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EP644｜「我自己做比較快」——這句話就是你永遠做不大的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 644

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，是 BNI 的執行長把自己公司的用人流程整套攤開來講。而其中兩個數字，我認為值得每一位老闆停下來看：他花四到五成的時間在人才上；而新人的前三十天，公司禁止任何人給他派工作。

來賓：BNI 執行長

來賓是 Graham Weihmiller，2014 年起擔任 BNI 執行長，同時也是 BNI 基金會的董事（該基金會聚焦於兒童與教育）。

在加入 BNI 之前，他是一家有 35 年歷史、在全美有 250 個據點的居家照護服務公司的執行長；再更早之前，他任職於美國銀行美林（Bank of America Merrill Lynch）。他擁有哈佛商學院的 MBA，是認證加盟事業高階主管，也是六標準差黑帶。

而他的個人資料裡有一段很有意思：他完成過三次鐵人三項、跑過馬拉松，並且登頂過吉力馬札羅山。他的太太是小兒急診科醫師。

（Misner 錄這集時人在加勒比海的 Necker Island，與 Richard Branson 同行，並在當地進行國際人脈週的活動。）

第一步不是找人，是先站穩你代表什麼

而 Graham 談用人的第一段，講的不是招募技巧，是公司本身。

「我認為現在比以往任何時候都更重要的是——每一個組織都要真的代表某種東西，而且那個東西要簡單、有力量。」

而他給的理由，是全球人才市場的現況：

「我們在全球看到的是，真正非常有才華的人，他們想要一個好機會，但他們同時也想要自己的工作有一個更大的目的。」

而接下來這句話，是這一段的重點，也是最多公司做不到的一件事：

「它必須是獨特的，而且必須是真誠的。它不能是一個掛在牆上的東西——組織必須真的活出它。」

而他的結論是：「如果做到了，他們毫無疑問將能夠吸引到越來越好的人才，尤其是在緊縮的勞動市場裡——而世界上很多地方現在正是如此。」

「招募沒有仙女粉」

而 Misner 問了一個很直接的問題：招募到底有沒有什麼魔法？

而 Graham 的回答是：「真的沒有仙女粉（pixie dust），招募流程裡沒有魔法。從我們的角度來看，就只有——決心、一套好的流程，以及大量的苦工。」

而他把那套流程完整拆開了：

一、先分清楚那是「任務」還是「職位」。他說：「它開始於辨識出要完成的工作。那是一件任務、或幾件任務，還是它其實是一個職位？這兩者可以是不同的東西。首先要確認的是——真的存在一個職位，一個適合新夥伴的好職位。」

二、確保團隊與用人主管對職務說明取得共識。

三、把候選人的池子做大。他說：「真的沒有任何東西可以取代『有很多對這個職位真的有熱情的候選人』。」

而他們的做法很值得學：他們舉辦「認識 BNI」的說明場次，每場找進來 10 到 20 個人，介紹目前有哪些職位——而重點是：「那些場次讓我們可以從一個夠大的群體裡，真的辨識出哪些人對各個職位真的非常有興趣。」而且，「我們一直都在徵才，所以如果我們不確定某個人適不適合現在開的某個缺，我們會一直把這個人記在心裡，看未來有沒有別的職位。」

三輪面試，與那個很少人注意的挑人訊號

而他們的面試流程，Graham 自己也承認會嚇到人：

「人們常常會很驚訝，一個人來面試時會牽涉到多少人、以及面試天數有多少。我們大多數的職位都有三輪面試。而那看起來也許太多了，但從我們的角度，我們想要看到的是『一致性』——在我們錄取一個人之前，我們要在那些我們看重的特質上看到一致性。」

而他接著講了一個判斷訊號，這是這一集我覺得最有趣的發現：

「我們發現一件事：我們會被吸引的那些人，往往至少擅長兩件非常不一樣的事情。可能是演奏樂器跟會計，也可能是行銷跟運動——兩件很不同的事。其中一件可能跟他的專業工作有關，另一件可能只是他私人時間在做的事。」

「但我們確實發現，那些有這些不相干的興趣、而且在兩件以上的事情上都很精熟的人，長期下來往往非常成功。」

而流程的後段，他們做了兩件多數公司不做的事。

第一，一封「醜話先說清楚」的信。Graham 說：「我們會用一封由我署名的信，非常具體地寫出他們作為組織一員可以預期到什麼——這些職位帶來的挑戰與機會兩者都寫。我們希望進來的人，對於被期待的是什麼有非常清楚的認知。」而這封信會隨錄取通知一起給，並且要求對方在接受錄取前仔細讀過。

第二，把資歷查核做深。而他講出了一個很不一樣的目的：「我們不做草率的資歷查核，我們會跟對方提供的推薦人深入談。而這甚至不是為了決定要不要發錄取通知，而是為了知道——當這個人進來之後，我們可以怎麼樣最好地支持他。」

新人的前三十天：一個受保護的泡泡

而 Misner 特別點名要談的，是 Graham 導入 BNI 的新人訓練營（boot camp）。

規格是：大約 30 天。而它的核心設計，是這一集最值得抄的一條：

「他們就在一個受保護的泡泡裡。我們一開始就讓他們知道，他們不被期待做訓練營以外的任何事情，那是受保護的時間——所以團隊其他人也知道，不要給他們專案或指派工作。」

而為什麼要保護？Graham 的解釋非常實際：

「這件事之所以那麼重要，是因為如果我們不把他們放進那個泡泡裡，他們會急著想證明自己，於是就開始動手做各種專案。而當然，別人也很樂意給他們專案。」

而成果是：「訓練營真的是一個建立起強大而寬廣基礎的機會。我們發現它給了他們一個向前的跳板——他們更有自信、他們懂那套語彙、他們知道怎麼創造正向的改變，而且他們的體驗好很多。」

而 Misner 補了一句評語，份量很重：「每一個跟我一起上過訓練營結業課的人都說，這是他們待過的唯一一份工作，讓他們真的覺得自己準備好去承擔這個角色。」

而 Misner 也點出了它在分會裡的對應：「我覺得 BNI 裡的類比，就是分會的導師（chapter mentor）——由他陪著新人走過第一個月左右。」

那個會讓老闆倒抽一口氣的數字

而 Misner 問了最實際的問題：這一切要花多少時間？

而 Graham 給的答案是分層的：

「我們的初階與中階夥伴，大約會花 20% 到 30% 的時間在協助面試與篩選候選人。當他們成為中高階與資深主管，可能會花到三分之一的時間。而我自己大約花 40% 到 50% 的時間在人才發展上——那包含招募，也包含支持現有夥伴去承擔組織裡更新、更大的角色。」

而他的評語是：「我認為，企業領導人要建立真正致勝的團隊需要花多少時間，這件事經常被低估。但它是身為企業領導人的我們，最能帶來轉變的時間投資。」

而 Misner 接的這段話，我認為是整集的關鍵句：

「我的經驗是，小型企業、獨立工作者，老闆常常會說：『我沒時間做這個，我自己做比較快。』——而就算那是真的，你永遠沒辦法把事業做大，除非你建立一個團隊。」

而 Graham 最後補的一段，是關於「找到之後」：「當我們辨識出真正頂尖、而且真的可以規模化的主管之後，我們會試著超額投資在那些讓他們接觸到全球組織的計畫上。」而他認為這會形成一個良性循環。

為什麼「自己做比較快」在數學上是對的、在策略上是錯的

「我自己做比較快」這句話之所以難破，是因為它短期絕對正確。

教一個人做這件事要三小時，自己做只要一小時。今天做、明天做、後天做——每一天，自己做都比較快。而三個月後你會發現，你還在做同一件事，而且你更累了。

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡有一句很極端但很清醒的話：「每家公司都只是人才招聘公司」（P294）。

而 Graham 那個 40–50% 的數字，正是這句話的具體版本。當一位執行長把一半的時間花在人上，代表他認定公司的產出上限不是由他自己的產能決定的。

而杜拉克那句「培養人才的方向決定了企業的未來」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P446），講的是同一件事的長期版本——你今天在誰身上花時間，決定了三年後這家公司長什麼樣子。

而「三十天泡泡」的設計特別聰明，因為它處理的不是新人的能力問題，是新人的焦慮問題。急著證明自己的新人，會急著接工作；而急著接工作的新人，會跳過打底。公司幫他擋掉那份焦慮，等於幫自己買到一個地基更穩的員工。

放回台灣：我們把錢花在行銷，沒花在找人

《創投心法》裡有一句話，我覺得非常刺：「亞洲花大錢在行銷推廣，矽谷花大錢在找人才」（P155）。

而這句話在台灣中小企業幾乎是通則。一年的廣告預算可以幾十萬、上百萬，但徵才就是上人力銀行貼一則、面試一次二十分鐘、隔天上工。

而後果我們都很熟悉：做三個月就走、走了再重招、每一次重招都要重教一次、而每一次重教都是同一個老闆親自教。

我自己在診所的體會非常深：診所這一行的離職成本高得驚人。一位諮詢師或美容師走掉，帶走的不只是人力——是熟客的關係、是操作的手感、是那些從來沒寫下來的細節。而重新培養一位能獨當一面的人，半年跑不掉。

而這一集有三件事，我認為台灣的中小企業可以直接照做：

第一，那封「醜話先說清楚」的信。這在台灣特別有價值——因為我們的徵才廣告普遍報喜不報憂，而新人常常是在報到第二週才發現真實工作內容。把辛苦的地方寫在錄取通知裡，會篩掉一批人，但留下來的那批不會在第三週消失。

第二，讓團隊參與面試。台灣很多小公司是老闆一個人面到底。而讓未來要跟他共事的人也見一次，除了多一雙眼睛，還有一個隱藏效果：新人報到那天，他不是誰都不認識。

第三，第一個月不要急著讓新人上戰場。三十天對很多小公司太奢侈，那就做七天版本——這七天他的工作就是學習、跟每個同事各聊三十分鐘、看完所有流程。而其他人不准塞工作給他。光是這一條，就足以改變新人的留存率。

而 Misner 特別提醒了一件事：這套東西同樣適用於分會選人。一個分會挑會員的謹慎程度，決定了這個分會三年後的樣子——而「反正先讓他加入再說」，跟「反正先讓他上工再說」，是同一個錯誤。

機制拆解：把 Graham 的流程縮小成小公司版

①先問：這是任務還是職位？如果你只是有一堆零碎的事沒人做，那你需要的可能是外包或工具，不是一位員工。職位要能被描述成一句話。

②把池子做大。與其看三份履歷選一個，不如辦一場小型說明會。而 Graham 那句「我們一直都在徵才」值得學——好的人選不會剛好在你缺人的那一週出現。

③至少見兩次，而且看一致性。一次面試看到的是準備好的版本；第二次、第三次才看得到穩定的版本。

④問一個「兩件很不一樣的事」的問題。「除了工作，你還有什麼是做得不錯的？」——這題成本零，資訊量很大。

⑤資歷查核的目的改成「怎麼帶他」。問前主管「他在什麼情況下表現最好？」比問「他為什麼離職」有用十倍。

⑥給他一個受保護的第一週，跟一位導師。

「我自己做比較快」也許是真的，但你永遠沒辦法把事業做大，除非你建立一個團隊。

收束

這一集沒有給任何速成的招數——Graham 自己第一句就說了，沒有仙女粉。

而他真正給的，是一個關於時間分配的立場：當你把找人跟帶人當成正職的一部分，而不是「等有空再處理的雜事」，你的公司才有機會長成不需要你親自動手的樣子。

而這件事沒有捷徑，只有決心、流程，跟大量的苦工。

本週行動

①算一次你的時間：這個月你花在「找人、教人、帶人」上的時間佔幾成？如果低於一成，那就是你做不大的原因。②寫那封信：把你公司這個職位「最辛苦的三件事」寫下來，下次錄取時附上。願意在看完後還來的人，才是你要的人。③設計你的七天泡泡：下一位新人報到的第一週，排好他要見誰、看什麼、學什麼，並且明確告訴團隊——這一週不要派工作給他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 644《Transform Your Organization with Top Talent》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Weihmiller，BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目為 2020 年錄製，所述人事制度為該組織當時作法；台灣的聘僱、試用、勞動契約與個資蒐集等事項，請依勞動基準法及相關法令辦理，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP641｜「他們一定會做出錯誤的決定」——從車庫到全球的十二條

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BNI PODCAST ‧ EP 641

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數談授權的建議停在「要授權」。而 Misner 多說了一句：「他們一定會做出錯誤的決定。」——真正卡住老闆的，從來不是不懂原則，是第一次出錯的那一天。

