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EP717｜你有一個對的想法，卻被當場罵回來——問題不在想法，在你講的方式

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BNI PODCAST ‧ EP 717

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2017 年的一場高階會議上，有人問他：「你是首席願景長，你看見公司的未來是什麼？」他站起來，說了一句他認為誠實的話。結果，他形容那句話「本來以為會挑起幾道眉毛，結果挑起的是好幾個人的音量」。這一集最有價值的部分，不是他預測對了，是他講錯了方法。

那句讓全場拉高音量的話

Misner 先把背景說清楚。2017 年，他坐在一場 BNI 高階領導會議的後排，一群精選出來的董事正在討論組織的未來、想看看有哪些機會與挑戰。有人回頭看他，問了那個問題。

他站起來，大膽地說：由於混合實境、3D 技術與全息投影技術的進展，他認為人脈經營的未來，很可能會在線上。

反彈幾乎是全面性的——他說唯一的例外是在場的幾位千禧世代。其中一位不可置信地問他：「真的嗎？你是全世界最大的『面對面』人脈組織的創辦人，你真心認為我們會轉向線上？」另一個人直接說：「絕不可能！那永遠不會發生。」還有人說：「我不敢相信你真的會這麼想。」

他那天學到的，跟「誰對誰錯」無關

重點來了。Misner 說他那天重新學到了一個寶貴的教訓，而那個教訓不是「他們錯了、我對了」，是：

「當你有一個大膽的願景，原則上——原則上——不要就這樣脫口而出。要讓人們慢慢進入那個願景。人們一開始不會接受大規模的改變，只要有可能，就要讓他們被慢慢引導進去。」

他還提到自己寫過一篇文章、也錄過一集節目，叫做《The Cat’s On the Roof》（屋頂上的貓）——那是一個關於「壞消息要分次說」的老故事，講的正是同一件事。

這是一位創辦人在自己的節目上，承認自己溝通方式出了錯。而且他承認的不是內容錯，是節奏錯。這個區分很重要，因為多數人在被反彈之後，得到的結論通常是「他們不懂」，而不是「我推得太快」。

他怎麼補救：花一年多，換一種說法

意識到自己搞砸之後，Misner 接下來一整年做的事很值得學。

他沒有再提「線上」兩個字。他改成在公司活動上談「破壞式衝擊」（disruption）：公司如何在服務交付上變得自滿、如何看不見那列正朝自己開來的火車。他舉的例子是柯達、Sears、百視達——三家曾經無可撼動、後來因為安於現狀而消失的公司。

他說他希望這些故事能讓董事們、最終讓會員們，開始思考「破壞式衝擊」這件事。他為此寫了文章，發表在 Entrepreneur 上。

然後，一年多之後的 2018 年 12 月，他才又寫了一篇文章，重新提出他當年脫口而出、引發激烈反應的那個預測——關於人脈組織即將面臨的改變。他的說法是：「我在一年多之後重新提出這個概念，是因為我覺得，把『為什麼我認為這件事會來』的地基鋪得更有效，真的很重要。」

之後，他持續把組織裡的人引導到這兩篇文章，幫他們在心理上先做好準備。他也很誠實地補了一句：他當年看見這個發展，是因為科技的崛起，不是因為病毒；但無論如何，他確實看見它要來了。

然後，2020 年那三個月

2020 年 1 月中，他參加一場大師群聚活動，由 Geolab 創辦人 Kian Gohar 帶領一個「登月練習」（Moonshot Exercise），要求每個人寫下當年希望在組織裡被接受的願景。

Misner 寫的是：到 2020 年底，公司的高階管理層會看見一個不可避免的事實——人脈經營的未來，至少有一部分會在線上。

「那是 2020 年 1 月。我完全不知道，那個月底我們就會在中國與其他幾個國家全面擁抱這個願景。」

而他把功勞明確地給了執行長 Graham Weihmiller：是他看見了轉角後面的東西，判斷 COVID 對組織的衝擊會遠比任何人想的更大。1 月底轉換亞洲，2 月轉換大部分歐洲，到 2020 年 3 月，他、加盟主、會員與全球支援團隊，把整個組織轉成線上。

數字讓這件事的規模具體起來：2020 年 1 月，公司有 9,700 個每週實體聚會的社團；2020 年 3 月，超過 9,700 個社團每週在線上聚會。此後又增加了五、六百個分會，總數超過 10,000 個。

Misner 的評語是：「兩年前對多數人來說完全無法想像的事，在我做出預測之後的兩年半內，變成了常態。」

2,300 人的調查：三分之一、16%、51%

接著他談到當時公司內部正在討論的問題：未來的例會該長什麼樣？他非常謹慎地強調了兩次——「我要分享的不是 BNI 政策，這是討論的材料。」

討論的起點是一份全球 2,300 多位會員的調查，只問一題：你希望你的人脈例會是——只有實體、只有線上，還是兩者混合？

結果是：三分之一想完全回到實體；16% 多想維持純線上；而將近 51%——考慮到兩年前那個氛圍，這個數字相當驚人——支持實體與線上混合。

Misner 的注解很精準：幾年前對組織裡多數領導者來說「不可思議」的事，如今對三分之二的受訪者來說是「非常可行」的。

為什麼「慢慢引導」比「講清楚」更有效

柯維在《與成功有約》裡寫過一句話，幾乎就是 Misner 那天教訓的理論版：「誰都不可能說服另一個人改變」（P117）。

這句話乍看很消極，其實極為實用。它的意思是：改變的門只能從裡面打開。你能做的不是把結論塞進去，而是把材料放進去，讓對方自己走到那個結論。Misner 花一年講柯達、講百視達，本質上就是在放材料——當你自己想通「安於現狀的公司會被淘汰」之後，再看到「人脈也會被科技改變」，那就不是威脅，是你自己的推論。

柯維同一段還有一句補充也很到位：「改變習慣的過程可能很不好受」（P100）。反彈往往不是因為對方笨，是因為改變本身就痛——尤其當那個習慣正是他們賴以成功的東西。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡給了另一半答案。他談如何處理過時的業務時說：「走下坡前就將它淘汰」（P186）。這句話的難度在於「走下坡前」四個字——那個時間點，一切看起來都還很好，所以沒有人有動機去改。柯達、Sears、百視達不是死於危機，是死於「當時看起來還很好」。

放回台灣：我們的「絕不可能」，通常出自最資深的人

這一課在台灣的中小企業與商會裡，幾乎每天都在上演。你想改一個沿用十年的流程、想導入一套新系統、想調整例會的形式——最強烈的反對，往往來自組織裡最資深、最有貢獻、也最值得尊敬的那幾位。

而台灣還多了一層文化因素：公開反駁很傷面子。當一個提案在會議上被大聲否決，提案的人接下來通常會做兩件事——不再提，或者私下推動變成派系。這兩種都不好。Misner 給的第三條路是可行的：把提案收回來，改成放材料，讓時間去發酵。

我在診所推新東西時吃過同樣的虧。第一次要改預約系統，我在晨會上把好處講得很完整，結果換來一整排面無表情——因為對第一線同仁來說，那不是「效率提升」，是「我熟悉的東西要被拿走」。後來改成先讓大家看見現行做法的問題（漏約、重複登記、電話接不完），過了一段時間再提新系統，接受度完全不同。先讓人不滿意現況，再給解方；順序反了，解方就變成威脅。

而 Priscilla 在節目裡順口提的那個具體方案，其實很適合台灣分會參考：三次線上、一次實體。Misner 說他很喜歡這個想法（同樣強調那不是政策），但他不贊成把實體那場辦成慶祝性質的聚餐——他的建議是照常開一場正規的 BNI 例會，可能在餐廳、可能時間長一點、會後留多一點時間讓大家交流。他還點出一個好處：當公司成長、開始需要出差時，線上讓你仍然能出席大部分例會。

機制拆解：領導破壞，或者被破壞

Misner 這集丟出的核心判斷句是：「由於科技的持續進展，轉向線上人脈聚會是不可避免的。COVID 的擴散，只是加速了那個本來就在前方的破壞式衝擊。」

然後是那句他說創業者在 21 世紀必須奉為信條的話：「我們可以領導破壞，也可以被破壞。」（We can lead the disruption or we can be disrupted.）

為什麼「領導破壞」這麼難？因為它要求你在還沒受傷的時候動刀。被破壞的公司通常不是反應太慢，是反應得太合理——每一步「先觀察一下」「等看看情況」在當下都說得通，只是加總起來就是三年。

而他的說法也很有分寸，這點值得特別記下來。他反覆澄清：「你們要聽清楚我的訊息。我不是說我們全部都要搬到線上。」他說對多數生意人而言，面對面握手這件事，沒有線上的對應物，而他同意這一點。他認為混合是聰明的解方——對於會下雪、有停課日的城市分會，這根本是「最低垂的果實」。「這不代表你們不會回去實體。你們可能會。但把眼睛放在科技上，因為事情正在改變。」

最後他留了一句很有他個人風格的收尾：耐心一點，深呼吸。希望比恐懼更有力量。BNI 是恐懼之海裡的一座希望燈塔。還有那句縮寫——EGBOK：Everything’s Gonna Be Okay，我保證。

有一個大膽的願景時，不要脫口而出——要讓人慢慢走進去。我們可以領導破壞，也可以被破壞。

收束

把時間軸拉開來看，這集其實是一份三年的溝通紀錄：2017 年脫口而出、被吼回來；2017–2018 年改講破壞式衝擊的故事；2018 年 12 月重新提出預測、鋪好地基；2020 年 1 月寫進登月練習；2020 年 3 月，9,700 個分會全部上線。

而預測正確這件事，其實是全篇最不重要的部分。真正可以被複製的是那套方法：當你的想法太超前，你的工作就不是說服，是鋪路。

所以如果你手上有一個被否決過的提案——分會的、公司的、家裡的——這一集的建議很具體：先別再提那個結論。改成讓大家一起看見「不改會怎樣」。等他們自己說出那句「我們是不是該做點什麼」的時候，你的提案就不再是你的了，那是他們的。

本週行動

①撿回一個被否決的提案：想起你曾經提過、被當場打回票的一個改變，這次不提結論，改成準備一個「不改會發生什麼」的具體例子（同業的、鄰居的、自己過去的）。②做你自己的柯達清單：寫下你事業裡三件「現在還好用、但五年後可能不管用」的做法，選一件在它走下坡前就開始換。③問你的夥伴，不要說服他們：這週找兩位分會夥伴，問「你覺得我們例會的形式，三年後會長什麼樣？」——聽，不要辯。改變的門只能從裡面打開。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 717《In Person, Online, or a Blend?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。文中調查數據與相關討論為 2021 年節目當下之內容，非 BNI 正式政策。

EP715｜你不是話說得不夠清楚，你只是沒先告訴他「貓在屋頂上」

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BNI PODCAST ‧ EP 715

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人要向團隊宣布一件事，他知道大家一開始會覺得那是壞消息，但他也很有把握那會帶來好結果。他來問 Misner 怎麼辦。Misner 告訴他：用「貓在屋頂上」。對方問：那是什麼？於是他講了一個笑話——而那個笑話，是一套實用得驚人的變革管理技巧。

那個笑話

有兩兄弟。哥哥要去度假，拜託弟弟：「我去度假這段時間，可以幫我照顧貓嗎？」弟弟說：沒問題。

一週後哥哥回來，問：「欸，我的貓怎麼樣？」

弟弟說：「喔，抱歉，貓死了。」

哥哥崩潰：「什麼？你在開玩笑嗎？這種事你不能就這樣丟出來啊。」

弟弟問：那我該怎麼說？

哥哥說：「我不知道。先幫我做點心理準備。你可以先說『貓跑到屋頂上了』。然後說你走出去看到牠，牠開始從屋頂滑下來，你跑過去要接但沒趕上。牠摔下來了，你趕快把牠送去獸醫院想救牠。之後你再說：『真的很抱歉，你的貓沒撐過去，牠走了。』」

哥哥還補了一句關鍵的注解：「這樣人的腦袋才會說：好，我懂了，我明白了。」

然後哥哥換個話題：「好吧。那媽呢？」

弟弟說：「呃……媽在屋頂上。」

笑話底下的原理：人痛恨他認為是壞的驚喜

Misner 把原理講得很清楚：如果你要讓某個人為一件你明知會有阻力的事做好準備，你必須循序漸進地鋪陳。人痛恨他們認為是負面的驚喜。而改變，本質上就帶有驚喜的成分。

接下來這句是他講得最狠、也最貼近現實的一段：「即使人們說他們想要改變——相信我，這件事我非常確定——當改變真的發生時，他們的反應也不會好。他們會說：『對，我是想要改變，但我沒想到它長這樣。』」

然後他自己回一句：「對啊，改變就長那樣。」

他的結論是：改變會嚇到人，即使那是能帶來更好結果的改變。所以能避免的話，不要把改變硬砸在人身上；用大量的溝通，隨著時間慢慢來。

他也很務實地留了一個例外，這點值得記住：有時候你就是得直接把 OK 繃撕掉。BNI 也發生過好幾次這種狀況。但他說，當年他還在管日常營運時，只要有可能，他都盡量讓改變漸進發生。而所謂漸進，不是指一年——可能是幾週、一個月，或幾個月的過渡期，讓人們對即將到來的事更習慣、更自在一點。

他自己最好的一次示範

Priscilla 追問了一個好問題：除了死掉的貓，有沒有從你自己的商業經驗來的例子？

Misner 給的第一個例子是 BNI Connect——那也經歷了很長的過渡期，他們很早就開始告訴大家「我們將會轉移到某種線上平台」。

但他接著說：「這裡有一個真的、真的很好的例子。」

2018 年，他在 Entrepreneur 上寫了一篇文章，標題是《面對面的未來會在線上》。他寫那篇文章，是因為他看見破壞式衝擊正朝他們而來、看見科技正朝他們而來。

而他也很坦白地承認結果：當他開始講「線上技術將會顛覆 BNI」時，那個反應「幾乎摸得到」——人們真的非常不高興。於是他意識到，他必須對自己的組織使用他自己的技巧。

他改成先寫「破壞式衝擊」這個主題本身：柯達發明了數位相機，卻不想使用數位相機，因為他們不想顛覆自己的生意，最後破產；Sears 有郵購型錄，而當 Sears 收掉的時候，Amazon 開張了。這些都是破壞式衝擊。他說：我擔心 BNI 會被顛覆。

