」（P116），講的正是這兩者的差別——自僱者永遠在靠本金（時間），而創業家在建立會自己運轉的東西。

而 Cindy 那個「把分會當商學院」的框架，則解決了一個很實際的問題：那些能力要去哪裡學？

因為對一個一人公司的老闆來說，他沒有機會練習面試、沒有機會練習帶人、沒有機會練習主持會議。

而分會提供的，正是一個可以練習、而且犯錯成本很低的場域。

而杜拉克那句「培養人才的方向決定了企業的未來」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P446），在這裡有一個很個人的版本：你自己就是那個要被培養的人才。

放回台灣：我們有一大群「很賺錢的自僱者」

而這一集對台灣特別重要，因為台灣的中小企業裡，有非常多「賺很多錢、但沒有資產」的老闆。

而典型的樣子是：一位很強的師傅、一位很強的醫師、一位很強的設計師、一位很強的業務。他們的收入很好，而且完全依賴他們本人。

而那個檢查方式很簡單、也很殘酷：如果你明天不能工作，這家公司三個月後還在嗎？

而在台灣，這個問題還有一層更現實的意義：接班。

因為台灣有大量的中小企業正面臨交棒——而一家「全靠老闆一個人」的公司，是交不出去的。孩子不接、員工買不起、外面的人不敢買。

而 Cindy 那兩個例子在台灣完全成立：一位會計師變成一家事務所、一位水電師傅變成一家水電公司。

而我自己在醫療這一行的體會特別深：一家「靠某位名醫」的診所，跟一家「有制度、有團隊」的診所，估值差非常多。而前者在那位醫師走的那一天，價值就歸零了。

而關於「把分會當商學院」這件事，我認為台灣的夥伴最需要調整的是心態：

在台灣，接幹部常常被當成「服務」或「付出」——甚至是「被推派的麻煩」。

而 Cindy 的框架把它翻了過來：那是一堂免費的、有真人可以練習的管理課。

而具體來說：你在分會裡處理一次「請某位會員退出」的過程，跟你在公司裡處理一次資遣，用到的是同一組能力。而前者的代價低得多。

而那個「顧問團」的點子，我認為在台灣最被低估。因為台灣的老闆很少有人可以商量——問員工不合適、問同業有顧慮、問家人聽不懂。

而分會裡有會計、有律師、有人資、有行銷、有資訊。而如果你固定找其中三四位，每季吃一次飯、講講你的難題——那就是一個顧問委員會。

機制拆解：從自僱者到創業家的四步

①先做那個檢查：如果我三個月不能工作，這家公司還在嗎？

②選一個你最缺的能力，然後去接那個對應的職務。不會帶人就當導師、不敢講話就當教育協調人、不會篩人就進會員委員會。

③組一個非正式的顧問團。從分會裡挑三到四位不同專業的夥伴，每季聚一次。

④把學到的東西寫成公司的制度。——因為只留在你腦袋裡的東西，不會變成資產。

而還有第五步，是給那些不想擴張的人的：誠實地承認你要當自僱者。——那完全沒問題，但要知道那代表你的退休金必須來自別的地方。

從一個自僱的個人，到一位擁有公司的創業家——他取得的是一項資產。

收束

而這一集最實用的一句話，其實是 Cindy 那個提醒：

「他們在離成功只差一點點的地方走開了。」

而那個「一點點」，通常就是從「自己做」跨到「讓別人做」的那一步。

而那一步需要的能力，剛好就散落在你們分會的那幾個職務裡。

本週行動

①做那個三個月測驗：如果你三個月不能工作，公司還在嗎？答案會告訴你你是哪一種。②認領一個職務：挑一個你最缺的能力，去接對應的分會職務——把它當成一堂課，不是當成義務。③組你的顧問團：從分會裡找三位不同專業的夥伴，約一次季度餐敘，把你目前最卡的問題帶去問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 591《From Self-Employed to Entrepreneur》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Cindy Mount），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中案例為節目中的個別經驗，不代表一般結果。企業擴張、聘僱與接班規劃涉及財務、稅務與勞動法令，請併同自身狀況評估並諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP587｜你可以重新裝修那個房間，但你換不掉那扇門

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 587

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 說：「我對這本書的興奮程度，超過我做過的任何一本書。」而這一集，是那個核心概念的第一次完整發表。

一本最短、卻寫最久的書

而他先講了這本書的來歷，這一段本身就是一個很好的創作課：

「這是我寫過最短的一本書。而它花的時間比我寫過的任何一本書都久，因為我們真的把它濃縮下來了。」

而他也說明了它跟四年前那個版本的差別：「我們保留了 BNI 版的基本前提，但我們做出了一本『極度可以行動』的書。」

而他認為它的價值是：「我真心覺得，這本書會比我做過的任何一本書，在人們的生命裡造成更大的不同。」

而那個房間的完整版本

而他把第一章的內容念了出來。而這一次的版本，比其他幾集講得更完整：

「想像你住在一個房間裡。想像你在這個房間裡過完你的一生，而你的想像力在這裡創造了你的人生。任何東西都可以被容納在這個空間裡。」

「在裡面的，是所有進來的人，以及他們帶來的所有關係與義務。」

而接下來這一句，是其他幾集沒有的、我認為很重要的一句：

「你可以更新、也可以擴建你的房間，來容納你人生裡新的可能性。」

而然後是那個限制：

「然而，這個房間有一個獨特而永久的特徵：它只有一扇門。它永遠只會有一扇門。」

「而這扇門是單向的。只進，不出。任何從這扇門走進你生命的人，以及他們帶進來的任何東西，都無法離開——永遠不行。他們會在你的房間裡陪你度過餘生。」

而請注意這個設計裡的兩件事：房間可以改建（你的人生可以重新安排），但門不能改（誰進來了就進來了）。

而他請你做一次盤點

而他給了一個很具體的練習：

「快速盤點一下。想想你的通訊錄、你的社群媒體名單、你的支票簿。誰跟你很親近？誰是你的朋友？誰是你的合作夥伴？」

而那個關鍵的問題是：

「如果你早就知道『任何進到你房間的人都會永遠留下』，你會不會做出不同的選擇？」

而他說：「大多數人會說：『對，我一定會做不同的選擇。』」

而接著是那個真正的問題：「那麼，既然你現在知道他們永遠不會離開，你要怎麼挑選你希望留在房間裡的人？」

而為什麼這不只是比喻

而他處理了那些反駁的人。而他引用了神經科學家 Daniel Amen 醫師的說法：

「任何進入你大腦的重要輸入，都會觸發一種神經活動，而那無法被簡單地抹去或刪除，好像它從來沒發生過一樣。」

而 Misner 的推論是：

「當你遇見某個人、而他被錨定下來，那段記憶不會消失。這代表人們可能已經離開了你的生活，但他們還在你的腦袋裡。而如果他們還在你的腦袋裡，他們就在你的房間裡。」

而為什麼？「因為你餘生做的每一個決定，都是基於那些你曾經讓進生命裡的人所帶來的正面與負面經驗。」

而他指出了這一點對誰特別成立：「這對那些曾經讓負面的人進來的人特別有共鳴——因為他們未來的決定，都建立在那次糟糕的經驗上。」

而他的結論是：「這些事件在你的大腦上、在你這個人身上，留下了無法磨滅的印記。你的過去，基本上被封存在你的心理狀態裡。」

而他講了一段很誠實的自我檢討

而他描述了自己開始寫這本書時的發現：

「我意識到，我生命裡存在的那些人——全都是我自己的錯。」

而他馬上做了一個很重要的但書，這一點我認為必須保留：

「那並不總是你的錯。有些事情的發生超出你的控制。」

而他要說的是另一件事：「但我的『回應』，以及我之所以會處在某些關係裡的原因——不管是個人的還是專業的——那是我的錯。是我讓它發生的。」

而這個區分很重要：發生什麼事你不一定能選，但你怎麼回應、以及你要不要讓它持續，是你能選的。

而那個核心的轉換：從不和諧到共鳴

而這一集最漂亮的部分，是那個物理學的比喻。

Misner 說他真正想做的是：「怎麼從『不和諧（dissonance）』走到『共鳴（resonance）』。」

而他解釋了共鳴的定義：「在物理學裡，共振是一種現象——當一個外力驅使某個東西以特定頻率震盪時所發生的。」

而他的共同作者 Stuart Emery 給了一個更好懂的版本：

「想像一個房間裡並排放著兩台鋼琴。如果你按下其中一台的中央 C，而同時有人踩住另一台的延音踏板——那麼另一台鋼琴的中央 C 會自己震動起來，沒有任何人碰它。」

而 Misner 的結論是：

「所以我們真正希望人們思考的，是去創造『有共鳴的關係』，而不是『不和諧的關係』。」

而我認為這個比喻的精妙之處在於：共鳴不需要施力。——對的關係不需要你一直去經營、討好、忍耐，它會自己回應你。

而他引用了一個關於臨終的研究

而 Misner 提到了一個常被引用的說法：

「當死亡逼近時，人們最大的遺憾之一是：『我希望我有勇氣過一個忠於自己的人生，而不是別人期待我過的那種人生。』」

而他把這件事接回了房間：

「我們談的是——你可以成為你自己情緒的、心智的、靈性的與生理的那個房間的建築師。」

「你需要打造一個充滿共鳴、而不是不和諧的環境。你需要建立一個讓你活起來的房間。」

而他講了一句我認為是整集最有份量的話：

「因為房間總是會贏。你為自己創造的那個人生總是會贏。而是的，人們會對你做一些你沒有預料到的事——但你怎麼回應他們，才是關鍵。而你創造的那個房間，就是你活在其中的人生。」

而他把它接回了分會

而他做了一個很直接的連結：

「你實際上是在創造你的『人脈房間』。而你帶進那個房間的人，會決定你人脈經營的成敗。」

而他對這本書的定位很有意思：

「《Who’s in Your Room?》雖然真的是一本自我成長的書，但它其實完全是一本 BNI 的書——因為我發現，我在人脈經營中讓自己身邊圍繞著的那些人，對我在事業上的成功造成了天差地別的影響。」

為什麼「房間可以改，門不能改」是關鍵設計

而我想特別談這一集裡那個其他版本沒有強調的細節：「你可以更新、也可以擴建你的房間。」

因為這句話讓整個比喻從悲觀變成了可行動的。

而它的意思是：你沒辦法讓某些人消失，但你可以改變房間的格局——誰坐在中間、誰坐在角落、你花多少時間在誰身上。

而這正好接上 Ep598 講的那兩個技巧（善意的疏忽、同類療法劑量）——那些都不是「把人趕出去」，而是「重新安排房間」。

而那個鋼琴的比喻，則給了一個很好的判斷標準。

《更快樂的選擇》裡那句「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），其實就是共鳴的心理學版本——而它是雙向的：好的會傳，壞的也會傳。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），是這整本書的一句話總結。

