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EP785｜他們把生日派對每件事都辦好了——除了忘記邀請小朋友

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BNI PODCAST ‧ EP 785

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Shawn Yesner 是 2004 年入會的律師，也是從第一集就開始聽這個節目的聽眾。而他這集帶來的教訓，用他自己的話說，「絕對不會讓我入圍年度最佳父親」。

那場差點沒有客人的生日派對

他兒子五、六歲的時候，他和太太把生日派對的每一件事都辦好了：

場地訂了、給小朋友的獎品買了、主題定了、蛋糕訂了。該做的每一件事都做了。

除了一件——

他們忘了邀請任何一個他兒子的朋友。

派對前大約一週，他和太太發現了，然後開始瘋狂打電話給每一位家長。

而每一個人都說「好」

因為時間太趕，每一通電話都必須「進去、邀請、出來」——沒有鋪陳、沒有解釋、沒有推銷。就是：

「嘿，我兒子要滿五歲了，你們可以來派對嗎？」

「嘿，派對是這個週末，你和你的小孩能來嗎？」

「嘿，派對在這裡辦，你們能到嗎？」

然後 Shawn 說了那個讓他後來想通的結果：

「有趣的是——我們邀請的每一個人，都說好。」

「回頭看，就是在那個時候我突然懂了。那是一個非常容易、非常簡單、非常直接的邀請。而每個人都答應了。」

套用到分會：三個句型

同樣的結構，換到邀來賓的場景，就是這三句：

「嘿，我要跟我的 80 位引薦夥伴見面，你要不要一起來？」

「嘿，我要跟一群引薦夥伴開一個商務會議，你要不要一起？」

「嘿，我要跟一位我知道可以給你生意的專業人士碰面，你要不要一起來？」

注意這三句的共同結構：一件我本來就要做的事 ＋ 一個時間 ＋ 一個「要不要一起」。

沒有解釋這個團體是什麼、沒有說明制度、沒有講理念。就像那通生日派對的電話——對方只需要回答一個是或不是，不需要先評估一整套東西。

為什麼「隨便一點」的邀請反而成功率高

這件事值得拆開來看，因為它跟大部分人的直覺相反。

我們通常認為：邀約要成功，就要把好處講清楚、把疑慮先排除、把價值說明白。所以我們會準備一段話。

但 Shawn 那些電話之所以百發百中，恰恰因為他沒有時間準備。而沒有準備反而移除了三樣東西：

①移除了推銷感。一段準備過的話，對方在第二句就聽得出來「這是有備而來的」，防衛立刻升起。而一句臨時的「你要不要一起來」，聽起來只是朋友之間的隨口一問。

②移除了決策成本。對方要處理的資訊只有時間和地點，他兩秒鐘就能決定。資訊一多，他就得「回去想想」——而「回去想想」的實際意思，通常是沒有下文。

③移除了拒絕的尷尬。你講得越用力，對方拒絕你的心理成本就越高。而人在覺得「拒絕會傷到你」的時候，最常見的處理方式不是答應，是避免給答案——已讀不回、之後再說、最近比較忙。

換句話說：你越努力讓對方難以拒絕，對方就越傾向連拒絕都不講。

你是在邀他「來看看」，不是邀他「加入」

這是這集最重要的觀念修正。

你邀的是「來參觀」，不是「來入會」。

很多人的邀約之所以卡住，是因為他們在講第一句話的時候，心裡想的其實是最後一步。於是那句邀請聽起來就會很重——對方感覺到的不是「來坐一下」，是「你要不要加入一個組織、繳一筆費用、每週早起」。

而 Shawn 那三個句型之所以輕，是因為它們誠實地只邀請了那一件事：來一次。

還有一個反直覺的建議：不要太努力解釋

節目裡給的另一條建議是：不要太費力去解釋一場 BNI 會議是什麼樣子——讓他自己去體驗。

這一條違反很多人的直覺，因為我們總覺得講得越清楚、對方越安心。但實際上會發生的是——

你解釋得越多，對方就有越多東西可以在還沒到現場之前，先在腦子裡評估一遍。而他評估的那個版本，是他自己想像出來的版本，通常比實際的乏味、也比實際的嚇人。

貝瑞・史瓦茲在《只想買條牛仔褲》裡談過同一個機制的另一面：當一個決定需要處理的資訊變多，人的預設反應不是做出更好的決定，是乾脆不決定。過度說明會把一個「要不要來一次」的小決定，變成一個需要研究的大決定。

台灣的分會特別容易踩這個坑——我們熱心，所以會一口氣講完制度、核心價值、出席規定、費用結構，想讓對方「有心理準備」。但那些東西沒有一項是他現在需要知道的。他現在只需要知道週幾、幾點、在哪裡。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「努力或成本都極少，卻能帶來可觀的回報」　P027

這本書整本在講同一件事：改變行為的最有效手段，往往是最小的那個。生日派對的教訓就是實驗版——「進去、邀請、出來」，沒有鋪陳沒有推銷，結果每一個人都說好。邀來賓也一樣：把邀請縮到一句話，答應率反而最高；讓人猶豫的從來不是邀請本身，是你包在外面的那一堆解釋。

本週行動

①把你的邀約砍到一句話：一件你本來就要做的事 ＋ 時間 ＋「要不要一起」。砍完之後你會很想加解釋——忍住，那正是這集在講的。②本週打三通「進去、邀請、出來」的電話：不鋪陳、不解釋、不推銷。就像你趕著補邀生日派對那樣。你會很意外成功率有多高。③檢查你心裡邀的是哪一步：如果你開口前想的是「他會不會入會」，那份重量對方聽得出來。改成只想「他來坐一次」——語氣會自動變輕。