而他當時的判斷是——這件事大概要到 2023 至 2028 年才會發生。他沒看到的是 COVID；看到那件事的是執行長 Graham。

但他說了一句很關鍵的話：「我真的很慶幸自己 2018 年就開始『貓在屋頂上』。」所以當 Graham 因為疫情（而不是因為科技）啟動轉換時，種子已經種了兩年——身為首席願景長，他一直在談那個即將到來的改變。所以對很多人來說，那件事變得比較好入口了，他們沒有那麼震驚，因為他們知道技術一直在發展。

為什麼「先鋪陳」在大腦層面真的有效

這不只是禮貌問題。《客訴應對的100條法則》裡有一句話，講的是同一個機制：「這些說法能讓顧客做好心理準備」（P196）。作者谷厚志處理客訴多年，他的建議是——在說出對方不想聽的結論之前，先給一句預告。因為人在毫無防備時聽到壞消息，第一個啟動的是情緒防衛，而不是理解。

《大腦拒絕不了的說服術》則提供了另一半的技術。書裡提到一個很反直覺的做法：「提及某項產品的一個小缺點」（P174），然後「緊接著提出能中和該缺點的相關優點」（P179）。研究顯示，主動先講出缺點的一方，反而更被信任，也更具說服力。

把這兩件事合起來，就是「貓在屋頂上」的完整版：先預告（讓大腦有時間切換到理解模式）→ 主動說出壞的部分（換取信任）→ 再給出後續與解方。那個哥哥要的不是被騙，他要的是時間——一段可以讓情緒先發生、理解才進來的時間。

放回台灣：漲價、換人、改制度，全都適用

這個技巧在台灣的中小企業有極高的使用頻率，因為我們每年都要處理幾件「大家一定不高興」的事。

漲價是最典型的。多數店家的做法是：某天貼一張公告「即日起調整售價」。結果就是老客人覺得被偷襲。「貓在屋頂上」的做法是：前兩個月開始，在跟客人閒聊時就提到原物料、房租、人事成本的變化（不是抱怨，是陳述）；一個月前正式預告調整日期，並說明會多做什麼來對得起這個價格；到了那天，公告只是確認一件大家已經知道的事。

人事異動也是。要調某個人的職務、要收掉某條產品線，突然宣布跟提前兩個月讓大家看見「為什麼要調整」，同仁的反應會完全不同。台灣職場尤其吃這一套，因為我們對「被蒙在鼓裡」的敏感度，遠高於對決定本身的意見。很多離職不是因為公司做錯了決定，是因為「我居然是最後一個知道的」。

我在診所最有感的是療程結果的溝通。醫美的療程有恢復期、有個體差異、有需要多次才看得到效果的情況。如果術前沒有把「接下來幾天可能會腫、可能會不太自然、大約第幾天開始改善」講清楚，客人在第三天照鏡子時就會恐慌——不是因為結果不好，是因為沒有人先告訴她貓在屋頂上。先把過程講完整，客人反而更安心、更信任，也更願意等。

放到分會，最常用得上的場合是改制度：改例會流程、改缺席規定、改會費、改幹部制度。台灣分會的慣性是「幹部會議通過，下週宣布」——然後花三個月處理反彈。如果反過來，在幹部會議通過之前，先花兩三週在一對一與小群組裡讓大家看見問題，宣布那天就不會是爆點，而是共識的確認。

機制拆解：為什麼多數人不肯先鋪陳

這個技巧幾乎沒有成本，那為什麼多數人做不到？

第一，我們怕拉長痛苦。直覺告訴我們，長痛不如短痛，一次講完最乾脆。但這個直覺搞混了兩件事——對「說的人」來說一次講完最輕鬆，對「聽的人」來說完全不是。「撕 OK 繃」這個比喻之所以誘人，是因為它把說話者的不適當成了主要成本。

第二，我們高估了自己說明的效果。我們心裡想的是：「我把理由講清楚就好了。」但理由是給大腦聽的，而人在措手不及時，大腦不是主場。Misner 那句話最值得記住——就算他們說想要改變，改變真的來時他們還是不會好好反應。你要處理的從來不是他們的邏輯，是他們的措手不及。

第三，也是最現實的：先鋪陳需要你早幾個月就想清楚。大部分人是決定完才開始溝通，而「貓在屋頂上」要求你在還沒定案時就開始放消息。這需要一種不同的工作習慣——把溝通當成決策流程的一部分，而不是決策之後的宣導。

而 Misner 那句「我不知道會是 COVID，但我很慶幸 2018 年就開始了」，正是這個技巧最大的紅利：你不會知道那件事什麼時候真的來，但鋪過的路，來的時候就在那裡。

他當時看見的下一步

Priscilla 問他對未來有什麼願景。他提到當時剛看到的一則消息：微軟正在開發一種 3D 技術——不是全息投影，比較像是透過一片玻璃看人：對方立體地在玻璃另一側，就像坐在你三英尺外。你可以清楚看到他挑眉、看到大部分的肢體語言，簡直像在同一個房間裡。

他的判斷是：「這不是線上的終點，這只是線上技術的開端。」但他同時強調——「我相信在我這輩子大部分的時間裡，我們仍然會想要實體聚會。」他個人（他特別聲明這不是政策，是他的觀點）認為混合式會是過渡的形態，也許一個月實體一次、線上三次。「我還是很愛實體。Priscilla，我們見過幾次面，實體見面就是強得多。」

他也提到這套技巧會被寫進他當時正在寫的一本書《Garage to Global》。（本文提及之技術與書籍進度為 2021 年節目當下之資訊。）

就算他們說想要改變，改變真的來的時候，他們還是會說：我沒想到它長這樣。

收束

「貓在屋頂上」之所以好用，是因為它把一個抽象的溝通原則，變成一個你會一直記得的畫面。以後你要宣布任何不受歡迎的事，腦中會自動跳出那句話：先講屋頂，再講獸醫院，最後才講結果。

而笑話最後那句「媽在屋頂上」也不是白放的。它提醒我們：一旦你的團隊學會了這套語言，你只要說出那個開場，他們就知道有事要來了——而那本身就是準備。好的組織會發展出這種默契：不是沒有壞消息，而是壞消息從不空降。

所以如果你手上正壓著一件「大家一定不會高興」的事，這一集的建議很簡單：今天不要宣布它。先讓大家看見屋頂。

本週行動

①寫出你的「屋頂」腳本：挑一件你近期要宣布的不受歡迎決定，把它拆成三段——先講事實與壓力（屋頂）、再講你試過什麼（獸醫院）、最後才講結論。②提前兩週開始放消息：不要等定案。這週就在一對一或小群組裡，讓關鍵的兩三個人先知道「我們正在思考這件事」，聽聽他們的反應再修正。③用在客戶身上：把最容易被誤會的一項服務條件（等待時間、恢復期、追加費用、施工延誤）寫成事前說明，這週開始主動先講——你會發現抱怨變少，信任變多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 715《The Cat’s on the Roof》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP708｜你的客戶信任你，卻不介紹客人給你——因為你只走到一半

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BNI PODCAST ‧ EP 708

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

問一群會員：「你跟你的客戶走到哪一階了？」幾乎所有人都會回答「獲利度啊，他們都是我的客戶了」。Misner 說：不對，完全不對。而他的理由，會讓很多人重新檢視自己這幾年到底在跟客戶累積什麼。

先用一分鐘複習 VCP

本集是 Ep420 的經典重播（原始播出於 2015 年）。Misner 開場就先設好防守：「在你翻白眼說『天啊 Ivan 又要講 VCP 了』之前，先聽我說完。」

他說 VCP 是他所教的一切的地基——「如果你沒把這個搞對，你在 BNI 做的其他任何事都不會有用。」

V｜能見度（Visibility）：你必須先在社群裡被看見。人們知道你是誰、你做什麼。
C｜可信度（Credibility）：隨著時間，你建立起可信度。人們知道你是誰、你做什麼，而且知道你做得很好。
P｜獲利度（Profitability）：然後——也只有在那之後——人們知道你是誰、做什麼、做得好，而且願意在一種持續互惠的基礎上把引薦傳給你。

最關鍵的一句：這是引薦流程，不是銷售流程

接著是這一集真正的重點，而且它的殺傷力比表面上大得多。

Misner 說，當他問聽眾「你跟你的客戶走到哪一階？」，答案幾乎永遠是：「獲利度啊，因為他們就是我的客戶。」

他的回應毫不留情：「不對。完全不對。因為這是一個『引薦』流程，不是『銷售』流程。」

然後他丟出那個檢驗題：「你的客戶裡，有大多數在給你引薦嗎？」

他說多數人會誠實地承認：沒有，大多數沒有。

「那你跟你自己的客戶，其實只走到可信度而已。」

這一段值得反覆讀。客戶付錢給你，證明的是可信度——他相信你做得好，所以他自己買。但他願不願意把他的名聲押上去、把朋友介紹給你，那是另一個等級的關係。而多數人終其職業生涯都停在前者，還以為自己已經到終點了。

為什麼它不是公式，是連續體

Misner 說他看到很多會員與董事顧問，把 VCP 當成一條數學公式在用：能見度 ＋ 可信度 ＝ 獲利度。

而他要澄清的正是這件事：「VCP 不是公式，它是一個流程、一個連續體（continuum）。」他甚至給了流程的定義——一系列朝向某個目的、有系統的行動；一種連續的作為，或一連串的變化。

而他順手開了個玩笑，卻藏著一個很有意思的洞見：「就算它真的是數學公式，那也不會是『1＋2＝3』。VCP 比較像是『1＋2＝10』，因為當你走到獲利度時，時間投資的報酬率才真正開始爆發。」

他把錯誤的想像講得很白：「不是有了能見度，再加上可信度，就會得到獲利度。事情不是那樣運作的。你可以有很高的能見度、很高的可信度，然後在最後完全沒有獲利度。」

而他用的例子，就是你自己的客戶：你對他們有能見度，也有可信度（不然他們不會買你的東西），然而他們之中很多人並沒有給你引薦。如果這是數學公式，V 滿分、C 滿分，P 就該自動出現——但它沒有。

Priscilla 問出了那個關鍵動作

這一集最好的一段互動，是 Priscilla 順口補的一句：「你可能得去刺激獲利度——鼓勵別人，或者開口向他們要引薦。」

Misner 的反應很激動：「你覺得呢？！完全正確！」

但接下來他補的那半句，才是真正要記住的：

「真正出錯的地方，是有些人在只有『能見度』的階段就開始開口要引薦。有人說『問一下又不會怎樣』——錯。當你在還沒有任何可信度的時候就開口要引薦，那真的會怎樣。」

所以完整的規則是兩句話：到了可信度，你要開口；沒到可信度，開口有害。

Misner 最後把整件事收成一條路徑：「V 加上努力，帶你到 C；C 加上努力，帶你到 P。不是 V＋C＝P。」

為什麼「加上努力」這三個字這麼重要

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡有一句話，恰好是連續體思維的精神：「小事累積下來就成了大事」（P201）。連續體的本質就是這個——沒有哪一天你會「升級」到下一階，你只會在某個時點回頭發現自己已經在那裡了。

而柯維在《與成功有約》裡談溝通層次時說：「愈高層次的溝通，信任度愈高」（P394）。這句話也解釋了為什麼過早開口會扣分——要求的份量必須配得上關係的層次。在低信任的關係裡提出高信任的要求，對方接收到的不是熱情，是壓力。

《大腦拒絕不了的說服術》從互惠的角度講了同一件事：人會「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096）。關鍵字是互惠——它要求帳戶裡先有存款。在你還沒給過任何東西時提出要求，那不是互惠，那是索取；而大腦對這兩者的反應完全不同。

放回台灣：我們的「不好意思開口」跟「太早開口」同時存在

台灣的生意人在這條連續體上，通常犯的是兩個相反的錯，而且常常是同一個人在不同場合各犯一次。

錯誤一：對老客戶太客氣，永遠不開口。這是最普遍的。服務了五年、十年的老客人，關係好到會互相送禮，但我們從來沒有正式說過「如果您身邊有朋友需要，可以介紹給我」。理由都很台灣——怕顯得貪心、怕破壞了「純粹的交情」、覺得「做得好自然有人介紹」。結果就是 Misner 說的那種狀態：滿手可信度，零獲利度。

錯誤二：對新認識的人太早開口。換到聯誼、商會、名片交換的場合，同一個人可能才聊三分鐘就說「有機會多多介紹喔」。這正是 Misner 說「真的會怎樣」的那種開口——對方連你做什麼都還沒搞清楚，你就要他把人脈借給你。而台灣的社交禮貌會讓他當場說「好好好」，然後永遠不會發生。你甚至不會知道自己扣了分。

我在醫美診所看得非常清楚。客人第一次來做臉部保養，當天就跟她說「介紹朋友來有優惠喔」，成效幾乎是零，而且會讓她覺得這裡在推銷。但如果是一位做了三年、成效很滿意的客人，某天她說「我朋友最近也在問這個」，這時候你說「那我幫妳準備一份資料，妳可以直接給她」——同一個動作，在對的階段做，成功率天差地遠。

分會裡的版本更明顯。新會員入會第一個月，站起來就說「我需要大家幫我介紹客戶」，多數老會員會禮貌地點頭然後什麼都不會發生——不是他們冷漠，是他們還不知道把朋友交給你安不安全。而正確的順序是：先出席（V）、先做一對一、先給出引薦讓大家看見你的判斷力（C），然後你才有資格具體地要（P）。

機制拆解：三個檢查點

把 VCP 當連續體來用，實務上就是三個可以自我檢查的問題。

第一，能見度的檢查：對方能不能一句話說出我做什麼？不是「知道你的名字」，是能說出你的專業。如果你的分會夥伴介紹你時只能說「他做醫美的」，而說不出你專精什麼、適合誰，那你的 V 還沒完成。V 不是你出現過，是你被記住了。

第二，可信度的檢查：對方有沒有親身或間接驗證過我的品質？可信度不是靠說的，是靠證據累積的——他自己用過、他看過你處理某件事、他聽某位他信任的人說過你好。而最快的建立方式，是先給對方一次高品質的引薦：那一次你等於同時展示了你的判斷力、你的人脈與你的誠意。