而 Misner 那句「房間總是會贏」，則是一個很嚴肅的提醒：你可以很努力、很有才華、很拚——但如果你的房間裡都是消耗你的人，那些努力會被抵銷掉。

放回台灣：那個「共鳴」的檢查很好用

而我認為這一集對台灣讀者最實用的，是那個鋼琴的判準。

因為在台灣，我們判斷關係好壞的方式通常很表面：常不常見面、講不講得來、有沒有互相幫忙。

而共鳴給了一個更準的問法：跟這個人相處之後，我是充電還是耗電？

而這個問題很難騙自己。因為有些關係在社交上很成功、在情緒上卻是負的。

而放到商業上，這個判準同樣有效：有些客戶付錢很爽快，但每次合作完你都需要休息三天。——而那種客戶的真實成本，並不在報價單上。

而關於「你可以擴建房間」這一點，我認為對台灣的中年老闆特別重要。

因為到了一個年紀之後，很多人會覺得「我的圈子就這樣了」——同學、同業、老客戶，就這些人了。

而這個比喻提醒的是：門是單向的，但房間是可以擴建的。——而你四十歲之後認識的人，一樣會住進來一輩子。

而最後那句「房間總是會贏」，我想用一個台灣的說法翻譯：「近朱者赤，近墨者黑。」

而我們從小就聽過這句話。而 Misner 這一集做的，是把這句老話變成了一套可以執行的方法：盤點、篩選、設界線、重新安排。

機制拆解：當你房間的建築師

①盤點。翻你的通訊錄與行事曆，看你的時間實際上花在誰身上。

②用共鳴當判準。跟這個人相處之後，我是充電還是耗電？

③承認你的責任。——「是我讓他進來的」這句話很難講，但它是所有改變的起點。

④重新安排，而不是硬要清除。誰在中間、誰在角落，是你可以決定的。

⑤而最重要的：從今天起，對「誰能進來」認真一點。

房間總是會贏。而你創造的那個房間，就是你活在其中的人生。

收束

而那兩台鋼琴的畫面，我認為是這整個系列裡最美的一個比喻。

因為它描述了一種不費力的關係——你按下一個音，另一邊自己就響了。

而如果你身邊有這樣的人，那值得珍惜。

而如果你發現自己一直在用力敲、對面卻始終沒有聲音——那也是一個資訊。

本週行動

①做一次盤點：翻開上個月的行事曆，看看你的時間實際上給了誰。那就是你房間的現況。②用共鳴檢查三個人：跟他們相處之後，你是充電還是耗電？誠實回答，不必告訴任何人。③擴建一次房間：這個月主動認識一位你欣賞、但還不熟的人——因為門雖然是單向的，但你還有很多年可以往裡面加好東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 587《Imagine You Live in One Room》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》（共同作者包含 Stuart Emery 等）。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引述之神經科學說法為節目中受訪者之轉述，非本文查證之研究結論；本文為人際關係的一般性討論，不構成心理諮商或醫療建議。節目中提及之線上課程資訊為 2018 年當時狀態。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP582｜你以為你教過了——但傳到第三代，那桶水只剩下一半，而少掉的部分被別人自己填了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 582

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一個所有經營者遲早都會撞到的問題：你把事情教給一個人，他再教給下一個人——而三、四手之後，那件事已經不是你教的那件事了。Misner 給它取了一個名字：漏水的水桶。

那個水桶的比喻

Misner 說這是他很多年前發現、並且發展出來的一個概念：

「教學與教育——這整件事就是一個漏水的水桶。你一開始有一整桶你自己發展或取得的資訊，然後當你訓練另一個人怎麼做某件事的時候，那些資訊會漏掉一點點。當他再去訓練別人的時候，又會再漏掉一些。」

而他點出了漏水的原因，這一句很關鍵：

「被教的人只會拿到一個有限版本的資訊——那取決於他的理解，以及他把材料講清楚的能力。」

而結果是：

「所以等到資訊傳遞到第三代或第四代的時候，你大概只剩下半桶水。你掉了一半的資訊，而且會有一種『少了什麼』的感覺。」

而真正危險的不是漏掉的那一半

而 Misner 接下來講的，才是這個概念最有價值的部分：

「當那件事發生的時候，人們會怎麼做？他們會開始放自己的東西進去。他們開始加東西，因為他們早就感覺到少了什麼。」

而問題在於：

「問題是，那不一定是好的內容。在這個過程裡，材料很少會隨著時間變得更好。」

請把這一段讀兩次。因為半桶水不會維持在半桶——空掉的地方一定會被補上東西，而補上去的東西沒有經過任何審核。

而這就是為什麼「走樣」通常不是慢慢淡掉，而是慢慢變成另一個東西。

他自己踩過的坑

而 Misner 講了他是怎麼學到這件事的，而且他說得很坦白：「我在 BNI 是用很痛的方式學到這件事的。」

因為 BNI 剛開始的時候，根本沒有「訓練訓練者」這回事：

「除了我訓練第一代的幹部團隊怎麼開會之外，其實沒有什麼正式的訓練課程。我就跟他們說：『做好筆記，然後你去訓練下一代，那一代再去訓練下一代。』」

而幾代之後，他去參加了一場分會會議：

「我看完了整場會議，而我完全認不出來那是一場 BNI 會議。我是說，他們改了太多東西。我看著它——我知道那是 BNI 的唯一原因，是他們都戴著 BNI 的名牌，而且他們一直叫我創辦人。」

而他當時的反應是：「這是 BNI 嗎？這是什麼東西？」

而他也用了一個大家都玩過的遊戲來形容：

「那就像傳話遊戲。你從一句話開始，你在別人耳邊講，他再講給下一個人，下一個人再講給下一個人。……十到十五個人之後，它就完全變成另一句話了，而且很好笑。」

他的解法：只有兩件事

而 Misner 給的解法非常具體，只有兩件事：

「最好的解法是把所有東西都寫下來，然後發展出一套『訓練訓練者』的課程，這樣系統才會有一致性。」

而他解釋了為什麼這樣有效，這一段的邏輯很漂亮：

「訓練必須用一種可規模化的方式進行，所以在教的時候，你的整桶水基本上是完整呈現給那一個人的。」

而 Misner 誠實地承認漏水沒有辦法完全消除：

「那從那個訓練者傳到下一代，還是會漏嗎？會。但如果你只在講一代的傳遞，漏掉的就不多。他們也不會用太多自己的東西去替換。」

而這裡有一個很重要的觀念轉換：「訓練訓練者」的價值不是「訓練得比較好」，而是「把所有人都拉回距離源頭只有一代的位置」。

而他的結論是：「把訓練變成一套可複製系統的一部分，是補洞最好的方法。」

那個機師的比喻

而 Misner 對幹部訓練的態度非常強硬，他說了一句幾乎沒有轉圜餘地的話：

「如果有人說『我想加入幹部團隊，但是我沒辦法去受訓』——不要讓他進幹部團隊。」

而他的理由有兩層：「第一，他會錯過組織裡所有新的東西。第二，他會完全只靠他觀察到的資訊，沒有受過正式訓練——而那些資訊已經被過濾過一層了，而我們談的是好幾層。」

而他引用了多年前有人給他的一個比喻：

「這就像你搭飛機的時候，想像你的機師說：『我不想去受訓，我知道怎麼飛，我沒問題，我不需要什麼重新認證。』——你絕對不會上那架飛機，對吧？」

而他把這個比喻收得很漂亮：

「而這些分會幹部，他們就是我們飛機的正機師與副機師——是各自那架分會飛機的機師。」

機制拆解：為什麼「寫下來」是唯一的解

而我想把這個機制拆得更細一點，因為它有一個很少被講清楚的重點。

①漏水的來源不是不用心，是頻寬。——教的人講了十件事，聽的人記得七件，能複述的只有五件。而這跟態度無關。

②漏掉的通常是「為什麼」，留下的是「做什麼」。因為動作好記，理由難記。而少了理由的動作，看起來就很像可以省略的形式。

③一旦某個環節被判定為「形式」，它就會第一個被刪掉。

④而刪掉之後空出來的時間，會被別的東西填滿。

而寫下來之所以有效，不是因為文件比較厲害，而是因為文件不會因為講的人不熟就變短。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，講的正是這件事的正面版本：

「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（P153）

而他還有一段講運動員的話，我認為可以直接套在幹部訓練上：

「奧運選手之所以要進行大量訓練，一個很重要的原因就是訓練能讓他們學會控制那些外部微小的獨立隨機因素，讓自己的成績逐漸穩定下來。」（P209）

而這正是分會需要的東西：訓練買到的不是「更好」，是「更穩」。

而杜拉克那句「教育是最昂貴的投資」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P268），讀起來像抱怨，其實是提醒：既然這麼貴，就不該讓它靠口耳相傳流失掉。

而這件事對你的公司比對分會更重要

而 Misner 在節目最後把這件事拉回了聽眾自己的事業，我認為這是這一集最有價值的一段：

「對你來說，在生意上，我認為如果你在訓練員工的時候記住這件事——如果你把它寫下來，然後確保大家是用一致的方式被訓練的——那你的事業會比你隨機應變、或是讓某個人去訓練某個人、再讓那個人去訓練某個人，要更有可能規模化。」

而「規模化」這個詞用得很準。因為一家公司之所以做不大，往往不是市場不夠，是老闆教一個人要花三個月，而那個人再教下一個人就走樣了。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「經過訓練的人力才有效用」（P234），在援助工作的脈絡裡講的是同一件事：人不是資源，受過訓練的人才是。

放回台灣：我們的「帶人」幾乎全靠師徒制

而我認為這一集對台灣中小企業主是很痛的一集，因為我們絕大多數的訓練方式，就是 Misner 描述的那個漏水版本。

因為我們最常說的一句話是：「你先跟著他做，看他怎麼做。」

而這句話等於把整桶水交給一個人，然後讓他自己決定要倒多少出來。

而在我自己的診所裡，這件事的代價是看得見的。

因為術前諮詢的說明、術後衛教的口徑、風險告知的完整度、客訴發生時的第一句話——這些如果只靠「跟著資深的學」，兩年之後兩間店就會長成兩種樣子。

而在醫療與美容產業，走樣不只是品質問題，還可能是法遵問題：該說的風險少說一句、不該保證的效果多說一句，責任就完全不同。

而我後來的做法很土：把每一段話寫成逐字的範本，錄成影片，新人先看再跟，而且由同一個人負責帶所有新人。——那就是 Misner 說的「只隔一代」。

而還有一個台灣特有的阻力值得講。我們的文化裡，「要求資深的人去上課」是件很尷尬的事。

因為那聽起來像在說「你不夠好」。而 Misner 那個機師比喻的價值就在這裡——重新認證不是因為你飛得爛，是因為那是機師這個身分本身的規格。

而分會幹部也一樣：去受訓不是因為你不會做，是因為那是幹部的定義的一部分。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很實用的訓練設計建議，正好可以補這一集：

「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點。」（P170）——「訓練內容裡應該要著重於他人過去如何犯錯。」（P171）

