EP608｜十五個框，十一個寫著同一個名字
BNI PODCAST ‧ EP 608
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
1986 年，一間三個人的公司。他畫了一張有十五個框的組織圖——其中十一個框裡寫的都是同一個名字：Ivan Misner。包括「客訴部門」和「清潔工」。
一個他講了幾十年、卻從來沒錄過的故事
Misner 說他最近才發現，有個故事他講了好幾十年，卻從來沒有做過一集節目。所以他先寫了一篇文章，然後錄了這一集。
時間是 1986 年，BNI 成立滿一年。
而觸發點是一本書——Michael Gerber 的《The E-Myth》：
「『在你的事業裡面工作』和『在你的事業上面工作』——這個概念真的打中了我。我想要盡可能地在我的事業「上面」工作。」
於是他開始想五到十年後的事：會有多少會員？會在多少個州營運？（他說當時還沒想到「國家」。）還能為會員提供什麼額外的支持？
「而這些目標，全部歸結到同一件事：我需要一個更完整的組織結構。」
而他做的事，是畫一張「還不存在的公司」的組織圖
這是整集最關鍵的動作，而且很容易被讀過去：
「這張組織圖不是畫現在有的東西，而是畫我所想像的——我認為這家公司在五到十年後可能長什麼樣子。」
當時他有兩位兼職員工，各上班二十小時——他說「所以基本上等於一個人」。
他把三個人現在做的所有職能拆解出來，畫成了十五個框。
「他們的名字在其中四個框裡。我的名字在另外十一個。
Ivan Misner，創辦人兼執行長；Ivan Misner，行銷總監；Ivan Misner，客訴部門；Ivan Misner，清潔工。我真的把我們的名字寫進那些框裡。」
機制拆解：為什麼「組織圖」比「待辦清單」有效得多
Misner 自己下的結論是：
「這個練習給了我毫不動搖的清晰——我知道我要怎麼把公司做大了。那就是：除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」
而我想把這裡的機制講清楚，因為這是可以直接照做的部分。
如果你今天寫一張「我想要交出去的事」清單，你會得到一張洩氣的紙。上面全是你討厭的事，而且看不到盡頭——你只會覺得自己很累。
而一張五年後的組織圖不一樣。它做了三件事：
① 它把「我很忙」翻譯成「這裡有十個職缺」。前者是抱怨，後者是招募計畫。
② 你的名字出現十一次，是一個診斷結果，不是一個道德評價。看到它的時候你不會自責，你會想「這顯然不對」。
③ 它同時是地圖，也是進度條。——而這正是 Misner 接下來做的事：
「每請一個人，我就把框裡原本的名字劃掉，寫上那個取代我（或取代我第一批員工）的人。
花了七年。但原始組織圖上的每一個人，我幾乎都替換掉了。」
所以那張紙從 1986 年一路用到 1993 年。它不是一次性的規劃，是一份用七年慢慢劃掉的名單。
而他排序的方法：先處理「蠟」
Misner 說，這是五到十年計畫，而他知道至少要五年——所以他必須現在就開始。
「所以我開始想那些我討厭做的事。而會計排在第一名。」
然後是他常用的那組比喻：
「我相信創業者不是在他的火焰（flame）裡工作，就是在他的蠟（wax）裡工作。
在火焰裡的時候，他們是燃燒的、對自己做的事感到興奮——你聽得出來，也看得出來。
而在蠟裡的時候，他們是被消耗的、疲憊的，不喜歡自己在做的事。這你一樣聽得出來、看得出來。
會計就是我的蠟。」
而接下來這句，是這個比喻真正的價值所在：
「而生意最美的地方在於：某件事可能是我的蠟，卻剛好是別人的火焰。」
📚 延伸閱讀
《遠見：透視全球變局》 王力行總策畫
「待在不適合的職位上，比離職的風險更大」 P116
這句話原本是講個人的職涯選擇，而把它放進 Misner 的組織圖裡，意思會突然變得很銳利。
因為那十一個框，每一個都是一個「不適合的職位」——而坐在裡面的是老闆自己。