第三，獲利度的檢查：我有沒有具體地開過口？這是最多人漏掉的一步。Misner 與 Priscilla 那段對話講的正是它——P 不會從 V 和 C 自動長出來，它需要一個動作。而「開口」也不是說「多多介紹」，是說得非常具體：「如果你遇到剛買房、正在找室內設計的朋友，那就是我最能幫上忙的人。」

最後值得注意的是那個「1＋2＝10」。Misner 說時間投資的報酬率要到獲利度才真正開始爆發——這解釋了為什麼很多人在 BNI 的第一年覺得不划算：因為 V 與 C 這兩段的投入是線性的，而回報是集中在後面才出現的。在那之前放棄的人，永遠只會體驗到成本。

有人說「問一下又不會怎樣」——錯。在還沒有可信度的時候開口，真的會怎樣。

收束

Misner 自己說這是個「小重點」，但他認為影響很大——因為人們開始以為只要有了 V、走到 C，P 就會自動發生。而這個誤解會讓人做兩件錯事：該努力的時候等待，該等待的時候索取。

所以這一集真正的價值，是把一個大家都會背的縮寫，重新變回一個要動手的流程。V 加上努力等於 C；C 加上努力等於 P。那兩個「努力」，才是全部的內容。

回到開頭那題。你的客戶裡，有多少人在替你介紹客人？那個比例，才是你真正的獲利度。而如果數字比你以為的低很多——那不是壞消息，那是你終於知道下一步該做什麼了。

本週行動

①算你的真實 P：打開客戶名單，數出「過去一年曾經介紹過人給你」的比例。這個數字就是你真正的獲利度，其餘的人你只走到 C。②對三位老客戶正式開口：挑三位最滿意、合作最久的客戶，用具體的說法告訴他們你最能幫上忙的對象長什麼樣——不是「多多介紹」，是描述一個具體的人。③檢查你有沒有太早要：回想最近一次你對剛認識的人提出的請求，如果那時候對方還說不出你做什麼，下次先換成「我可以怎麼幫你」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 708《V + C Does Not Equal P》（經典重播，原始集為 Ep 420，2015 年 8 月 19 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP694｜你的分會「對所有人開放」，但你上一次主動邀請不像你的人是什麼時候？

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BNI PODCAST ‧ EP 694

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集丟出一句他自己說「乍聽可能有爭議」的話：「多元是一個事實，共融是一個選擇。」意思是——你的團體要嘛多元、要嘛不多元，中間沒有模糊地帶。但要不要主動把人請進來，那永遠是你自己決定的。

來賓：從 Launch Director 到全美 DEI 小組主持人

來賓是 Claudia Thompson。她五年前以開分會董事（Launch Director）的身分加入 BNI 董事團隊，在波士頓地區開了九個分會，擔任過薩福克郡的區域董事，並在錄音當時被任命主持 BNI 美國的多元、公平與共融（DEI）小組。她本人是 BNI 十七年的會員。

她的社會參與也很豐富：波士頓婦女基金董事會主席、「Single Mothers United」的創辦人與召集人、Boston Business Women 的創始董事。閒暇時她陪兒子 Michael、參加寶萊塢舞團演出、跑馬拉松、走步道。（Misner 聽到寶萊塢舞團時說：我喜歡。）

而 Misner 開場先把這個議題的框架拉到全球：「我們都知道這在美國有多重要。但事實是，這件事在全球都很重要，只是原因可能不同——可能是某個分會的性別高度偏向某一邊，可能是族裔，而『常常是年齡』。」

多元的部分：整體大於部分之和

Claudia 把主題拆成兩塊來談。先講多元。

她的論點很簡潔：「多元創造力量。有一句老話說『整體大於部分之和』——而這句話最準確的時候，顯然就是當所有的部分不完全一樣的時候。你把視野打開，才會建立起一個更強壯、更堅韌、更有效的網絡。」

她也提到 Misner 寫過的那個概念：網絡是「結塊的」（clumpy）。Misner 補充：那是專有名詞，意思是我們太常跟跟自己相像的人待在一起。

而她點出一個很重要的區分：多元只是「看起來的樣子」——是外觀層面的事。而公平與共融，才是跟核心價值交織在一起的部分。她點名的核心價值有：建立人脈、終身學習、正面積極的態度、肯定與讚揚。

然後她講了一句我認為很有份量的話：「成為一個真正具文化共融性的領導者，是唯一能有效帶來正向改變的方式。低於這個標準的做法，看起來就會像是在作秀——它會變成一種表演。」

高爾夫球場上的那九個人

接著她給了一個非常具體、也非常好懂的例子，這是全集最有畫面的一段。

她說她所在的分會，當初開辦時女性比較多，但現在男性比較多。而她常聽到夥伴說：「喔，我做了一場一對一，我們九個人一起去高爾夫球場。」

Misner 立刻吐槽：「我不確定那算是一對一。」

而 Claudia 接下來那句才是重點：「他們大概沒想到，身為一位黑人女性，我自己也有一整套球具。」所以她會主動說：「嘿各位，如果你們要去，可以問我一聲啊。」

她補充：很多時候，那些夥伴會帶來的來賓，就是跟他們一起打球的人。她也待過另一個分會，裡面每個人都屬於同一個宗教場所。

而她的態度很值得學——她沒有指責任何人：「不同的群體會待在一起，那完全沒關係。但我覺得，當你開始擴大、開始去認識人，你會發現你們的共同點其實比你以為的多。」

Misner 接著把商業邏輯補上：「當你讓你的網絡多元化，裡面有跟你長得不像、聲音不像、年紀不同、教育背景不同的人，你就擁有了一群連結者——他們會把你連到那些你原本沒有明確管道的族群。這就是為什麼多元的網絡強大得多。這是好生意，同時也是對的事。」

「這對長得像我的人也管用嗎？」

Claudia 分享了一場她參與的座談。那是在 BNI 美國直營區的線上分享會上，他們辦了一場關於多元的座談——而報名的人有九成真的出席了，她形容那個到場率「有點誇張」。

她說那場對話非常坦率，而談的內容是：「我剛加入 BNI 時的經驗是，這裡大多是——你自己填空：大多是年長的男性、年長的白人男性，或是一個白人分會。」她說多年來很多女性也講過類似的話，不過她認為這一塊已經拉平了不少。

而她提到的一位區域董事說過的話，我認為是整集最該被聽見的一句：

「我第一次參加的時候，我很喜歡 BNI 的理念、喜歡它整套的結構。但——這對『像我這樣的人』行得通嗎？」

Claudia 說：「而作為有色人種，我們常常在問自己這個問題。或者說，如果你屬於任何一個邊緣群體，你經常會問：既然我沒有看到其他像我這樣的人，那他們會有興趣跟我做生意嗎？」

所以她的結論是：確保有「代表性」很重要，因為它真的有影響。

「多元是事實，共融是選擇」

這時 Misner 提出了那句他自己預告「聽起來可能有爭議」的話：

「多元是一個事實，共融是一個選擇。」

他的解釋是：一個團體要嘛多元、要嘛不多元，沒有中間地帶——它就是，或它就不是。但『共融』是一個選擇。

然後他點破了那個最常見的自我安慰：「有時候我們看看自己的團體會說『我們對任何人都開放啊』——但我們並沒有把他們納進來。我們沒有主動去接觸他們。就像你那個高爾夫的故事。」

他的結論非常清楚：「你要嘛是多元的，要嘛不是。但如果你想變得多元，你就必須共融——而共融是一個選擇。」（他也推薦想深入的人聽第 672 集。）

為什麼「多接觸」有效——以及什麼時候無效

Claudia 在節目裡提到了「接觸理論」（contact theory），並說：「我們愈是跟看起來與我們不同的人互動，我們就愈能自在地與他們相處。」

這個理論的出處，正是心理學家高爾頓·奧爾波特的經典《偏見的本質》。而書裡的原話比一般人以為的更精細，值得完整引出來——因為它同時給了條件與警告。

支持的那一面是：「雙方的平等接觸有助於降低偏見」（P310）。注意「平等」兩個字，那是條件，不是修飾。

而警告的那一面更重要：「『接觸』反而增加了偏見」（P290）。奧爾波特發現，如果接觸的條件不對——地位不平等、彼此競爭、沒有共同目標——把人放在同一個空間裡，反而會強化原本的成見。

他還有一句話幾乎就是在描述那個高爾夫球的場景：「工作上的接觸並不足以克服心理上的疏離感」（P037）。同在一個分會、每週見面，並不會自動產生共融。那只是同處一室。

而 BNI 的結構其實正好滿足了奧爾波特的條件：地位平等（每個人一個位子、一段簡報時間）、有共同目標（讓彼此的生意成長）、有合作而非競爭的機制（一個行業只收一位）、以及制度性的支持。這就是為什麼在一個運作正常的分會裡，那種「其實我們共同點比想像多」的發現會真的發生。

奧爾波特還有一句話，可以拿來回應「這種事我一個人能做什麼」的無力感：「個人是消除偏見的最小單位」（P011）。

那個被質疑「開得起來嗎」的分會

Misner 問她：如何為不同的族群、不同的能力狀況，創造公平的機會？

Claudia 先點出 BNI 的一個結構性兩難，講得非常精準：「BNI 最好的部分之一，是它靠口耳相傳成長。而這同時也是 BNI 最困難的部分——因為只有『圈內知道的人』才會知道 BNI，而大多數人互動的對象都跟自己相像。」

所以她的結論是：身為一個組織，我們必須刻意地走出去——走進那些商業場域與組織、主動接觸、或者建立同好／同質性社群（affinity groups），然後替那些人建立能見度、可信度與獲利度，讓更多人知道有這樣的機會。

然後是她自己的故事。波士頓有一個以黑人為主的地區，她想在那裡開一個分會。她知道那裡的商業活動正在興起，因為她本身就參與黑人商業協會、平常就在那個網絡裡。

而她說得很坦白：「有些人——不是 BNI 內部的人，但有些其他董事——會質疑那裡到底行不行得通。」

她也很誠實地講了難的地方：「這真的花了我很多時間，我必須先取得他們的信任。」原因就是前面談過的那件事：當你沒看到像自己的人，你會先懷疑這套東西適不適合你。

而結果呢？「他們現在是我在波士頓最興旺的分會。」她說整個過程需要時間、需要口耳相傳、需要讓他們親眼看到「這套系統對你也管用」。而他們現在非常喜歡 BNI——那個分會後來甚至上了電視、上了報紙。

她說：我所有開的分會我都愛，但那一個特別特別了不起。

Misner 的回應也把格局拉開：「BNI 到處都行得通。我們在 70 個國家、不同的文化裡運作。它到處都行得通——真正的關鍵，只在於你有沒有那份承諾，去讓它在各個社區裡運作起來。」

放回台灣：我們的同質性長在別的地方

Misner 那句「在不同國家原因不同」，是台灣讀者最該抓住的一句。台灣分會的同質性，通常不出現在族裔上，而出現在四個地方：性別、年齡、社團圈、以及信仰／地緣。

性別。某些產業導向的分會，男性比例極高——營建、機械、汽車、資通訊。而女性會員進去之後，第一個感受往往就是那位區域董事說的：「這裡對像我這樣的人管用嗎？」

年齡。這是台灣最明顯、也最少被討論的一項。當分會的平均年齡是五十歲以上，三十出頭的年輕創業者會覺得格格不入；而他們正是最需要人脈、也最能替分會帶來新客層的一群。

社團圈與信仰。Claudia 說她待過一個「每個人都屬於同一個宗教場所」的分會——這在台灣完全成立，只要把它換成同一間廟的委員、同一個扶輪社、同一所學校的校友。那不是壞事，那是信任的來源；但它同時也是那條看不見的邊界。

而「高爾夫球」的台灣版本更好認：打球、釣魚、喝酒、上酒家談事情。這些場合本身沒有錯，但如果你們最重要的關係與資訊都在那裡發生，那麼不打球、不喝酒、要接小孩的人，就自動被排除在核心之外了——而且沒有人是故意的，這正是它難處理的原因。

我自己在醫美這一行，感受也很直接。這是一個女性從業者與女性客戶佔多數的行業，我在某些以男性為主的商業場合裡，講的內容常常沒有共鳴。而扭轉這件事的方法，從來不是要求對方改變，是像 Claudia 那樣：主動說一句「我也有球具，你們要去可以問我」。共融不只是主人的責任，也需要被邀請的人願意舉手。

機制拆解：一個能真的動起來的小組長什麼樣

Misner 請 Claudia 談談 BNI 美國的 DEI 小組為什麼運作得起來，並且叮嚀非美國的聽眾：想想這些做法在你的國家可以怎麼應用，也可以跟你的執行董事或國家董事談談。

Claudia 說他們訪談了 BNI 美國各個層面的人——直營區、加盟區、執行董事、會員，以及中間的每一種角色。「我們想讓這個小組本身，就跟我們想代表的樣子一樣多元。」所以成員涵蓋了多種族裔、性別、性傾向與各種身分認同。他們每兩週開一次會。

而他們分成四個子委員會，每一個都非常務實：

一、訓練委員會。他們與愛爾蘭的同仁合作，更新教材，確保內容對聽障與視障者都可及，並讓用語在性別上更具共融性。
二、行銷與溝通。確保線上素材裡有更多的代表性，與行銷長、數位長直接合作。
三、開創、填滿、留存（3+1）。在這三件核心工作上推動相關努力。
四、招募實務。檢視自己的聘僱流程——「是不是透明？大家是不是站在同一個立足點上？」

而 Claudia 特別強調了一個關鍵成功因素，這一點適用於任何組織的任何專案小組：

「很多時候你聽到這些小組、這些任務編組，他們沒辦法接觸到那些真正能對他們處理的事情做出改變的人。」

這句話值得畫線。一個小組會不會淪為作秀，關鍵不在成員多熱血，而在它能不能直接連上有權限做決定的人。他們的小組能直接和行銷長、數位長合作，所以討論出來的東西真的會被改。沒有這條通道的小組，最後產出的只有報告。

她也提到他們從 BNI 南非等地取經。Misner 補充給聽眾：她講的這些人，是遍布全世界的 BNI 夥伴。

多元是一個事實，共融是一個選擇——你可以說「我們對所有人開放」，但你有沒有真的去邀請？

收束

這一集之所以有力，是因為它把一個容易流於口號的題目，拆成了三件可以檢查的事：

第一，看你的分會現在長什麼樣（多元是事實，數一數就知道）。第二，看你有沒有主動走出去（共融是選擇，看你上一次邀請「不像你的人」是什麼時候）。第三，看你的努力有沒有連到能改變事情的人（否則就是表演）。