而這一點很重要，因為光教「正確做法」補不了洞，你必須同時教「常見的走樣長什麼樣子」——否則人認不出自己正在走樣。

水桶不會停在半滿——空掉的地方，一定會被別人自己填上。

收束

而 Misner 在節目最後講了一段我很喜歡的話。他說 1985 年他創立 BNI 的時候，這種技術是完全無法想像的：

「像 podcast 這種東西美妙的地方在於，它繞過了所有人。這是一個直接跟你講話的機會——沒有任何過濾，資訊沒有任何漏損，你是直接從我這裡拿到的。」

而這句話也解釋了他為什麼要每週錄。因為 podcast 本身就是一支永遠只隔一代的管線。

而如果你這週要做一件事，我建議是最土的那一件：挑一件你教過三次以上、但每次結果都不太一樣的事，把它寫下來。

本週行動

①找出你的漏水點：挑一件你教過三次以上、結果每次都不一樣的事，把它寫成一頁的書面步驟——重點是把「為什麼」也寫進去。②指定一個「訓練訓練者」：讓所有新人都由同一個源頭帶，而不是由上一個新人帶。③在下一次幹部交接前確認一件事：所有人都會去受訓嗎？——不會去的那一位，現在就處理，不要等交接後才發現。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 582《The Leaky Bucket Syndrome（經典重播）》（原始集數 Ep 510，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之分會數與國家數（8,000 多個分會、70 多國）為 2017 年錄製當時之資料；幹部訓練之名稱、形式與必修規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於診所訓練與告知義務之敘述為經營者個人作法分享，非法律意見，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關規定並諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、賴向華等《地球另一端的眼淚》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP577｜兩位夥伴把她拉到旁邊說「我們想幫你，因為你現在根本不值得被引薦」——而她的第一句回應決定了後面十四年

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 577

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個很不舒服、但很誠實的故事。而它真正的重點不在別人跟她說了什麼，在她聽完之後說的那一句話。

來賓：BNI 全球訓練總監

來賓是 Meaghan Chitwood。她 2003 年在舊金山灣區加入 BNI，後來搬回阿拉巴馬州北部。回到阿拉巴馬七個月之內，她就成為北阿拉巴馬區的執行總監，而當時她已經做了十四年的執行總監。兩年前她加入 BNI 總部的全球支援團隊，擔任全球訓練總監。

而 Misner 介紹她的時候，把這一集的主旨先講了：

「如果她不是那麼願意接受回饋、而且願意對回饋採取行動，她不會在她現在的位置上。」

她當時的狀態：一個穿工地服的商業教練

而 Meaghan 先講了她的背景，那個背景很關鍵：

「我那時剛從營建專案管理的產業出來。我是一個在營建專案管理業裡的年輕女性，所以我穿得不好看——因為我特別不想在工地上顯眼。我整個衣櫃就是有領子的襯衫跟卡其褲。」

而請注意這一段：她那樣穿不是隨便，是一個在那個環境裡非常合理的生存策略。——只是她換了行業，策略沒有跟著換。

而她當時對「可信度」的理解是這樣的：

「我那時很年輕，我一直以為可信度來自於——你知不知道你在講什麼、你有沒有效。那就是我專注的地方：確保我是一個真的很好的商業教練，而且我能有效地把它傳達出來。」

那一天

而事情是這樣發生的：

「有一天，我們分會裡的兩位女士 Kerry 跟 Sherry 來找我。她們讓我坐下來——現在回想起來，我當時有一點被逼到角落的感覺。她們說：『Meaghan，我們想幫你，因為你現在就是不值得被引薦。』」

而她描述當下的反應：

「聽到的那一刻，我有一點喘不過氣。有一點震驚，因為我心想：『你什麼意思？我知道我在講什麼。我知道我在做什麼。我很努力才走到這裡。我每天都很努力。』」

而接下來就是這一集真正的轉折點：

「幸運的是，在那個當下，我有了一個智慧與清明的瞬間。我看著她們，身體往前傾，然後說：『好，那我們要怎麼辦？』」

而她解釋了她為什麼要用「我們」：

「因為我不打算讓她們就這樣脫身。這是『我們』。我的想法是：你要丟這顆炸彈給我，你不能丟完就跑掉。你得幫我。」

而我認為這一句是整集最值得學的技術。因為「好，那我們要怎麼辦？」同時做到了三件事：接住了回饋、沒有辯解、而且把對方留在現場。

而她們給的理由

而 Misner 追問她有沒有問「為什麼」。而 Meaghan 說她問了，然後對方是這樣講的：

「我們真的相信你很擅長你做的事。我們看過你做，我們親身經歷過你做。我們相信你真的很好。問題是——你很年輕、你是女性，而當你出現的時候，你的第一印象相當糟糕。」

而 Meaghan 說出了她為什麼完全不知道該怎麼辦：

「我來自一個我媽媽用清水洗臉的家庭。她就是把水潑在臉上。那個家裡沒有化妝品，也沒有固定去弄頭髮。百分之百天然。所以我真的完全不知道該怎麼做。」

而後續的行動是分會裡的人一起完成的：「她們把我收在羽翼下，幫我接上了分會裡的一位美妝顧問，幫我約了 Terrie 的髮型師，Terrie 還讓我去她的衣櫃裡挑衣服。」

而 Misner 下了結論：「你看起來就像一位成功的商業教練了。」

而 Meaghan 說：「完全正確。而那是我唯一需要做的事——看起來像那個角色。」

而四個月之後發生的事

而這個故事的結局，是 Meaghan 在節目最後才講出來的：

「四個月之後，後來成為我事業夥伴的 Bob，投資了那筆錢讓我買下 BNI 的加盟權。」

而她講出了 Bob 真正在投資的東西：

「如果不是 Bob 看到我能接受回饋、能夠很快地徹底執行它，我不可能做到。而他想要我當夥伴。」

而請注意這裡：Bob 投資的不是她的外表，是她處理回饋的方式。——那次改造只是一個證據，證明她是一個「說得動」的人。

而 Misner 也有他自己的版本

而 Misner 分享了他自己遇過的類似問題：

「我創辦 BNI 的時候，我沒有性別的問題，但我有『年輕』的問題。我是一個管理顧問，我當時 27、28 歲，我必須跨過那一關。」

而他的解法跟 Meaghan 完全不同，這一點很重要：

「而我跨過去的一個方法，是去當分會的會長、進幹部團隊——讓大家可以看到我的行為、看到我怎麼管理。而那給了他們更多信心。」

而他的結論是：「重點是，你必須找到對你有效的方式，然後在那上面下功夫。」

而我認為這個對照非常重要：Meaghan 用的是「調整外顯訊號」，Misner 用的是「累積可觀察的行為」——而兩者要解決的是同一個問題：讓別人在還不了解你之前，先有理由相信你。

而回饋該怎麼給、怎麼收

而節目後半，兩人整理了很具體的做法。

先講「怎麼給」。Meaghan 誠實地說，她其實希望對方鋪陳一下：

「我會希望她們說『嘿 Meaghan，我們注意到幾件事』，然後慢慢帶進去。我覺得她們確實跳得有點快。」

但她也馬上補上了那個最關鍵的前提：

「我只記得我當時愣住了。但我知道她們在乎我。我認為那才是最重要的部分——在你能給任何建設性回饋之前，那個人必須先知道你在乎他。」

而 Misner 給了那句經典：「在人們知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

而兩人提供了三個很好用的開場句：

①「你願意聽一個建議嗎？」——Misner 說他喜歡先取得同意，「因為大家都會說『好啊』」。

②「我真的很想幫你，但我遇到一個困難。」——Meaghan 說她最喜歡這一句，因為「那我就會想：好，如果你真的想幫我，我洗耳恭聽」。

③「我有一些建議，關於你可以怎麼樣更值得被引薦。」

而再講「怎麼收」。Meaghan 的方法很務實：

「有時候我收到回饋，我心想『你完全講錯了』——然後我會去走一走。接著我問自己一個問題：『這裡面有哪一部分是真的？』」

而她的理由是：「我們常聽到：認知就是現實。如果有人有那樣的認知，那其中有哪一部分是真的？我是怎麼樣才會呈現成那個樣子？」

而她講了一句我認為很有力量的話：「如果你不在成長，你就在衰退。」

而她給的完整流程是：「接住那個回饋、真的去執行、然後想清楚：這裡面哪一部分是真的？我想不想在那上面下功夫？然後往前走。你就永遠在成長模式裡。」

而這個故事，今天需要更小心地讀

而我必須誠實地說：這一集有一個部分，放到今天的職場語境裡需要更謹慎。

因為那兩位夥伴給的回饋裡，包含了「你很年輕、你是女性」——而那是別人的偏見造成的成本，不是她本人的缺點。

而奧爾波特在《偏見的本質》裡把這個機制講得很清楚：「人們會根據印象來採取行動。」（P141）——而他也提醒：「刻板印象是跟類別相關的誇大信念。」（P216）

而這兩句話並列在一起，正好說明了這件事的兩難：刻板印象是不對的，但它確實在影響別人的行為——所以你既要知道它不對，也要知道它存在。

而我的看法是：Meaghan 的故事之所以有價值，不是因為「女生要打扮才會被引薦」，而是因為她把一個她無法控制的變數（別人怎麼看年輕女性），轉成了一個她能控制的變數（我的外顯訊號要不要跟我的職業一致）。

而 Misner 的版本更清楚地證明了這一點：他的問題是「年輕」，而他的解法完全不涉及外表。

而如果你是要「給」這種回饋的一方，我認為今天的標準應該更高：談的是「訊號與職業是否一致」，不是評論一個人的長相、身材或性別。——而任何會讓對方覺得是在評價其外貌本身的說法，都不該出口。

機制拆解：第一印象在解決什麼問題

①引薦是一種擔保行為。——夥伴把你介紹出去的那一刻，他押的是他自己的名聲。

②而他沒辦法在介紹信裡附上你的專業能力證明。他能給的只有「我認識這個人」。

③所以他必須預測：我的客戶第一眼看到他，會有什麼反應？

④而如果他預測那個反應是「這人看起來不像做這行的」，他就不會給。

而這就是為什麼「不值得被引薦」這句話聽起來這麼傷人，但它其實不是在評價你這個人——它是在描述你的夥伴的風險評估。

而《美好人生》裡那句「刻意觀察可以讓最初印象變得更完整」（P179），是接收端該做的功課；而發送端能做的，是讓那個最初印象不要一開始就錯得太遠。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「客訴就是顧客給的建議」（P152），跟 Meaghan 那句「這裡面哪一部分是真的」是完全同一個動作——把攻擊翻譯成資料。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句「這個批評就只是批評」（P216），講的是另一半：你也不需要把每一句回饋都吞下去。——Meaghan 自己也說了，你要問的是「我想不想在那上面下功夫」。