收束

Shawn 那場派對的荒謬之處，其實是一個很常見的模式：

把所有精力都花在「準備」上，卻漏掉了「開口」。

場地、獎品、主題、蛋糕——每一項都做得很好，而且每一項都在他們的掌控之內。只有「邀請」這件事需要面對別人，需要冒被拒絕的風險。

分會的版本一模一樣：我們把六十秒改到很順、把簡報做到很美、把資料印得很齊，然後那一週一個電話都沒有打。

而諷刺的是——當他們終於被逼著開口時，發現那是整件事裡最簡單的一步。

每一個人都說好。

你解釋得越多，對方就有越多東西可以在還沒到現場之前先評估一遍——而他評估的那個版本，是他自己想像出來的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 785《Inviting to BNI is Child’s Play》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Shawn Yesner，Yesner Law 負責人，2004 年入會，曾多次擔任分會領導團隊各職務），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Shawn 另一集為 Ep 494。文中書籍引文出自貝瑞・史瓦茲《只想買條牛仔褲》。台灣分會的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP777｜沒讀過的人不能發言：一條規矩，把分會的學習率拉到接近全員

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BNI PODCAST ‧ EP 777

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位教育主委接手時，分會幾乎沒有人在聽 podcast。他只立了一條規矩，就把參與度拉到接近百分之百。Ivan 說這個故事他找遍了所有集數都沒播過，這一集是第一次講。

他先給了分會兩個選項

這位教育主委上任第一週，站起來對大家說：我這個位置基本上有兩種做法，想聽聽你們要哪一種。

第一種：你們告訴我想聽什麼主題，我每週針對那個主題做一段簡短的講授，素材我會從 podcast、Ivan 的書、他的部落格裡整理出來，直接講給你們聽。

第二種：我們用對話的方式，彼此交流什麼有效、什麼沒效。

Ivan 說他一聽就知道分會會選哪個——大家異口同聲：我們要對話，我們想講話。而那位教育主委的回應是：「我就是希望你們選這個。」魔法就從這裡開始。

那條規矩：沒讀過的人，不能發言

他接著說：既然要對話，而且要對得有內容，那我們就得先做功課。我會依照你們想談的主題，指定一集 podcast、一篇部落格或一份資料，讓大家在下週之前讀完或聽完。

聽了、讀了的人，可以發言。沒聽、沒讀的人——不能發言。而且我們會知道你有沒有做，因為你必須引用裡面的一句話。

引用的方式很具體：「Ivan 在那集裡說了什麼什麼」，或是「他的來賓某某人提到這一點」，然後才接你自己的看法。沒聽過，就沒有發言權。

結果就是 Ivan 說的那句話：從幾乎沒有人每週聽，變成幾乎百分之百都在聽。因為大家知道，不聽就講不了話。

Ivan 的評語值得抄下來：我們都是成年人。一場能夠站在「我真的懂」的位置上開口的研討式討論，威力遠遠大過單向的講授——講授當然也可以很精彩，但那要看教育主委的功力。

教育主委其實還可以做這些

Ivan 也列了幾個具體做法：把一集的重點整理成簡短摘要發給會員；直接用官網的逐字稿（他們之所以每集都做逐字稿，就是為了讓你能搜尋主題、把需要的段落剪貼出來、印給會員）。

也可以在會中播一小段音檔——但他特別強調：只能播短片段，千萬不要整集播完，那太長了。

還有一招很聰明：依照分會的需要和某位會員的專長去指定集數。例如某位會員的週報做得特別好，就指派一集談週報的節目給他，請他來談那一集、也談談他自己是怎麼做的。Ivan 提醒教育主委多用官網的搜尋功能，先搞清楚分會現在最缺什麼。

他教十歲小孩下棋，自己的棋力卻變強了

最後 Ivan 留了一個他認為最重要的概念：教育主委本質上是一種師徒帶領。你每週站在那裡，其實是在引導和教練整個分會的方向。他推薦自己寫的一本很短的書《The Networking Mentor》，是用故事寫的寓言。

書裡有一段其實是他自己的故事。他去帶兒子的西洋棋社，一群十歲小孩，他本來想說這應該不難，畢竟自己棋下得不錯。結果一開始教就發現問題——他從來沒有正式學過棋，高中時只讀過一本書，全靠自學。

但你不能用自學那一套去教小孩，你得說得出每一步叫什麼。於是他回頭去學：叉擊、串擊、牽制、階梯……這些術語他都得重新弄懂，才能教十歲的孩子。

有趣的來了。他有個固定對弈的朋友，某天突然問他：「你最近在幹嘛？」他說怎麼了，朋友說：「你的棋變強很多。」他回答：「喔，我在教十歲小孩下棋。」朋友不信，再問一次，答案還是同一個。

教育主委得回去重新當學生。而你會因為教別人，把自己變得更強。

Ivan 說他就是靠教十歲孩子變成更好的棋手；同樣地，教育主委和導師們，會因為教其他會員，讓自己的人脈經營功力變得更好。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「專注於貢獻，就是專注於提升效能」　P132

這句話幾乎就是那個西洋棋故事的理論版。Ivan 去教十歲小孩，出發點是「貢獻」，不是「我要變強」——結果他的棋力反而被拉上去了。杜拉克說的正是這個機制：把注意力從「我能得到什麼」轉向「我能貢獻什麼」，效能會跟著上來。更巧的是，杜拉克在同一章還寫了一句「你希望我貢獻什麼？」（P122）——而那位教育主委上任第一週做的第一件事，就是站起來問分會：你們希望我怎麼做？他沒有先設計課程，他先問了貢獻。這兩件事的順序，決定了後面那條規矩為什麼推得動。

本週行動

如果你是教育主委：下週先問分會一句「你們希望我貢獻什麼」，再指定一份材料，並且說清楚——要發言，得引用裡面一句話。如果你不是教育主委：挑一集你覺得對分會最有用的節目，主動去找教育主委說「這集我想帶」。你會發現，準備要講給別人聽的那個過程，收穫最大的是你自己。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 777《Education Coordinators》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-777