而 Claudia 那個分會的故事，是最好的證明：被質疑「那裡開得起來嗎」的地方，後來成了她最興旺的分會。差別不在那個社區，在有沒有一個人願意花時間先去建立信任。

所以回到那句高爾夫球的話。下次你要揪人的時候，值得多問一句：這個場合，有誰是天生就進不來的？——然後為那個人，多開一扇門。

本週行動

①盤一次分會的樣貌：把成員按性別、年齡層、產業、主要社交圈分類統計。這不是政治正確，這是你們引薦網絡的覆蓋範圍。②檢查你的「高爾夫球場」：想想你們最重要的關係都在什麼場合建立（喝酒、打球、宗教場合、某個群組），列出誰會因此被排除，然後為他們設計一個能參與的場合。③主動舉一次手：如果你自己是分會裡的少數（性別、年齡、產業），這週主動說一次「這個我也可以參加，下次找我」——共融是雙向的選擇。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 694《Diversity, Equity, and Inclusion》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Claudia Thompson，BNI 美國 DEI 小組主持人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述組織架構與職務為 2021 年節目當下之狀態。

EP693｜他講了一個很聰明的公式，全場禮貌地點頭——直到他改講隔壁那位阿姨

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BNI PODCAST ‧ EP 693

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他站在來賓日的台上，用一條公式算出這個房間裡有多少組人際關係——「我當下覺得自己像個哈佛科學家。」台下給了他幾個微笑和點頭，也有人當天入會。幾個月後，一位會員遇到他說：「你上次那個可怕的公式，這次不會再來一遍了吧？」

來賓：那位「說故事的傢伙」

來賓是 Greg Davies，來自 BNI 倫敦東南區，人稱「Storyfella（說故事的傢伙）」——他用說故事的熱情，幫助企業與社群成長，包括 BNI。

Misner 介紹他時說了一句很有共鳴的話：Greg 待過大公司、也開過自己的小公司，所以他很懂——「努力工作是無法避免的。但只要我們理解自己為什麼要這麼做，那就沒問題；而且要讓自己身邊圍繞著那些每天激勵我們變得更好的人。」Misner 說：我完全同意。

Greg 是暢銷書作者（Misner 開玩笑說「那本我大概有幫上一點忙」）、多次獲獎的導演（「那個是他自己做到的」）、企業講師與國際勵志講者。他也是個不太算祕密的迪士尼迷——那是他和兩個女兒的快樂天堂。

他與 Misner、Julian Lewis 合著了《Infinite Giving: The Seven Principles of Givers Gain》（付出者收穫的七大原則）。

為什麼這本書非得有故事不可

Greg 說，這本書的緣起是想把「付出者收穫」編碼化（codify）——把一個哲學變成可以說明、可以傳授的原則。而他和 Julian 一開始就很清楚：他們必須找到一些夠份量的故事放進去。

他給了一個很好的比喻，說明說故事在 BNI 裡的位置：

「如果 BNI 是一塊木頭，我們一片一片把它切開，你會看到有一條線貫穿了整塊木頭——那條線就是說故事。」

他說，無論是幫會員把生意做大、拿到更多引薦，還是讓分會成長、留住人更久——包裹在我們所做的每一項活動外面的，都是在說故事。

那個怕針頭的人，寫下的捐血故事

書的第一個故事，也是 Greg 最喜歡的一個，是關於 James Harrison。

而 Greg 先自嘲了一句：「這個故事對我來說很有趣，因為我人生有兩個恐懼症：一個是蜘蛛，一個是針頭。而這是一個關於捐血的故事。還好那些護理師沒有打扮成蜘蛛，不然就更慘了。」

故事是這樣的（以下為節目中所述之公開事蹟）：

James Harrison 是澳洲人，十幾歲快二十歲時發生車禍，手術需要輸血，而他的命是靠別人捐的血救回來的。躺在病床上復原的時候，他突然意識到一件事：這份禮物，是一群他永遠不會見到的陌生人給他的。

於是他決定回報——他決定去捐血。

而他的血很特別。Greg 說他的血液中帶有非常罕見的成分，後來被用於研發給孕婦的疫苗，據信已經拯救了超過一百萬條生命。

Misner 補上那個數字：他一生總共捐了 1,173 次血。

而這個故事之所以被放在書的第一頁，是因為它把「付出者收穫」演完了整個循環——那支從他的血液發展出來的疫苗，後來施用在他自己的女兒身上，讓他得以擁有孫子女。Greg 說：「這真的是一個美麗的、循環式的示範，說明付出者收穫是怎麼運作的。」

第二原則：不帶期待地給

Misner 指出這個故事最關鍵的地方：「他是『不帶期待地給予』最好的例子——他當然不會預期自己捐血這件事，會在多年後幫到他的女兒。」

Greg 說：完全沒有期待。而這正是書中的第二個原則：Giving without Expectation（不帶期待地給予）。他躺在那張床上，本來就只是想回報他曾經收到的那份禮物。

而接下來 Greg 講的這一段，我認為是整集最動人的洞見：

「我們在書裡把 James 的成就講得很大。但這個故事裡真正沒被歌頌的英雄，其實是那些最初的捐血者——沒有人查得出來當初有多少人捐了血，但要湊出他第一次手術的用血量，大概需要四到五個人。而那些人才是真正的英雄。因為如果沒有他們，他根本不會意識到自己被賦予了多麼大的一份禮物，也不會想要回報。」

這一段值得停下來想。那四、五個人永遠不會知道自己做了什麼。他們沒有故事、沒有數字、沒有一百萬條生命的功勞——他們只是在某個平常的日子去捐了血。而整條因果鏈，是從他們開始的。

Greg 還提到那些新聞畫面：媽媽們抱著穿粉紅色連身衣的新生兒來看他，他還一度被小嬰兒戳到眼睛——他覺得那個畫面美極了。而你可以看得出來他很不好意思，非常謙遜。Greg 說：「他也正好總結了我們的第六個原則——保持謙遜。」

Greg 也引了 Harrison 本人被問到這項紀錄時的回答，這句話本身就是原則六的示範：「我希望有人打破它，因為那代表他們也像我一樣，把一生奉獻在幫助別人。」

那條公式，跟隔壁那位阿姨

Misner 給了 Greg 兩個選擇：再講一個書裡的故事，或者談談為什麼故事有力量。Greg 選了後者——而他講的，是自己出糗的經歷。

當時他在英國南岸管理一個分會，叫做 Worthing Rocks，那是西薩塞克斯郡第一個晉升白金級（50 人以上）的分會。在他們邁向白金的路上，有一場來賓日，Greg 負責做十分鐘的專題簡報，說明 BNI 怎麼運作、能為在場的人做什麼。

他做了什麼呢？他用了一條公式，計算這個房間裡總共存在多少組人際關係。（他到現在還記得：n²−n/2，n 是房間裡的人數。）

他自己形容當時的感覺：「老實說，我當下覺得自己像個哈佛科學家，努力算著那些數字。而結束的時候，我得到了幾個微笑和點頭。」那天也確實有幾個人入會。

幾個月後，另一場來賓日。一位很厲害的行銷人 Louise Stevenson（經營 Tiger Marketing）走過來跟他打招呼：

「喔 Greg，今天又見到你了。你是為了來賓日來的？」「對啊。」「太好了。所以你上次講的那個可怕的公式——這次不會再來一次了吧？」

而 Greg 老實承認：他原本計畫要講的，正是一模一樣的東西。

他說有人事後告訴他：「你不該改啊，那個有用啊，Louise 不就入會了嗎？」但他說——大概是出於天真，而且很幸運地——他改了。

他改講什麼？他想起小時候住在自家那條街上的一位女士。他的父母只要需要什麼，就會去找她。她知道最好的黑手師傅、最好的水電技師、最好的保險員、最好的汽車業務。

而 Greg 說：「我意識到，分會就是那個東西。」他把這個回憶織進帶點懷舊感的敘述裡。

結果呢？「簡報開始兩、三分鐘，房間裡大多數人都在微笑、點頭，跟著我一起回想在公園踢足球、鄰居家的大狗。」

而他就在那一刻領悟了那句結論：

「故事做的事，不是告訴人們該做什麼決定——故事是在影響人。它讓人們自己得出結論，做出對的選擇。」

為什麼故事會贏過圖表

Misner 接了那句經典的老話：「Facts tell, but stories sell.（事實用來陳述，故事用來成交。）」

而他補上的邏輯很值得記：「這是你向別人解釋『為什麼』的方式之一。因為在人們理解『為什麼』之前，他們不在乎『怎麼做』。而當他們理解了為什麼，怎麼做就變得容易多了。至於要抵達『為什麼』，我認為途徑就是一個有效的故事。」

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡從腦科學給了同樣的結論。他的建議之一是「將你的產品或品牌寫進一篇生動故事裡」（P270），理由是「當文字訴說著一個故事」（P276）時，大腦活化的區域遠比處理條列資訊時更廣——聽故事的人會不自覺地把自己放進場景裡。

而房仲出身的 Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡講得更直接：「生意其實就是一段陳述、一個故事」（P052）；他甚至說「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）。

把這些放回 Greg 的兩場簡報，差別就非常清楚了：公式講的是「這個房間有 1,225 組可能的關係」，這是一個事實；而隔壁那位阿姨講的是「你曾經有過那樣一個人，而現在你可以成為那樣一個人」——這是一個身分。人不會為了一個數字加入什麼，但人會為了成為某種人而加入。

至於「不帶期待地給」，《韌力》裡有一句話講得很樸素卻很準：「每天的善舉也能表現出利他行為和愛」（P114）。這正是那四、五位無名捐血者的意義——大部分改變世界的付出，發生在完全不知道會發生什麼的那一天。

放回台灣：我們的簡報全都在講規格

Greg 那條公式的台灣版本，每週都在分會裡上演——只是我們用的不是數學，是規格。

「我們公司成立十五年，有三條產線，通過 ISO 認證，服務過兩百家客戶，主要業務包含 A、B、C、D……」——這些全是事實，全是對的，而且全部聽完就忘。因為它們回答的是「我們是什麼」，而聽的人真正在問的是「你能幫到誰」。

而 Greg 那位鄰居阿姨的故事，換到台灣其實有一個更好的版本，而且幾乎每個人都有：那個「什麼都問得到的人」。可能是你家巷口的里長、可能是廟裡的總幹事、可能是你媽媽——要找師傅、找醫生、找律師、找搬家，問她就對了。台灣人對這個角色的熟悉度，不會輸給英國人對鄰居阿姨的記憶。

而那正是分會存在的意義：你不是加入一個社團，你是在成為你們社區裡的那個人。這句話講出來，比任何數字都有感。

我在診所也走過同樣的彎路。以前介紹療程，我會講原理、講儀器、講波長與能量，客人聽完點頭說「聽起來很專業」，然後回去考慮。後來改成講一個真實的歷程——某位客人當初的困擾是什麼、中間經歷了什麼、後來生活裡的哪件小事變得不一樣了——她們的反應完全不同。不是因為故事比較好聽，是因為她在故事裡看見了自己。

要提醒的是分寸：醫療與醫美的敘述必須是真實個案、要取得當事人同意、不能誇大療效或做出保證。故事的力量在於真實，一旦編造，它反噬的力道也會是最大的。

機制拆解：Greg 那次改稿為什麼是對的

最值得學的其實不是「要說故事」這個結論，是 Greg 決定改稿的那個過程。

第一，他的公式版本「有用」。那天有人入會，包括後來提醒他的 Louise。而事後也有人跟他說「你不該改」。這是最危險的處境——一個能運作、但沒有發揮潛力的做法，最難被淘汰，因為它有成績可以護航。

第二，他聽進了一句不客氣的回饋。「你那個可怕的公式」——這種話一般人聽了會笑笑帶過，甚至覺得對方不懂。而 Greg 說他「大概是出於天真」才真的改了。這句自嘲其實很珍貴：資歷愈深的人，愈容易用經驗擋掉回饋。

第三，也是技術上最關鍵的一點：他換掉的不是內容，是切入點。兩個版本要傳達的訊息完全一樣——「這個房間裡的關係網很有價值」。差別只在於，公式從外部描述那個價值，故事讓人從內部經歷它。而效果的差距，是「幾個禮貌的點頭」與「大多數人一起微笑點頭」。

最後值得補一句：故事不是拿來取代事實的，是拿來讓事實進得去的。Greg 沒有丟掉那條公式的意義，他只是先讓大家想起自己的鄰居阿姨——當那個「為什麼」建立起來之後，任何數字都會變得可信。

故事不是告訴人們該做什麼決定，而是讓他們自己走到那個結論。

收束

把這一集的兩條線接起來，其實是同一件事的兩面。

James Harrison 的故事之所以有力，不是因為 1,173 這個數字，是因為那個「他躺在病床上意識到有陌生人救了他」的畫面。而如果 Greg 當年用的是「本院年度輸血量統計」，你今天不會記得任何一個字。

Misner 在結尾提到，他們接著在寫另一本關於「你在人生中留下什麼傳承」的書。而這一集其實已經給了答案的一半：傳承不是你累積了什麼，是有沒有人願意把你的故事說下去。

所以這週如果你要站起來講六十秒，值得先問自己：我要講的是規格，還是那位鄰居阿姨？

本週行動

①把一段規格換成一個人：挑出你簡報裡最常講的一項服務，改寫成「某一位客戶原本的困擾 → 中間發生什麼 → 現在如何」，這週用它開場。②找出你的「鄰居阿姨」：想出你人生中那個「什麼都問得到的人」，把那段回憶寫下來——那是你解釋分會價值時最好用的一段話。③做一次不帶期待的給予：這週替某個人做一件他不會知道是你做的事（引薦、推薦、一句好話）。付出者收穫的第二原則，是從這種事開始的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 693《Givers Gain and Storytelling》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Greg Davies，《Infinite Giving》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於捐血者事蹟與醫療用途之敘述，為節目中所述之公開報導內容，僅作為故事引用，非醫療資訊或建議。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP690｜你不是不會經營人脈，你只是一直在用外向者的劇本

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BNI PODCAST ‧ EP 690

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集透露了一件很多人不知道的事：他自己做過測驗，發現他是一位「情境型外向」的內向者。而這個消息，連他自己當時都嚇了一跳。如果連全世界最大人脈組織的創辦人都是內向者，那「內向者不擅長經營人脈」這件事，大概從一開始就是個誤會。