放回台灣：我們幾乎不給這種回饋

而我認為這一集對台灣讀者最大的價值，是它示範了一件我們幾乎不做的事。

因為在台灣，這種話我們通常只在背後講：「他人很好啦，可是……」「我不太敢介紹他，因為……」

而那個「因為」後面的內容，當事人一輩子都不會聽到。

而結果是：他持續拿不到引薦，而他永遠不知道為什麼。

而我自己在診所也遇過同樣的事。有位同仁專業能力很好，但客人的滿意度就是上不去——而問題出在她講話的語速跟表情，那是她自己完全沒有意識到的。

而我當時猶豫了三個月才講。而她聽完之後說的第一句話是：「那我要怎麼改？」——跟 Meaghan 一樣。

而我從那次學到的是：我們以為不講是體貼，其實不講是把成本留給對方一個人承擔。

而如果你要在台灣的分會裡做這件事，我建議三個條件同時滿足：①私下講、②只講一件事、③講完馬上給具體的下一步或人選。

而第三點是那兩位女士做對的地方——她們不只講了問題，她們直接把美妝顧問、髮型師、衣櫃都準備好了。

好，那我們要怎麼辦？

收束

而 Misner 最後問了一個很大的問題：如果所有的分會、區域、國家都願意接受回饋，會發生什麼事？

而 Meaghan 的回答是：「任何事都有可能。你的夢想是有可能的。你在找的下一個人脈、那隻金鵝、那則夢想中的引薦。」

而她補上了那個條件：「就算你現在還沒準備好接住那則會改變你人生的引薦——只要你對回饋開放，你就會準備好。」

而她最後那句自我評價，我認為是這一集最好的結尾：

「我跟你保證——我沒有什麼特別的。我只是剛好會接受回饋、而且盡可能地去執行它。如果你能做到那件事，你人生想要什麼都做得到。」

本週行動

①找一位你信任的夥伴，問他一句：「如果你今天不敢把我介紹給你最好的客戶，會是因為什麼？」——然後閉嘴聽完。②收到之後先走一走，再問自己：這裡面哪一部分是真的？我想不想改？③如果你要給別人回饋：私下講、只講一件事、講完馬上給具體的下一步——而且先確定對方知道你在乎他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 577《I Wasn’t Referable!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Meaghan Chitwood），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中之回饋涉及當事人的年齡、性別與外表，該段為 2018 年錄製時當事人自述之個人經歷，本文引述其原意，但不代表贊同以外貌或性別評價他人；於今日的職場與社團情境中，針對外貌、身材、年齡或性別的評論可能構成不當對待，給予回饋時應以「專業訊號的一致性」為限，並先取得對方同意。文中之個人發展結果為個案，非普遍結果。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP576｜你第一年花了兩三百小時，然後對成果失望——而她說：那正是它本來的樣子

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 576

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是我認為每一位新會員入會時都該聽的一集。因為它處理的不是「怎麼做得更好」，而是「你會失望，而那是正常的」。而把這件事事先講清楚，本身就是一種留人的技術。

來賓：一位歌劇女高音兼執行總監

來賓是 Vickie Wacek。她 24 歲就加入 BNI，從佛蒙特州伯靈頓的一個分會會員做起，2012 年起擔任佛蒙特區的執行總監。

而 Misner 提到一個他很喜歡的數字：她把該區每個席位的平均會員產值，從不到 8,000 美元，帶到了每年超過 36,000 美元。（這是 2018 年單一區域的數據，不是普遍結果。）

而她的另一個身分是專業歌劇演唱家。Misner 描述了他在年會上的震撼：「從這個小小的人身上，發出了那種驚人的歌劇嗓音。我當時坐在很後面，我轉頭跟我太太說：那不會真的是 Vickie Wacek 吧？」

而 Vickie 順著這件事講了一段話，我覺得很適合放在這一集的開頭：

「你不是第一個說『你這麼小隻，怎麼發出這麼大的聲音』的人。我教人唱歌劇快十七年了，也有好幾個歌劇演唱的學位——聲帶不在乎身體有多大。你可以只有 135 公分、31 公斤，然後發出巨大的聲音。」

而她的結論是：「尺寸或體重不重要。你可以又小又大聲。」

她的核心主張：第一年最難，而且是共通的

而 Vickie 的主張很直接：

「當我們談到 BNI 的經驗與成果的時間軸，任何一個撐到第二年、第五年、第十七年的人，回頭看都會說：最難的就是第一年。」

而她處理它的方式，不是安慰，而是設定期待：

「我很喜歡把這幾點紮紮實實地跟我們的新會員講清楚。我喜歡設定期待。」

而她給了三個原因。

原因一：新會員不知道怎麼「訓練」別人

「第一年最難的頭號原因是——新會員不知道怎麼訓練別人。而且就算他們本來就有訓練別人的經驗，他們也不知道怎麼在一分鐘內做到、不知道怎麼在十分鐘內做到、不知道怎麼透過一對一的人際互動做到。」

而請先確認這裡的「訓練」是什麼意思。Misner 幫忙定義了：

「你說的訓練，是指新會員在教既有會員『怎麼引薦他』、怎麼談他的生意。」

而 Vickie 說這需要什麼：「這需要重複、需要回饋、需要專注。新會員第一年就是要一直在問：『那個有傳達到嗎？那樣講合理嗎？我的意思有正確地被翻譯過去嗎？』」

而她對第一年的描述非常誠實，我認為這是整集最好的一句：

「第一年就是連續 50 週不斷地犯錯、犯錯、再犯錯。而第二年才是把那些真正有效的部分拼起來。」

而 Misner 用他自己的職業做了佐證，這一段很有說服力：

「我是一個職業講者，而我就在做你說的那些事。我試新的內容，永遠是從我太太開始。我先講給她聽，她是我的第一個聽眾。然後我得跟其他人試、去測試它、去修正我簡報裡的某些部分。」

而他的結論是：「你必須一直修改你的訊息，直到你有一個真的很有效的版本。」

而 Vickie 補了一個很體貼的角度：「新會員需要有耐心——不只是對自己的訓練能力有耐心，也要對其他會員『理解你』的能力有耐心。」

原因二：信任需要時間，而且每個人的價碼不一樣

而 Vickie 講了一個很佛蒙特的比喻：

「我住在佛蒙特，幾十年前這裡的牛比人多，現在人比牛多了。而我常開玩笑說：我們在 BNI 裡不是牛。我們不會就趴在擠奶室後面等引薦。我們是人——信任才是讓我們替你產出的方式。」

而她把這個機制講得很清楚：「一旦我信任你，我才會替你產出引薦。因為我們不是牛，不是你踩對步驟、對我們好，我們就會產出。」

而她接下來這一段，我認為是這一集最實用的觀察：

「信任是一個持續進行的過程。而每一位會員都不一樣——你要對每一個人做不同的事才能拿到信任。」

而她列出了三種人：

①「有一種人，你只要準時到、做好每週簡報、當自己專業的倡議者，他就會引薦你。」

②「另一種人，你只要對他好、你跟人有連結，他就會引薦你。」

③「而有些人，不管你多友善、多專業，他們需要看你的信譽看上一年、有時候更久，才願意把自己的名聲押上去。」

而她替第三種人講了他們的理由，這段話對新會員來說很不舒服、但很真實：

「如果我在這個分會待了一陣子，我很可能已經看過一批一批的新人來來去去。你今年來，明年就走了。如果我在這個團體十年了、而你們大多數人待一年就走——我為什麼要在你的第一年投入任何心力？」

而她的結論是：「這對我來說不值得，直到我發現你會跟我和我的生意長期待下去。」

而這段話翻譯成新會員該懂的一句就是：資深會員不是在對你冷淡，他是在等你證明你會留下來。

而 Misner 插進了一段數據

而 Misner 在這裡補了一個他認為很關鍵的發現：

「我們看數據時發現，第一年的會員如果沒有去上『會員成功計畫（MSP）』的訓練——現在有些人心想『什麼，那是選修的嗎？』不是，那是必修的，但有些人還是不去——那些沒去上 MSP 的人，不續會的比例明顯高很多。」

而他解釋了原因：「因為當你去上那個訓練，你會學到怎麼把 Vickie 講的那些事做得更好，特別是『教別人怎麼引薦你』。」

而 Vickie 對這一點的回應很有意思：「希望你不介意——但在佛蒙特，我們沒有這個問題。我們每一位會員都會走完會員成功計畫。我想那是我這個比較小的區域的好處之一。」

而 Misner 的評語值得所有幹部記住：「那些在這件事上比較嚴格的區域與分會，就是比較成功。這一點毫無疑問。」

原因三：那個一年後的算帳時刻

而第三個原因，是最痛的那一個：

「我一直跟我們的新會員說：第一年結束之後，回頭看你在這個團體裡花掉的所有時間、你投入的所有心力，然後再回頭看第一年產生的所有收入——然後感到失望，這是非常正常的。」

而她把那個計算講了出來：「『我上一年會籍花了 150、200、300 個小時，而我第一年產生的可能就那個數字。』然後他們說：這個沒用。」

而她的回應是把前面兩點接回來：「而那時我就會回到我講的第一件事——學會訓練我們理解你；以及第二件事——信任需要時間。」

而她給了一個很清楚的期待值：

「在 365 天結束的時候，你沒有得到你期待從 BNI 得到的東西，這是可以預期的——因為我們不是可以被牽著走的牛，而你需要學會怎麼進到我們的腦袋裡。」

而她的具體建議是：「新會員需要知道怎麼等——至少要一年才會開始看到成果。」

而她講了她在續會關頭最常說的一句話：

「我有太多會員在一年續會的時候打電話給我，而我說：『把第二年給我。』如果我跟他有那個關係，我就會說：把第二年給我。因為每一次、每一次，他們後來都會說：我好慶幸我聽了你的話。」

機制拆解：為什麼第一年一定會虧

而我想把這件事的結構講清楚，因為它其實是可以預測的。

①第一年你在做的是「投入」，不是「產出」。——你在建關係、在改訊息、在累積出席紀錄。而這三件事在第一年都不會變成錢。

②而你的成本是即時的、可見的、可計算的。會費、時間、早起、準備。

③而你的收益是延遲的、隨機的、而且會被歸功給別的原因。——第二年成交的那個客人，你可能不會記得是誰在第一年幫你講過話。

④所以第一年的帳，在帳面上必然是負的。——而如果沒有人事先告訴你，你會以為那是失敗。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好是這件事的解方：

「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）

而他對「正確的事情，重複做」的拆解，剛好對應 Vickie 說的「50 週的犯錯」：

「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

而《美好人生》裡那句「經常做的事，我們愈熟練」（P134），是這件事最樸素的保證。

而《一出手就成交》裡那句「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心」（P078），我認為可以直接改寫成分會版本：對自己的進步可以沒耐性，但對別人的信任一定要有耐心。