EP774｜他是雙認證的醫師，卻在「講清楚」這一項，付出了時間、金錢和信心

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BNI PODCAST ‧ EP 774

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Dr. Oudi Abouchacra 剛加入 BNI 時，心裡有一個很單純的疑問：為什麼有些人拿得到引薦，有些人拿不到？二十年後，他把答案濃縮成四個 C。而這集最值得聽的，是他坦承自己在其中一項上「付出了巨大的代價」。

一個花了二十年才答完的問題

Dr. Oudi 說，他當年加入 BNI 時，真的搞不懂：為什麼有些人一直拿到引薦，有些人卻拿不到？

而在 BNI 待了二十年之後，他把答案蒸餾成了四個 C——他認為那是所有關係的基礎：

能力（Competence）、可信度（Credibility）、清晰（Clarity）、連結（Connectivity）。

一個關鍵的順序差異

Dr. Oudi 指出了一個很細、但很重要的分別。

在一般社交、非商業的脈絡裡，人的判斷是從可信度開始的——這也是我們在 Ep787 提過的「先判斷溫暖、再判斷能力」。

但在商業脈絡裡，順序反過來：

「能力排第一。因為如果我們不覺得一個人擅長他的工作，我們就不會引薦他。」

所以商業版本的順序是：能力 → 可信度 → 清晰 → 連結。

最被低估的那一個 C

Dr. Oudi 認為第四個 C「連結」是最被低估的——它指的是你的人際連結的品質與數量。

而他講了一句相當直白的話：

「不管你喜不喜歡，人們都在評斷你的『連結程度』。而人們想跟人脈良好的人往來——因為人脈良好的人，能幫你建立你需要的那些連結。」

接著他給了一個我很喜歡的畫面：

「每一扇通往機會的門前面，都站著一個人。」

所以能不能連結到那些「站在門前的人」，就變成一件實際的能力，而不是運氣。（我們在 Ep781 談過同一件事的另一面——「開門者」這個角色。）

他自己最弱的那個 C

Misner 問他：你自己在四個 C 上曾經卡在哪裡？

而 Dr. Oudi 的回答很坦白：

「我是美國和加拿大雙認證的脊骨神經醫師，所以從『能力』的角度來說，我打勾了。『可信度』方面我也還可以。但講到溝通——我真的很掙扎。」

「要在人脈場合裡、在不到六十秒的每週簡報中，把訊息講得簡潔、精確、真正傳達出去——那真的非常非常困難。那大概是我最難的那個 C，而且它讓我付出了巨大的代價。」

三種代價，剛好也都是 C

Misner 追問：它讓你付出了什麼代價？

而 Dr. Oudi 的回答排比得很漂亮：

「它花了我時間（time）、花了我現金（cash）——也花了我信心（confidence）。」

最後那一項他特別展開，而這一段我認為是全集最有價值的：

「因為每一次你講得沒有效果，你就會開始懷疑自己。然後你下一次上台的信心又更低。這個影響非常大。」

這是一個惡性循環，而且很少被講出來：講不好 → 反應冷淡 → 自我懷疑 → 下次更緊繃 → 講得更不好。而在這個循環裡的人，通常會把問題歸因成「我不擅長講話」，而不是「我還沒把訊息整理清楚」。

然後他點出了最扎人的那件事：

「大多數人以為自己是有效的溝通者。但如果你去問他們的同儕，很多時候對方會說：『我其實不太懂他在做什麼，我不太理解他。』」

為什麼需要一份「匿名」問卷

那要怎麼知道自己在哪一項上有落差？Dr. Oudi 說，最直接的方法當然是去問你能量團隊裡、或跟你很親近的人，要真實而誠實的回饋。

但他隨即指出這條路的問題：

「大多數人不會告訴你他們真正的想法。因為給批評性的回饋很難，而且他們也不確定你會不會好好接受。」

道格拉斯・史東與席拉・西恩在《回饋的力量》裡研究的正是這個死結：我們每個人都有自己看不見的盲點，而唯一能看見它的人，恰好是最不敢告訴我們的人。他們的結論是——與其要求別人更勇敢，不如把接收回饋的門檻降低。

而書裡的做法是一份匿名的同儕互評問卷，發給你分會的每一位成員，替你在四個 C 上打分數。

Dr. Oudi 舉的例子很有畫面：「想像你拿到一張成績單，上面寫著：可信度 9 分、能力 9 分、清晰 3 分、連結 9 分。」

然後是這個做法真正的價值：

「這樣一來，你不只知道自己需要加強什麼——你也知道什麼不需要再花力氣，那些維持住就好。」

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「說服力是一門科學，卻常被視為一種藝術」　P025

Dr. Oudi 為「講不清楚」付出的代價，這本書早有解釋：多數人把清晰當天分，其實它是可以練的科學——「做一些簡單的小改變，就能變得更有說服力」（P023）。能力、可信度都到位卻拿不到引薦的人，缺的常常就是這個 C：讓別人一句話就能轉述你。

本週行動

①先自己給四個 C 打一次分：能力、可信度、清晰、連結。然後圈出最低的那一項——多數人會圈錯，因為我們對自己最弱的那項最沒感覺。②找三個人問同一個問題：「如果你要把我介紹給別人，你會怎麼描述我做的事？」他們講出來的版本，就是你「清晰」那一項的真實分數。③不要平均用力：Dr. Oudi 的重點是——知道哪一項只要維持，跟知道哪一項要補，一樣重要。九分的項目再練到九點五分，對引薦量沒有任何影響。