來賓：那個說「我是驕傲的內向者，而內向者會賣東西」的人

來賓是 Matthew Pollard，《富比士》稱他為「the real deal（真材實料）」。他的暢銷書《The Introvert’s Edge》（內向者的優勢）之後，推出了第二本《The Introvert’s Edge to Networking》——談的正是內向者的人脈策略。這本書拿到了哈佛、普林斯頓、Neil Patel、Michael Gerber、Marshall Goldsmith，以及「某位叫做 Ivan Misner 的人」的推薦。

Misner 問他，第一本書為什麼會成功。他的答案很有意思：

「我想我是第一個站出來說『我是一個驕傲的內向者，而內向者可以做銷售』的銷售領域的人。這其實不是新資訊——像 Zig Ziglar、Jeb Blount 這些人都是內向者，只是很多人不知道。真相是，大家覺得那裡有一種汙名，讓他們沒辦法公開談論自己的內向。」

而書出版之後，他很興奮地看到很多內向的銷售主管站出來說：我也是內向的。他說那本書的貢獻是「凸顯出內向者不是二等公民——我們可以經營人脈、可以做銷售、可以公開演講」。

而 Matthew 對 Misner 那段自述的回應也很妙：「內向者有一個習慣，就是我們會把『外向』投射到任何我們認為成功的人身上。我自己也常常這樣，然後總是很驚訝。」他說他當初直接把 Misner 的名字加上「introvert」去搜尋，結果看到那篇部落格文章——「天啊，我不敢相信我居然是內向者。」

兩種失敗的人脈者

Misner 問：為什麼這麼多內向者掙扎於、甚至討厭經營人脈？

Matthew 的分析，我認為是這一集最實用的一段，因為他描述了兩種都會失敗的類型。

第一種：交易型人脈者。就是那個在房間裡繞來繞去的人——「你要不要跟我買點什麼？不要？那你呢？那你呢？」而每個內向者都不想變成那個人。

第二種：漫無目的型人脈者。而這正是內向者為了避免變成第一種，最後掉進去的坑。Matthew 描述得非常精準：

「他們會坐在旁邊，或者也有參與談話，但最後全部都是沒有細節的對話——因為他們幾乎在迴避談論自己在做什麼，就為了不要讓自己看起來像那種交易型業務。結果就是，他們帶著一疊名片回家，而那些人他們都只有很淺的對話。然後他們會想：『算了，如果他們來找我，我就跟他們合作。』當然，那些人從來不會來找。」

而結論就是：「所以我們一直有一個看法——人脈經營沒有用。事實是它有用，他們只是做錯了。」

策略型人脈：內向者本來就擅長的四件事

Matthew 提出的替代方案叫「策略型人脈（strategic networking）」，內容是：

帶著計畫進場；去對的場合，確保你的利基客群真的在那裡；並且知道「客戶」不是你去那裡的唯一目的。

他用他跟 Misner 的關係當例子：「如果我在一場人脈活動裡遇到你，然後想賣你東西，那會是一個很糟的方式，去運用你我今天擁有的這段關係。」換句話說——人脈場合裡存在著不同類型的關係，有些人是客戶，有些人是合作者，有些人是介紹者。

而做這些準備所需要的能力是什麼？他說：正是內向者最擅長的三件事——規劃（planning）、準備（preparation）、練習（practice）。

然後是第四件：「一旦我們準備好了，我們就能發揮我們的天生技能——我們是很好的傾聽者，我們很有同理心，我們很在意對方。而這些特質，在人脈場合裡是非常搶手的。」

Misner 順著補了一句（並且先聲明「我不是在說每個人」）：外向者往往不太擅長傾聽，他們喜歡講話。而他們最愛的主題是什麼？Matthew 答：「他們自己。」

那個真正的分水嶺：你覺得這是天賦還是技能？

而 Matthew 接下來這一段，是全集最有洞見的部分。

他說：「如果人資部門看到有人不太會傾聽，他們會送他去上主動傾聽的課；如果那個人不夠有同理心，他們可能會送他去上同理心訓練。如果是一個經營自己事業的外向者，他也會自己去上那樣的課——因為他相信那是一項可以學會的技能。」

「而我認為最大的分歧在於：內向者相信，因為有一種叫做『口才天賦（gift of gab）』的東西，所以學會銷售、學會經營人脈、學會上台演講，對他們來說根本不可能。」

這一段值得反覆讀。同樣一項不足，外向者當成「還沒練」，內向者當成「我不是那塊料」。而這個歸因方式的差別，決定了一個人會不會去改善它。

Matthew 的結論很有力：「內向者需要意識到，他們通往成功的路徑，只是跟外向者不一樣。而當他們接受這件事，他們不只是可以做得不錯——他們其實可以在每一個所謂的『外向者競技場』裡稱霸。」

內向者最常犯的錯：把三十年灌進兩分鐘

Misner 問還有什麼具體建議。Matthew 給了一個非常精準的診斷：

「內向者在人脈場合裡最常做的第一件錯事，就是一旦聊起來，他們就會跳進行話與各種技術細節，把對方壓垮。他們熱愛自己做的事，所以想在兩分鐘內把三十年的資訊下載到對方腦子裡——而對方只是禮貌地聽著，心裡大概正想著怎麼去廁所或去吧台脫身。」

而他的解法是一套可以事先準備好的結構：

第一步，定義你的利基客群。先清楚你在賣給誰。
第二步，列出那群人的三個主要問題。
第三步，為每一個問題，準備一個故事。

於是當話題來到「你在做什麼」的時候，你要說的是：「其實你讓我想到⋯⋯」或「喔，這讓我想起⋯⋯」然後講一個你服務過的人：他原本有什麼問題，後來得到了什麼結果。

而他解釋為什麼這樣有效：「故事會短路邏輯思維。人們喜歡聽故事，而且人們覺得故事具體得多。」

請注意這套設計對內向者的意義：它把「臨場反應」換成了「事先準備」。Matthew 形容自己的狀態時說得很妙——「對我來說幾乎像《今天暫時停止》（Groundhog Day，一部主角不斷重複同一天的電影）；但對跟我說話的人來說，那感覺像是一場自然的對話。」

最大的錯誤：對方終於問了，然後你就開始賣

Misner 問：內向者在人脈經營上最大的錯誤是什麼？

Matthew 的答案完全出乎意料——錯誤發生在事情「順利」的那一刻。

「當有人終於對他們說：『這聽起來很有意思，可以多告訴我一點嗎？我想跟你買』或『跟你合作是什麼樣子？』——那個內向者心裡會想：『天啊，我終於等到了，我跑了十場活動，這是第一個問我的人！』然後他就開始講他的產品或服務。」

而 Matthew 的立場非常明確：「人脈經營從來就不是關於銷售。」

他在角色扮演訓練裡會怎麼做？當學員開始解釋「跟我合作是什麼樣子」的時候，他會在中間突然插話：「喔！Bob！你來啦，真高興看到你！」——他刻意模擬人脈場合裡必然會發生的打斷。

他要學員學會的是：即使對方真的很有興趣，你也要先感謝他這麼說，然後說明「還有更多我需要了解的，才能確認我是不是適合你的人」，並且——現在不是談這個的時候。「我相信你跟我今天來，都是為了認識人、經營人脈」，然後另外約一個時間好好談。

而他給了一個很有說服力的實例：他曾經這樣做，對方事後跟他的伴侶說「如果他的價格在某個數字以下，我們一定跟他合作」。三天後見面，他一說明價格與內容，對方立刻說：好，我們開始吧。

Matthew 的結論很直接：「但如果我當時在那場人脈活動上像眼鏡蛇一樣撲上去，我知道我不會拿到那筆生意。」

為什麼「系統」對內向者特別有效

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡談如何訓練第一線人員時，給了一個很樸素卻極有力的做法：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

這句話點破了一件事：應對能力不是氣質，是排練的結果。我們以為某些人「天生會講話」，實際上他們只是講過太多次了。而 Matthew 的整套方法，就是把這種重複從「靠場次累積」變成「靠事前準備」——對內向者來說，這是唯一公平的訓練方式，因為他們不像外向者那樣享受高頻率的實戰。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡也說：「會面的事前準備，決定了成敗」（P217）。他談的是律師處理棘手會面的心法，但邏輯完全相同：臨場的從容，來自場外的功課。

而關於傾聽這項優勢，《美好人生》裡的描述可以直接拿來當內向者的說明書：「對他人的經驗發自內心、深刻的好奇心」（P136），而且他們發現「好奇心也是向上螺旋」（P137）——你愈好奇，對方講得愈多；對方講得愈多，你愈能理解他要什麼。這正是引薦最需要的能力，而它剛好不需要口才。

放回台灣：我們的分會裡坐滿了「安靜的專業者」

這一集對台灣分會的實用性極高，因為我們有非常多的專業工作者是典型的內向者——工程師、會計師、技師、醫療人員、設計師、程式開發者。他們的專業無可挑剔，但每週那六十秒對他們來說是折磨。

而 Matthew 描述的那兩種失敗，在台灣分會裡都看得到。「交易型」的版本是每次簡報都在推方案、報優惠；「漫無目的型」的版本則是講得很客氣、很含糊，講完沒有人知道該轉什麼客戶給他。後者在台灣更常見，因為我們的文化本來就不鼓勵「自我推銷」。

但這正是為什麼他那套「三個問題、三個故事」的方法特別適合台灣：它讓你不必推銷自己，你只要講一個你幫過的人。對台灣人來說，講別人的故事比講自己的成就自在太多了——而效果反而更好。

我自己在診所的諮詢與對外場合都用得上這一課。過去我很容易掉進「把三十年灌進兩分鐘」的坑——講機轉、講原理、講參數，因為那是我熟悉的東西。後來改成「有一位客人原本困擾什麼、後來怎麼樣」，對方的眼神完全不同。專業不是被丟掉了，它變成了故事的背景，而不是故事本身。

還有那個「不要在現場就開始賣」的提醒，在台灣尤其值得記住。台灣人不會當面拒絕你，所以你在現場滔滔不絕時，對方多半會禮貌地聽完、說「好好好，再聯絡」，然後沒有然後。Matthew 的做法——先謝謝、說明還需要了解更多、另外約時間——在台灣不但不失禮，反而顯得慎重。

機制拆解：為什麼延後反而成交

Matthew 那個「另約時間」的建議，表面上是禮貌，實際上有三層很實在的商業邏輯。

第一，環境本身在扣分。人脈場合會被打斷、有背景噪音、每個人都在移動——這是全世界最差的談生意環境。你在這裡講的每一句話，對方的接收率都在打折。

第二，你放棄了診斷的權利。他說得很清楚：「還有更多我需要了解的，才能確認我是不是適合你的人。」當場報價等於在還沒了解需求時就給出方案——而那正是專業感最容易崩塌的地方。先問再賣，是專業；先賣再問，是推銷。

第三，也是最容易被忽略的：你給了對方跟決策夥伴商量的時間。Matthew 那個案例裡，對方回去跟伴侶討論、達成共識，才是三天後那麼快拍板的原因。當場逼出來的「好」，往往只是禮貌；經過討論的「好」，才是決定。

而這三層對內向者是雙重的好消息：你不但不必在現場硬撐，延後本身還是更有效的做法。你的天性，在這裡剛好跟正確的做法站在同一邊。

內向者通往成功的路徑，只是跟外向者不一樣——而在那些所謂的外向競技場裡，你甚至可以稱霸。

收束

Matthew 最後給了一段很誠懇的話，而且做了一件很少作者會做的事：

「我能給所有聽眾最重要的一個建議是：對每一位內向者來說，這世界上都存在一套系統，可以讓你學會任何你以為屬於外向者的行為。而且不只如此——當你發現內向者其實在大多數這些領域裡佔上風時，你會非常驚訝。」

他舉的例子很有說服力：比爾·莫瑞、李奧納多·狄卡皮歐——連在需要站上舞台、需要即興搞笑的領域裡，這兩位也都是內向者。

然後他說了那句讓他出版商抓狂的話：「你不需要買我的書才能做到這件事。」他把書的第一章免費放出來，說那一章要處理的就是「你以為內向者不能經營人脈」這個念頭本身。

而 Misner 的回應很可愛：「你不推銷，我幫你推。」

所以如果你每週在分會裡覺得那六十秒很痛苦——那不代表你不適合這裡。那只代表你一直在用別人的劇本，演你自己的角色。

本週行動

①寫三個問題、三個故事：定義你的利基客群，列出他們最常有的三個困擾，每個困擾配一個真實案例（原本怎樣 → 後來怎樣）。這就是你未來所有場合的彈藥。②把「講規格」換成「你讓我想到」：下次有人問你做什麼，用「這讓我想起一位客戶⋯⋯」開頭，而不是從原理開始講。③練習延後一次：這週如果有人在活動現場表示想合作，練習說「我很開心你這麼說，不過我還需要多了解一些才能確認我適不適合——我們另外約個時間好好談？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 690《Networking Strategies for Introverts》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Matthew Pollard，《The Introvert’s Edge to Networking》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP689｜把「我不能」換成「我還不知道怎麼做」——一個字的差別，整條路就開了

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BNI PODCAST ‧ EP 689

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

封城開始的那天，Phil Berg 對自己說了一句話：「拜託，Phil，線上跟線下的差別，就只是拼字而已。目標不該改變——我只是可能得換一種方式去達成它。」而這一集最實用的部分，是他怎麼把這句話變成別人可以照做的動作。

來賓：16 歲就認定另一半的英國分區董事

Phil Berg 是 BNI 英國與愛爾蘭的助理國家董事、BNI 倫敦東區執行董事、BNI 艾塞克斯的共同執行董事，也是 Misner 為董事創立的「BNI 創辦人圈」的重要成員。

在 BNI 之外，他是搶手的主題演講者，訓練過印度、波蘭、美國、芬蘭、杜拜、泰國、菲律賓、南非的企業與個人——Misner 介紹時提到，他接下來十一個半月的主題演講都已經排滿了。

他也是出版作家，第一本書是《Success In Business and Life》，第二本《One Liners of Influence》（有影響力的一句話）——Misner 說：我愛這個概念。而他與太太 Jackie從 16 歲起就是彼此的真愛，Jackie 負責事業的行政面，兩人有一雙兒女。