而《創投心法》裡那句「『等待時間』也是成本」（P263），則是誠實的另一面：這不是白等，但它確實是一筆成本，所以更應該事先講清楚。

放回台灣：我們最容易在第十一個月退掉

而我認為這一集對台灣的分會，最實用的用法是把它變成入會流程的一部分。

因為在台灣，我們招募新會員的時候，習慣講的是最好的那一面：「我們分會去年交轉介多少」「某某某加入之後業績翻倍」。

而那些都是真的，但它們設定了一個錯誤的期待——而錯誤的期待，是第一年流失最大的原因。

而 Vickie 的做法剛好相反：她在人還沒失望以前，就先告訴他你會失望，而且告訴他為什麼。

而這在心理上非常有效。因為一個被預告過的困難，是考驗；一個沒被預告的困難，是欺騙。

而我在診所也是同樣的邏輯。療程的恢復期、可能的瘀青、需要幾次才看得到變化——這些事情術前講，叫做專業；術後才講，叫做藉口。

而還有一個台灣的脈絡值得提。我們的社團文化裡，「面子」的成分比較重——所以新會員在第一年很難開口說「我還沒拿到引薦」。

而他不說，資深會員就不知道；資深會員不知道，就不會伸手——然後他在第十一個月安靜地決定不續會。

而如果你是幹部，我建議把 Vickie 那三個原因印成一張紙，在入會當天就給。而在第六個月跟第十個月，各主動問一次那句話：「到目前為止，跟你原本期待的差多少？」

而如果你是新會員，這一集要你做的只有一件事：把第一年當成學費，而不是投資報酬率。

第一年是連續 50 週不斷地犯錯，第二年才是把有效的部分拼起來。

收束

而這一集的節目摘要裡有一句沒有出現在對話裡的話，我覺得是最好的收尾：

你不會期待一棵你今年才種下的橘子樹，今年就結橘子。

而這個比喻的重點不在「要等」，在「第一年的工作是扎根，而根是看不到的」。

而 Vickie 那句「把第二年給我」，之所以每一次都有效，是因為第二年才是收成的第一年。

而如果你身邊有一位正在猶豫要不要續會的第一年會員，請把這一集轉給他。

本週行動

①如果你是新會員：把 Vickie 那三個原因抄在你的手帳第一頁，然後把第一年的目標從「賺回會費」改成「讓 10 個人講得出我在做什麼」。②如果你是幹部：在新會員入會當天就把「第一年會很難、原因有三個」講清楚，並在第六與第十個月各追問一次。③如果你身邊有人在猶豫續會：跟他約一次一對一，先聽完他的失望，再問一句「把第二年給我，好嗎？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 576《The Hardest Year of Membership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Vickie Wacek），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中每席位平均產值由 8,000 美元成長至 36,000 美元，為 2018 年錄製當時佛蒙特區之數據，屬個別區域結果，非普遍結果，也非任何收益保證；「至少一年才會看到成果」為受訪者之經驗法則，個別會員的情況受行業、投入程度與市場條件影響而有差異。會員成功計畫（MSP）之名稱、形式與必修規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP575｜你以為那通改變人生的電話是運氣——但他為了讓那通電話打來，事先鋪了一整年的路

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 575

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓，是那種「他的履歷本身就是一堂課」的人。而他分享的不是他多成功，而是他當年怎麼刻意設計，讓別人非找他不可。

來賓：《創業鯊魚幫》的初代投資人

來賓是 Kevin Harrington。他是美國熱門節目《Shark Tank（創業鯊魚幫）》的初代「鯊魚」之一，也是電視購物長片（infomercial）這個形式的創造者、「As Seen on TV」品牌的先驅，以及 Entrepreneurs Organization 的共同創始董事。

而 Misner 給的數字是：他推出過超過 500 項產品，全球銷售額累計超過 50 億美元，旗下有 20 家公司年營收突破 1 億美元。

而 Misner 開場就講出了他為什麼要談這個題目：

「怎麼成為一個產業裡的『首選人物』——我認為這太重要了，而那正是我創辦 BNI 時想做的事。我想成為那個首選人物。那是我創辦 BNI 的原因之一。」

他從大學時代就在做同一件事

而 Kevin 從很早以前講起：

「在《創業鯊魚幫》之前，我當了四十年的創業者。而我會在一個市場裡建一個生意，然後永遠試著——如果我做得到的話——成為那個生意裡的第一名。」

而他舉了自己最早的例子：「如果我在做暖氣的生意，我希望人們需要暖爐或空調系統的時候，想到的是我。而那是我還在念大學的時候的事。」

而進到電視購物產業之後，他的目標更明確了：

「當有人做出一個新的小玩意兒，我希望接到那通電話——我希望他們在找任何其他人之前先來找我。」

而為了做到這件事，他發展出一套方法：「所以我開始做的，是一套成為 KPI 的系統——關鍵影響力人物（key person of influence）。」

那套系統：一步一步把自己「產品化」

而 Kevin 把那套流程講得很具體：

「這是一套一步一步的系統，而它的起點是建立你的個人品牌、建立你的事業品牌。那意味著你必須把自己拿出去。你必須開始去參加商展。你必須開始演講。你必須開始發布新聞稿——講你談成的案子、講你在跟哪些人做生意——把你的能見度拉高。」

而他說那個真正的突破點是什麼：

「而這是那個突破——我做的其中一件事，是我出了一本書。我的第一本書叫《Act Now: How to Turn Ideas into Million Dollar Products》。」

而書本身不是重點，書帶來的東西才是：

「為了宣傳這本書，我上廣播談話節目、接受報紙專訪、上電視受訪。所以這全部都是一個事先安排好的計畫的一部分：建立品牌、拉高能見度、寫書、出版、把自己送出去、演講、產出內容——這一整套成為 KPI 的系統。幾乎可以說是在把我自己產品化。」

而他還講了一個很細但很聰明的操作：「我上廣播的時候會免費送出書裡的某些章節。所以我在宣傳這本書、送出一個免費章節——那就是在把我自己跟我的系統產品化。」

而那通電話

而故事的轉折，是 Kevin 自己也沒有預料到的：

「我當時完全不知道——那一年，正好是 Mark Burnett 在替他的新節目找鯊魚的那一年。」

而他描述了那通電話：「所以當我第一次跟 Mark 見面時，他打給我說：『Kevin，我需要跟你談談我正在做的這個新節目。』」

而 Kevin 問了一個我認為所有人都該問的問題：

「我說：『Mark，你是怎麼找到我的？我很好奇。』」

而對方的回答，就是這一集的全部答案：

「他說：『我看到你了。我聽到你的廣播段落。我看到你的內容、你放出來的影片。你上了電視。你在新聞稿裡。我不管在網路上還是在哪裡轉頭，都會撞到你在做產品這一行、在幫人做出百萬美元以上的生意。所以我非得見你不可，看看這件事適不適合我。』」

而 Kevin 的結論是：「所以我相信，我那個成為 KPI 的計畫，讓我進入了那個會接到電話的位置。」

而 Misner 加了一個關鍵的補充

而 Misner 認同了 Kevin 的整套邏輯，然後加上了他自己的那一味：

「而我加上的那一件事，是『當一個連結者』。」

而他把那個畫面講得很清楚：

「當有人需要什麼東西的時候，你要當那個大家會跑去問的人：『嘿，我哪裡可以找到這個？你認識這附近好一點的律師嗎？你認識旅行社嗎？』如果你是那個大家會去找的人，你就成了一個連結者——而那差不多就是後來建起 BNI 的東西。」

而我認為這個補充很重要，因為它給了一條大部分人走得起的路。

因為「成為產業第一名」需要資源，但「成為那個大家會問的人」只需要記性跟熱心。

而他也講了失敗的那一半

而 Misner 問了他在節目上最好與最糟的案子。

最好的那個很荒謬：一位女士帶來一個貓咪產品——一套教貓不用貓砂盆、改用人類馬桶的訓練系統。而 Kevin 說他看中的是「這東西可以做成病毒影片」，結果非常成功。

而最糟的那個，他講得更誠實：

「有一位女士有一整條果醬類的產品線，20 個品項。我實際上投了五十萬美元進去換取相當比例的股權。但其中一個難題是，我們缺少那種『英雄產品』。我們有很多很好的產品，但沒有一兩個英雄。」

而結果是：「所以那筆五十萬美元的投資，到今天都還沒回本。」

而他對失敗的態度，是這一集最值得記住的一段：

「我不會被失敗打擊。……我想要『失敗得快、失敗得便宜』。然後成功就會來，對吧？我會失敗兩三次，知道那些已經從我的系統裡排掉了，然後當我擊出全壘打的時候，那是好幾億。」

而他引用了一句常被歸給邱吉爾的話：「成功就是能夠從一次失敗走到下一次失敗，而不失去熱情。」（這句話的出處長年有爭議，這裡保留他的引用方式。）

他認為創業者最該做的一件事

而 Misner 問了最後一個大問題：一個創業者可以做的哪一件事，最能替生意加速？

而 Kevin 的答案完全出乎意料——他講的是他自己的錯誤：

「我相信，在我當創業者的那些年裡，早期我什麼都想自己做。我非常固執。我想全部自己來，也不靠任何人。」

而轉折點是：「直到我開始引進專家——我引進了一位銀行融資的高手，他幫我募到了很多錢。而那把我們公司從 6,000 萬帶到了 5 億。沒有資本我做不到那件事。」

而他把它整理成一個他稱之為「夢幻團隊」的做法：

「找專家、找顧問、找諮詢者、找導師。不管要花什麼代價，在你身邊擺一些聰明人——因為不管你多聰明，你都不會什麼都懂。」

而他舉了自己的例子：「我是老派的電視行銷、報紙行銷的人。而我有數位領域的高手，他們做出了驚人的成果，我們現在用得很成功。所以我必須替我沒有技能的部分引進專家。」

而他補了一句很重要的：「順帶一提，我不是說他們都必須是員工。有些是顧問、是顧問委員會的成員。」

而 Misner 立刻把它接回了分會：

「你的 BNI 分會就是那個夢幻團隊的一部分。……你應該把 BNI 視為那個夢幻團隊的一部分，因為這些人可以在非常多不同的題目上給你建議。」

機制拆解：KPI 到底在解決什麼問題

而我想把 Kevin 那套系統的底層邏輯講清楚，因為它其實不是「行銷」。

①機會不會找不到你的人，它會找它「找得到」的人。——Mark Burnett 不是在找最強的產品專家，他是在找他看得見的產品專家。

②而「看得見」是可以製造的。書、演講、新聞稿、影片、內容——這些全都是在不同的地方留下同一個名字。

③而關鍵在於「同一個」。Mark 的原話是「我不管在哪裡轉頭都會撞到你在做產品這一行」——他撞到的是同一個定位，不是很多個。

④所以 KPI 的核心不是曝光量，是一致性。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句話，正好是這件事的行銷學版本：「『一致性』是建立品牌感官的關鍵。」（P066）——而作者還有一句：「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」（P097）

而柯維在《與成功有約》裡有一句話，我認為是對 KPI 這個概念最好的修正：

「創造影響而非名聲。」（P432）

而這兩者的差別在於：名聲是別人知道你；影響是別人因為你而改變決定。——而 Kevin 那通電話之所以會來，是因為他做到的是後者。

而關於失敗，《執行長日記》裡那句「失敗率越高，成功的機會也越高」（P204），跟 Kevin 的「失敗得快、失敗得便宜」是同一個算式；而柯維那句「成功就在失敗的另一端」（P164）則是同一件事的態度版本。

而關於夢幻團隊，《創投心法》裡那句「創業最可能的第一個失敗在於團隊」（P129）是反面的證明；而《好好退休》裡那句「三方專家能攜手合作」（P305）則講出了組隊的關鍵——專家要能彼此合作，不是各自為政。