收束

這集最有價值的地方，是 Dr. Oudi 的那張假想成績單：9、9、3、9。

因為那正好描述了很多專業人士的處境——他們真的很強、真的可靠、也真的認識很多人。而他們拿不到引薦的原因，只是別人講不出他們在做什麼。

而這種人通常會做的努力是：進修、拿更多證照、把技術練得更好。也就是把已經九分的那一項，練到九點五分。

一位雙認證的醫師，花了二十年才發現自己缺的不是專業。

我們每個人都有看不見的盲點，而唯一看得見它的人，恰好是最不敢告訴我們的人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 774《The Four Cs》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Dr. Oudi Abouchacra，美加雙認證脊骨神經醫師，《Work Your Network with the Four Cs》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。第一個 C（能力）見 Ep 772，第二個 C（可信度）見 Ep 787。文中書籍引文出自道格拉斯・史東、席拉・西恩《回饋的力量》。

EP773｜「做六件事一千次，不要做一千件事六次」——把公司從車庫做到全球的十二課

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BNI PODCAST ‧ EP 773

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 有過三十五年連續成長。Misner 說那一部分來自好概念，但更大一部分來自策略。而這集他把「從車庫到全球」這條路上學到的東西，濃縮成十二課——每一課都短，但有幾句話狠到可以直接印出來貼在牆上。

起點：1985 年 12 月的那一次回顧

Misner 說，他在 1985 年 1 月創立 BNI。而那年 12 月，他坐下來回顧了整整一年。

他說他很訝異——BNI 竟然在商界裡引起了這麼大的共鳴。

「那就是我坐下來、寫出一份『把 BNI 規模化』計畫的那一刻。」

請注意這個時間點：第一年結束，而不是第五年、第十年。他在還沒有任何規模的時候，就先想清楚了規模化這件事。

前五課：從「在事業裡」走出來

①學會在你的事業「上」工作，而不只是在事業「裡」工作。他說如果你沒讀過麥可・葛伯的《E-Myth》，去讀——那是他當時做對的第一件事。而他補的那句話是關鍵：「你必須學會怎麼當一個創業者，而那和『知道怎麼做某件事』是兩回事。」

②建立系統、把每件事寫下來、然後教會別人你寫下來的東西。他的理由我們在 Ep810 看過——「學習是一個漏水的桶子。除非寫下來、而且持續一致地執行，東西就是會漏掉。」

阿圖・葛文德在《清單革命》裡用醫療現場的數據驗證過同一件事：專業人士出錯，極少是因為不知道，幾乎都是因為在複雜之中漏掉了自己早就知道的步驟。而解法不是更聰明的人，是一份寫下來的清單。

③反向工程你的目標。如果你有一個年底的目標，那就往回推：一月底你該在哪裡？二月底呢？一路推到十二月。

④授權——而且要授兩樣東西。Misner 強調：你必須同時授權「責任」和「權力」。而他給了一個很具體的標準：「每一個被你授權的人，在那個職位上都應該擁有 95% 的權力。」

這個數字值得停一下。多數主管以為自己在授權，實際上只授了責任，權力還握在手上——而那不叫授權，那叫外包工作、保留決定權。

⑤知道你的數字。他要的不是月報，是關鍵成功因素的「每日」報表，而且盡可能細緻。

第六課：像一隻叼著骨頭的狗

這一課我認為是整份清單裡最有力的：

「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

而他直接列出了 BNI 的那幾件事：增加會員、增加分會、填滿分會、講故事。

就這樣。三十五年的連續成長，核心動作可以用一隻手數完。

然後是那句收尾：「像一隻叼著骨頭的狗。堅持是一種超能力。」

這一課之所以難，不是因為它複雜，而是因為它無聊。做一千件事六次，每一件都是新鮮的、有話題的、可以拿出來講的；而做六件事一千次，第三百次的時候你會很想換點別的做——這正是我們在 Ep831 看過的那個陷阱的反面。

用人的兩課

⑦讓自己被優秀的人環繞。

⑧「燃燒中的無知，勝過冰凍中的知識。」

這句話需要解釋一下，而 Misner 的解釋非常實際：「一個新創的事業，請不起『燃燒中的知識』。」——也就是那些又懂又有幹勁的人，你付不起。

所以他的策略是：雇用態度極好的人，然後教會他們。

因為知識可以教，火焰不行。而一個什麼都懂、卻毫無熱度的人，你再怎麼加薪也點不著他。

⑨「文化把策略當早餐吃掉。」要建立一份很棒的願景宣言、清楚你的核心價值、創造好的公司文化。而他加了一個時機上的提醒：從你的「第一位」員工就開始。

⑩知道你的使命。對你的組織到底為什麼存在，要非常清楚。

這十二課，小公司怎麼用

值得說明的是：這份清單是為了「規模化」寫的，但它有一半以上，是在你只有三、五個人的時候就該做的。

而且順序很重要。第一課（在事業上工作）和第二課（把系統寫下來），必須在你還忙得過來的時候做——因為等到你真的忙不過來的時候，你就沒有時間寫了。這是一個典型的「重要但不緊急」的陷阱。

我在診所端最有感的是第五課「知道你的數字」。多數小型事業的老闆知道自己的營業額，但說不出關鍵動作的日資料——今天打了幾通關心電話、幾位客人排了下次、諮詢後的成交比例是多少。而那些才是真正可以被改善的東西；營業額只是它們的結果。

Misner 的要求是「每日報表，而且盡可能細緻」。這聽起來像大公司的做法，但實際上越小的事業，越需要日資料——因為你的樣本數少，等到看月報才發現不對，那個月已經過完了。

第十一課：在你的火焰裡工作，不要在你的蠟裡

⑪「Work in your flame, not in your wax.」

一根蠟燭上，火焰是發光發熱的部分，蠟是消耗的部分。而 Misner 的意思是：做你有熱情的那些事，然後雇人去做你討厭做的那些。

這一課和第八課合在一起看很有意思：你討厭的事，很可能正是某個人的火焰。所以這不是把爛工作丟給別人，是把工作放到對的人手上。

⑫分享一個大家共同追求的願景。Misner 說，BNI 之所以能在幾乎每一個市場主導這個產業數十年，靠的就是一個共同的願景，以及對那個願景的共同執行。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「正確的事情，重複做」　P312