從車庫到全球

上一集講了 BNI 的起源故事。而 Misner 說，1985 年 12 月他回顧那一年，很驚訝 BNI 竟然在商業圈裡打中了某條神經——

「而那就是我坐下來、為 BNI 規劃「規模化計畫」的那一刻。」

這一集他要講的，是那之後三十五年學到的十二件事。

而他先報了數字：

「我們現在有超過九千三百個分會，在七十多個國家。

但真正驚人的是——我們有三十五年連續成長。世界上沒有太多公司可以說自己沒有任何一年是往下的。

在管理理論裡，那種成長曲線叫做 J 曲線。就是英文字母 J，它就是一直往上。」

（他也提到，他打算和一位共同作者把這些寫成一本書。）

而在進入十二條之前——它們其實有骨架

十二條清單很容易讀完就忘。所以我先把它們重排一次，因為它們並不是十二件平行的事：

第一組：你能不能把自己拿出來（1、4、10）
在事業「上面」工作、授權、在火焰裡而不是在蠟裡——這三條其實是同一個動作：把老闆從工作裡取出來。

第二組：這件事能不能被複製（2、3、5）
系統寫下來、目標倒推、數字每天看——這三條都在做同一件事：把你腦中的判斷，變成別人可以接手的東西。

第三組：你能不能留住人（7、8、9、12）
身邊的人、態度優先、文化、共同的願景。

而第 6 條（重複）不屬於任何一組——它是讓前面三組不會半途而廢的那個東西。

十二條

① 學會在事業「上面」工作，而不只是在事業「裡面」工作。

「如果你沒讀過 Michael Gerber 的《The E-Myth》，去買一本。你必須學會怎麼當一個創業者——那跟「知道怎麼做某件事」是不一樣的。」

② 建立系統，把每一件事寫下來，然後教會別人你寫下來的東西。

「因為學習是一個會漏水的桶子——東西會漏掉，除非它被寫下來、而且被一致地執行。」

③ 把目標倒推。

「你設了今年的目標，就要往回推：年底要到哪裡？十一月要到哪裡？十個月、九個月、八個月……一個月一個月倒推回來，這樣一月底你就能拿目標對照實際，馬上知道自己做得怎麼樣。

而實際發生的是：人們設了目標，四、五、六個月之後才想到要看，然後說『哇，我差好多』——那太晚了。」

④ 授權——而且是責任「和」職權一起授。

（這條最重要，下一段單獨談。）

⑤ 知道你的數字。

「我可以每天告訴你我們有多少分會、多少會員，我每天收到報表。而你要盡可能地細。

新公司也許做不到每天，但至少要有每週的數字。我覺得每月幾乎太久了。

而你要追的是關鍵成功因素（KSF）或關鍵績效指標（KPI）——那些會決定你走對還是走錯方向的數字。而你要熟到滾瓜爛熟，比組織裡任何人都熟。」

⑥ 做六件事一千次，不要做一千件事六次。

「我認為這是多數企業最大的失敗。他們陷在我稱之為『閃亮物體症候群』的東西裡——不斷追逐閃亮的新東西。

順帶一提，不一定是六件，五件、七件都可以，就是「少數幾件事」，一遍又一遍。」

而 BNI 的那幾件是：增加會員、增加分會、把分會填滿、說故事。

官方摘要在這裡加了兩句：「要像一隻咬著骨頭的狗。」「持續，是一種超能力。」

⑦ 讓自己身邊都是很棒的人。（他推薦自己的書《Who’s In Your Room?》）

⑧ 燃燒中的無知，勝過冰凍中的知識。（Ignorance on fire is better than knowledge on ice.）

「一家新公司，付不起「燃燒中的知識」的薪水。所以請那些態度很好的人，然後教他們。」

⑨ 文化把策略當早餐吃掉。（Culture eats strategy for breakfast.）

「打造一個了不起的願景宣言，清楚你的核心價值，建立很棒的企業文化。而且從你的第一位員工就開始。」

⑩ 清楚你的使命；在你的火焰裡工作，不要在你的蠟裡工作。

（火焰與蠟的完整說明在 Ep608。）

⑪⑫ 分享一個所有人都在努力奔赴的願景。

「BNI 幾十年來在幾乎每個市場都主導了這個產業，靠的是一個共同的願景，以及對那個願景的共同執行。」

而第四條裡，藏著全集最有價值的一句話

Misner 說授權要「責任和職權一起給」——這個大家都聽過。

而他接下來這一句，多數人沒有說出口：

「大家會擔心他們做出錯誤的決定。我現在就告訴你：不用擔心那件事。他們一定會做出錯誤的決定。

而你只需要準備好在那件事發生的時候，去教練他、引導他。」

這句話為什麼重要？

因為老闆收不回授權的原因，從來不是不懂「要授權」這個道理。

是第一次出錯的那一天。

那天你會有一個非常有說服力的念頭：「你看吧，果然還是要我自己來。」

而那個念頭之所以危險，是因為它看起來像證據。

所以 Misner 這句話真正的功能，是把那個錯誤預先登記為成本——

它預計會發生，所以它發生的時候，不能被當成「授權失敗」的證明。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「記得別拘泥在履歷，要尋找熱情！」　P107

這句話正是第八條的另一種說法。

而背後的邏輯其實很冷靜：能力比態度更容易改變。

你可以教會一個人操作儀器、記帳、寫文案；而你很難教會一個人在意。

所以在資源有限的時候，選那個可教的缺口——選態度好但技能不足的人，然後補技能。

但這條規則有一個邊界，必須說清楚：它只適用於「技能真的可以在合理時間內教會」的職位。

診所裡，接待、行政、客服、行銷都適用；
而醫療專業不適用——那不是態度可以補上的東西。

而「95%」這個數字，為什麼不是 100%

Misner 的做法是漸進的：

「新來的人、還在學的人，你不給他全部的職權，給部分。但隨著他愈學愈熟，你就給他愈來愈多——直到每個職位上的每個人，大概都有那個職位 95% 的職權。

還有一小塊是他必須來找你的。

如果你不這樣做，你公司裡每一個人和他媽媽都會跑來問你該怎麼辦。而那一發生，就像往一台正在擴張的機器齒輪裡丟進一支扳手。」

而那 5% 值得想一下，因為它不是「留一手」。

一個擁有 100% 職權的人，會慢慢停止告訴你事情——因為他不需要。

所以那 5% 不是韁繩，是一條回報的管道。它保證你每隔一段時間，還會知道那個部門發生了什麼。

而診所版的「知道你的數字」，有一條線要畫

診所每天可以看的數字並不少：初診數、回診率、當日取消與爽約率、客單價、各療程佔比、來源管道。

而 Misner 說「至少要每週，每月幾乎太久」——這個頻率對診所是成立的，因為爽約率和來源管道的變化，通常一個月後才發現就來不及了。

但有一條線必須畫清楚：

數字是拿來管理「經營」的，不是拿來管理「醫療判斷」的。

當某個療程的業績數字，開始影響「要不要建議客人做這個療程」的判斷時——那已經不是管理問題，是專業倫理問題，也可能觸及《醫療法》第 61 條關於不正當招攬與不正當利益的規範。

所以正確的用法是：用數字去問「為什麼」，不要用數字去下「指令」。

而關於那條 J 曲線，我想誠實地說一句

這一集錄於 2020 年 1 月。而 Misner 說的是「三十五年連續成長，沒有一年下降」。

我們現在都知道接下來那一年發生了什麼。

而我提這件事不是為了打臉——三十五年連續成長是很了不起的成績，這一集的十二條也沒有因此變差。

我想指出的是另一件事，而它是這一集自己沒有涵蓋的：

一條連續向上三十五年的曲線，本身就會讓人低估「中斷」的可能性。

因為它每多一年，就多一份「這套系統有效」的證據——而那份證據是真的。

但它同時也讓「如果明年掉下來怎麼辦」這個問題，變得愈來愈難被認真提出來。

所以我會在這十二條後面，自己加上第十三條：

紀錄愈長，愈要主動排一次「如果這條線斷掉」的討論。因為沒有人會替你排。

本週行動

①把年度目標倒推成十二個月：一月底就要能對照實際。等到六月才發現差很多，已經太晚。②授權時，先把「他會出錯」講出來：對自己講也對他講。這樣第一次出錯時，它就不會被誤讀成證據。③把每個職位推到 95%，那 5% 不是韁繩，是回報管道。④選一個每週要看的數字：診所建議從「當日取消與爽約率」開始——它變化快，而且一個月才看就來不及。⑤寫下來：學習是會漏水的桶子。沒寫下來的系統，等於沒有系統。⑥幫自己加第十三條：紀錄愈漂亮，愈要主動討論「如果它斷掉」。

收束

十二條裡，有十一條講的是怎麼把事情做對。

而其中最難的那一條，講的是怎麼容忍別人做錯。

因為前面所有的系統、數字、倒推、文化，最終都會遇到同一個瓶頸：

老闆願不願意讓別人，用比自己差一點的方式，把事情做完。

而如果答案是不願意，那麼公司的天花板就永遠是老闆的工時。

老闆收不回授權的原因，從來不是不懂道理，是第一次出錯的那一天——那天那個「果然還是要我自己來」的念頭，看起來太像證據了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 641《Garage to Global®》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年 1 月。十二條策略、九千三百個分會與三十五年連續成長的 J 曲線、「學習是會漏水的桶子」、「他們一定會做出錯誤的決定」、95% 職權、「閃亮物體症候群」、「燃燒中的無知勝過冰凍中的知識」、「文化把策略當早餐吃掉」等，均為節目原文或官方摘要所述；數據為 2020 年 1 月當時狀況。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。十二條的三組架構、「錯誤要預先登記為成本」、「5% 是回報管道」、關於 J 曲線的第十三條，以及診所版的數字使用界線，為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP631｜你們分會的知識，正裝在一個一直在漏的桶子裡

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BNI PODCAST ‧ EP 631

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主角是一個概念，而它解釋了一件所有分會都會遇到、但很少被講明白的事：為什麼同一件基本功，要一直講、一直講、一直講。

來賓：紐西蘭的國家董事

來賓是 Graham Southwell，BNI 紐西蘭的國家董事（與其生活伴侶 Sue Redknap 共同擔任）。

而他們的相識過程很有意思。Misner 說：「Graham 20 年前創立了 BNI 紐西蘭。而那件事之所以發生，是因為我在英國認識了他。他當時是英國 Ealing 分會的會員，正要搬去紐西蘭，而我們有了一次談話——而我非常慶幸我們有過那次談話。」

而結果是：他現在在紐西蘭有將近 120 個分會。而 Misner 還提到另一個數字：「在紐西蘭，Graham 也為慈善募到了超過兩百萬美元。那大概是除了美國之外，BNI 基金會募得最多的。」

而 Graham 一開口就講了一句很動人的話：「回到我們多年前相遇的那個時候——那是一個改變人生的時刻，我只是想確認這一點。BNI 是發生在我身上最好的事。」

那張漏水的桶子

而這一集最核心的概念，來自 Misner 畫的一張圖。

而這張圖的來歷很好笑：Graham 在一場慈善拍賣會上，花了不少錢把它買下來。

而 Misner 的反應是：「希望你不會後悔，因為你為我那張很糟的畫花了很多錢。我完全沒有任何天分。」而 Graham 說：「其實我把那張畫裱起來了，它就掛在我後面的牆上。」

而那張圖畫的是一個漏水的桶子。而 Misner 解釋了它的意思：

「我畫了一張漏水桶子的圖，講的正是這個主題——教育就是一個漏水的桶子。」

「當我教某個人某些資訊，它會漏掉一些；然後那個人再去教另一個人，又會漏掉更多資訊。」

而他推出的結論是：

「越多人能夠從同一個來源、從直接的來源取得它，他們就越不容易有那個『漏水桶症候群』。」

他們的解法：72 個每週工作坊

而 Graham 團隊做的事，就是針對這個問題的直接解方。

「我們有 72 個每週工作坊。我們從去年三月開始製作這些東西。」

而他們的目的講得非常清楚：

「這個想法是，我們真的想要讓教育協調人（education coordinator）成功。所以每一週，我們把工作坊寄給他們。」

而規格很輕巧：「基本上就是一份只有兩三張投影片的簡短 PowerPoint，而他們可以自行編輯。而隨著時間過去，我們累積出了這個很不可思議的目錄。」

而他們也做了很體貼的備援：「我們也把其中一些整理成 PDF。所以如果某個人或某個分會沒有視聽設備，他們可以直接把它印出來讀。」

而更重要的是，他們鼓勵在地化：「我們也鼓勵他們，如果他們想的話，就把主題的精髓拿走，然後完全重新改寫。」

而 Graham 特別把功勞歸給團隊，這一段很有風度：「這其實是我一位會員 Richard Folks 的倡議，他已經當了 10 年會員。他替我照顧 11 個分會……他是這些想法背後真正的推動力，功勞是他的。」接著是營運經理 Sarah 把它做成簡報、Sue 與其他幾位董事提供意見——「非常大的程度上，這是一個團隊的成果。」