而老闆待在不適合的職位上，風險比員工更大：因為沒有人會來考核他，也沒有人會請他離開。
他可以在「客訴部門」那個框裡坐十年，而且完全不會有人告訴他，這件事正在讓公司停在原地。
而那個「五分錢」的故事，講的其實不是認真
「我記得我請的第一個記帳人員，她愛會計。她真的很愛。
有一天她來找我，說：『帳差了五分錢。但我找到了。』
她說她花了兩個小時。但她找到了。而她非常驕傲。」
Misner 知道大家在想什麼：
「有些人聽到這裡會想：『等一下。你付了她兩小時的薪水，去找五分錢？』
對，我付了。而且我還恭喜了她的辛勞。原因是這樣的——
如果是我，差五十塊我大概會說：喔，算了，差不多就好。因為我討厭這件事。
那你能想像如果差了五百塊嗎？她會找不到那筆錢就不回家睡覺。記帳是她的火焰。而我很慶幸它是。」
而這個故事真正在講的，是一件更可怕的事
大部分人會把「五分錢」讀成一個關於敬業的故事。
但 Misner 的論證其實更精準，而且更值得害怕：
他不是說自己「做不來」會計。他是說——在一件他討厭的事情上，他對錯誤的容忍度是沒有底線的。
差五分，算了。差五十，算了。而「算了」的門檻會自己往上飄，因為每一次「算了」都讓那件討厭的事早一點結束。
所以做自己不擅長的事，真正的代價不是「比較慢」——
是你會不知不覺地把標準降低到自己撐得住的高度，而且你不會發現你降過。
因為判斷「這樣夠不夠好」的人，就是那個很想趕快做完的人。
而診所版本的組織圖，有一個特別的限制
這個練習非常適合診所，因為診所老闆的名字通常會出現在：醫師、行銷、客訴、人事、採購、排班、財務、教育訓練——至少八個框。
但這裡有一個必須先講清楚的限制：
醫療行為的框，不能因為「我很忙」就交出去。
《醫師法》規定醫師以外之人不得執行醫療業務。所以在診所的組織圖上，框要先分成兩類：
① 法律上只能由醫事人員做的
② 其他全部
而這個限制反而讓練習更有價值——因為它逼你誠實回答一個問題：
你現在花在「第二類」上的時間，佔了多少？
那個比例，就是你的成長空間。
而我要對這個故事加一句誠實的保留
BNI 今天在七十多個國家、有超過一萬兩千位加盟主、執行董事、全國董事、顧問與員工，企業總部約有一百名員工。
而 Misner 說：「這一切都始於那張手寫的、用來做願景的組織圖。」
我完全相信那張圖很重要。但要誠實地說：這是一個成功者回頭講的單一案例。
畫過雄心壯志組織圖、最後仍然是三個人的公司，也非常多——只是他們不會被邀請上節目。
所以我認為比較準確的說法是：
那張組織圖沒有「造成」成長，它讓成長變成「可執行的」。
願景如果只留在腦子裡，它會停在一種感覺；而畫成組織圖之後，它變成一份有順序的徵人計畫。
而真正說服我的其實不是那一萬兩千人，是這件事的成本結構：它只要一張紙和三十分鐘，而它最壞的結果，是你看清楚自己現在到底在做幾份工作。
本週行動
①畫五年後的組織圖，不要畫現在的：先列出「那家公司」需要的所有職能，再把現有的人（包括你自己）填進去。②數一數你的名字出現幾次——那個數字就是這個練習的全部價值。③從「蠟」開始排序：不是從最重要的框開始，是從你最討厭的那個框開始。因為那個框裡，你的標準正在無聲地下降。④診所要先分兩類框：法律上只能由醫事人員做的、以及其他全部。第二類佔掉你多少時間，就是你的成長空間。⑤把它當進度條用：每補上一個人，就在框裡劃掉一個名字。Misner 劃了七年。
收束
Misner 的結語是：
「每天我回頭想都覺得，哇，這東西變成這樣真的很不可思議。但了不起的橡樹，都是從一顆小橡實長出來的。」
而他建議每一個人都做這個練習——「不管你創業一年還是十年。」
而我想留下的是這一集裡最不起眼、卻最好用的一句：
「除了執行長之外，我必須從我所在的每一個框裡出去。」
因為多數人卡住的地方，其實不是不知道該長成什麼樣子。
是從來沒有把自己的名字，在紙上數過一次。