劉潤在與吳軍的對談裡把成功濃縮成這六個字，跟「做六件事一千次」是同一句話的兩個版本。十二課裡最不性感、也最值錢的就是這件事：把對的事寫成系統，然後重複到別人以為是天賦。第一年結束就先想規模化——因為系統要趁還小的時候裝上去。

本週行動

①寫下你的「六件事」：你的事業裡，真正驅動成長的動作有哪些？逼自己壓在六個以內。壓不下來，代表你還在做一千件事。②檢查你的授權是不是只授了一半：你交出去的那些工作，對方能不能自己做決定？如果每一件都要回來問你，那你交出去的是勞動，不是權力。③把你「蠟」的部分列出來：這個月你最不想做、但還是自己做了的三件事。其中有沒有哪一件，是可以交給某個把它當火焰的人？

收束

這十二課裡沒有任何一項是新的概念。反向工程目標、授權、知道數字、建立文化——每一項你都在別的地方聽過。

而它們之所以值得再聽一次，是因為講的人已經把它們做了三十五年。

尤其是第六課。「做六件事一千次」之所以難，不是因為做不到，是因為它會讓人覺得自己沒有在進步。

而三十五年連續成長，看起來就是那樣。

知識可以教，火焰不行。一個什麼都懂、卻毫無熱度的人，你再怎麼加薪也點不著他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 773《Garage to Global®》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 641 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 1 月 15 日。文中書籍引文出自麥可・葛伯《E-Myth》（節目原文引用）、阿圖・葛文德《清單革命》（改寫者補充）；「文化把策略當早餐吃掉」一語常歸於彼得・杜拉克。

EP769｜「我認識的人都邀過了」——然後對方問了他三個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 769

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我認識的人都邀過了」大概是分會裡最常聽到的一句話。而這集有趣的地方在於——說這句話的人，當年是 Misner 自己。而反駁他的那位會員，只問了三個問題。

當年，說這句話的是他自己

Misner 回憶，在 BNI 還只有二十個分會的早期，替所有分會邀人是他的責任。

而有一天，他跟另一位會員說了那句每個分會都聽過的話：

「我認識的人都邀過了。我沒有人了。」

對方的回應充滿懷疑——而且從他問的問題，你可以清楚地感覺到那是多久以前的事：

「你有沒有把你的名片盤（Rolodex）從頭到尾、一個名字一個名字翻過一遍？」

「你有沒有把你的名片盒，一張一張看過一遍？」

「你有沒有翻過你的支票簿存根？」

翻譯成今天的版本

今天大概沒有人有名片盤或支票簿了，所以 Misner 自己把這三題換算成了現代版：

①把你 email 裡的所有聯絡人翻過一遍。②把你 CRM 裡的名單翻過一遍。③把你的網路銀行交易紀錄翻過一遍。

而他點出了為什麼是這三個地方：

「那些你已經見過面、已經做過生意的人，才是最適合邀來 BNI 的人。」

台灣的版本還可以再補幾個更貼近日常的：LINE 的聯絡人清單、通話紀錄、Google 相簿裡的名片照、發票開立紀錄、以及你這一年匯過款的對象。

為什麼你會「覺得」自己邀完了

這裡值得停下來想一件事：為什麼一個人會真心相信自己「已經沒有人可以邀了」，而事實上他的手機裡躺著幾百個名字？

因為我們在回想的時候，用的不是「檢索」，是「回憶」。

而回憶會自動只交出最近想到過的那十幾個人——那些你上個月見過的、那些你本來就常聯絡的。至於三年前合作過一次的設計師、去年幫你修過冷氣的師傅、開會認識過但沒深交的那位業務——他們不會出現在你的回憶裡，但他們全都躺在你的通訊錄裡。

這正是康納曼與特沃斯基提出的可得性捷思在作祟：我們把「想不起來」誤判成「不存在」。（我們在 Ep808 看過同一個機制的另一面——為什麼缺席的人會從別人的引薦名單上消失。）

所以那三個問題真正的功能，不是提醒你「還有別的來源」，是強迫你從「回憶」切換到「檢索」。

翻名單這件事，多數人做錯的地方

既然關鍵是「檢索」而不是「回憶」，那翻名單的方式就很重要。而多數人會用一種註定失敗的做法：

他們一邊翻，一邊評估。

滑到第一個名字：「他不會有興趣吧。」第二個：「他太忙了。」第三個：「上次好像不太熟。」——滑了二十個之後，他們得出結論：果然沒人。

問題在於，評估是一件很累的認知工作，而它會讓你在第三十個名字的時候就想停下來。而你的通訊錄有八百個名字。

正確的做法是把兩個動作拆開：第一遍只抄名字，不做任何判斷——凡是「見過本人」的就抄下來。抄完之後，再回頭一次篩選。

而多數人在第一遍就會抄出一份讓自己意外的清單。因為那些「我早該想到他」的人，全部都在你不會主動回憶起的那一區。

為什麼「已經做過生意的人」是最好的對象

Misner 特別強調的那一句值得展開：已經見過面、已經做過生意的人，是最適合邀請的。

理由有三個，而且每一個都在替你省成本。

第一，可信度已經建立。你不需要先證明自己不是詐騙、不需要解釋你是誰——這是我們在 Ep787 談過的那道最貴的門檻，而在舊關係裡它早就跨過了。

第二，你知道他的生意在做什麼。所以你的邀請可以是具體的——不是「來看看」，而是「我們分會裡有兩位常需要你這類服務的人」。

第三，你有一個自然的開場。「好久不見」本身就是一句完整的開場白，而且對方通常也樂於重新聯絡。

相較之下，多數人在「沒人可邀」的時候會做的事，是去參加陌生的活動認識新的人——那是成本最高的那條路，而他們是在成本最低的那條路還沒走完之前就放棄了。

還有一個常被忽略的角度：對那些老關係來說，你的聯絡本身就是一份禮物。

三年前合作過一次、後來各自忙碌的人，多半不會主動找你。而當你開口說「我想到你，我們分會裡有人可能需要你」時，你送出去的不只是一次邀請——你等於告訴他：這幾年我沒有忘記你的專業。