那些主題：不只是規則，是常見的卡點

而這些工作坊的內容設計原則，Graham 說得很清楚：

「這些主題基本上圍繞著 BNI 的基本功。而背後的哲學是——我們需要持續不斷地提醒會員這些基本功。我想這就是漏水桶症候群。我們需要一直提醒他們，因為一直都有新會員加進來。」

而他們也不限於 BNI 本身：「它們不只是關於 BNI，也可能是其他正在發生的事。事實上，我們會邀請會員與教育協調人告訴我們他們希望我們涵蓋哪些主題，然後我們再製作這些工作坊。」

而 Misner 舉了幾個他覺得特別好的主題：拖延、「為什麼要帶摸彩禮」、BNI 健身計畫等等。

而序列裡的第一個主題設計得很聰明：「排在最前面的第一個，是『教育的為什麼』。我們基本上是在讓教育協調人成功——給他一個機會，向分會說明他在這個職位上要做什麼、以及為什麼。」

而他們的傳播路徑也值得學：每週寄給教育協調人 → 上傳到 BNI 大學 → 貼在紐西蘭的部落格 → 同時發到 LinkedIn 與 Facebook——「所以我們也把它們當成社群媒體協調人的一條內容管線。」

那個最好的主題：「你忙到沒空參加 BNI 嗎？」

而 Misner 從清單裡挑了一個他覺得很棒的題目：「你太忙了以致於沒空參加 BNI 嗎？」

（Graham 當場很誠實地說：「我想我需要提醒我自己，我當初到底講了什麼。」）

而 Misner 描述了那個主題的重點：「你談了所有你認為自己太忙的事情跟理由，但事實是，它正在為你帶來生意。」

而 Graham 接上的這段話，是我認為整集最該被拿去當作教育時間素材的一段：

「就像我們都知道的，BNI 是我們事業的一部分。而如果你真的做好 BNI 的基本功與基礎，它沒有理由不成為你主要的行銷活動。」

「所以當人們說他們太忙、沒空參加 BNI 的時候，那就像是——『你在開玩笑嗎？』還有什麼比真正跟人建立連結更重要？」

為什麼「一直重複」不是浪費時間

而「漏水的桶子」這個比喻之所以有力，是因為它同時解釋了三件事。

第一，人會忘。《客訴應對的100條法則》裡那句「人類的記憶很不可靠」（P111），是所有教育制度的前提。而分會的基本功——怎麼給轉介、121 要問什麼、簡報要怎麼準備——沒有人會在聽過一次之後永久記得。

第二，轉述會失真。這是 Misner 那張圖真正在講的事：知識每經過一次口耳相傳，就會少掉一部分、扭曲一部分。而一個十年的分會，如果內容都是「資深的教新來的」，那新人拿到的可能是第五手版本。

而杜拉克那句「紀錄遠比記憶可靠多了」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074），正是 Graham 那 72 份投影片存在的理由——把口耳相傳換成有版本的文件，漏水速度就會慢下來。

第三，人一直在換。而這是最容易被忽略的一項。一個分會每年進出幾位會員，三年之後，房間裡有一半的人沒聽過你三年前講的那次。

而《客訴應對的100條法則》裡另一句話，說明了正確的態度：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）——基本功的目標不是「知道」，是「不用想就會做」。而那只能靠重複。

放回台灣：教育時間最常出的三個問題

而台灣的分會在教育時間上，我觀察到三個常見的狀況。

第一，變成臨時演講。

教育協調人前一晚才想「這週要講什麼」，於是隨便挑一個題目、或者乾脆分享一則網路上的心靈小語。而 Graham 的解法正是針對這一點——不要讓教育協調人自己想題目，給他一份年度清單跟現成的投影片。

而這件事在台灣完全可以自己做：把一年 52 週的主題先排好，貼在幹部群組裡。光是這一件事，就能讓教育時間的品質跳一級。

第二，變成資深會員的個人心得。

這正是漏水桶的典型症狀。資深會員講的是「我的經驗」，而經過幾手之後，「我的經驗」會取代「原本的做法」。

而正確的做法是 Graham 說的那個：回到原始來源。官方教材、Podcast、教育系統上的內容——先把原始版本講清楚，再加上你的在地經驗。順序不能反。

第三，只講給新人聽。

而這是最可惜的一種浪費。當一位資深會員在教育時間開始滑手機時，那個分會就失去了一半的教育效果。

而「你忙到沒空參加 BNI 嗎」這個題目，在台灣特別需要講——因為我們的老闆是真的忙。而 Graham 那個反問句非常有力：如果你已經把基本功做好了，這件事沒有理由不是你「主要的行銷活動」。

而我想補一句台灣版本的翻譯：當你覺得「這週太忙，例會就先跳過」的時候，那句話的實際意思是——「這週太忙，所以我先暫停我的行銷。」而沒有一個老闆會在忙的時候關掉廣告。

而 Graham 那句「在地重製」的鼓勵，對台灣也很重要：教材可以照抄，但案例一定要換成在地的。紐西蘭的例子換成台南的例子，同一個道理的說服力會差十倍。

機制拆解：怎麼幫你的桶子補洞

①集中製作，分散使用。不要讓每一位教育協調人各自發明。一個區域做一次，所有分會共用。

②主題循環，不怕重複。基本功一年講兩次不是浪費，因為聽眾換了、而且沒換的人也忘了。

③留下可存取的檔案。投影片、PDF、文章。口頭講過的東西會漏光，寫下來的才會留下。

④準備低技術的備援版本。Graham 特地做了 PDF 版，是為了沒有投影設備的場合。而在台灣，這件事的對應是：一張可以貼在 LINE 群組裡的圖。

⑤讓會員點題。他們的做法是邀請會員說想聽什麼——而這也是最快找出「哪裡在漏」的方法。

⑥把教育內容當成對外內容。他們把每週教材同步發到社群平台。一份內容，對內教育、對外展示分會的專業度。

教育是一個漏水的桶子——我教一個人會漏掉一些，他再教下一個又漏掉更多。

收束

而這一集本身，其實就是一個「付出者收穫」的示範。

Graham 說：「我們把這個當成我們在紐西蘭很棒的一項資源。而顯然，本著付出者收穫的精神，我們很樂意把它分享給全世界的組織。」

而他說他最大的收穫會是什麼：「如果能想到這份資源正被世界各地的 BNI 夥伴與董事使用著，那會很美好。那會是我最大的成果。」

而 Misner 的回應是：「我向你保證，它會被世界各地很多人使用。」

而一個團隊花了一年多做出來的東西，就這樣送給了一百多個國家。而這件事本身，比任何一份講義都更有教育意義。

本週行動

①排出一季的教育主題：教育協調人不該每週臨時想題目。先把接下來 13 週的題目列出來，貼在幹部群組。②回到原始來源：這季至少有一次教育時間，直接引用官方教材或 Podcast 原文，而不是資深會員的個人詮釋。③把它寫下來：每次教育時間結束後，把重點整理成一段文字或一張圖，發到分會群組——留下來的才不會漏掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 631《Weekly Education Moments》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Southwell，BNI 紐西蘭國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之教材數量、取得路徑與系統名稱為當時狀態，實際取得方式請洽所屬區域執行董事或依 BNI 官方現行系統為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP630｜如果你每週都在講同一段自我介紹，那你是在浪費自己的時間

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BNI PODCAST ‧ EP 630

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要先破除一個很多會員都在犯的錯：把「電梯簡報」當成「每週簡報」在講。而 Misner 說得毫不客氣：如果你每週都在 BNI 做基本的電梯簡報，你是在浪費你的時間。

他曾經很討厭這個詞

Misner 一開始先坦白：

「我以前很討厭『電梯簡報』這個說法。它讓我覺得很煩。但全世界的人都在用它，所以我正式投降，我就用這個說法。」

而這個詞的來源是：「你字面上就在一部電梯裡，只有一分鐘或更少的時間，說出你是誰、你做什麼。你會說什麼？」

而他先定了一個很重要的性質：

「我要你記住：你的電梯簡報不是一段推銷話術。它必須有創意而且精簡。它是一種分享你是誰、你做什麼，用來在聽者心中產生興趣的方式。」

最重要的一件事：它跟每週簡報不一樣

而這一段，我認為是整集最該被畫線的地方。

「每週簡報應該是雷射般精準的，而且你每一週都應該講一個不同的產品或不同的服務。」

「那跟電梯簡報不一樣——電梯簡報比較general（概括），它用一般性的說法告訴人們你是誰、你做什麼。」

而他的結論非常直接：

「如果你每一週都在 BNI 做一段基本的電梯簡報，你是在浪費你的時間。不要那樣做。」

而他也說明了電梯簡報真正的使用場合：「我認為它們特別適用在像商會活動這類、你不認識在場的人的場合——你想要用一般性的說法講出你是誰、你做什麼。」

而在分會裡的唯一例外是：「也許你可以在來賓日的 BNI 場合用你的電梯簡報。」——因為那天房間裡有一群不認識你的人。

而他最後又重複了一次，可見他多在意這一點：「你的電梯簡報，跟你的每週簡報，是不同的東西。」

那七條規則

①不要在電梯裡做你的電梯簡報。

而他的理由很有畫面：「在電梯裡未經邀請的推銷，基本上就是面對面的陌生開發。我當過這種事的受害者。不要當加害者。」

「除非有人在電梯裡問你是做什麼的，否則就跟他們說聲『你好』就好。電梯簡報的用意，是被帶出電梯、帶到對的環境裡使用。」

②讓它緊緻。

「它必須很短。這是一段快速的簡報，不是在朗讀《戰爭與和平》。」

而他用了一個很好的比喻：「這段簡報應該比較像一件藝術品，而不是一個科學專題。它應該精簡而有表現力。」

而他點出了一個很關鍵的兩難：「你必須小心地練習，才能有條理而專業地介紹自己。但你也需要它是自然的。你要排練，但不要聽起來像在背稿——你要避免聽起來像是演出來的、罐頭式的。」

③K.I.S.S.（保持簡單，傻瓜）。

「不要試圖在你僅有的短時間裡解釋所有的事情——那會違反第二條規則。或者它會變得太模糊而沒有任何價值。」

「透過保持簡單，你更有機會抓住聽者的注意力、用你的創意讓他們投入，並且對你的產品或服務產生興趣。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的那句話，剛好是這條規則的完整版：「凡事應力求簡單，但不是簡化」（P005）——簡單不等於講得少，而是講得剛好讓人聽得懂。

④不要用行話。

而他給的判準非常明確：「如果在任何一個時間點，有人必須說『那是什麼意思？』——你就正式失去他了。」

（而他還開了個玩笑：「按下一層樓的按鈕，馬上出去吧！好啦，我知道你其實不在電梯裡，但你懂我的意思。」）

⑤如果可以，講出你的 USP（獨特銷售主張）。

而他給的對照非常清楚：

平淡的一般說法：「我是一位教練顧問。」

有 USP 的說法：「我幫助人們工作得更少、賺得更多，並且為他們的專業創造轉介。」

而他的評語是：「像那樣的說法更緊緻，而那就是他們的 USP。它簡短、有力、有資訊量。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288），正是 USP 存在的理由——你跟同業的差別，才是對方記得住你的原因。

第六條：從「之後」開始講

而第六條規則，Misner 特別強調它的份量。

「在打造你的電梯簡報時，考慮從『你的聽者將會確切得到什麼好處』開始。我的朋友 Andy Bounds 稱之為『The Afters（之後）』。」

而他給的例子是：「我幫助人們把銷售提升 33%、把成交率改善到 80%，或者讓他們每個月接到的客戶數量翻倍。」

而他點出了這種說法的威力：

「他做什麼其實不重要——因為如果你對任何一位生意人講這句話，他們會說：『等一下，你怎麼做到的？』」

而他的建議是：「聚焦在你提供的產品或服務『之後』會發生的事。我認為 Andy 的『The Afters』概念，是做電梯簡報最有力的概念之一。我強烈推薦它。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「更傾向於強調產品對個人的好處」（P305），講的正是同一個機制。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「給消費者一個簡單的理由去購買」（P284），則補上了另一半——「之後」之所以有效，是因為它直接就是那個理由。