放回台灣：中小企業主可以做的三個版本

而我認為 Kevin 那套系統，台灣的中小企業主不用照抄，但可以縮小尺寸來做。

①「出書」的小型版本，是「持續產出內容」。——你不需要出書，但你可以每週寫一篇、每月拍一支。而重點是同一個主題、同一個定位、連續兩年。

②「上媒體」的小型版本，是「去講課」。——公會、社團、學校、同業聚會。而每一次演講都會產生新的介紹人。

③「當連結者」是完全不用成本的那一個。——認真記住每個人在做什麼，然後在別人問的時候給出名字。

而第三點在台灣特別有效，因為我們的商業社會高度依賴介紹。而一個「什麼都認識人」的人，本身就是一種稀缺資源。

而我必須在這裡加一段對同業的重要提醒。醫療與醫美從業人員在做個人品牌時，受到的限制比一般行業嚴格得多。

因為《醫療法》對醫療廣告的內容有明確規範，療效保證、前後對比、名人推薦、病人見證等形式，多數是被禁止或高度限制的。

所以醫療端的 KPI 路線，實務上比較可行的是衛教內容、專業著作、學會發表、公開演講這一類——建立的是「這個人懂」，而不是「這家診所效果好」。

而最後那句「夢幻團隊」，我自己是很有感的。因為診所經營要碰的東西實在太多：法規、稅務、勞資、行銷、數位、設備採購。

而《孫運璿傳》裡那句「我不能怕失敗就不去」（P137），我想留給那些還在猶豫要不要把自己推出去的人。

我不管在網路上還是在哪裡轉頭，都會撞到你——所以我非得見你不可。

收束

而這一集最值得帶走的，不是「你也可以上電視」，而是那個順序。

因為 Kevin 不是先有名，然後接到電話。他是先決定要成為某一件事的首選人物，然後花了一整年把那件事鋪滿所有他能鋪的地方——然後電話才來。

而那通電話看起來像運氣，但它其實是一個機率被提高之後的必然。

而如果你這週要做一件事，就先回答一個問題：你希望別人在遇到什麼問題的時候，第一個想到你？

本週行動

①寫下一句話：「當別人遇到＿＿＿＿的問題時，我希望他第一個想到我。」——然後檢查你過去三個月產出的所有內容，是不是都指向這一句。②挑一個你能持續兩年的產出形式（每週一篇短文、每月一支影片、每季一場講課），排進行事曆。③盤點你的夢幻團隊缺口：法規、稅務、數位、財務——哪一格是空的？這週去問分會裡有沒有人可以補。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 575《How to Become a Key Person of Influence》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Kevin Harrington），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之銷售額、投資金額與產品成敗案例，均為受訪者於 2018 年錄製時之自述與個別案例，非普遍結果，也非任何收益或投資報酬之保證。節目中推薦之 zigsecrets.com 優惠已於 2021 年終止，該網址不再有效。文中「成功就是從失敗走到失敗而不失去熱情」一句常被歸於邱吉爾，惟其出處長年有爭議，本文僅保留受訪者的引用方式，不對出處作認定。醫療與醫美從業人員經營個人品牌時，其廣告內容受《醫療法》及主管機關函釋規範，療效保證、前後比較圖、病人見證等多有限制，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、Steven Bartlett《執行長日記》、程萬里與張明義《創投心法》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP574｜你以為那個鈴聲是在叫你停下來——其實它是在叫聽眾不要再聽了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 574

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給的是一個可以直接照抄的簡報結構。而它最狠的一句話，是關於那個大家都聽過、但從來沒想清楚意思的鈴聲。

先講那些襪子

來賓是 Tiffanie Kellog。而她的新書叫《Knock the Socks Off Your Audience》——而這個書名對她有特殊意義。

她講了那個由來：

「我一開始並不是想收集襪子。2015 年秋天，我跟我先生覺得這應該滿好玩、也是個不錯的行銷點子——看看我要花多久才能把衣櫃裡每一雙襪子都穿過一次。規則很簡單：襪子必須是有趣的或有顏色的，不能是素面的。而且我只能穿一次，然後就要換下一雙。」

而她說：「這從 2015 年 10 月開始，而我到現在還在穿全新的襪子。我實際上有超過 250 雙不同的襪子。」

而我想先指出一件事：這件事本身就是這一集的內容。——她讓別人記住她的方式，不是講她多會演講，而是一個具體到荒謬、而且可以被看見的細節。

而她原本是怕上台的那種人

而 Tiffanie 講了一段我認為對很多會員很有用的自白：

「如果你在十一年前告訴我，我會把自己歸類成一個職業講者——而那就是我今天對自己的定位，我是全國演講者協會的成員——我會不敢相信。」

而她講了原因：

「因為如果當初邀請我去 BNI 的那個人說『嘿 Tiffanie，你要對這 50 個人講 30 秒』，我根本不會去。我當時非常害怕公開演講。」

而她說她是怎麼跨過去的：「而現在，透過我在 BNI 的會籍，我接了幹部、當了組織的講師——我算是克服了那個恐懼。」

而這一段值得所有「我不會講話」的會員記住：她不是先變得不怕才上台，她是一直上台之後才不怕的。

3、3、3 格式

而這一集的核心，是她最喜歡的一個簡報格式：

「當我以一個 BNI 會員的身分談引薦產生時，我最喜歡的格式之一，我們叫它 3、3、3。基本上，我們把你的簡報切成三等分。」

第一個三分之一：你為什麼做這一行

「你要花簡報的第一個三分之一，告訴我們『你為什麼做你做的事』。有些人把它叫做你的故事。在我們公司，我們把它叫做『情感連結點』（emotionally charged connection）。這是驅動你的東西。」

而她說明了這一段的目的：「我認為你要花第一個三分之一講這個。它實際上會促使聽眾喜歡你。」

而 Misner 補充說這個概念他在自己的書《Avoiding the Networking Disconnect》裡有詳細談過。

而我想強調的是「喜歡」這個詞。因為這一段不是在建立專業，是在建立好感——而好感是引薦的前置條件，不是加分項。

第二個三分之一：成功故事

「然後在第二個三分之一，你要分享幾個成功故事。」

而她給了一個很直接的理由：

「我非常相信——你可以給我們所有的細節、所有的事實，而大家可能記得、也可能不記得。但如果你能把你的生意包裝成一個故事、一個你怎麼幫助你的客戶的成功故事，那會有影響力得多、也好記得多。」

而她給了一個很重要的數量限制：

「這真的不是要給我們一大堆理念。這是要給我們兩個、最多三個，關於你怎麼幫助你的客戶的成功案例。」

而她說明了那些故事在做什麼：「那真的能幫助你的分會夥伴引薦你——透過分享你替別人創造了什麼。」

第三個三分之一：行動呼籲

而第三段是最多人省略的一段：

「簡報的最後三分之一，是你要給我們一個行動呼籲。我看過好幾場 BNI 簡報，講者告訴我們他生意的一切，但沒有告訴我們該做什麼。這一段非常重要，不能省略。」

而她列出了各種可能的行動呼籲，範圍比大多數人想的寬：

「這可以簡單而明顯到就是『嘿，幫我一則引薦』，並且給出你想合作的對象的具體引薦需求。它也可以包括介紹一段人脈接觸圈的關係——不競爭但目標市場相同的行業。它也可以簡單到『在社群媒體上追蹤我』『請給我一則評價』『幫我接一場演講』『邀我跟你一起去參加人脈活動』。」

而她接下來這個設計思路，是整段最精緻的部分：

「我很喜歡給幾個選項當作行動呼籲。因為對 BNI 會員來說，房間裡可能有幾個人跟你在能見度階段、有些在可信度階段、有些在獲利性階段。所以如果你給我們幾個行動呼籲的選項，你比較有可能把整個聽眾都動員起來。」

而 Misner 對這一點的評語是：「我很喜歡『選項』這個想法，而不是只有一個——因為你說得對，你跟分會裡不同的人處在不同的階段。」

而我認為這一點對台灣的新會員特別重要。因為新會員最常犯的錯，就是每週都在要求一件全場只有兩三個人做得到的事——然後其他四十個人整場沒有任何事可做。

兩個「不要」

而節目最後，Tiffanie 給了兩個不要、兩個要。

不要之一：「你不會想在你的特色簡報裡，賣東西『給』會員。你要的是透過會員賣出去。」

而 Misner 把它講得更白：「他們是你的引薦團隊。你不是要賣給他們，你是要訓練他們。」

而不要之二，就是這一集最好的一句話：

「有些分會會用鈴聲來確保我們的特色簡報跟每週簡報不會超時。而我學到的是——那個鈴聲不是在告訴講者停止說話，它是在告訴聽眾停止聆聽。」

而她的結論是：「所以在你 30 秒或一分鐘結束的時候，尊重那個時間、不要超時，是至關重要的——因為聽眾已經不在聽了。」

而這句話值得所有超時的人想一想：你超時講的那 20 秒，不是「多爭取到的 20 秒」，是「講給空氣聽的 20 秒」——而且還會讓前面的印象打折。

兩個「要」

要之一：「用你的成功故事，去激勵你的分會夥伴幫你引薦。」

要之二：「Be specific to be terrific——要具體才會出色。準確地告訴我們，你要找的到底是誰。」

而 Misner 加了兩個字：「雷射般的具體。」

機制拆解：為什麼是這個順序

而我想指出 3、3、3 這個結構的順序為什麼重要，因為多數人的簡報順序剛好是反的。

①多數人的順序是：我是誰 → 我提供什麼服務 → 有需要找我。——這是一段自我介紹。

②而 3、3、3 的順序是：我為什麼在乎 → 我做過什麼 → 你可以做什麼。——這是一段委託。

③而差別在於，前者的結尾是句號，後者的結尾是一個動作。

④而只有後者能產生引薦。

而《執行長日記》裡那句「故事是領導者最強大的武器」（P007），跟 Tiffanie 那段「事實會被忘記、故事不會」是同一件事。

而《一出手就成交》裡那句「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178），正好解釋了為什麼成功故事比服務清單有效。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話，我認為是對第二段最實用的技術提醒：「將真人推薦轉化為一個人的『故事』。」（P273）——不是講「我服務過很多客戶」，是講「有一位客戶，他當時的問題是……」。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「人類的記憶很不可靠」（P111），是這整套設計的前提；而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（P074）則給了一個實務上的補充——你的行動呼籲最好同時留下書面，不要只講一次就消失。