所以即使他最後沒有來，這通電話也不會白打。你重新啟動了一段休眠的關係，而休眠的關係是所有人脈裡最被低估的資產。

📚 延伸閱讀

《一出手就成交》　萊恩·塞爾漢

「「開發者」是一切的源頭」　P145

塞爾漢把業務拆成三個身分時說得很清楚：沒有開發者，後面什麼都不會發生——而開發不是靠靈感，是靠系統性地翻名單。名片盤換成了 email 聯絡人、CRM 和轉帳紀錄，道理沒變：「邀完了」通常不是名單見底，是你只翻了記憶，沒翻紀錄。

本週行動

①這週做一次「翻名單」，設定四十分鐘：LINE 聯絡人、手機通訊錄、email、發票或匯款紀錄。不要邊翻邊評估，先把名字抄下來就好——評估會讓你停下來，而抄名字不會。②只挑「已經做過生意」的那些：付過錢給你、或你付過錢給他的人。這些人跳過了信任建立的整段路。③用具體的理由開口：不要說「來我們分會看看」，說「我們分會有兩位常在找你這類服務的人，你要不要來認識一下」。前者是邀請，後者是機會。

收束

這集最好的地方，是那句「我認識的人都邀完了」是 Misner 自己說的。

而且他當時的身分是——負責替全部二十個分會邀人的那個人。如果連他都會這樣覺得，那這件事顯然不是誰比較懶。

它是一種認知上的錯覺：當你反覆從同一個腦內清單裡拿人，那份清單很快就會空掉。而空掉的是清單，不是你的人脈。

你的人脈一直都在那裡，安靜地躺在通訊錄的第四百個名字後面。

我們把「想不起來」誤判成「不存在」。空掉的是你腦中的清單，不是你的人脈。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 769《I’ve Invited Everyone I Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 633 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 11 月 6 日；相關主題最早見於 Ep 11。文中「可得性捷思」為丹尼爾・康納曼與阿莫斯・特沃斯基提出之心理學概念，為改寫者補充；台灣適用的名單來源亦為改寫者補充，非節目原文。

EP768｜「絕望不可被引薦，也賣不出去」——同學會上該做和不該做的事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 768

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的形式很特別：Misner 把他最近一場電台訪問的問答完整重播了一次。主題是「同學會上怎麼經營人脈」——而他說，其中有一題是所有主持人問過他最瘋狂的問題。

「你最近在忙什麼？」該怎麼答

第一個問題是關於電梯簡報。而 Misner 的第一句回答就很好笑：

「首先——不要在真的電梯裡做電梯簡報。那不是這個詞的意思。」

他的原則是：要緊湊、要簡單，不要試圖把你做的所有事都塞進去，不要用行話。

而最關鍵的那一條，我認為適用於任何場合：

「你要非常清楚地講出——在你做完你做的事之後，情況會變成什麼樣子。」

「不要只是說『我是會計師』『我是律師』。而是：你做完之後，事情看起來會是什麼樣子？」

這一點在同學會上特別重要，因為那個場合沒有人在找服務。職稱只會換來一句「喔，不錯啊」；而一個具體的畫面，會讓對方繼續問下去。

怎麼站，才會有人走過來

主持人問了一個很聰明的問題：有沒有一種站姿，會在潛意識裡邀請別人過來跟你講話？

Misner 的答案是他寫過很多年的「開放式二人組」與「開放式三人組」：從上往下看，如果你和對方是面對面垂直站的，中間沒有任何空隙——那就是一個封閉的圈，沒有人插得進來。而開放式的站法會留下一個缺口，那個缺口本身就是邀請。

他還補了幾項：

①全程保持良好的眼神接觸。而他舉的例子是布蘭森：「他的眼神接觸極好。他不會在房間裡搜尋下一個他想講話的人——他是真的專注在跟你說話。」（我們在 Ep778 看過反例：那位一知道對方是大學生就開始掃視房間的候選人。）

②要有手部動作——但他特別提醒「不要爵士手」，也就是雙手不停地亂動。

③臉部表情很重要——要讓對方看得出你有興趣。

喬・納瓦羅在《FBI 教你讀心術》裡把這件事講得更精確：人在判斷「這個人願不願意讓我加入」時，讀的不是表情，是身體的朝向與腳尖的方向。而那是完全不受意識控制的訊號——所以站姿騙不了人，只能真的調整。