先講清楚：他不是在否認困難

這一集談心態，而 Phil 一開口就先把最容易被誤解的地方擋掉——這個分寸拿捏得非常好，值得學。

他先用了一個武術的比喻（Misner 本人是高段的武術練習者）：「你可以給對方你最強的一記右拳，但如果他一直爬起來，最後他可能只需要一拳。這代表他可能沒有你厲害、沒有你有技術——但他就是有那份渴望。」

然後他反覆強調：「我很尊重地強調——外面確實不容易，我沒有要否定、輕描淡寫或不尊重那些困難。」

而他接下來的觀察，是這一段真正的重量所在：

「我覺得大家忘記的是，我們太活在『現在』了。難道在這場疫情之前，人們就沒有健康問題嗎？沒有財務問題嗎？沒有生意上的問題嗎？而且——我不是在詛咒任何人——你覺得一年後情況再變的時候會怎樣？對某些人來說，財務的難題還是在；個人的難題還是在。當下就是當下，不管正在發生什麼。」

這個視角很珍貴。它把「困難」從一個特殊事件，還原成人生的常態——而這正是為什麼「等一切回到正常再說」是一個永遠不會兌現的計畫。

Misner 也接了一段很誠實的話：「我想有時候人們會對這種說法感到惱火，因為他們覺得『你根本沒看見我們的困難』。但我認為完全不是這樣——我們承認困難存在。問題是：那你要怎麼辦？」他說去年（2020）確實是他經歷過最艱難的一年，「但你唯一能控制的，就是你對這些挑戰的回應。」

那個一個字的差別

而 Phil 給出的第一個具體工具，簡單到可以立刻用。

他說：「當你對我用『我不能（I can’t）』這幾個字，我會很挫折。你需要把它從『我不能』換成『我還不知道怎麼做（I don’t know how）』。」

他解釋得非常精準：「因為如果你說『我不知道怎麼做』，它會傾向於去『尋找答案』——即使那個答案可能不存在。但如果你只是轉過頭說『我不能』，那就是純粹的接受，那是你給自己的一個正當理由。」

而他把這個道理濃縮成他書裡的一句「一句話」：

「『事情就是這樣（It is what it is）』是接受。『事情曾經是那樣（It is what it was）』才是——那我要怎麼辦？」

那位旅行社朋友，跟兩種轉向

Phil 舉的例子是一位開旅行社的朋友。對方說：「我就是賺不到錢啊。沒有人在訂，沒有人要出國。」

而 Phil 的思路，起點是一個很清醒的市場觀察。他說他相信世界上有三種人：真的完全沒有錢的人（這些人不管景氣如何都不會買）；像他自己這樣「有錢、但那不是閒錢」的人（會斟酌、會小心）；以及第三種——錢很多、非常多的人。而他的結論是：「所以不管外面的情況如何，只要你用一個夠有吸引力的方式，去打動那些有錢可花的人，他們就會把錢釋放出來。」

他還講了一個關於自己的小故事佐證：封城期間他買了一套西裝。「我根本不需要再一套西裝。」純粹是因為有人把一個提案放到他螢幕上——這套西裝原價多少，但你可以用這個價買；而且不喜歡可以退回來。「我就想：這沒有風險啊，有什麼好損失的。」

於是他給那位旅行社朋友設計了一個「先收現金、延後兌現」的方案（他一邊講一邊聲明：我不是賭徒，也不鼓勵賭博）。核心邏輯是：用一筆金額不高、對參加者而言「不痛」的預付，換取一份未來的旅遊價值；業者則在當下取得可運用的現金流，並把要兌現的部分預先提存起來。

而 Phil 反覆強調的重點只有一句：「所以你必須調適。」

⚠️ 給台灣讀者的提醒：節目中這個「付費參加抽獎」的具體形式，涉及各國對機會中獎、預收款與消費者保護的不同規範。台灣對於「付費才能參加的抽獎」有相關法律限制，預收款項也涉及履約保證等規定，切勿直接照搬。要用同樣的邏輯，在台灣合法而常見的做法是預售券、期間限定預購優惠、儲值回饋、早鳥方案——同樣是先收現金、延後交付，但必須明確標示條件、保留退款機制，並事先諮詢會計師或律師。

而 Misner 也順勢分享了另一個他聽到的真實轉向，我認為那個更值得台灣業者參考：

一位做旅遊業的 BNI 會員，開始做「線上城市導覽」。他們談自己去過的地方、展示各個景點的照片——倫敦、巴黎、紐約。導覽完全免費。而在結尾，他們會問：「你想不想先預約？等疫情結束後的行程，現在就可以先報名，我們會把細節寄給你。」

Misner 的評語是：「他們靠著免費的城市導覽、靠著講述自己在那些國家的故事與精彩經歷，讓人們預先報名旅程。對我來說，那是一次完美的轉向。」

Phil 的回應也很到位：「我愛這個。而且我們都知道，人是因為情緒而購買的。」他還補了一句他多年前學到的話：「Phil，在衰退期，錢不會離開這個國家，人們只是把它埋得深一點。」

RAPPER：一套每年跑一次的方法

Phil 分享的第二個工具，是他做成簡報、而且刻意設計得很好記的方法，叫做 RAPPER（就是饒舌歌手那個字）。

他解釋為什麼取這個名字時很好笑：「因為它很好記。所以我有一張照片，一個像我這樣的老男人，帽子戴歪、脖子上掛一條大鏈子，手指還比出饒舌的姿勢。拜託不要問，拜託老天保佑你們永遠找不到那張照片。」

六個字母分別是：

R｜Review（回顧）——先看清楚實際發生了什麼。
A｜Adapt（調適）——根據現實調整，而不是硬撐原本的做法。
P｜Plan（計畫）——把調整後的做法變成具體計畫。
P｜Perfect（精進）——把它做到位、修到好。
E｜Evaluate（評估）——檢驗它到底有沒有用。
R｜Results（結果）——看成果，然後回到第一步。

而他的主張是：「如果人們每一年都能跑一次 RAPPER，他們的人生會更享受。」

這套架構的價值在於順序。多數人是從 P（計畫）開始的——年底寫下明年目標，然後直接執行。而 Phil 的版本前面多了兩步：先回顧、再調適。少了這兩步，你的新計畫其實只是舊計畫換一個年份。

為什麼「承認困難」與「行動」必須同時存在

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好解釋了 Phil 那個小心翼翼的分寸：「我們在逆境中會遇到兩個層次的痛苦」（P039）。

第一層是事件本身帶來的痛；第二層，是我們因為「不該這麼痛」「別人都撐過去了」而給自己加上的痛。而任何「正能量」的說法如果沒有先承認第一層，就會直接製造第二層——這正是為什麼 Phil 要一再聲明「我沒有要輕描淡寫任何人的困難」。心態的話只有在被信任的前提下才有效，而信任來自你先看見對方的難。

《韌力》裡則給了另一半：「逆境難免，儘早習得韌力」（P304）。注意「難免」兩個字——這跟 Phil 說的「疫情前也有困難，疫情後還是會有」是同一件事。韌力不是用來度過某一次危機的，它是一項要長期持有的能力。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡的一句話，可以直接放進 RAPPER 的 A 那一格：「放棄以往缺乏生產力的做法」（P179）。調適的本質不是加東西，是先減掉那些已經不再有效的。多數人的「調適」失敗，是因為他們把新做法疊在舊做法上，然後被時間壓垮。

放回台灣：「我不能」在我們這裡有很多變體

Phil 那個換字練習，放到台灣要先認出我們自己的版本。台灣老闆很少直接說「我不能」，我們說的是別的話——但功能一模一樣：

「我們這行就是這樣。」「客人不吃這一套啦。」「那是大公司才做得起來的。」「我們沒有那個人力。」「等景氣好一點再說。」

這些句子的共同點是——它們聽起來像是對現實的描述，實際上是對思考的終止。而 Phil 的解法就是把每一句後面加上「⋯⋯那我還不知道怎麼做到」。「客人不吃這一套」變成「我還不知道怎麼讓客人接受這一套」——後者會讓人開始想，前者只會讓人閉嘴。

而 Misner 講的那個「免費線上城市導覽」，我認為是台灣中小企業最值得抄的一課，因為它的結構可以移植到任何行業：把你的專業知識免費給出去，讓人在情緒上先愛上你，最後再輕輕地問一句「要不要先預約」。

我在醫美這行就是這樣做的。衛教內容不收錢、諮詢說明講到滿、術後照顧的知識全部公開——短期看起來像在做白工，但它建立的是「這家願意教你」的印象。而那個印象，比任何折扣都更能帶來預約。免費的不是服務，是信任的入場券。

至於 RAPPER，我覺得台灣老闆最缺的正是第一個 R。我們非常擅長往前衝，非常不擅長回顧。年底通常只看營業額有沒有成長，而不會問：這一年哪些做法真的有效、哪些只是慣性？而沒有回顧的調適，就只是換一個方向亂衝。

機制拆解：為什麼「目標不變，方法變」這麼難

Phil 那句核心宣言——「目標不該改變，我只是可能得換一種方式去達成它」——聽起來理所當然，做起來極難。原因有三個。

第一，我們常常把方法誤認為目標。那位旅行社老闆說「沒有人要出國」，聽起來是目標破滅了；但他真正的目標其實是「賺到收入、維持公司運轉」，而「出國旅遊」只是其中一種方法。當你分不清這兩者，方法失效就等於世界末日。

第二，方法帶著身分認同。「我是做旅行社的」「我是開實體店的」——當方法要改，感覺上像是要改變自己是誰。而人對身分的抵抗，遠強過對做法的抵抗。

第三，換方法在短期一定比較差。你用了二十年的做法已經被磨到很順，新做法第一次做一定笨拙。所以大多數人的「嘗試」都死在第一個月——不是因為方向錯，是因為他們拿新方法的第一版，去跟舊方法的最終版比較。

而 Phil 給的解方其實就藏在那個換字裡：「我不能」是對身分下的判決，「我還不知道怎麼做」是對進度的描述。前者沒有下一步，後者的下一步很明顯——去找出來。

目標不該改變，改變的只是你達成它的方式。

收束

Phil 用亨利·福特那句名言收尾：「不管你認為你可以，還是認為你不可以，你都會是對的。」

然後他把整集的態度總結成一句非常直白的話：

「各位女士先生，我們不是在不尊重、也不是在忽視外面正在發生的事。但說到底，你的選擇是什麼？接受它、然後慢慢死去？還是想辦法找出你要怎麼克服它——因為我們剩下的人生裡都還會有挑戰，而你不能認輸。」

回到那句標題。線上與線下真的只差在拼字嗎？當然不是——形式差很多。但 Phil 要說的從來不是那個。他要說的是：差別再大，都不足以構成放棄目標的理由。

所以下次當你聽見自己說「我們這行就是這樣」的時候，試著把那句話說完：「⋯⋯而我還不知道怎麼改變它。」然後，去找。

本週行動

①抓出你的那句「我不能」：寫下你最近說過的一句「我們這行就是這樣／客人不吃這套／我們沒人力」，改寫成「我還不知道怎麼＿＿」，然後列出三個可以問的人。②分開目標與方法：寫下你今年的一個目標，然後在旁邊寫出「我目前用哪三種方法達成它」——如果其中一種失效了，你還剩幾種？③跑一次 RAPPER 的前兩格：先回顧（這半年哪些做法真的有效、哪些只是慣性），再調適（決定停掉一項、加強一項）。回顧與調適做完，計畫才有意義。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 689《The Only Difference Between Online and Offline Is the Spelling》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Phil Berg，BNI 英國與愛爾蘭助理國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之促銷與預收方案為節目來賓於英國之個人分享，各國法規不同；台灣關於機會中獎、預收款項與消費者保護另有規定，實務操作前請諮詢專業人士。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP687｜他同時存到五千美金、也貸到五千美金——那個選擇，決定了接下來三十八年

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BNI PODCAST ‧ EP 687

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數人認識 Misner，是因為 BNI。但他其實在創立 BNI 的三年前，就開了另一家公司——而且那家公司到今天還在。這一集，他應會員之邀，講了那家公司是怎麼開始的：起點是一筆五千美金的學貸，以及一個很多人不會這樣做的選擇。

先講清楚：貸款不是拿去創業的

Misner 一開場就很謹慎地澄清了一件事，這個嚴謹值得肯定：

「我要先說清楚，我等一下要講的這筆學貸——我是拿它去繳學費的。我沒有用貸款去創業。但我會解釋那筆學貸如何導向了一家數百萬美元的公司。」

而這集之所以會出現，是因為他在第 456 集隨口提到「我有一家比 BNI 更久的公司，是一家不動產投資公司」，結果有幾位會員（他點名了 Ben 與 Carolyn）留言說想聽這個故事。

那所他念不起的學校，跟那所他非念不可的學校

故事要從更早說起，而這一段比投資的部分更值得看。

Misner 大學部時曾經被 Occidental College 錄取，還拿到 50% 的獎學金。但另外 50% 他付不起，家裡也付不起。所以他去念了社區大學，再轉到州立大學——「因為那是我唯一負擔得起的。那些都是很好的學校，我也很慶幸我去念了，我只是就是負擔不起私立學校。」

而 1982 年，他申請了南加州大學（USC）的博士班。他說得很直接：「雖然我完全不知道要怎麼付得起 USC 的博士班學費，但我不在乎。那是我的最終學位，那是我的目標。」

他申請了，而且錄取了。然後——他得付錢。

他拿到了幾筆小額獎學金，但大部分學費仍得自己扛。而他當時已經在洛杉磯有一份全職工作，收入卻不足以同時支撐生活費與博士班。

於是他做了兩件事：他在開學前又多找了一份工作，能做多少小時就做多少小時；同時，他申請了一筆五千美金的學貸。

而那個學費有多重？他給了一個讓人愣住的比較：

「講白一點——USC 一個學期的學費，比我整個大學學位還貴。一個學期，比我在社區大學加州立大學讀四年還多。」

兩個五千：那個決定性的岔路

他很誠實地說明了自己當時的心態：「問題是，我完全不知道我拿不拿得到那筆貸款，因為我從來沒申請過。所以我一邊申請，一邊拚命工作賺錢——以防萬一貸款沒下來。」

然後，在他即將進 USC 的前幾個月，貸款核准了。

而同時，他靠著那份額外的工作，已經存下了五千美金。

「所以，Priscilla，我當時的情況是——銀行裡有五千美金現金，手上還有一筆五千美金的貸款可以動用。我該怎麼辦？我該用現金去付學費？還是接受那筆低利率的學貸去付學費，然後把現金拿去投資？」