第七條：眉毛測試

而最後一條，是我認為這一集最實用、也最容易照做的一個工具。

它來自 Sam Horn（《Someday is Not a Day of the Week》與《Pop》的作者）。

「你做你的電梯簡報，然後你看著聽者的眉毛。」

「如果你在電梯簡報裡說的話，讓聽者的眉毛往上揚——你抓住他們了。他們好奇了。這麼做，你會讓聽者想知道更多，而那正是你希望電梯簡報達到的效果。」

「另一方面，如果聽者的眉毛皺了下來——你把他們搞混了。去找一段新的簡報，因為那一段沒有用。」

而這個測試之所以厲害，是因為它即時、免費、而且不會說謊。沒有人會在你介紹完之後說「我聽不懂」，但每個人的眉毛都會。

為什麼「每週都講同一段」會沒有效果

而 Misner 那個「浪費時間」的判斷，值得展開來說明。

分會裡的其他會員，已經知道你是做什麼的了。當你每週站起來說「我是做保險的，我幫大家做風險規劃」，這句話對房間裡的人來說是零資訊量。

而他們真正需要的是可以拿去用的東西——一個具體的產品、一個具體的情境、一句他們聽到客戶說出來時會想起你的話。

而這就是「雷射精準」的意思：不是講你做什麼，是講「什麼時候要想到我」。

而電梯簡報的目標則完全相反——它面對的是完全不認識你的人，所以它需要的是廣度，以及一個讓對方追問的鉤子。

而兩者混用的結果是：在分會裡講太籠統，沒人記得；在陌生場合講太細，沒人聽懂。

放回台灣：我們最常犯的三種寫法

第一種：職稱式自我介紹。

「大家好，我是某某某，我是做保險的／我做房仲／我開會計事務所。」——這是身分，不是簡報。而在台灣，這是最常見的版本。

而套用「The Afters」的修法是：不要講你的職稱，講客戶跟你合作之後的狀態。「我幫小老闆在被國稅局查帳前，先把帳整理成不用怕查的樣子」——這比「我是記帳士」有力太多。

第二種：行話式自我介紹。

台灣各行各業的行話密度很高——「我做 ESG 顧問」「我做 MA 併購」「我做全通路 OMO 整合」「我做非侵入式體雕」。而 Misner 的判準在這裡完全適用：只要對方心裡冒出一次「蛤？」，你就失去他了。

而我自己這一行是重災區。醫美的專業名詞一大堆——電音波、皮秒、玻尿酸、肉毒、埋線——這些詞在同業之間很方便，但在一般人面前是有距離的。而更好的說法是講狀態：「幫在意自己看起來很累的人，讓臉看起來有精神一點。」

第三種：太長。

台灣人自我介紹很容易變成履歷朗讀——從公司成立幾年、得過什麼獎、服務過哪些客戶一路講下去。而 Misner 那句「這是一段快速的簡報，不是在朗讀《戰爭與和平》」，值得貼在每一份講稿的最上面。

而關於「排練但不要聽起來像背稿」，我想補一個台灣的實務建議：不要背整段，只背前兩句跟最後一句。中間讓它自然。因為完全背稿的中文聽起來特別假，而一開口的兩句話，就決定了對方要不要繼續聽。

而「眉毛測試」在台灣特別重要，原因跟前面幾集是一樣的：台灣人不會告訴你他沒聽懂。他會點頭、會說「喔喔，很厲害」，然後話題就轉走了。而眉毛不會客套。

機制拆解：一段可用的電梯簡報要有的三塊

①鉤子（The Afters）：對方跟你合作之後，生活或生意會變成什麼樣子。用結果，不用職稱。

②差異（USP）：同樣做這一行的人很多，為什麼是你？一句話就好。

③留白：不要把話講完。電梯簡報的成功標準不是「他聽懂了」，是「他問了下一個問題」。

而測試的方法就是那條眉毛：往上揚 = 成功；皺下來 = 重寫。

而最後別忘了那個最重要的區分：電梯簡報用在不認識你的人身上；每週簡報用在已經認識你的人身上。前者要廣，後者要準。

如果他必須問一句「那是什麼意思？」，你就已經失去他了。

收束

而這一集最有用的一句話，其實是那句聽起來像玩笑的第一條規則：不要在電梯裡做電梯簡報。

因為它點出了一件比技巧更重要的事：再好的介紹，講在錯的時機都是打擾。

而正確的用法是——把它準備好，然後等一個人問你「你是做什麼的？」

本週行動

①重寫你的第一句：把「我是做＿＿的」改成「我幫＿＿的人，變得＿＿」。今天就寫出來。②做一次眉毛測試：找三個不同行業的人講一次，觀察他們的眉毛。皺下來就重寫。③分開你的兩套講稿：一套電梯簡報（給陌生人），一套本週的雷射簡報（給分會夥伴，只講一個產品或一個情境）。下次例會就用後者。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 630《Seven Rules for an Elevator Pitch》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及 Andy Bounds 的「The Afters」概念與 Sam Horn 的「眉毛測試」），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所舉之數字（如成交率、成長幅度）為節目中的示範性說法，不代表任何實際承諾；台灣的醫療、金融等受管制行業於對外表述效果時，另有法令限制，請依相關規定辦理。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP621｜12、4、2、2、2——你明年一整年的行銷計畫，只需要記這五個數字

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BNI PODCAST ‧ EP 621

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一個非常具體的框架：一整年的行銷計畫，濃縮成五個數字。而它要解決的問題，是每一位小老闆都熟悉的那種「整年都在救火」的狀態。

來賓與他的動機

來賓是 Jared Yellin，連續創業家，長期為小型企業主提供支援。而他說他做這套框架的理由非常私人：

「我的公司成長得太快太急，而我覺得完全一片混亂。我知道那不可持續。」

而代價很具體：「我完全沒有時間陪我當時的女朋友、現在的太太，我的團隊在燃燒殆盡。而我看不到我自己造出來的這個『受控的混亂』盡頭有什麼光。」

而某一天他自省時發現了問題所在：

「我們沒有行銷計畫。我們做的每一件事都是臨場發揮——洗澡的時候、健身的時候、跑步的時候冒出來的點子。」

而他花了好幾個月做兩件事：拆解自己過去做過而且有效的事，以及訪談那些把公司做大的企業，了解他們怎麼行銷。

而結果就是這套公式。

它真正在解決的東西：一致性

而 Jared 對這套框架的定位講得很清楚：

「年度行銷計畫的關鍵在於，它強迫你做出對企業主來說最重要的那個行為與技能——一致性。」

而那五個數字是：12、4、2、2、2。

12：每個月一場免費的線上分享

「12 是一家企業每年應該提供的線上講座數量。也就是每個月，你承諾做一場 30 到 45 分鐘、免費的教育型線上講座，主題落在你的天才領域裡。」

而他給的理由很有力：

「我從來沒有找到任何一個策略，能比『主持你自己的固定每月線上講座』更快建立起專家地位。」

而形式很彈性：「你可以用 Facebook 直播，或任何現有的線上講座平台。」

而他給的期限也很務實：「每個月一場，做一輩子——或者至少做一年，來證明這對你有效。」

4：每一季一場實體工作坊

「4 是我建議你每年舉辦的免費實體教育工作坊數量，也就是每一季一場。」

而它跟線上場的差別，是這一段最有價值的觀察：

「線上講座唯一的缺點是，你其實看不到你的聽眾。你不知道自己什麼時候真的有趣，也不知道自己什麼時候有點無聊。」

「所以當你主持一場實體工作坊時，你可以看見聽眾在哪些地方完全投入，以及哪些地方你需要再加把勁。」

而它的另一個效果是：讓你成為一個更有效的溝通者。

2：每半年一次「感謝體驗」

「2 是你每年舉辦的『感謝體驗』數量，我建議每六個月一次。」

而它的定義是：「這些是為你的客戶、顧客或病人辦的聚會。這是你說『謝謝你讓我的事業成為可能』的機會。」

而他點出了它要對治的病：

「太多企業把所有力氣都花在取得新生意上，卻很少花在留住既有的生意上。」

而他用了一個很好的比喻：「如果你真的想建立你自己版本的帝國，你必須擺脫那扇旋轉門——一個人從前門進來、一個人從後門出去。因為那樣是長不大的。」

而形式他鼓勵有創意：「可以是品酒之夜、在你的營業場所辦一場電影放映、一場頒獎典禮、一場歡樂時光，或任何你跟你的團隊想得出來的有趣活動。」

2：每半年一次「轉介衝刺」

「2 是你每年舉辦的轉介行動數量。」

而他先做了一個定調：「轉介式行銷應該是你事業裡每一件事的一部分。」

但接著給了一個很驚人的觀察：

「我們發現的一件事是——當你一年兩次、各承諾 30 天（也就是一年總共 60 天），你跟你的團隊全力投入在產生轉介上，你在那 60 天裡產生的轉介，會比一整年其他時間加起來還多。」

而他建議把它做得好玩：「可以是一場健康的競賽，設有獎品跟獎項。」

2：每半年一次「14 天線上挑戰」

而最後一項，是他們當時才開始部署的新策略。

「我們發現線上的 14 天挑戰，是創造社群感最好的方式，特別是在 Facebook 上。」

而做法是：「你邀請人們參與一件為期整整 14 天的事。他們參與的方式，是加入一個你設立的封閉社團，然後大家一起開始、一起完成這個過程。」

而主題可以是什麼？他舉的例子非常生活化：「不管是挑戰多喝水、建立他們的品牌、也許是設計家裡完美的一個房間、整理他們的衣櫃——這完全取決於你的天才領域是什麼。」

而邀請的對象他講得很完整，這一點很重要：「你現有的客戶、顧客、病人，加上『不活躍的』那些，再加上潛在的客戶。」

那句核心句：「你沒辦法在防守時得分」

而 Misner 幫大家把整套框架的用意收攏了一次：「用這個框架做出一個計畫，讓你為這一整年預先思考……而如果你事先把它鋪好，那你做的每一件事都會朝著達成它前進。」

而 Jared 的回答，是這一集最該被記住的一句話：

「你沒辦法在防守的時候得分。」

而他描述了小企業主的真實處境：「身為小企業主與個人創業者，你大部分時間都活在防守、活在被動反應的模式裡。」

而他的解法是：「我的建議是，在前端投入時間，把你一整年的行銷計畫建立起來。它至少會變成你事業的一條基準線。」

「至少每個月有一場線上講座在發生。至少每季有工作坊、每年有兩場感謝活動、兩次轉介行動與挑戰賽在創造互動。它把你放到進攻的位置上——而那才是你真正開始把事業做起來的地方。」

而杜拉克那句「重視危機處理甚於開創新機」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P188），講的正是這個病：被動反應的組織會把所有力氣花在滅火上，而機會永遠排在火後面。

好處是什麼？

而 Misner 請他講講實際的效益。而 Jared 的回答分成三層：

「第一，那是最解放的感覺。」

「第二，是時間上的自由。當你知道你有一個鋪好的計畫，你現在就有時間去專注在事業的優先事項與活動上。」

「第三，它創造出接納機會的空間。因為機會會出現，而你可以把它們插進你的計畫裡。」

而最終的結果是一致性——而且是三個方向的一致性：取得新生意、留住既有生意、以及重新啟動那些「坐在那裡、等著你去聯絡」的舊客戶。

而他也提到一個有趣的現場經驗：他每年做大約 150 場線上講座，而他最常問的問題是「在座誰看得出擁有一份 12 個月行銷計畫的好處？」——「幾乎百分之百的人都會舉手。每個人都想要它。」

而 Misner 的結語是那句老話：「你沒辦法打中一個你根本沒在瞄準的目標。」

為什麼「數字化」的計畫比「目標式」的計畫有效

而我認為這套框架真正的價值，不在那五個活動本身，在於它把行銷從「靈感」變成了「行事曆」。

大多數小公司的行銷計畫長這樣：「今年要加強品牌」「要多經營社群」「要提高回購率」。——而這些都不是計畫，是願望。

而 12/4/2/2/2 的高明之處在於：它可以被排進行事曆。而一件能被排進行事曆的事，才有機會發生。

而《好好退休》裡那句「將你的目標寫下來，並定期檢視」（P204），講的是同一個機制。

而更關鍵的是它降低了每一次的決策成本。當「這個月要不要辦活動」已經在年初決定過了，你每個月就不用再掙扎一次——你只需要決定「講什麼」，而不是「要不要講」。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「習慣不會讓人痛苦」（P184），正是這個道理：痛苦來自每次都要重新下決心，而不是來自做那件事本身。

而那個「感謝體驗」的設計，我認為是這套框架裡最容易被忽略、卻最有價值的一項。因為它是唯一一項不指向新客戶的活動——而多數公司的行銷預算，一毛都沒有花在已經買過的人身上。

放回台灣：五個數字的在地版本

12 場線上講座 → 在台灣是 FB／IG 直播、LINE 社群分享、或一支剪好的短影音。

台灣的觀眾對「webinar」這個形式其實不太熟，但對直播與短影音非常熟。而重點不是形式，是「每個月固定一次、講一件你真的懂的事」。

而我認為台灣中小企業最容易做、也最被低估的版本是：每個月寫一篇（或錄一支）「這一行的人才知道的事」。而一年下來，那就是十二篇讓人相信你是專家的證據。

4 場實體工作坊 → 台灣的版本可以更小。

不必租場地、不必辦大型講座。在自己的店裡、辦公室裡，一次十到十五人的小型分享會，就足夠了。而 Jared 說的那個效果——看見聽眾的表情——在小場子裡反而更明顯。