「你應該喝多醉？」

Misner 說這是那場訪問裡最瘋狂的一題。而他的答案很短：

「不要在任何場合喝醉。作為一個通則，那很蠢。」

「我看過有人這樣做——而他們離開時，沒有讓任何人留下好印象。」

他也承認同學會確實比商務場合輕鬆，但結論不變：在任何形式的人脈場合喝到醉，永遠是個壞主意。

如果你光是想到要去就緊張

Misner 說這是很好的一題，而且很多人都會有這個感覺。

他的建議非常實際：事先聯絡一兩位還有在聯絡的老同學，問他們去不去。如果去，一到現場就先跟他們碰面。

「因為如果你在走進會場之前就已經見到一個老朋友，你走進去的時候會自在得多。」

這一招之所以有效，是因為它處理的不是勇氣，是那個最尷尬的十分鐘——你一個人站在門口、還沒找到任何熟人的那段時間。跨過那十分鐘，後面就順了。

「絕望不可被引薦，也賣不出去」

兩個問題連著問：怎麼在同學會上變成「機會磁鐵」？以及該不該推銷你的產品或服務？

第一題他的回答很短：「不要向他們推銷。同學會不是發作『銷售癲癇』的時候。」

而他順帶點出了一個更大的毛病：「太多人把人脈經營當成一場面對面的陌生開發。」

第二題他答得更絕對：「不。絕對不要。」然後給了這集最好的一句話：

「絕望不可被引薦，也賣不出去。」

而他用自己的經驗說明了正確的版本：他在一場大學同學會上和某人重新聯絡，後來兩人真的合作了生意。但——

「那一晚我沒有向他推銷，他也沒有向我推銷。那只是重新連結、重建關係——而那後來導向了合作。在我看來，那是完美的做法。」

去之前，和回來之後

最後兩題很實務。

去之前該不該更新社群？——「是，絕對要。」他的理由很現實：任何真的想在同學會上跟成功的人建立連結的人，都會先搜尋你，看看你現在過得怎麼樣、在做什麼。

會後怎麼跟進？——跟對方要名片，或問他的社群帳號，然後在會後透過社群或 email 連結上。

而他講了一段很有感的話：今天科技最大的好處之一，是他能夠和高中、大學的同學保持連結——那是二、三十年前完全不可能的事。

📚 延伸閱讀

《花錢的藝術》　摩根·豪瑟

「不必向陌生人證明自己，是無價的能力。」　P105

同學會是最容易掉進「證明自己」陷阱的場合，而豪瑟說，不需要證明恰恰是最貴的自由。這跟「絕望不可被引薦」是同一件事：急著讓人看見你混得好，對方聞得到那股急。把力氣放在「你做完之後、事情變成什麼樣子」的具體畫面上，比任何頭銜都耐聽。

本週行動

①把你的自我介紹從「職稱」換成「之後的樣子」：不是「我開醫美診所」，而是「我讓一群不敢拍照的人，開始願意站在中間」。同學會、婚宴、家族聚會都適用。②去之前先約好一個人：不論什麼場合，事先確認會場裡有一個你認識的人，並約好先碰面。這一步能解掉八成的社交焦慮。③把「重新連結」和「談生意」分開到不同天：這是 Misner 自己的做法——那一晚只敘舊，生意是後來的事。急著在同一晚做完兩件事的人，通常兩件都做不成。

收束

這集裡最值得帶走的，是那句「絕望不可被引薦」。

因為它解釋了一件很反直覺的事：越需要生意的人，越不該表現得需要生意。

這聽起來不公平，但機制很單純——引薦一個人，等於押上自己的名譽；而沒有人願意把名譽押在一個看起來急了的人身上。

所以同學會上真正該做的事，跟你有多需要生意完全無關。就是好好敘舊，然後讓對方知道你現在在做什麼、做得如何。

Misner 那筆生意，是在那一晚之後才發生的。

越需要生意的人，越不該表現得需要生意。因為引薦一個人等於押上自己的名譽，而沒有人願意把名譽押在一個看起來急了的人身上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 768《Class Reunions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容為 Misner 重述一場電台訪問的問答。相關主題另見 Ep 173（開口的第一句話）、Ep 569（肢體語言與人脈）。文中書籍引文出自喬・納瓦羅《FBI 教你讀心術》。

EP767｜想大跟想小，花的力氣是一樣的

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BNI PODCAST ‧ EP 767

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集很短，內容來自 Misner 在一場「大格局思考者高峰會」上的開場。他自己說這不只是一句口號，而是一個信念。而其中有一段論證，我認為是這個老題目最有說服力的講法。

願景控制認知，認知變成現實

Misner 說他接下來要講的，對他來說遠遠不只是一句金句：

「我們的願景控制我們的認知，而我們的認知變成我們的現實。」

他把這句話重複了一次，然後補上：

「不要對一個限制性的信念執著到——你已經看不見什麼是可能的。要從限制性的信念，走向有意義的信念。」

而他給的核心命題是：「你成功的大小，由你信念的大小決定。」

這集最有力的一段論證

「想大一點」是一個非常容易變成雞湯的題目。而 Misner 在這裡給了一個我覺得很難反駁的論證：

「想大跟想小，花的力氣是一樣的。」

然後他把兩邊的心理成本攤開來比較：

「當然，如果你想大，你有時候會擔心自己到底做不做得到。但當你想小，你會因為沒有達到你真正想要的成功，而對自己感到失望。」

「我不知道正在聽的你怎麼想——但我寧願有點擔心，也不要對自己失望。」

這個比較之所以有效，是因為它拆穿了一個常見的自我保護：我們以為「想小一點」比較安全、比較輕鬆。但實際上它一點都不輕鬆——你只是把焦慮換成了另一種形式，而且那一種在事後才會出現，那時候已經來不及改了。

大衛・史瓦茲在《大膽思考的力量》裡整本書都在論證同一件事，而他的觀察更狠：限制我們的極少是能力，幾乎都是「我們認為自己配得上多少」。而那個自我評估，會在你還沒開始之前就先把目標調小。

那個說「你才三十個」的人

Misner 說，總會有一些聲音站在你肩膀上，告訴你為什麼你的夢不切實際。

而他自己也遇過。他當年立下的目標是「BNI 要有一萬個分會」。

而有人是這樣回他的：

「一萬個分會？認真的嗎？你現在才三十個耶。你怎麼可能有一萬個？」

Misner 的處理很簡單：「我沒有讓他影響我的夢想。不要讓小格局的心智，影響你的大夢。」

值得注意的是，那個人的質疑在當下是完全合理的。三十到一萬是三百多倍，任何理性的人都會這樣問。而這正是這件事最難的地方——打擊你的人通常不是惡意的，他們只是很有道理。