放回台灣：我們最不會講的是第一段

而我認為 3、3、3 這個結構，台灣的會員最容易做的是第二段，最不會做的是第一段。

因為「我為什麼做這一行」在我們的文化裡不容易說出口。講得太深怕肉麻，講得太淺又變成「因為家裡就是做這個的」。

而我的建議是：不要講理念，講一個讓你決定留下來的具體時刻。

而以我自己為例，我不會說「我想讓每個人變美」——我會講某一位客人做完療程之後，第一次願意在婚禮上拍正面照的那一天。

而這裡我必須加一個給同業的重要提醒。成功故事在一般行業是行銷，在醫療與醫美則受《醫療法》的醫療廣告規範限制。

病人見證、療效保證、前後對比影像等，在對外宣傳上多屬禁止或高度限制。所以醫療端的「第二段」比較安全的做法，是講流程、判斷邏輯與服務設計，而不是講療效成果。

而第三段的「具體」，我認為是台灣分會最該補的一課。

因為我們最常聽到的引薦需求是：「有需要的都可以介紹給我」。——而這句話的實際效果等於零，因為它沒有給任何人一個可以搜尋的關鍵字。

而具體的版本應該長這樣：「我想找的是台南市區、五十人以下、最近正在做健檢方案的公司行政主管。」——而聽的人腦中會立刻跑出兩三個名字。

而最後那個鈴聲的觀點，我想留給所有幹部：那個鈴不是紀律工具，是在保護每一位講者的效果。

鈴聲不是在告訴講者停止說話，它是在告訴聽眾停止聆聽。

收束

而 3、3、3 的價值不在它有多聰明，在它把一件模糊的事變成了一個可以檢查的清單。

而你下一次上台前，只要問三個問題：我有講為什麼嗎？我有講一個真實的故事嗎？我有給一個具體的動作嗎？

而如果三個都有，你已經贏過分會裡大多數人了。

本週行動

①把你下一次的簡報稿切成三段，並且用碼表確認每一段真的各佔三分之一。②寫下一個「讓你決定留在這一行」的具體時刻，取代你原本的自我介紹。③把「有需要都可以介紹」換成一句可以搜尋的話：地區＋規模＋職位＋此刻的狀態——並且再給兩個門檻更低的選項（追蹤、評價、引見）。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 574《Knock the Socks off Your Audience（經典重播）》（原始集數 Ep 489，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之簡報時間長度與鈴聲規則為各分會作法，實際請以所屬分會現行議程為準。醫療與醫美從業人員於對外宣傳時，病人見證、療效保證、前後對比影像等受《醫療法》醫療廣告規範限制，本文所述之「成功故事」用法於醫療端應調整為流程與服務設計之說明，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP566｜你的個人檔案沒填完——那就像在報紙上買了一整版廣告，然後把它留白

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 566

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一個很小、但幾乎每個人都犯的錯。而它最有價值的地方，是它示範了一種大多數人從來沒想過的用法：不是拿來找生意，是拿來找知識。

來賓：一位自稱「文字宅」的寫作顧問

來賓是 Lorrie Nicoles，一家寫作服務公司的創辦人，文字顧問與內容編輯。而她自稱是「word nerd（文字宅）」。

而她的前一份職業很有意思：她做過一份工作，內容是「把工程師的話翻譯給其他人聽」——透過軟體文件。

而 Misner 開玩笑說那聽起來很磨人，而 Lorrie 承認了：「而且沒錯，翻譯工程師可以無聊到讓人腦袋發麻。」

她的專案：一本關於「怎麼靠寫作賺錢」的書

而她的故事從一本書開始：

「我正在完成我的書，書名叫《How To Be A Writer Without Writing A Book》。它談的是各種靠寫作賺錢的方式，而不需要真的寫一個故事、或去煩惱出版的事。」

而她遇到的問題，是所有寫書的人都會遇到的：

「寫作有非常多不同的類型。我知道我擅長什麼，也知道我不擅長什麼。而我想要對那些我知道不是我強項的專業有一些洞察。」

而她做了一個很關鍵的區分：

「我知道我可以自己去查資料，但我也想要有那些真正在做那類寫作的人的引言與評論。」

而這就是這一集的核心：她要的不是資訊，是「人」。而資訊 Google 有，人沒有。

而她描述了她的做法：

「所以我上了 BNI Connect，去看所有做寫作服務的人。而因為寫作跟文化的關聯很深，我把範圍限制在美國——那讓我找到大約 90 個人。」

而接下來就是那個令人洩氣的數字：

「我把每個人的檔案都看過，然後只挑出那些有列出電子郵件的。因為我知道我想透過電子郵件做第一次接觸——而那把 90 個人縮到了大約 40 個。」

而她的反應是：「我簡直不敢相信有那麼多人沒有把自己的檔案填完！」

而 Misner 補了一個更細的觀察：「而且有些人可能填了一部分，但就是沒有填電子郵件。我不太確定他們為什麼不放電子郵件。」

而她寄出信之後發生的事

而她的信寫得很簡單：

「嘿，我也是 BNI 會員，我正在做這個專案。你願意幫我一下嗎？」

而結果是一個很漂亮的漏斗：

「我收到大約 20 個回覆，而從那些回覆裡，我得到了大約 10 位供稿者。」

而她自己笑說：「我驗證了『對半法則』。」——90 → 40 → 20 → 10。

而她說她拿到的東西：「而我得到了關於其他寫作類型的非常好的洞察，那些都不是我的專長。那真的是一次很棒的經驗！我跟全國各地的其他寫作者建立了聯繫。」

而還有一個附帶的收穫：「我甚至跟一位同樣在舊金山灣區的寫作者聊上了——我們到現在還會不時聯絡一下。他是個很棒的人，那也很有趣。」

而她講出了那份挫折：

「能夠向 BNI 裡的其他人伸手求助，感覺非常好——因為那差不多就是 BNI 的全部意義。但有點令人沮喪的是，我沒辦法問更多人，因為他們的檔案沒填完。」

而 Misner 給了這一集最好記的一句話：

「我跟人說，這有點像是你在報紙上買了一整版的廣告，然後把它留白。那實在太蠢了！」

而他也給了那個規模的脈絡（2018 年當時）：「我們現在有將近二十五萬名會員。我們可以透過 BNI Connect 跟全球的會員連結。『在地的生意、全球的網絡』這個概念是真的。」

而他直接反駁了那個最常見的藉口：

「有時候人們會說：『可是我又不打算去別的國家做生意。』——但這不只是關於做生意，這是關於曝光、關於擁有機會。」

而他點出了 Lorrie 這個例子的價值：「這不是關於引薦，但你在引用這些人，而他們會出現在你的書裡。相信我，被寫進一本書裡是非常好的曝光。」

而這裡有一個很重要的概念：知識網絡

而 Lorrie 講了一句我認為是這一集的中心句：

「這不只是關於拿到生意。這是關於『可被找到』。」

而 Misner 立刻重複了一次：「就是關於可被找到！」

而他給了那個概念的名字：

「經營人脈有不同的方式。你可以為了引薦而經營，你也可以用一種叫做『知識網絡』的方式——一個分享想法與資源的網絡。而那正是你使用它的方式。」

而 Lorrie 也提到，她在自己的分會擔任協調人時，會用這個故事當教材：「我常常用這個故事當例子——這不只是關於拿到生意，這是關於可被找到。」

而 Misner 的兩個故事

而 Misner 講了兩個他很喜歡的例子。

第一個是跨國引薦：「一位在馬爾他的 BNI 會員，他媽媽在倫敦，她打給他說：『親愛的，你在那個人脈團體裡，你手上剛好有沒有倫敦做景觀的人？』」

而結果是：「於是一位在馬爾他的會員，聯絡了一位在倫敦的會員，替一個在地的生意找到了景觀工程。而那位做景觀的人，如果沒有填完檔案，永遠不會收到那則『在地』的引薦。」

而 Misner 下的結論非常誠實，我很喜歡這個講法：

「我沒辦法保證任何人把檔案放上 BNI Connect 就會拿到生意或曝光——但我可以保證，如果他們不放，他們一定不會。」

第二個故事更好笑，也更荒謬：

「我永遠不會忘記那則引薦——西雅圖有人需要一位在紐約的攝影師。而有一半的攝影師，沒有放自己的照片。」

而他的反應是：「我又在搔頭了：『你怎麼可能是一個攝影師、然後檔案裡沒有放照片？』」

機制拆解：為什麼大家會不填

而我想認真回答一下那個 Misner 一直在搔頭的問題：為什麼這麼多人不填？

而我認為原因有四個，而且沒有一個是「懶惰」那麼簡單。

①因為填檔案的回報是延遲且不可見的。——你填完之後，不會有任何事發生。而那些「因為你沒填而沒發生的事」，你永遠不會知道。

②因為大家把它當成「內部系統」，不是「對外門面」。——所以標準會不自覺地降低。

③因為「放電子郵件會不會被騷擾」是一個真實的顧慮。——這一點節目裡沒有處理，但它確實存在。

④因為沒有人示範過它可以怎麼用。——而 Lorrie 的故事之所以有價值，就在這裡。

而《你缺的不是努力》裡那句「機會是留給有準備的人的」（P095）用在這裡很直白，但作者另一句更精準：「機會不是平行分布的。」（P081）

而它的意思是：機會不是均勻地灑在每個人身上，它會集中流向那些「被搜尋得到」的人。

而杜拉克那句「著重機會，而不是只看問題」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P152），正好解釋了 Lorrie 跟那 50 個人的差別：她把一個系統看成機會，而他們把它看成一件待辦事項。

而《與成功有約》裡那句「成長與機會便不會降臨」（P146）是這件事的反面；而《好好退休》裡那句「如果你覺得時間不夠，就找人幫忙」（P273）則是 Lorrie 做對的第一件事——她沒有自己硬查，她開口問了。

放回台灣：填之前，有三件事要想清楚

而我完全同意「把檔案填完」這個建議，但我認為台灣讀者在執行時要多想三件事。

①想清楚哪些聯絡方式要公開。——公司的、對外的信箱可以放；個人手機與私人信箱建議謹慎。而放上去的每一項，都要當成「會被不認識的人使用」來評估。

②想清楚檔案的內容要寫給誰看。——多數人的檔案是寫給客戶看的（我提供什麼服務），但它真正的讀者是其他會員（我要怎麼幫你、我可以被怎麼引薦）。而這兩種寫法差很多。

③如果你是特許行業，內容要合規。——以醫療與醫美為例，檔案裡的敘述本質上是對外的宣傳文字，同樣受《醫療法》醫療廣告規範的約束：不能有療效保證、不能用病人見證、不能違反主管機關對廣告內容的限制。