2 場感謝活動 → 這是台灣最擅長的一項。

我們本來就有尾牙、春酒、週年慶、客戶餐敘的文化。而差別只在於：把它從「順便」變成「排定」。年初就決定好上下半年各一場，而不是等到十二月才想起來。

2 次轉介衝刺 → 這一項跟分會可以完全對接。

而 Jared 說的「60 天產生的轉介比一整年還多」，在分會裡是可以驗證的。挑兩個月當你的轉介月，跟你的團隊講、跟你的分會夥伴講、集中火力。

2 次線上挑戰 → 在台灣要換平台。

Facebook 社團在台灣仍然可用，但LINE 社群的黏著度更高。而「14 天挑戰」的形式在台灣其實很吃香——減糖 14 天、每天走一萬步、整理一個抽屜、記帳 14 天。

而我要特別提醒同業一件事：醫療與醫美相關行業在台灣受《醫療法》廣告與招攬規範，任何以贈品、優惠、抽獎或競賽方式招攬病人都有限制。所以上述的「挑戰賽」「感謝活動」若涉及療程折扣或指向醫療服務，請先確認法規；改做純衛教、純保養、純生活的內容會安全得多。金融、保險等受管制行業也請先確認自家法遵規定。

而最後一句實話：對台灣的小公司來說，12/4/2/2/2 可能太多。

而我認為與其做不到而放棄，不如先做半套：6/2/2/2/0。——重點從來不是數字本身，是 Jared 那句話：把它從被動變成主動。

機制拆解：一個下午就能排完的年度計畫

①拿出明年的行事曆。

②先標感謝活動（2 場）。通常跟節慶或週年綁在一起，最容易定。

③再標轉介衝刺（2 個月）。避開你的旺季，因為旺季你沒空。

④再標實體工作坊（4 場）。每季一場，日期先訂、主題後想。

⑤最後把 12 場線上分享平均塞進去。建議固定日子（例如每月第二個星期三），這樣你就不用每個月重新決定。

⑥把它給你的團隊看。因為一份只有你知道的計畫，跟沒有計畫是一樣的。

你沒辦法在防守的時候得分——而多數小企業主，整年都在防守。

收束

而 Jared 做這套東西的理由，其實不是為了成長，是為了把生活拿回來。

他說他當時「沒有時間陪家人、團隊在燃燒殆盡、看不到盡頭」——而解方竟然是「多排一些活動」。

而這聽起來矛盾，但它其實不是。因為讓人耗竭的從來不是工作量，是那種「隨時可能有什麼事冒出來」的不確定感。

而一份排好的年度計畫，換掉的正是那個東西。

本週行動

①先排兩場感謝活動：翻開行事曆，替你的老客戶訂下上下半年各一場。日期先定，內容後想。②定下你的「每月固定日」：選一個固定的日子（例如每月第二個週三），從下個月開始做一次線上分享或一篇專業文章。③挑兩個轉介月：避開旺季，選兩個月當作你的轉介衝刺月，並且現在就告訴你的團隊跟分會夥伴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 621《Doing an Annual Marketing Plan》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jared Yellin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之平台、服務與課程為當時狀態。台灣的醫療、醫美、金融、保險等受管制行業，於舉辦贈品、優惠、抽獎或競賽型活動時另有法令限制，請依《醫療法》等相關規定辦理並諮詢專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP618｜你在會場裡略過的那個角落，可能站著全場最值得認識的人

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BNI PODCAST ‧ EP 618

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的建議只有一句話，但它可能是所有人脈技巧裡投資報酬率最高的一句：去跟房間裡那個貼著牆站的人自我介紹。

那句讓他想了很久的話

這個想法來自 Misner 的好友 Dr. Mark Goulston（一位精神科醫師與顧問，也上過這個節目）。

而他說的那句話是：

「人們應該永遠去跟房間裡那個『壁花（wallflower）』自我介紹。」

而 Misner 思考之後，補上了關鍵的洞見：

「沒有人是抱著『我要待在角落、不要被打擾』的心情來參加人脈活動的。」

那他們為什麼在角落？

「他們在那個角落，是因為技術能力最強的人，往往在社交上是害羞的。」

而他因此想到：「你永遠不知道你什麼時候會遇到下一個比爾·蓋茲。」

那場泳池邊的對話

而他自己有一個親身經歷，發生在大約十年前。

當時他受邀參加 Richard Branson 的維珍銀河（Virgin Galactic）舉辦的一場派對。而那場派對是關於「白騎士二號」的測試——也就是那架把太空船帶到高空、再讓太空船從母船發射進入外太空的母艦。

而場景是這樣的：

「我當時在那場有一大堆了不起的人的派對上。我走到派對外面，往泳池旁邊的角落看過去——那是在某個人家裡辦的派對——而那裡有一個男人獨自站著，看起來非常不自在，而且非常明顯地不在他熟悉的環境裡。」

而 Misner 認出了他是誰：

「那是 Burt Rutan，航太公司 Scaled Composites 的創辦人，也是那艘太空船的設計者。」

而畫面的荒謬之處在於：

「他一個人在那場派對上。而現場有幾百個人正在慶祝他所創立的那家公司的成果。而他一個人在泳池邊的角落。」

而 Misner 的判斷是：「我心想，這是一個我不能錯過的機會。」

開場白：一個很普通的問題

而他走過去自我介紹，然後問了一個非常安全的問題：

「你常參加這類活動嗎？」

而對方看著他說：「把這一場算進去的話嗎？」

Misner 說：「對。」

而他說：「那就是一場。」

而 Misner 追問：「所以你從來沒參加過這種活動？」——對方說沒有。

而「那你為什麼決定來這一場？」

答案是：「因為 Richard 邀請我來。」

而 Misner 說：「雖然 Burt 在那個場合看起來不太外向，但那是一場很精采的對話，所以我繼續推進下去。」

那段層層遞進的願景

而接下來這一段，是這一集最精采的部分。

Misner 說：「看見這個了不起的長期願景實現，一定很不可思議吧。」

而 Burt 說：「其實，這並不是我對這家公司能做到什麼的長期願景。」

Misner 很驚訝：「真的嗎？那你的長期願景是什麼？」

而他說：「我相信這家公司可以往前推進，超越次軌道飛行——讓太空旅客做完整的軌道飛行，繞地球一整圈。」

而 Misner 說：「那是一個了不起的長期願景。」

而 Burt 說：「那不是我的長期願景。」

「好，那你的長期願景是什麼？」

他說：他認為這家公司可以提供軌道飛行給乘客，而乘客可以在太空中的一間旅館停留一小段時間。

而 Misner 說：「那是一個了不起的長期願景。」

而他又說了一次：「那不是我的長期願景。」

而最後的答案是：

「我相信我們可以發射進入軌道、住在太空中的旅館，然後從那間旅館出發，繞月球一圈再回來。而那才是我的長期願景。」

而 Misner 說當時對方大約六十幾歲，所以他很輕、很溫和地問了最後一個問題：

「你覺得那個願景什麼時候會成為現實？」

而答案是：「我認為在我有生之年可以做到。」

而 Misner 用了一個英國詞來形容當下的感受：「gobsmacked（目瞪口呆）。我完全被這個人的願景震撼了。而我覺得無比榮幸有這個機會單獨跟他說話——當時沒有其他人站在那裡。他就是壁花的典型。」

而他給了這場對話一個很高的評價：

「我創立了世界上最大的人脈組織 BNI。在我任內我見過數以萬計的人。而我可以很輕易地說——那是我在任何派對或人脈活動上，跟人進行過最有趣的對話之一。」

而他自己其實也是內向者

而 Priscilla 指出了一件事：「你自己其實也有點內向，所以你看到那些壁花時可以感同身受。」

而 Misner 承認了，而且說多數人不相信：

「大部分人不相信這件事。他們聽到你這樣說會想：『Ivan 才不是壁花或內向的人。』」

而他解釋了自己的類型：

「我是所謂的『情境型外向者』——如果我在談人脈經營、或者某件我真的很興奮的事，我看起來就像外向的人。但一般來說，我是內向的。」

而他是怎麼發現的？「我做了一個測驗。我以為我是外向的人，而我太太說：『不，你不是外向的人。』」（他提到那一集是 Ep97《OMG I’m an Introvert》。）

而接下來這個推論，我認為是這一集最有洞見的一段：

「就算想想 BNI 本身——我本來可以創立一個像大型派對、大型聯誼會那樣的人脈組織。但我發展出來的，是一個讓人們每週聚在一起、認識彼此、建立關係、建立信任的網絡。」

「而那更像是一個內向者會做的事。」

而這一點值得停下來想：BNI 之所以有固定議程、有輪流發言、有一對一——這些結構本身，就是對內向者友善的設計。

而他給會員的具體指示

而他把這件事直接連回了分會：

「我認為這裡對 BNI 會員的教訓是——去跟那些安靜的人談話，因為你可能會發現一些很了不起的事。」

而他描述了這群人是誰：

「這些壁花、這些安靜的人，往往是工程師或程式設計師，是擁有驚人知識與專業的人。他們只是不太外向。而我覺得跟他們談話非常有趣。」

而他的指令非常具體：

「BNI 的夥伴們，在下一次的 BNI 會議上，去找那個站在那裡、身邊沒有人的壁花，然後跟他談一談。我想你會很慶幸你這麼做了。」

而他也很誠實地調整了期待：「不是每一個壁花都會是 Burt Rutan。但我發現其中有些最有趣的人非常值得那一段對話——因為他們來自一個我沒有的視角，別人也沒有的視角。」

而他補了一句很重要的觀察：「沒有人在跟他們講話。而他們通常非常樂意有人走過來說聲嗨、跟他們聊一聊。」

為什麼「安靜的人」值得優先

而我認為這一集背後有一個很值得拆的結構。

在任何一場活動裡，最外向、最會聊的那幾個人，已經被十個人包圍了。你要接近他，得排隊；接近了，也只能講三分鐘；而他當天會認識三十個人，你是其中之一。

而角落那位呢？沒有人在跟他講話。你可以聊二十分鐘，而且你是他當天唯一記得的人。

從投資報酬率來看，這根本不是接近的難度問題，是競爭密度問題。

而《花錢的藝術》裡有一句話，剛好可以描述這兩種人的差異：「第一種安靜且私人，第二種嘈雜且意在表演」（P241）。

而 Misner 說的「技術能力最強的人往往社交上害羞」，也解釋了為什麼這個機會被系統性地低估——因為一個人的社交表現，跟他的專業深度幾乎沒有相關性。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「主動接觸他人會有好處」（P139），說的正是那個小小的第一步。

而 Burt Rutan 那段對話真正教我們的，其實是那三次追問。

Misner 每一次都以為自己聽到了答案，而每一次他都又問了一次「那你的長期願景是什麼？」——如果他在第一次就停下來，這段對話就只是一次寒暄。

而《美好人生》裡那句「也許我們不是自己人生的專家」（P318），提醒的正是這件事：當你遇到一個視角跟你完全不同的人，多問一句，那句話的價值可能超過整場活動。

放回台灣：那個角落，我們的分會裡也有

而台灣的分會裡，這個現象非常明顯。

會前的自由交流時間，你會看到很清楚的分布：幾個很會聊的夥伴形成中心圈，幾個人在旁邊聽，而總有一兩位坐在位子上滑手機、或者站在角落喝咖啡。

而那幾位是誰？根據我的觀察，在台灣通常是：做工程的、做程式的、做會計的、做技術的師傅、以及——新來的來賓。

而這裡有一個台灣特有的加分點：我們的文化非常重視「被照顧到」。

在台灣，一個人在場子裡沒人理，那種尷尬的重量比在美國更重。所以你走過去說一句「來，這邊坐」，那個記憶會留得非常久。

而我要特別提醒的是來賓。

一位第一次來的來賓，幾乎必然是那天的壁花——他不認識任何人、不知道流程、不知道該站哪裡。而他對這個分會的全部印象，就取決於那二十分鐘有沒有人走過去。

而開場白其實不難。Misner 用的是最普通的一句「你常參加這類活動嗎？」——而台灣版本可以更簡單：「你是做哪一塊的？」「第一次來嗎？」「這邊有位子，要不要一起坐？」