他強調了一件很重要的事：「投資一直是我的想法。我不會跑去買一台新車、或者做什麼把那五千塊揮霍掉的事。」

而他的判斷理由非常務實：「我知道我不可能接下來好幾年都用瘋狂的工時，同時做兩份工作、又全職讀博士班。」

所以他接受了低利率的學貸去繳學費，然後把自己賺來的那五千美金，拿去付了一間公寓的頭期款。

而那間公寓，就是他不動產投資公司的起點。

從一間公寓到一棟商用不動產

Priscilla 問：你是買下來就出租嗎？

Misner 說一開始不行——他自己住了大約兩年（1982 年底到 1984 年底）。1984 年他買了一棟房子，而那棟房子就是他創立 BNI 的那個家。而他把公寓留著，開始出租——所以嚴格說，1984 年才是他物業管理／不動產投資事業真正開始的時間點。

接下來的鏈條是這樣的（他也說明了美國的 1031 條款：為投資目的出售不動產、再購入另一處作相同用途，可遞延稅負——他特別提醒這在美國以外可能不適用）：

那間公寓 → 幾年後換成山上一棟更大的房子 → 再幾年後換成更大的一棟 → 再幾年後換成兩棟 → 而在錄音的前一年，他把那兩棟換掉，支付了他在德州興建的一棟商用不動產的一半。

他的總結是：「所以那筆原本用來繳學費的五千美金貸款，讓我能夠把我手上的五千美金現金，變成一棟 180 萬美元的商用不動產。」

而他馬上自己把時間軸講清楚，沒有讓數字聽起來像一夜致富：「那是 1982 年，這集節目是 2020 年——所以我們講的是 38 年。很長的時間。」

他也補充：這些年他和太太還做過其他的現金投資，而這家用幾千美元起家的小公司，如今是一家擁有 10 處商用不動產、幾十位承租戶的公司。

他自己說：這是一個關於「槓桿」與「紀律」的故事

Misner 把這個故事的主題講得非常明確，而且只有兩個詞：

「這是一個關於運用槓桿的故事——去槓桿你手上那筆小小的錢。而第二部分，是對紀律的承諾。所以這是一個關於槓桿與紀律的故事。」

而他點出這兩件事的通用性：「我後來也用槓桿與紀律，去建立 BNI 這個事業。這兩件事會產生驚人的結果。」

然後他說了一段對創業第三、四、五年的人特別重要的話：

「說真的，我明天就可以光靠不動產退休。但那花了很長的時間才走到這裡。我覺得有時候人們創業三年、四年、五年，就會想『我為什麼還沒有超級有錢？』我的經驗是：這需要時間。它需要槓桿、需要紀律、需要努力工作，而且需要時間。」

為什麼「38 年」才是這個故事的重點

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，是對所有看到「五千變一百八十萬」就熱血沸騰的人最好的提醒：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

他還進一步拆解了複利的兩個階段：「早期靠本金，後期靠複利」（P116）。這正是 Misner 那個故事的完整結構——前面十幾年幾乎全靠他自己打兩份工存下來的那筆本金與後續投入，真正讓數字變大的那幾次跳躍，都發生在很後面。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡把這件事講得更有畫面：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。關鍵字是「一致」與「漫長」——而這兩個字，正好就是 Misner 說的「紀律」與「時間」。

而這也解釋了為什麼這個故事最容易被學錯。多數人會記住「180 萬」，然後去找下一個能快速翻倍的標的；而這個故事真正可複製的部分，其實是他 1982 年那個晚上做的選擇——把辛苦錢投入資產，而不是消費。

他自己的用詞也很值得注意：「因為我非常非常努力去賺那筆錢、然後把它投資出去，而不是把它花在幾十年後根本不重要的東西上。」

放回台灣：可以學的與不能照搬的

先講不能照搬的。美國的 1031 條款在台灣沒有對應制度；台灣的不動產交易稅制（房地合一稅、持有稅、貸款成數與利率環境）與美國 1982 年的環境更是天差地遠。「不動產一定會漲」「跌的時候就是買點」這類判斷，在不同的時代與不同的市場並不自動成立。本文所述僅為節目來賓的個人經歷，不構成任何投資建議，實際決策請諮詢會計師、地政士與合格的財務顧問。

再講真正可以學的。這個故事裡最能移植到台灣的，其實不是不動產，而是那個「兩個五千」的思考方式：當你同時有『便宜的錢』與『昂貴的錢』時，該用哪一種去支付你的支出？

台灣的中小企業主經常遇到一模一樣的抉擇：手上有一筆現金，同時銀行核了一筆低利的信保或政策性貸款。很多老闆的直覺是「能不借就不借」，用現金付清最安心。這在心理上完全可以理解，也不是錯的選擇——但值得意識到：那個決定其實是在替你手上的現金，選擇一個報酬率為零的用途。

而 Misner 的紀律有一個前提，這一點台灣讀者尤其該注意：他借的是「低利率」的學貸，而且他有穩定的還款能力與明確的用途。槓桿之所以是工具而不是陷阱，靠的正是這兩個條件。沒有紀律的槓桿，放大的不是財富，是風險。

我在診所經營上，最有感的是他那句「不要把錢花在幾十年後根本不重要的東西上」。這一行很容易陷入設備軍備競賽——買最新的儀器、做最漂亮的裝潢。其中有些確實是必要的投資，但也有不少，五年後回頭看只是消費。而分辨的標準很簡單：它會不會替你產生現金流？

機制拆解：兩個容易被忽略的細節

這個故事裡有兩個容易被跳過、但其實是關鍵的動作。

第一，他在還不知道結果之前，就把兩條路都準備好了。他不知道貸款會不會過，所以他一邊申請、一邊打第二份工存錢。最後那個「幸福的選擇題」不是運氣，是他同時走了兩條路才換來的。多數人是二選一：要嘛等貸款、要嘛拚命賺——而只有兩件都做的人，最後才有選擇權。

第二，他後來把管理交出去了。他提到自己並沒有一直親自處理物業的日常營運，而是找了人——而那個人 Craig，也是一位 BNI 會員，管理他在德州的八處物業。這是一個很容易被略過的細節，卻是整條鏈能撐 38 年的原因之一：如果他一直自己管，他就沒有時間去創辦 BNI 了。

最後那封信

而這一集最好笑、也最溫暖的部分在結尾。

Misner 說，幾年前他終於把所有的學貸與利息全部還清了。「那是我非常驕傲的一天。」

然後——他強調這是真人真事，他沒有編——四週之後，他收到另一所大學的來信：「恭喜您，Misner 博士，您的女兒已獲本校錄取。請至此連結為她繳交學費。」

他說他繳學費已經繳了三十五年以上：「因為當我還完自己的學貸時，我的孩子們決定要去念書了，而我還有一個姪女我也在幫忙。」不過這一次，他不需要學貸，他自己付得起。

而他把整集收在一個他反覆強調過的信念上：

「我認為教育是這個世界上最好的平等器。它對我來說絕對是。我在非常藍領、非常樸實的環境裡長大，而教育讓我比大多數跟我一起念高中的人成功得多。所以我非常相信教育——這也是為什麼 BNI 基金會專注在兒童與教育上。因為我認為它是這世界上最好的平等器。一個受過良好教育的人，可以走出他所處的環境，讓自己更好、讓家人更好。」

Priscilla 補了一句：而且它會給那個人非常大的信心。

它需要槓桿、需要紀律、需要努力工作——而且需要時間。

收束

這個故事很容易被講成一個致富傳奇，但它其實是三段完全不浪漫的努力接起來的：付不起私立學校，所以去念社區大學；付不起博士班，所以打兩份工；然後在拿到選擇權的那一刻，選了比較辛苦的那條路。

而它與 BNI 的關聯也很值得想。那間 1984 年買下、他創立 BNI 的房子，是靠那條紀律買下來的。換句話說，如果他當年把那五千塊拿去買車，這個世界上可能就沒有 BNI 了。

所以下次當你手上多出一筆錢的時候，值得先問一句 Misner 那個標準：這件事，在幾十年後還重要嗎？

本週行動

①分辨投資與消費：列出你今年三筆最大的支出，逐筆標記「會不會替我產生現金流或能力」。標不出來的那幾筆，就是你的答案。②盤點你的資金成本：把手上的現金與可動用的低利資金列出來，請教會計師「哪一筆該用在哪裡」——這是一個專業問題，不要靠直覺決定。③把一件事交出去：找出一項你一直自己管、但別人管得一樣好的日常事務，這個月找到人接手——Misner 就是這樣才騰出手去創辦 BNI 的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 687《How a $5,000 Loan Became a Multi-million Dollar Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之貸款、投資與稅務安排，均為主講者於 1982 年起在美國的個人經歷，涉及之美國稅法條款在台灣並不適用；本文不構成任何投資、稅務或財務建議，相關決策請諮詢會計師、地政士及合格專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP686｜「在我很窄的領域裡，我看起來像個直覺者」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 686

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「在我自己那個很窄的領域裡，我看起來就像個直覺者。」——Misner 這句話裡最重要的兩個字是「很窄」。而他輕輕地帶過去了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep869），我在那一篇談的是「直覺不是本能，而是被壓縮的經驗」——可以看這裡。
這一篇要處理的是那個結論的另一半：那你的直覺，在什麼地方靠得住？

先講那個很可愛的來源

Misner 說了一件關於自己的冷知識：他熱愛科幻小說。

「我從青少年時期就開始愛上它，我媽媽買了亞瑟·克拉克的《2001 太空漫遊》給我。我超愛那本書，而且我讀它的時候電影都還沒上映。

科幻是我的罪惡的快樂。」

而那本書裡有一個設定叫做 intuits（直覺者）：

「在那本科幻小說的社會裡，這些人似乎能本能地理解事情。大家認為他們擁有一種不可思議的能力，可以對一個情境立即產生認知。

但真相是——那些直覺者，是發展出了「快速組裝事實、分析資料、並根據自己的專業領域預測機率」的技能。」

而 Misner 說，這個設定正面推翻了字典對「直覺」的定義：

字典說直覺是「不經任何推理過程，對真相或事實的直接感知」。

而書裡說：直覺者受了很多年的訓練，那不是對一件事的本能理解——「而是在他們累積的理解之上，快速地運用推理。」

（Misner 補了一句很到位的類比：「而在現實世界裡，那基本上就是今天的電腦在做的『預測分析』。」）

而他自己的例子裡，有一個他沒有展開的關鍵字

「最近有人寫信給我，說他遇到一個很複雜的挑戰，他把來龍去脈說明了一遍，而我給了他一些建議。

後來討論這件事的解決情況時，他說我對那個問題判斷得非常準，最後還說：『你的直覺太驚人了！』

但老實說，那也許有一部分是直覺，但絕大部分是我多年多年來看過一模一樣、或非常非常類似的狀況，然後快速評估問題、提出解方。

所以，在我自己那個很窄的領域裡，我對他來說看起來就像個直覺者——看起來那個答案就這樣憑空跑出來了。」

而「很窄」這兩個字，就是這一集真正的重點。

因為如果直覺 ＝ 快速調用累積的經驗，那麼它有一個很硬的推論：

你的直覺，只在你「真的累積過經驗」的那個範圍裡有效。

在那個範圍之外，它不是直覺——它只是一個很有自信的猜測。

而最麻煩的地方在這裡：

這兩種感覺起來一模一樣。

你「就是知道」這位客人不會回診的那種感覺，和你「就是覺得」這個投資會賺的那種感覺——在體感上完全沒有差別。但一個背後有兩千次經驗，另一個背後有零次。

而還有一個條件，比「年資」更重要

這是我認為 Misner 的說法還可以再收緊的地方：

光是「做了很多年」，並不會長出直覺。

你還需要另一樣東西：你必須知道自己上次猜對了沒有。

因為「累積的理解」不是由次數構成的，是由「猜測 → 得知結果 → 修正」這個循環構成的。

而如果那個循環的中間那一段是斷的——你只會累積出信心，不會累積出準確度。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「很難獲得與他們的診斷相關的有效意見回饋」　P172

艾瑞克森在講的，正好是醫療現場。

他指出一件很不直覺的事：在某些醫療領域，執業愈久，表現不見得愈好。

原因不是醫師不努力，而是他們常常不會知道自己判斷得對不對——病人轉診走了、沒有回來、或結果要很久以後才揭曉。

而沒有回饋，重複就只是重複。

所以「經驗」其實要拆成兩種：

有回饋的經驗，會長成直覺。
沒有回饋的經驗，只會長成自信。

而這兩種在當事人身上，感覺完全一樣。

而這件事在分會裡有一個很具體的對應

請回想 Ep661 裡 Misner 教的那句話：

「我上次給你的那筆引薦，後來怎麼樣了？」

當時那句話的用途，是避免誤會別人。

而放在這一集，它有第二個用途，而且可能更值錢：

那是你的回饋迴路。

一個從來不問「後來怎麼樣了」的會員，就算待了十年，他對「什麼是好引薦」的直覺也不會變準——因為他從來沒有拿到過批改。

而一個每次都問的人，兩年就會比他準。

而 Misner 自己也講了年資這件事

「我發現隨著我累積更多經驗，我愈來愈願意跟隨我的直覺、我的「感覺」。但相信我，它並非萬無一失。

不過我不再把它視為理所當然。我今天比我二、三十歲的時候，更常去聽我的直覺。」

這句話值得直接搬到分會裡用：

一位剛入會三個月的夥伴，對一位來賓的「感覺」，和一位待了十五年的資深會員的「感覺」，價值是不一樣的。

這不是階級問題，是樣本數問題。

而反過來也成立：那位資深會員對「這個投資標的」的感覺，就沒有那個份量了。

（他也講了那個常見的懊悔：「我們是不是都遇過那種——就是有一種感覺，覺得應該做某件事，然後我們沒做？而當那造成問題的時候，我們回頭看，就非常清楚地知道當初為什麼應該跟隨那個直覺。」）