而在這些限制下，我自己的做法是把檔案寫成「我能怎麼幫其他會員」——例如「可以協助解答一般性的皮膚保養問題」「可以分享診所端的客服流程設計經驗」。

而這樣寫有一個額外的好處：它把你從「一個等著被引薦的人」，變成「一個可以被求助的人」。

而 Lorrie 那個做法，我認為在台灣其實更有機會。

因為台灣的商業社群小、關係密，一封「我也是同一個組織的人，我在做一個專案，能不能請教你」的信，回覆率會比冷開發高非常多。

而我自己就用過類似的方法。當初要做診所的客戶追蹤系統，我不是先找廠商，是先問同業裡誰做過——而那省下的不只是錢，是三個月的試錯。

這不只是關於拿到生意，這是關於「可被找到」。

收束

而 Lorrie 最後的三句建議，簡短到可以直接抄走：

「把你的檔案填完、放上你的照片、回你的信。」

而我想加上第四句，也是這一集真正教會我的：去用它一次。

因為那 50 個沒填檔案的人，不會因為聽了這一集就填。但如果他們有一次像 Lorrie 一樣，因為別人沒填而找不到人，他們就會去填了。

而 Misner 那句話值得記住：「我不能保證你填了會有什麼——但我可以保證，你不填就一定沒有。」

本週行動

①今天就去把檔案補完：照片、一個你願意公開的信箱、一段「我能怎麼幫其他會員」的敘述——特許行業請先確認內容合規。②用一次看看：你手上有沒有一個問題，是別的地區、別的分會的某個同行可以回答的？搜尋、寄信、問他。③如果你是幹部：把 Lorrie 的故事講給大家聽，然後現場給十分鐘，讓大家當場補完檔案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 566《Collaboration Using BNI Connect》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lorrie Nicoles），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員總數、系統功能與開放地區為 2018 年錄製當時之狀態，其後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統與規定為準；文中個案為個別經驗，非普遍結果或任何收益保證。於個人檔案公開聯絡方式屬個人資料之自主揭露，建議評估後選擇對外可公開之管道。特許行業（如醫療、醫美、金融、不動產等）之個人檔案敘述具對外宣傳性質，須符合各該主管機關之廣告規範，醫療端並受《醫療法》醫療廣告相關規定限制，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP565｜你每週站起來說「我是全方位服務，什麼都能做」——而兩週之後，大家已經自動把你關掉了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 565

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題縮寫是 LCD，但它跟液晶螢幕沒有關係。它是數學名詞：最小公分母。而 Misner 用它解決了「每週要講什麼」這個所有會員的頭號難題。

LCD 是什麼

而 Misner 先解釋了這個詞的由來：

「LCD 代表 least 或 lowest common denominator——最小公分母。它其實是代數的一部分，就是把一個數字拆解到它最小的單位。而信不信由你，這在人脈經營或做簡報上一樣有效。」

而他給的原則是：

「如果你能把你的生意拆到最小的那一塊，它在 BNI 裡的效果會好非常多。你談你的生意，然後真的把它切碎，只談你生意的其中一個面向——我們發現那比試圖把你做的每一件事都講出來，有效得多。」

而人們通常做的是哪兩件事

而 Misner 描述了兩種最常見的錯誤版本。

第一種是清單式：

「他們會給你一張『我做的所有事』的洗衣清單：『我做這個。我做那個。我涵蓋這個。我把這個也納入我的業務範圍。不管你需要什麼，我都能做。』」

第二種更糟：

「或者他們進來，就只說一句：『我是全方位服務。』——我最喜歡的例子是印刷業者。『我是一家全方位服務的印刷廠。我什麼印刷都能做。你要什麼都沒關係，我全都能做。』」

而他的評語是：「那沒有告訴我們任何事。那裡面沒有任何教育的成分。」

而他還講了那個後果：「你也許想從那裡開始，但我甚至不建議——因為講個兩三週之後，他們就會自動把你關掉。」

而他當場拆解了一位房仲

而這一集最精彩的，是他在某個分會的現場示範。

一位房仲跟他說：「我是房地產經紀人。我到底要怎麼把我的生意拆成很小的塊？」

而 Misner 的回答很有自信：「我不是房地產經紀人，但我打賭我可以把它拆出兩個月份量的 60 秒內容。」

而他接下來是一路用問句拆出來的：

①「你有服務首購族嗎？那些從來沒有買過房子、第一次進市場的人？」——而他補上了那個角度：「跟一位首購族合作是什麼樣子？你的重點放在哪裡？你怎麼用不同於服務有經驗買家的方式幫他？」

②「你賣公寓大樓嗎？公寓的優缺點是什麼？」

③「那透天／獨棟呢？講一下獨棟相對於公寓的優缺點。」

④「你有沒有賣過投資型的物件？」——而他在這裡直接把一個主題再切成一個月：「我打賭你光是投資型物件就可以講一個月，一週一種：多戶型、獨棟當投資、公寓當投資。」

⑤「那整修轉手呢？買下來、整修好、賺價差賣掉。」

⑥「那些孩子長大搬出去、要換小房子的人呢？」——而他還加了一個變化：「或是有人想搬到更好的社區、但同時想換小一點的。」

⑦「反過來，家庭成員變多、需要更大的房子呢？」

⑧「你主要做哪些社區？」——而對方說有六個城市，Misner 立刻說：「那六個城市各自的優缺點是什麼？」——那就是六週。

⑨「案例研究呢？」——「『某某家庭來找我』——你不一定要講名字，但『一個五口之家來找我，他們想找這種房子』。」

而 Misner 的結論是：「在剛剛那兩分鐘裡，我們給出了輕輕鬆鬆三個月份量的簡報。」

而他知道你在想什麼

而 Misner 很聰明地預判了聽眾的反應：

「你們聽這集的人可能在想：『這跟我沒關係啊，我又不是房仲。』——這跟你關係大了，因為你懂你的生意。」

而他點出了那個關鍵事實：

「你可以把你的生意拆開，就像我拆那位房仲一樣。而我不是房地產經紀人，我只是有辦法把它想出來。」

而這一句其實比它看起來重要：如果一個外行人都拆得出九個主題，那你拆不出來的原因，不是你的行業太單純，是你沒有拆過。

而執行上的兩個技巧

而 Misner 給了兩個很實用的操作建議。

第一個是預告：

「如果你真的想做好，就說：『這週我要談這個主題。下週我要談那個主題。』——這樣大家會有準備。他們會知道你的下一個主題是什麼，而他們會為它做好準備。」

第二個是準備：

「你必須準備你的簡報。不要即興。你必須花大概十分鐘準備你的每週簡報。時間不多，但『有準備』而不是『即興發揮』，會在你拿到的引薦數量上造成天差地別。」

而他用一組對照講出了整件事：「你是在狙擊你的簡報，而不是在散彈打鳥。」

而主持人舉了一個真實的例子

而 Priscilla 提到她分會裡的一位水電師傅，把這件事做得非常好：

「他每一週來，都帶一個關於馬桶、水龍頭或熱水器的故事。有一次他做十分鐘簡報，把他工作上用到的各種水管零件全部帶來。他每一週就講一樣東西。非常有趣。」

而 Misner 的分析是：

「他做對了。首先，那展示了他知識的廣度；第二，那幾乎就像在訓練一支業務團隊。」

而他重申了那個定位：

「你的每週簡報，是關於訓練一支引薦團隊、訓練一支業務團隊。它不是關於成交。你要教會別人怎麼引薦你。」

機制拆解：為什麼「全方位」會失效

而我想把「全方位服務」為什麼沒用講清楚，因為講的人其實出於好意——他們是怕漏掉任何一種可能的生意。

而問題出在引薦的觸發機制上：

①引薦不是在會議上發生的，是在會議之外的某個對話裡發生的。

②而那個對話一定是具體的。——沒有人會跟朋友說「我需要全方位服務」，他們會說「我家熱水器壞了」。

③所以你要植入夥伴腦中的，必須是一個能跟具體句子對上的關鍵字。

④而「全方位」對不上任何句子，所以它永遠不會被觸發。

而劉潤那句「創業要專注，不要做太多事」（《底層邏輯1》P132）講的是經營；而杜拉克那句「祕訣就在於『專注』」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P175）講的是效能——而 LCD 講的是這兩件事在「表達」上的版本。

而《更快樂的選擇》裡那句「只專注於做一件事」（P125），是每一次 60 秒的規格。

而《執行長日記》裡那句「你的專注力簡直跟金魚沒兩樣！」（P176）雖然是在講別的事，但它剛好是聽眾的真實狀態——你有 60 秒，而他們的注意力只給你其中一段。

而柯維那句「多加演練，熟而無畏」（《與成功有約》P217），正好回應 Misner 那句「花十分鐘準備，不要即興」。

而劉潤還有一句更適合放在這裡的：「定位是一個非常重要的博弈策略。」（《底層邏輯2》P288）——而每一次的 LCD，都是在替自己下一次定位。

放回台灣：那位房仲的台灣版怎麼拆

而我想幫台灣讀者做兩個示範，因為 Misner 的房仲例子在台灣要換一批詞。

台灣房仲版：首購族要注意的三件事、預售屋與成屋的差別、什麼是實價登錄怎麼看、公寓沒電梯的樓層價差、老屋重建的門檻、繼承房產要處理的稅、租金報酬率怎麼算、學區的真實影響、我最熟的五個里各自的優缺點。

而我自己這一行的版本，我也拆給你看：術前諮詢會問哪些問題、為什麼要先看照片再看人、恢復期的真實時程、術後照顧最容易被忽略的一件事、什麼情況我們會建議你不要做、季節對療程安排的影響、男性客戶的需求有什麼不同、怎麼分辨誇大的廣告話術。

而請注意我這份清單的特色：裡面沒有一項在賣療程，全部都在教判斷。

而這一點對特許行業非常重要。因為醫療端的對外說明受《醫療法》醫療廣告規範限制，療效保證、病人見證、前後對比影像多屬禁止或高度限制。

而 LCD 的形式剛好非常適合這種限制——因為你講的是「怎麼判斷」，而不是「效果多好」。

而 Misner 提到的「案例研究」，在台灣也要調整：非醫療行業可以講案例（但仍應取得同意、去識別化）；醫療端則不建議以個案作為對外說明的素材。

而最後我想講一個台灣分會很常見的心態問題。

因為很多人不敢只講一個小主題，是怕「大家會以為我只做這個」。

而事實剛好相反：一年講五十二個小主題的人，會被記成「這一行什麼都很懂的那個人」；而每週都說自己什麼都做的人，會被記成「那個一直在講一樣的話的人」。

狙擊你的簡報，不要散彈打鳥。

收束

而 Misner 的收尾很直接：「記住 LCD。你要每一週都做這件事。把它拆開。」

而我認為這一集最值得帶走的，是那個兩分鐘的示範本身。

因為那位房仲原本以為自己的生意只有一句話可以講——而一個外行人用九個問題，替她找出了三個月的內容。

而你今天晚上花二十分鐘，也可以替自己做一次同樣的事。

本週行動

①今晚寫出 20 個小主題：客群別、產品別、地區別、情境別、常見誤解、判斷方法——寫滿為止，不要停下來評估好壞。②排出未來三個月的順序，並在每次簡報結尾預告下週主題。③每次上台前花十分鐘準備——只準備一件事，不要即興。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 565《LCDs in Your Weekly Presentation（經典重播）》（原始集數 Ep 471，2016 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本；相關主題另見 Ep 221。文中之簡報時間長度與議程安排為各分會作法，實際請以所屬分會現行規定為準。文中房地產與醫美之主題清單為本文作者所擬之示範，非專業建議。醫療與醫美從業人員之對外說明受《醫療法》醫療廣告規範限制，療效保證、病人見證與前後對比影像多屬禁止或高度限制，以個案作為對外說明素材亦應謹慎；非醫療行業引用客戶案例，仍應取得同意並去識別化。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。