而那個「多問一次」的技巧，在台灣特別有用，因為台灣人講自己的專業時通常會先謙虛地收斂。

他會說「就做一些機械加工的啦」「就幫人家記記帳」——而如果你在這裡點頭走開，你就錯過了。

而如果你多問一句「那你們做的東西是用在哪裡？」你可能會發現他做的零件用在半導體設備上、或者他服務的客戶是某家上市公司。

而最後，Misner 那句「我其實是內向者」對台灣很多老闆是一種解放。因為我們常以為「經營人脈」等於「很會social」——而創立全世界最大人脈組織的人，自己是個內向的人。

而他把這件事變成了組織設計：固定的議程、固定的發言時間、一對一——這些結構的存在，正是為了讓不擅長 social 的人也能建立關係。

機制拆解：怎麼跟角落那個人講話

①先掃一次房間。進場後花十秒鐘，找出那個身邊沒有人的人。

②用最普通的開場白。不需要機智。「你是做哪一塊的？」就夠了。

③問三次「然後呢」。這是 Burt Rutan 那段對話的核心技術。第一個答案通常是客套版本，第三個答案才是真的。

④不要急著介紹自己。對一個社交上不自在的人來說，被問問題比被推銷舒服一百倍。

⑤如果是來賓，就負責到底。幫他介紹兩三個人、告訴他流程、散會前再去打一次招呼。

沒有人是抱著「我要待在角落、不要被打擾」的心情來參加活動的。

收束

而這個故事裡最讓我印象深刻的，不是太空旅館，是那個畫面本身：

幾百個人在慶祝一家公司的成就，而那家公司的創辦人，一個人站在泳池邊。

而那天他跟一個人講到了他的完整願景——因為那個人走了過去。

而下一場活動，房間裡也會有一個那樣的人。

本週行動

①下次進場先找角落：不要先走向你熟的那一桌。花十秒鐘找出那個身邊沒有人的夥伴，走過去。②練習「多問一次」：當對方謙虛地帶過自己的工作時，追問一句「那你們的東西是用在哪裡？」——第三個答案才是重點。③認養這次的來賓：下一場例會，指定一位夥伴負責當天的來賓，從入場陪到散會。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 618《Talk to the Wallflowers》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；概念出自 Dr. Mark Goulston），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之對話與願景為受訪者於節目中的回憶轉述，相關太空計畫之實際進度請以各公司公開資訊為準。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《花錢的藝術》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP615｜有一件事你想做十年了，卻一直沒開始——他也是

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BNI PODCAST ‧ EP 615

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在介紹一個新的線上學習平台。而那個平台後來已經結束營運了——但這一集裡的三件事，比那個產品本身更值得留下來。

（說明：本集錄製於 2019 年，節目中介紹的 Ivan’s Inner Circle 平台已於 2024 年停止營運。因此本文不談產品，只談這一集裡真正可以帶走的原則。）

那個啟動了一切的問句

而這整件事的起點，是一次對話。

當時 Jared Yellin（一個線上行銷平台的創辦人）透過共同朋友的引介認識了 Misner。而他問了一個問題：

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒有做的？」

而 Misner 的回答是：

「有啊。這個概念我已經想了至少十年。」

而我想先停在這裡：一個創立了全球最大人脈組織、寫了二十幾本書的人，心裡也有一件擱置了十年的事。

而它被啟動的方式，不是他突然想通了，是有人問了他。

為什麼擱置十年：兩個不同的原因

而 Misner 講出的兩個原因，我認為值得分開來看，因為它們是兩種完全不同的卡點。

第一個原因：技術還沒到。

他提到很多年前有一個叫 NetworkingNow 的前身：「那是我原本的意圖。問題是，當時並不存在能做到我想做的事的技術。」

而他說：「NetworkingNow 就漸漸淡掉了。但今天的技術，剛好可以做到我當初想的那件事。」

第二個原因：他沒有時間。

而這一段很誠實：「但我沒有時間去做它。我沒有時間去處理那個平台。」

而 Jared 的回應，正好解決了第二個問題：「我可以處理平台，那個我有。你想做的是什麼？」

而這兩個原因的差別非常重要：

第一種卡點（時機未到）只能等；而第二種卡點（我沒空）可以靠合作解決。

而多數人的問題在於——把第二種誤認成第一種，然後一直等。

他真正想做的事：把東西講深

而他想做的事是什麼？

「我想做一個東西，讓我可以在那些我真的很有把握的主題上講得很深——做一小時或更長的線上課程，真正深入這些題目。」

而他跟 Priscilla 的一段對話，把這件事的動機講得很清楚。

Priscilla 說：這些主題你在 podcast 上都講過啊。

而 Misner 的回答是：「是的，我講過。但那是十分鐘的片段，而不是一個小時——一個小時我才能真的講深。」

而他也提到，其中有些內容「是我從來沒有在任何地方分享過的，連 podcast 上都沒有。」

而這一點對所有做內容的人都是提醒：短內容負責被看見，長內容負責被相信。而多數人只做前者。

而他做這件事的理由，不是錢

而這一集最動人的部分，是他解釋自己為什麼要做。

首先是財務安排：「我確實會收到版稅。而我告訴你——我拿到的版稅 100%，我都請他把支票開給基金會。」

而他說明了原因：

「我不是為了錢做這件事。我做這件事，是因為我熱愛教學。這也是我做 podcast 的原因。」

而他把自己的處境講得很清楚，而這句話有一點惆悵：

「我已經沒辦法在大學教書了，因為我旅行太多。所以我很久以前就停止在大學教書了。而這給了我一個機會，可以固定地教學、並且進行現場的對話。」

而他也交代了自己的立場：「老實說，我不需要那些版稅。我寫過二十幾本書、創立了 BNI……我在創立 BNI 的三年前就開了一家不動產開發公司。所以，生活還不錯。我很開心。但我熱愛教學。」

而《更快樂的選擇》裡那句「我主要將我的工作視為一種使命」（P055），正是這種狀態的描述。

而《打開無路之路》裡那句「我還有更具意義的使命，必須去完成」（P075），則說明了為什麼一個什麼都有了的人，還要開一條新的軌道。

為什麼「想了十年」這件事這麼普遍

而我想把這一集的價值講清楚：它其實是一則關於「擱置」的案例研究。

而一個構想被擱置十年，通常不是因為它不好，而是因為以下三種情況之一：

①條件還沒到。——技術、市場、法規、資金。而這一種只能等，但你要持續觀察，因為條件到位的那一天，往往沒有人會通知你。

②你缺一塊你不擅長的能力。——而這一種是最可惜的，因為它其實可以用合作解決。Misner 缺的不是內容，是平台；而 Jared 缺的不是平台，是內容。

③它從來沒被排進行事曆。——而這一種是最常見的。「等我有空」等於「永遠不會」。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，值得放在這裡：「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）

而請注意 Misner 的版本：他等了十年，但他沒有放棄那個構想。而當條件到位、又剛好有人問他的時候，它在三個月內就上線了。

放回台灣：分會裡最缺的，就是那個問句

而這一集在分會裡最有用的一件事，其實是那個問句本身。

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」

而我認為這是台灣的一對一（121）裡最值得問、卻幾乎沒人問的一個問題。

因為我們的 121 通常在問：你做什麼？你的客戶是誰？我可以怎麼幫你？——而這些都是關於現在的問題。

而「你想做很久卻沒做的事」問的是未來。而它會挖出完全不同的東西：想開第二家店、想把技術寫成一本書、想做線上課程、想收一個徒弟、想把工廠交棒。

而更重要的是——那件事通常卡在第②種原因上（缺一塊自己不擅長的能力）。而那正是分會可以直接補上的地方。

他想做網站但不會做，而分會裡有人做網站；他想拍影片但不敢面對鏡頭，而分會裡有人做影像；他想把制度寫下來但不會寫，而分會裡有人做顧問。

而這種合作，比一筆轉介的價值大得多。

而 Misner 那句「我熱愛教學」，我認為對台灣很多資深老闆也適用。做到一個階段之後，很多人真正想要的已經不是更多生意，是把會的東西傳下去。

而分會剛好提供了這個舞台——教育時間、簡報、帶新人、當導師。這些在台灣常被當成「義務」，但對某些階段的人來說，它其實是需求。

而最後那個「版稅全捐」的安排，也值得一提。在台灣，把商業行為跟公益綁在一起是很有力的做法——但要注意兩件事：一是要真的做到，二是不要拿它當行銷話術。而 Misner 的做法之所以可信，是因為他在講的時候幾乎是順帶提一句，而不是拿它當賣點。

機制拆解：把擱置的事情啟動

①先寫下來。那件你想很久的事，先變成一行字。沒有被寫下來的想法，永遠只是感覺。

②診斷它卡在哪一種原因。條件未到？缺能力？還是沒排時間？三種的解法完全不同。

③如果是缺能力，就去找那個人。而分會就是為了這件事存在的。

④先做一個最小版本。Misner 一開始也不是 22 個模組，是先錄第一個。

⑤在你的 121 裡問別人這個問題。你會發現這比「我可以怎麼幫你」有用十倍。

「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」——「有啊。這個概念我已經想了至少十年。」

收束

而這一集介紹的那個平台，最後結束了。

但那不影響這一集的價值——因為真正重要的從來不是那個產品，是那個把它從腦袋裡挖出來的問句。

而你身邊也一定有一位夥伴，心裡放著一件想了十年的事。

而他在等的，可能只是有人問他一次。

本週行動

①寫下你自己的那一件事：那個你想做很久卻沒開始的構想，寫成一行字，然後判斷它卡在哪裡。②在下次 121 問這個問題：「有沒有什麼事是你想做很久、卻一直沒做的？」然後聽完，再想想分會裡誰能補上那一塊。③做一個最小版本：這個月不要規劃整套，只完成第一個單元、第一篇文章、第一支影片。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 615《Ivan’s Inner Circle》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中介紹之 Ivan’s Inner Circle 平台已於 2024 年停止營運，本文因此不介紹該產品內容，僅整理其中具長期參考價值的原則。文中提及之數據與職稱為 2019 年錄製當時狀態。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、保羅·米勒《打開無路之路》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP608｜十五個框，十一個寫著同一個名字

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BNI PODCAST ‧ EP 608

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1986 年，一間三個人的公司。他畫了一張有十五個框的組織圖——其中十一個框裡寫的都是同一個名字：Ivan Misner。包括「客訴部門」和「清潔工」。

一個他講了幾十年、卻從來沒錄過的故事

Misner 說他最近才發現，有個故事他講了好幾十年，卻從來沒有做過一集節目。所以他先寫了一篇文章，然後錄了這一集。

時間是 1986 年，BNI 成立滿一年。

而觸發點是一本書——Michael Gerber 的《The E-Myth》：

「『在你的事業裡面工作』和『在你的事業上面工作』——這個概念真的打中了我。我想要盡可能地在我的事業「上面」工作。」

於是他開始想五到十年後的事：會有多少會員？會在多少個州營運？（他說當時還沒想到「國家」。）還能為會員提供什麼額外的支持？

「而這些目標，全部歸結到同一件事：我需要一個更完整的組織結構。」

而他做的事，是畫一張「還不存在的公司」的組織圖

這是整集最關鍵的動作，而且很容易被讀過去：

「這張組織圖不是畫現在有的東西，而是畫我所想像的——我認為這家公司在五到十年後可能長什麼樣子。」

當時他有兩位兼職員工，各上班二十小時——他說「所以基本上等於一個人」。

他把三個人現在做的所有職能拆解出來，畫成了十五個框。

「他們的名字在其中四個框裡。我的名字在另外十一個。

Ivan Misner，創辦人兼執行長；Ivan Misner，行銷總監；Ivan Misner，客訴部門；Ivan Misner，清潔工。我真的把我們的名字寫進那些框裡。」

機制拆解：為什麼「組織圖」比「待辦清單」有效得多

Misner 自己下的結論是：

「這個練習給了我毫不動搖的清晰——我知道我要怎麼把公司做大了。那就是：除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」