而 Priscilla 講了一個很誠實的代價

她提到情緒智商，然後說了自己的狀況：

「我在情感這一面很強。而常常，當我第一次見到某個人的時候——他們可能正在告訴我他們的名字，但我其實沒有在聽那個名字，所以我馬上就忘了。

因為我在接收他們的氣場，我在想他們是怎樣的人，我看著他們的眼睛、感受他們的能量。我是從一個完全不同的角度在分析。」

我很喜歡她把這件事講得這麼直白，因為那是一個真實的取捨：

花在「讀人」上的注意力，就是沒有花在「記資料」上的注意力。

兩邊都有價值，而且兩邊都不是免費的。

（Ep595 的方法剛好可以補這個洞：當場口頭摘要一次，走開之後再把重點記進手機。你不必犧牲其中一邊。）

而醫療端，直覺有一個正確的位置

臨床上那種「這個病人怪怪的」的感覺，是真實而且有價值的訊號——因為那正是醫療人員累積過最多重複的領域。

但它的正確用法只有一個：

直覺是「再檢查一次」的觸發器，不是檢查的替代品。

當你覺得哪裡不對，正確的下一步是去看數據、去問一次、去多做一項確認——而不是直接下結論。

因為直覺最擅長的事情是「快速地指出「這裡值得注意」」，而它最不擅長的，是說明理由。

而在醫療上，說得出理由這件事，本身就是必要的。

本週行動

①先劃出你的「很窄的領域」：寫下三件你真的做過幾百次的事。那三件事裡的直覺可以聽；其他地方的，那只是有自信的猜測。②檢查你的回饋迴路：你上一次知道自己判斷對不對，是什麼時候？沒有回饋的重複，只會長出自信。③每次都問「後來怎麼樣了」：那不只是禮貌，那是你的批改。④把直覺當觸發器，不當結論：覺得不對，就去多查一次，不要直接下判斷。⑤年資會改變權重：新夥伴的「感覺」和資深夥伴的「感覺」不同重，那不是階級，是樣本數。

收束

Misner 最後開了一個玩笑：「另一方面，我想我也可能有超強的超感官知覺啦。但我認為是前者。——這是玩笑，Priscilla。」

而這個玩笑其實剛好點出了為什麼這一集重要。

因為「直覺」這個詞，同時被用來指兩件完全不同的東西：

一種是你花了二十年才長出來的東西。
另一種是你完全沒有根據，但很想相信的東西。

而它們用同一個字，也用同一種感覺出現。

所以唯一能分辨的方法，不是問「我感覺有多強烈」——

是問：這件事，我做過幾百次嗎？而我知道過幾次結果？

有回饋的經驗會長成直覺，沒有回饋的經驗只會長成自信。而這兩種在當事人身上，感覺完全一樣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 686《Is There Room for Intuition in Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。字典對直覺的定義、亞瑟·克拉克《2001 太空漫遊》中的 intuits 設定、「在我很窄的領域裡我看起來像個直覺者」、「它並非萬無一失」、與二三十歲時的對比，以及 Priscilla 關於記不住名字的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「直覺只在累積過經驗的範圍內有效」「回饋迴路比年資更重要」「直覺是觸發器不是結論」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep869。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP681｜被關在後車廂的三小時，他靠三個步驟把自己穩住

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BNI PODCAST ‧ EP 681

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他是一位心態教練。而 2019 年 1 月的某個星期天下午，他被四名持槍者押進自己車子的後車廂，在裡面度過了三個小時。他說：「我是心態教練，那我當然得是我自己產品的產品。」——這一集，是那三個小時裡他腦中發生的事。

來賓與那個下午

來賓是 Lee Roebeck，心態教練，也是 Bob Proctor 的全球顧問。他住在南非約翰尼斯堡，當時已是 BNI 會員三年，並曾參與 BNI Business Booster 系列。

（以下為來賓在節目中的個人陳述。）Lee 說，劫車在南非相當普遍。事情發生在星期天下午兩點十五分，離他住處不遠的一個購物中心。當時店家都關了，他在一家家具店外面隔著櫥窗看餐桌——他們剛搬新家。

然後一輛灰色的福斯 Golf 開進停車場，儀表板上放著藍色警示燈。他直覺以為那是警方的無標誌車輛，「但我的直覺立刻告訴我，有些事情不對勁。」

車窗降下，駕駛說：我們接到通報，有人試圖闖入其中一家店。下一秒，前座乘客與駕駛後方的乘客同時跳下車，手上都有槍。

他們拿走了他的車鑰匙，然後把他塞進他自己車子的後車廂。Lee 說他身高六呎半（約 198 公分），而那天他開的是一台福斯 Polo——「這些人真的把我塞進了那台車的後車廂。」大約十分鐘後，他被轉移到那台 Golf 的後車廂，「至少那個後車廂腿部空間多一點。」

他也很誠實地承認第一階段的狀態：「老實跟你說，最初那十分鐘很艱難——光是要整理自己的思緒、取回對自己念頭的控制。」

第一個浮現的：維克多·弗蘭克

然後，他說，他這些年內化的那些內容，開始一個一個在腦海的螢幕上閃現。

第一個非常派得上用場的，來自他自己在帶的六個月課程「Thinking into Results」——第九課談的正是「態度」。而他的導師 Bob Proctor 在那一課裡，講了維克多·弗蘭克的故事。

弗蘭克是維也納的精神科醫師，二戰期間被關在納粹集中營，在奧許維茲待了數年。Lee 轉述 Proctor 的話：「在最糟的處境裡，我們仍然可以尋找意義。」

而 Lee 請聽眾停下來想一想：這個人在那裡所受到的智識上與身體上的凌虐。他在那裡待了數年，他看著家人被殺害、妻子被殺害。而他們拿走了他的婚戒——他稱那是他身分認同的最後殘餘。

「而在那一刻，他意識到：他們能奪走他的一切，但奪不走人類最後的自由——他思考的能力。無論他們對他做什麼，他仍然可以選擇在自己心靈的螢幕上，保有一幅正向的圖像。」

而躺在後車廂裡，Lee 想的是：「Lee，你現在的處境很糟。但相對於那個人所經歷的，這大概只是公園裡散個步。」

第二個浮現的：三個步驟

第二個浮上來的，是講者 Michael Bernard Beckwith 面對任何負面事件的三步驟。（Misner 說他認識本人——Beckwith 是他所屬的轉化型領導委員會成員。）

Lee 說：這三個步驟，你們的聽眾可能會想把它寫下來。

第一步：It is what it is，接受它。

Lee 的說明很精準：「它要嘛控制你，要嘛你控制它——至少在心理層面上。四個劫車者，全部持槍。我很早就接受了這件事……無論這件事怎麼發展，我接受那個結果。」

第二步：收割其中的好（harvest the good）。任何事情裡面都有好的部分。如果你在找，你就會找到。

而他知道有人會問：那個情況裡有什麼好的？他的回答是：

「因為我在找，所以我找到了。我四歲的兒子 Zack 那個週末跟我在一起——謝天謝地，他在家裡，他是安全的。我妹妹原本應該要跟我一起來看這些餐桌的——謝天謝地，她也在家。他們兩個都是安全的。這是我當下立刻就可以慶祝的事。」

第三步：原諒其餘（forgive the rest）。而他給了「原諒」一個很實用的定義：原諒的意思是「完全放下、放棄」。

而躺在那個後車廂裡，他做的事是——他開始為那幾個人祈禱。「我為這些孩子祈禱，希望他們能走出那樣的生活方式，在世界上做出有意義的改變。」

三小時後，他們在約翰尼斯堡索威托一家醫院的後方把他放了。他打電話請家人來接他。而那位家人到現場說的第一句話是：

「天啊，我不敢相信你居然這麼冷靜。」

那份冷靜不是天生的：90 天的功課

而 Lee 接著補的這一段，我認為是全集最重要、也最容易被忽略的部分——因為它解釋了那份冷靜是從哪裡來的。

他說當時他參與了一個由全球 25 位心態教練與顧問組成的團體，每天在線上見面。他們在做的事是：重寫詹姆斯·艾倫《As a Man Thinketh》裡的一個章節——那一章叫〈Serenity〉（寧靜）——並且把它連續 90 天印刻進潛意識裡。

他說得非常具體：「我是從 10 月 24 日開始的。到 1 月 13 日這件事發生時，我已經把冷靜、平心靜氣、自我控制，內化進我的潛意識裡好一段時間了。所以我真的很冷靜。」

而他對整件事的總結是：「我分享的這三個心智工具，讓我在那個後車廂裡是往上盤旋的。如果我沒有這套心態，我會是往下盤旋的——我從那台車出來的時候，會是一個徹底的情緒殘骸。」

為什麼這三步不是精神勝利法

《韌力》這本研究創傷倖存者的書，提出了一個核心的做法，跟 Lee 的第一步完全吻合：把「注意力轉移到我們所能控制的領域」（P038）。

注意這句話的重點在「轉移」——它不是要你否認自己控制不了的事，是要你在承認之後，把注意力搬到還能動的地方。Lee 說「它要嘛控制你，要嘛你控制它，至少在心理層面上」，講的正是這件事：他沒有幻想自己能控制那四個人，他只處理自己腦中的那一格。

劉潤在《底層邏輯2》裡也引用了柯維的同一條原則：「還是史蒂芬·柯維說得好，『把注意力放在那些你能影響的事情上』。」（P100）——這就是所謂的「影響圈」。而在後車廂裡，那個影響圈小到只剩下他的念頭；但只要它還存在，人就還有著力點。

而柯維在《與成功有約》裡談「主動積極」時，正是引用弗蘭克的經歷來立論的。他的結論很簡潔：「主動積極的人，就可以改變」（P463）。

最後，那個 90 天的練習才是真正的關鍵，值得再強調一次：Lee 不是在危機當下「決定」要冷靜的。他是在三個月前就開始每天練習冷靜——所以危機來的時候，那個反應已經是現成的。心態不是一種臨場的意志力，它是一項被預先安裝好的能力。

放回台灣：我們的「後車廂」通常沒有槍

台灣的治安讓這種等級的事件相對罕見，所以這個故事對我們的意義，不在於防身，而在於那三個步驟本身可以被降階使用。

我們的「後車廂」通常長這樣：一筆突然被抽走的訂單、一位主力員工毫無預警的離職、一則莫名其妙的負評、一次被同業惡意抹黑、一場官司、一個生病的家人。共同點是——事情已經發生了，而你完全控制不了它是否發生。

而台灣人在第一步最容易卡住。我們不是「不接受」，我們是「一直重播」：為什麼是我、他怎麼可以這樣、早知道我就不要……。這種重播的功能是討回公道，但公道通常討不回來，而時間全花掉了。「It is what it is」不是認命，是把大腦從法庭移回工地。

第二步「收割其中的好」在台灣要小心用。它絕對不是拿去跟正在受苦的人說「你要往好處想」——那是二次傷害。它是對自己用的，而且要找的是具體的、真的存在的東西。就像 Lee 找到的不是抽象的正能量，是「我兒子在家、我妹妹在家」這種明確的事實。

我自己經營診所，最有感的是第三步。「原諒＝完全放下、放棄」——這個定義很實用，因為它把原諒從「道德寬恕」改成了「把心力收回來」。診所遇過惡意的客訴、離職員工帶走名單、同業散布不實訊息。真正拖垮人的從來不是那件事本身，是後續好幾個月裡，每次想起來都要再消耗一次的那些情緒。放下，是為了把那些力氣拿去做別的事。

而那個 90 天的練習，才是台灣老闆最該學的一項。我們習慣在事情發生時才找方法，而不是在平常就把心理素質練起來。但正如 Lee 的例子——如果他是在後車廂裡才開始學冷靜，那就來不及了。

機制拆解：往上盤旋，還是往下盤旋

Lee 用了一個很好的詞：spiraling up / spiraling down（往上盤旋／往下盤旋）。

這個詞比「正面思考」精準得多，因為它描述的是一個過程，而不是一個狀態。在極端壓力下，人的念頭不會停在原地——它一定會往某個方向滾。而那三個步驟的功能，是在滾動開始的時候，替它換一個方向。

拆開來看，每一步各自阻斷了一種下墜：

「接受它」阻斷的是抗拒的耗損。不斷在心裡跟現實吵架，會把僅有的心智資源燒光。
「收割其中的好」阻斷的是全盤皆輸的錯覺。只要你能列出一件還好的事，那個「一切都完了」的敘事就破功了。
「原諒其餘」阻斷的是持續的敵意。而敵意是最貴的情緒，因為它需要你不斷回想才能維持。

而 Lee 說的另一件事，也值得所有做教練、顧問、講師的人記住：「我是心態教練，所以我當然得是我自己產品的產品。」這句話設下的標準相當高——你教的東西，必須在你自己最糟的那一天派得上用場，否則它只是知識。

他們能奪走一切，但奪不走人類最後的自由——你思考的能力。

收束

Misner 問他還想讓聽眾帶走什麼。Lee 的回答是：

「不管我們面對的是什麼樣的挑戰、逆境或挫敗，裡面都存在著一個內在的機會。」

而他自己就是證據。他說那段經歷雖然難熬，但他把它看成一份禮物——因為在那之前幾年，他就設定了一個目標：站上國際舞台演講。而正是這個故事、這段經歷，讓他得以在 Bob Proctor 於多倫多舉辦的研討會上演講。

Misner 也分享了自己的對照，語氣很誠懇：「BNI 的誕生，遠遠沒有你的故事那麼驚心動魄。但事實是，我當時極度需要生意，財務上與個人生活上看起來都很糟——而我正是在那種狀態下創立了 BNI。」他還透露了一件很少人知道的事：他這輩子被槍指過兩次。「不過沒有人把我塞進後車廂。」

而他給會員的話，可以當成這一集的收尾：「如果 Lee 能夠帶著這樣的心態走出那件事，那我們現在面對的這些挑戰，我們也都可以帶著他分享的那種心態走出來。」

本週行動

①把三步驟寫在手機備忘錄：「接受它／收割其中的好／原諒其餘」。下次遇到突發狀況，照順序走一遍，特別是第二步——強迫自己列出三件「還好的事」。②停止重播：挑一件你這半年反覆想起、卻改變不了的事，練習說一次「It is what it is」，然後把接下來的力氣放在你還能動的那一格。③先練，不要等：選一段你認同的文字（一段話、一個信念、一條原則），每天讀一次，連續 30 天。心態是預先安裝的，不是臨場叫得出來的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 681《Mindset Is Everything》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lee Roebeck，心態教練，南非約翰尼斯堡），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於暴力事件與心理歷程之敘述，均為來賓於節目中之個人陳述；相關內容僅供參考，不構成心理諮商或安全建議，若有需要請尋求專業協助。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。