而我想把這裡的機制講清楚，因為這是可以直接照做的部分。

如果你今天寫一張「我想要交出去的事」清單，你會得到一張洩氣的紙。上面全是你討厭的事，而且看不到盡頭——你只會覺得自己很累。

而一張五年後的組織圖不一樣。它做了三件事：

① 它把「我很忙」翻譯成「這裡有十個職缺」。前者是抱怨，後者是招募計畫。

② 你的名字出現十一次，是一個診斷結果，不是一個道德評價。看到它的時候你不會自責，你會想「這顯然不對」。

③ 它同時是地圖，也是進度條。——而這正是 Misner 接下來做的事：

「每請一個人，我就把框裡原本的名字劃掉，寫上那個取代我（或取代我第一批員工）的人。

花了七年。但原始組織圖上的每一個人，我幾乎都替換掉了。」

所以那張紙從 1986 年一路用到 1993 年。它不是一次性的規劃，是一份用七年慢慢劃掉的名單。

而他排序的方法：先處理「蠟」

Misner 說，這是五到十年計畫，而他知道至少要五年——所以他必須現在就開始。

「所以我開始想那些我討厭做的事。而會計排在第一名。」

然後是他常用的那組比喻：

「我相信創業者不是在他的火焰（flame）裡工作，就是在他的蠟（wax）裡工作。

在火焰裡的時候，他們是燃燒的、對自己做的事感到興奮——你聽得出來，也看得出來。

而在蠟裡的時候，他們是被消耗的、疲憊的，不喜歡自己在做的事。這你一樣聽得出來、看得出來。

會計就是我的蠟。」

而接下來這句，是這個比喻真正的價值所在：

「而生意最美的地方在於：某件事可能是我的蠟，卻剛好是別人的火焰。」

📚 延伸閱讀

《遠見：透視全球變局》　王力行總策畫

「待在不適合的職位上，比離職的風險更大」　P116

這句話原本是講個人的職涯選擇，而把它放進 Misner 的組織圖裡，意思會突然變得很銳利。

因為那十一個框，每一個都是一個「不適合的職位」——而坐在裡面的是老闆自己。

而老闆待在不適合的職位上，風險比員工更大：因為沒有人會來考核他，也沒有人會請他離開。

他可以在「客訴部門」那個框裡坐十年，而且完全不會有人告訴他，這件事正在讓公司停在原地。

而那個「五分錢」的故事，講的其實不是認真

「我記得我請的第一個記帳人員，她愛會計。她真的很愛。

有一天她來找我，說：『帳差了五分錢。但我找到了。』

她說她花了兩個小時。但她找到了。而她非常驕傲。」

Misner 知道大家在想什麼：

「有些人聽到這裡會想：『等一下。你付了她兩小時的薪水，去找五分錢？』

對，我付了。而且我還恭喜了她的辛勞。原因是這樣的——

如果是我，差五十塊我大概會說：喔，算了，差不多就好。因為我討厭這件事。

那你能想像如果差了五百塊嗎？她會找不到那筆錢就不回家睡覺。記帳是她的火焰。而我很慶幸它是。」

而這個故事真正在講的，是一件更可怕的事

大部分人會把「五分錢」讀成一個關於敬業的故事。

但 Misner 的論證其實更精準，而且更值得害怕：

他不是說自己「做不來」會計。他是說——在一件他討厭的事情上，他對錯誤的容忍度是沒有底線的。

差五分，算了。差五十，算了。而「算了」的門檻會自己往上飄，因為每一次「算了」都讓那件討厭的事早一點結束。

所以做自己不擅長的事，真正的代價不是「比較慢」——

是你會不知不覺地把標準降低到自己撐得住的高度，而且你不會發現你降過。

因為判斷「這樣夠不夠好」的人，就是那個很想趕快做完的人。

而診所版本的組織圖，有一個特別的限制

這個練習非常適合診所，因為診所老闆的名字通常會出現在：醫師、行銷、客訴、人事、採購、排班、財務、教育訓練——至少八個框。

但這裡有一個必須先講清楚的限制：

醫療行為的框，不能因為「我很忙」就交出去。

《醫師法》規定醫師以外之人不得執行醫療業務。所以在診所的組織圖上，框要先分成兩類：

① 法律上只能由醫事人員做的
② 其他全部

而這個限制反而讓練習更有價值——因為它逼你誠實回答一個問題：

你現在花在「第二類」上的時間，佔了多少？

那個比例，就是你的成長空間。

而我要對這個故事加一句誠實的保留

BNI 今天在七十多個國家、有超過一萬兩千位加盟主、執行董事、全國董事、顧問與員工，企業總部約有一百名員工。

而 Misner 說：「這一切都始於那張手寫的、用來做願景的組織圖。」

我完全相信那張圖很重要。但要誠實地說：這是一個成功者回頭講的單一案例。

畫過雄心壯志組織圖、最後仍然是三個人的公司，也非常多——只是他們不會被邀請上節目。

所以我認為比較準確的說法是：

那張組織圖沒有「造成」成長，它讓成長變成「可執行的」。

願景如果只留在腦子裡，它會停在一種感覺；而畫成組織圖之後，它變成一份有順序的徵人計畫。

而真正說服我的其實不是那一萬兩千人，是這件事的成本結構：它只要一張紙和三十分鐘，而它最壞的結果，是你看清楚自己現在到底在做幾份工作。

本週行動

①畫五年後的組織圖，不要畫現在的：先列出「那家公司」需要的所有職能，再把現有的人（包括你自己）填進去。②數一數你的名字出現幾次——那個數字就是這個練習的全部價值。③從「蠟」開始排序：不是從最重要的框開始，是從你最討厭的那個框開始。因為那個框裡，你的標準正在無聲地下降。④診所要先分兩類框：法律上只能由醫事人員做的、以及其他全部。第二類佔掉你多少時間，就是你的成長空間。⑤把它當進度條用：每補上一個人，就在框裡劃掉一個名字。Misner 劃了七年。

收束

Misner 的結語是：

「每天我回頭想都覺得，哇，這東西變成這樣真的很不可思議。但了不起的橡樹，都是從一顆小橡實長出來的。」

而他建議每一個人都做這個練習——「不管你創業一年還是十年。」

而我想留下的是這一集裡最不起眼、卻最好用的一句：

「除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」

因為多數人卡住的地方，其實不是不知道該長成什麼樣子。

是從來沒有把自己的名字，在紙上數過一次。

做自己討厭的事，真正的代價不是比較慢——是你會不知不覺把標準降到自己撐得住的高度，而且你不會發現你降過。因為判斷「這樣夠不夠好」的人，就是那個很想趕快做完的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 608《Little Company, Big Vision》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年（Misner 當時人在義大利）。1986 年的十五格組織圖、Michael Gerber《The E-Myth》的啟發、火焰與蠟的比喻、記帳人員花兩小時找五分錢的故事、七年替換完成，以及 BNI 的規模數字，均為節目原文所述；數據為 2019 年當時狀況。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。「組織圖優於待辦清單的三個理由」「討厭的事會讓標準無聲下降」「單一案例的保留」與台灣《醫師法》下的診所版做法為改寫者所加，非節目原文。

EP602｜你的分會是一個只有入口、沒有出口的房間——那誰在守那扇門？

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BNI PODCAST ‧ EP 602

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一個很簡單的問題：「你有那麼多分會、也寫了那麼多書，你們有沒有做過讀書討論會？」而 Misner 說：沒有。於是就有了這一集。

一份現成的討論題綱

而製作這份題綱的是兩位女性：Misner 的太太 Elisabeth，以及 Hazel Walker。她們把它稱為「讀書圈討論題綱」。

而 Misner 給了兩種使用方式，這一點很體貼：

「如果你的分會真的想讓自己浸泡在學習的文化裡、做一個讀書討論會，那這會非常完美。」

而如果不想做到那個程度：「至少讓教育協調人把這些討論題綱裡的概念拿去用。我覺得它們對每週的教育時間來說是非常棒的討論問題，而你可以分成好幾週來做，讓整個分會一起談。」

而他也很實際地說：「如果大部分人有讀那本書會更好，但至少你可以針對裡面的一些概念展開對話。」

那個核心概念：一個只有入口的房間

而那本書的核心比喻是：

「想像你在一個房間裡過完你的人生。而那個房間只有一扇門，而且那是一扇『只能進、不能出』的門。所以當人們進到你的房間、你的人生裡，他們就永遠在那裡了。」

而為什麼說這不只是一個比喻？他的解釋很有說服力：

「因為每一次你想到那個人——即使你已經把他從你的生活裡移開了——他仍然在你的腦袋裡。而如果他還在你的腦袋裡，他就還在你的人生裡。」

而他把這個概念套進了分會，這一段講得非常精準：

「有時候在 BNI 分會裡就是這樣。人們進到一個分會，然後在這個團體裡製造混亂。而你知道嗎——那段記憶會留在這個分會裡。」

而他的結論是：「有太多事情是我們可以做得更好的，來確保我們帶進來的是優質的人，而不必經歷那些。」

而那些問題，可以直接拿去用

而 Misner 把書裡的問題一題一題翻譯成了分會版本。而我認為這些問題本身，就是這一集最有價值的資產。

「這些概念怎麼套用到你的 BNI 分會？」

「你們分會的品質，有沒有被你們允許進來的那些人影響？」

「回想分會裡那些真正跟你合拍的人。談談那對你來說是什麼樣的感覺。」

而在這裡他給了一個很好的做法：「如果你在做小組討論，我會直接把那些人點出來。我會說：『某某人真的改變了我的生活。這個人真的幫了我。』把那個分享出來。」

而接下來這一條，是這一集最重要的操作提醒：

「而我們也會說：回想那些在你生命裡帶來不和諧的人。好——如果你要在分會裡做這件事，不要指名道姓。就是不要讓自己惹上麻煩。那會變成一個問題。」

而他也給了折衷：「如果你要有更深入的對話，談談你在那些『沒有帶出你最好一面』的人身上看到的『那些類型的事情』是可以的。」——談行為模式，不談人。

而還有一個很好的大哉問：「為了擁有你夢想中的分會，你需要改變什麼？」

而守門人，就是會員委員會

而書的第二章談的是「守住你的門」。而 Misner 做了一個很直接的對應：

「書裡沒有這樣寫，但『守住那扇門』就是你們的會員委員會。」

而他要問的問題非常尖銳：

「你們的會員委員會有多強？他們對於『誰應該被允許進到你們分會、誰不應該、以及為什麼』，有沒有一個定義清楚的理解？」

而下一個問題更關鍵：「他們理解這個組織的價值觀嗎？他們是根據價值觀在篩選人嗎？」

而篩選的標準，就是那七個核心價值

而 Misner 在這裡明確提出了他的主張：

「我相信會員委員會在看那些要進來分會的人時，應該要把 BNI 的核心價值納入考量。」

而他把七個核心價值列了一遍：付出者收穫、建立關係、終身學習、傳統與創新、正面積極的態度、當責、肯定與讚揚。

而他也提到一個現象，並且表達了立場：

「我看過一些分會加上了對他們來說很重要的核心價值——在組織的核心價值上多加一兩項。我不認為那是必要的，但如果有人想加上一個健康的核心價值，我沒有意見。」

而他的結論很明確：「所以會員委員會真的應該知道那些核心價值是什麼，並且根據價值觀來篩選進入分會的人。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），講的正是同一個原則——每一次錄取，都是在調整整個團隊的平均值。

而另一個好用的分類：引擎與錨

而書裡另一個概念，Misner 說是一個「非常有力的比喻」：

「辨識出你生命中誰是『引擎』、誰是『錨』。」

而他的定義是：「那些幫助你往前推進的人，以及那些拖住你的人。」

而這個分類的好處在於：它不談對錯，只談效果。——一個人可能人很好，但在你的事業上是一個錨。

而書裡接著談的，是怎麼為自己設定界線、以及怎麼在不當混蛋的情況下說「不」（也就是 Ep607 的內容）。

而 Misner 認為最重要的一章，是最後那一章：「活出你夢想中的人生」——而在 BNI 的版本裡，就是「擁有你夢想中的分會，並且在分會裡創造和諧與平衡」。

為什麼「一起讀一本書」對一個團體特別有效

而我想談談這個做法本身的價值。

一個分會最難處理的問題，往往不是技術問題（怎麼交轉介、怎麼做簡報），而是關係問題與文化問題。

而這類問題的困難在於：它們很難被直接討論。你不能在例會上說「我覺得我們分會的氣氛有問題」——那會立刻變成人身議題。

而一本書提供的，正是一個安全的第三方語言。

當大家討論的是「書裡說的引擎與錨」時，每個人都可以講出自己的觀察，而不必指涉現場的任何人。

而《更快樂的選擇》裡那句「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），說明了為什麼「誰在你的房間」這件事這麼重要——情緒是會傳染的，而一個團體的氣氛，就是這些傳染的總和。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），則是所有審核標準背後的理由。

放回台灣：讀書會是我們最擅長的形式之一

而我要說：這一集的建議，在台灣的可行性比在美國更高。

因為台灣的讀書會文化非常成熟——公司讀書會、社團讀書會、線上讀書會，我們很習慣「一群人讀同一本書，然後輪流分享」這種形式。

而我自己就在推動「執行長日記」的 AI 讀書會，所以我對這件事的體會很深：一群本來只是「認識」的人，在一起讀完一本書之後，關係的性質會改變。

而原因正是前面說的：書提供了一個大家都可以講真話、但又不會傷到人的話題。

而如果要在台灣的分會裡做，我有幾個實務建議：

第一，不要要求所有人都讀完。台灣的老闆很忙，而「一定要讀完」這個門檻會直接勸退八成的人。用 Misner 的降級版——教育時間每週講一個概念，就足夠了。

第二，那條「不要指名道姓」的規則，在台灣要講得更嚴格。

因為台灣的圈子小、傳話快。一句「我覺得某某人就是那種錨」在群組裡傳出去，可以毀掉半年的關係。

而我的建議是：談自己，不談別人。——「我發現我自己有時候是別人的錨」比「他是我的錨」有價值一百倍，而且不會出事。

第三，那個「點名感謝」的部分，在台灣效果會非常好。

Misner 說的那個做法——公開講出「某某人真的幫了我，而且是這樣幫的」——在台灣的分會裡是很強的凝聚劑。因為我們平常不太說這種話。

第四，選書要注意。如果要在分會裡共讀，避開政治、宗教與過於個人化的主題（這正是 Ep638 的原則）。經營管理、溝通、人脈、心態類的書最安全。

而最後，關於「用核心價值篩選會員」這一點，我認為在台灣要特別提醒一句：用價值觀篩選，不等於用「跟我們像不像」篩選。

而 Ep638 裡 Misner 已經講清楚了：嚴格的對象是專業水準與商業誠信，而不是宗教、性別、族群或政治傾向。

機制拆解：怎麼在分會裡開一個讀書討論

①選一本跟分會有關的書。經營、溝通、人脈、心態。

②把它拆成每週一個概念。不要求讀完，只要求聽得懂。

③每次留三分鐘討論。而問題要是開放的：「這一點你在自己的事業上看過嗎？」

④建立兩條規則：可以點名感謝，不可以點名批評。

⑤把結論變成一個行動。——讀書會如果沒有導出行動，它就只是一場比較有氣質的閒聊。

即使你已經把他從你的生活裡移開了，他仍然在你的腦袋裡——而那就代表他還在你的人生裡。

收束

而這個「只有入口的房間」之所以是一個好比喻，是因為它把一件事講得很清楚：

錄取一個人的決定，是不可逆的。

因為就算他後來離開了，他造成的那些事還在——在制度裡、在氣氛裡、在人們的記憶裡。

而這也是為什麼那扇門值得被認真守著。

本週行動

①問會員委員會一個問題：我們錄取一個人的標準，有沒有寫下來？有沒有包含核心價值？②做一次點名感謝：在教育時間或會後，具體說出一位夥伴幫過你什麼——要有細節。③開始一個小型共讀：不必整本，先從一週一個概念開始，並且訂好「可以感謝、不可以批評」的規則。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 602《Book Club for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；討論題綱由 Elisabeth Misner 與 Hazel Walker 製作），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之題綱下載與課程資訊為 2019 年節目當時狀態。入會審核請依 BNI 官方政策與所屬區域規定辦理，並避免以宗教、性別、族群或政治傾向作為篩選依據。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP601｜三個人給了你同樣的答案，而你因為它太簡單而不信——他躺在飯店大廳才學會

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 601（經典重播 ‧ 原 EP 259）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集沒有教任何技巧。它只講了一個故事——而那個故事，是關於一個聰明人怎麼把一件小事變成一場急救。

⚠️ 重要提醒（本文作者補充）：以下故事涉及水母螫傷的處理，那是 2000 年代的個人經驗轉述，並非現行醫療指引。水母種類不同、處理方式差異極大，錯誤處理可能加重傷害。在台灣如遭水母螫傷，請立即離開水域、避免搓揉、儘速就醫或撥打 119，並依現場醫療人員與當地衛生單位的指引處理。本文引述此段僅為說明其商業寓意，不作為任何急救或醫療建議。

而 Misner 說，這一集跟平常不一樣

他先說明了這一集的性質：

「通常我的 podcast 非常具體，講怎麼做、或者訪問某個人怎麼做某件事。但今天，我有一個故事。」

而那個故事要說明的主題是：「何必自己去犯完所有的錯？要成為一位很棒的人脈經營者，你要從別人的錯誤與成功裡學習。」

而他點出了一個很關鍵的現象：

「確實有一些屢試不爽的人脈技巧，它們簡單到看起來好像不可能有效。而很多時候，我們會試著去評估它們、去改良它們、把它們複雜化——那常常被稱為『功能蔓生』，也就是在一個本來運作得不錯的想法上面加東西。」

那個故事：三個人，同一個答案

而故事發生在夏威夷。

Misner 在海裡游泳，胸口感到一陣刺痛。而他用右手腕去擦胸口——而這個動作，後來成了關鍵。

他抬起手臂，看到觸手掛在手腕上；而順著看過去，大約八呎外，是一隻巨大的僧帽水母。

他趕緊游上岸，跑向第一個看到的飯店員工——一位在泳池邊送飲料的服務生。

而那位服務生問：「你胸口有沒有感覺到壓迫感？」他說沒有。

然後給了一個處理方式：去大廳旁的小超市買某兩樣廚房用品，噴上、抹開，就會沒事。

而 Misner 的反應是：

「我覺得那是非常詭異的建議。他太冷靜了。我剛剛被僧帽水母攻擊耶。他太冷靜了，而那個解法聽起來太容易了——而且老實說，有點蠢。」

而他的推論是：「我真心以為這個人是在耍笨觀光客。」

於是他去問了第二位飯店員工。而對方問了一模一樣的問題（胸口會不會悶），然後給了一模一樣的建議。

而 Misner 的想法是：「我以為這些人開過員工會議，討論好怎麼耍觀光客。」

於是他去找了飯店經理——「我想經理應該會給我正確的說法，他不會給我那些鬼扯。」

而經理問了同樣的問題，給了同樣的答案。

而他終於去買了，但已經太遲

而他終於半信半疑地走進那家小店。「我心裡知道那些人一定在後面笑我。」

而就在他找東西的時候：

「我開始呼吸急促。突然而且非常快地，我開始感覺到胸口有一股壓碎般的重量。那很可怕。我開始覺得那像是心臟病發。」

而他踉蹌地走出店門、走到櫃檯，然後跪了下去、仰躺在大廳地上，抓著自己的胸口。

而那個畫面裡還有一個小插曲，非常荒謬也非常真實：一個小女孩指著他說：「媽媽你看！你看地上那個人！」而她媽媽說：「離那個人遠一點。這就是吸毒的下場。」

而 Misner 心裡想的是：「不是毒品啦，是僧帽水母。」

而救護人員趕到了。而他說當對方打開急救箱時：

「我知道他們要拿出電擊器了。我那時候正在跟上帝做和解，準備迎接那一下電擊。」

而結果——「你大概猜到了：他拿出來的，正是那兩樣東西。」

（再次提醒：這是十多年前的個人經歷轉述，並非現行醫療處置建議。）

而他自己的檢討，非常誠實

而故事講完，Misner 開始拆解自己當時的心理：

「回想起來，我很驚訝——有多少人給了我解決我問題的方法，而我卻還是得用最痛的方式學會。」

而他把自己每一次的內心話講了出來，這一段是整集最有價值的：

「我坐在那裡想：誰會相信一個泳池服務生？他懂什麼，對吧？」

「然後那位飯店員工——好吧，也許有一個模式了。但我有博士學位。我很聰明。這些人只是在跟我開玩笑，對吧？」

「然後那位飯店經理——好吧，我承認到那個時候已經沒有藉口了。到那個時候，我就該照做了。」

而他給自己下的判斷是：

「我犯了商業人士會犯的最大錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人的話。我假設我懂得比較多。而事實是——我一點都沒有懂得比較多。」

「沒有什麼比得上經驗」

而他接著給了一個很強的主張：

「沒有什麼比得上經驗。它每天都打敗學歷。」

而他也給了那個更完整的版本：

「唯一更好的，是學歷與經驗的結合——或者至少，是一種願意從別人的經驗裡學習的意願。」

而他把這件事接回了人脈經營：

「有太多基本的轉介行銷與人脈技巧，是任何一位好的生意人都知道有效的。他們不會去找更複雜、更繁瑣的東西——因為他們從自己的經驗、以及別人的經驗裡知道，什麼有效、什麼沒效。」

而他給聽眾的請求是：

「未來你可能會讀到一些看起來太簡單、或者你覺得你早就聽過的想法。不要否定它們，去擁抱它們——特別是當你是從那些你知道很成功的人那裡聽到的時候。」

而他也加了一個很重要的但書，避免這句話被誤用：

「意見就像鼻子，每個人都有一個。每個人都會給你意見——但要認真看待的，是那些真的懂、那些有經驗的人的意見。」

而他最後那句總結很有畫面：「所以，把醋跟嫩肉粉拿出來，向大師們學習。」

為什麼「太簡單」會讓人不相信

而我認為這個故事真正有價值的地方，是它揭露了一個很普遍的心理機制：

我們會用「問題的嚴重程度」去推斷「解法的複雜程度」。

而當一個嚴重的問題配上一個簡單的解法時，我們的直覺會說：這不合理。

而 Misner 那句自嘲——「但我有博士學位，我很聰明」——則指出了第二個機制：專業身分會讓人更難接受簡單的建議，特別是來自「地位比較低」的人的建議。

而請注意故事的結構：他問了三個人，得到三個一樣的答案，而他還是不信。

而《更快樂的選擇》裡那句「先學會如何失敗，不然你就學不會」（P193），在這個故事裡有一個很痛的版本——他確實學會了，代價是躺在大廳地板上。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句「虛心尋求真相意味著傾聽」（P239），講的正是他當時缺的那一項。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「底層邏輯＋環境變數＝方法論」（P006），則提供了一個判斷框架：當地人給的建議之所以可信，是因為他們掌握的正是那個「環境變數」——而你沒有。

放回台灣：我們也有同一種毛病

而這個故事在台灣有非常直接的對應，而且我自己就犯過。

第一種：不相信「基本功」。

分會裡的老鳥告訴你：「就每週準時到、認真做 121、每個月帶一位來賓、簡報講具體一點。」

而新人的反應常常是：「這麼簡單？一定還有什麼訣竅吧？」於是他去研究話術、研究技巧、研究怎麼更有效率——而 121 一年做不到十次。

第二種：因為對方的身分而打折。

而這在台灣的商業場合特別明顯。我們會下意識地用學歷、公司規模、年紀去替建議打分數。

而 Misner 那個「泳池服務生」的例子最值得記住：那位服務生每天在那個海灘工作，他看過的水母螫傷比任何一位博士都多。

而在台灣的分會裡，這件事的對應是：資深的水電師傅談客戶關係、開早餐店的老闆娘談留客——這些人講的東西，可能比一本管理書更值錢。

第三種：把「聽過了」當成「做過了」。

而這是我認為台灣最普遍的問題。因為資訊太多、課程太多、podcast 太多——我們很容易在聽到一個建議時說「這個我知道」，然後就跳過去。

而「我知道」跟「我做了」之間的距離，通常就是一整年。

而最後，關於「向誰學」這件事，Misner 那句「意見就像鼻子」在台灣特別需要強調。

因為台灣的資訊環境裡，最大聲的人不一定是最有經驗的人。而分辨的方式很簡單：問一句「你自己做過嗎？結果怎麼樣？」

機制拆解：怎麼判斷一個「太簡單」的建議

①看它重複出現的次數。——如果三個不同來源的人給你同一個答案，那多半不是巧合。而這正是 Misner 錯過的訊號。

②看給建議的人有沒有在那個環境裡。經驗來自處境，不來自頭銜。

③問成本。如果照做的成本很低（像去買兩樣東西），那即使你不確定，也應該先做——因為錯的代價很小，對的收益很大。

④不要因為「我早就知道了」而跳過。先問自己：我上一次真的做它，是什麼時候？

⑤而反過來，也不要盲信。——涉及健康、法律、財務的事，一定要找該領域的專業人士確認。這一集講的是「不要因為簡單而輕視經驗」，不是「聽三個人講就照做」。

我犯了商業人士會犯的最大錯誤之一：我沒有聽那些有經驗的人的話。我假設我懂得比較多。

收束

而這個故事最好的地方，是 Misner 願意把自己講得這麼難看。

一個創立了全球最大人脈組織的人，躺在飯店大廳的地板上，被一個小女孩指著說「這就是吸毒的下場」。

而那個代價，只是為了證明三個當地人講的話是真的。

本週行動

①找出你的「醋跟嫩肉粉」：有沒有一個建議，你已經聽過三次以上、但一直沒做？這週就做它。②問一位你平常不會問的人：分會裡那位跟你行業差很遠、但做很久的夥伴——問他「你怎麼留住老客戶？」③改掉一句話：把「這個我知道」改成「我上次做這個是什麼時候？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 601《Why Make All the Mistakes?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 259；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於水母螫傷之處理為受訪者多年前的個人經歷轉述，不具醫療證據力，亦不構成任何急救或醫療建議；水母種類與處置方式差異極大，遭螫傷時請立即就醫或撥打 119，並依現場醫療人員指引處理。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。