「如果沒有人說你瘋了」——以及那個關鍵的但書

Misner 引了他在 Necker Island 聽布蘭森說的一句話：

「如果人們沒有說你瘋了，那你想得還不夠大。」

而他說他覺得這句話有幾分真實——他職涯裡確實常有人問他「你在開玩笑嗎？你瘋了嗎？」

但接下來那句話，才是這一段真正的重點，而且它常常被漏掉：

「而我不在乎。我不在乎，是因為我有一個計畫。我測試過了，事情在運作，我知道它是可能的。」

這一句把「想大」和「妄想」分開了。差別不在於別人覺不覺得你瘋——那兩者看起來一模一樣。差別在於你手上有沒有一個被驗證過的小規模成功。

Misner 的三十個分會不是憑空的信心，那是三十次成功的實證。而一萬，只是那件已經被證明可行的事，再做很多次。

他也說了自己的觀察：「我這輩子看過很多平凡的人做出不平凡的事。我相信任何人只要有對的心態、一個好的計畫、以及大量的努力，都能做到不平凡的事。」——注意這三項缺一不可，而中間那一項是計畫。

他改變人生的那個順序

Misner 說了一句他形容為「人生最大的一課」的話：

「我可以透過改變我的信念、改變我的態度、改變我的行為，來改變我的人生。」

這個順序值得注意，因為多數人是倒著做的——我們想改變結果，於是硬逼自己改行為（早起、多打電話、多邀來賓），然後在第三週放棄，並且得出「我就是做不到」的結論。

而 Misner 給的順序是從信念開始。因為一個人如果心裡認定「我們這種小分會就是做不大」，那他所有的行為都會自動配合那個結論——他會邀得比較少、講得比較保守、也比較快放棄。

他還加了一句：「要激勵別人，你必須先激勵你自己。」這對分會幹部特別實際——一個自己都不相信目標的會長，帶不出相信的團隊。

一次一個人

而這集最讓我停下來的，是結尾那一段——因為它把「想大」和「好高騖遠」徹底分開了。

「很久以前我就意識到：我也許沒辦法造出一個不同的世界，但我可以在這個世界裡造成不同。」

「而我可以一次一個人、一次一個分會、然後一次一個區域地去做。做得夠久，我想我在世界上造成了更大的影響。」

他的結論是：「巨大的改變，起於一次替一個人造成改變。從那裡開始，然後堅持下去。」

所以「想大」在他的定義裡，不是把目標設得誇張，是把時間拉得夠長。一萬個分會不是一個跳躍，是三十個分會這件事，做了四十年。

而他給的另一句話，我認為是這集最實用的：「不要成為環境的產物，要成為你決定的產物。」——他也把這句重複了一次。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「謝天謝地，信念是會改變的」　P036

Bartlett 的法則4 說，你無法直接選擇自己相信什麼，但信念可以被新的證據換掉——「聽來不錯的話，就換個念頭」（P041）。Misner 那句「想大跟想小力氣一樣」正是拿來換念頭用的：想小不是比較安全，只是把擔心換成了事後的失望。既然都要付出心理成本，付給大的那個。

本週行動

①把你今年的目標乘以三，然後看它一分鐘：不必真的採用，只是看看自己的第一個反應是什麼。如果是「這不可能」，那就問下一題——不可能的是目標，還是我目前的做法？②找出你的「三十個分會」：你手上有沒有一件已經被小規模驗證過的事？那才是你可以放大的東西。沒有的話，先去做出那三十個，而不是先想那一萬個。③分辨「有道理的打擊」：質疑你的人通常說得很有道理——但有道理是根據現況推論的，而你要做的事本來就會改變現況。聽他的資訊，不要聽他的結論。

收束

「想大一點」這種話，通常出自那些已經成功的人，所以聽起來總是有點便宜。

而這集之所以不同，是因為 Misner 給了那個關鍵的但書：他不在乎別人說他瘋了，是因為他有一個計畫，而且測試過。

換句話說，他不是在鼓勵你相信不可能的事。他是在說：當你已經證明某件事可行之後，不要因為別人覺得數字太大，就把它縮回去。

而在那之前，你要做的不是想得更大，是先把那三十個做出來。

想大跟想小，花的力氣是一樣的。但想大的時候你會擔心，想小的時候你會失望——我寧願擔心。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 767《Be a Big Thinker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容取自 Misner 於 BNI「Big Thinkers Summit」的開場分享；「一萬個分會」的完整故事見 Ep 753。文中書籍引文出自大衛・史瓦茲《大膽思考的力量》；「如果人們沒說你瘋了」一語出自理查・布蘭森。

EP766｜不要用散彈打你的六十秒，要用狙擊

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BNI PODCAST ‧ EP 766

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集把「怎麼讓別人替你找到客戶」拆成三個步驟，而且每一步都附了具體的提問清單。如果你的六十秒講了三年還是沒什麼引薦進來，這一集大概就是你缺的那份作業。

三個步驟

整套方法很短：

①定義你的目標市場，描述你的理想客戶。②描述你替那位客戶解決的問題。③用這些內容，建立你的每週簡報。

看起來平常，但關鍵全在每一步裡面的問題。

步驟一：具體到「誰在做採購決定」

Misner 說，多數人描述理想客戶時，只描述到「一個人」的層次就停了。而他要求你把那個人放回他所在的公司與產業裡，並且問這幾題：

①有哪一家「已經是你很好的客戶」的公司？②那個客戶屬於哪一個行業？③那家公司大概多大？——他說這會給你一個「你要找的目標公司大概是什麼規模」的感覺。④那家公司裡，是誰在做你這項產品或服務的採購決定？⑤他們主要的目標是什麼——或者說，他們買你的東西時，是想解決什麼問題？

（他也提到地理：「他們住在哪裡？地理位置對你的最佳客戶重要嗎？是或不是，然後講清楚。」）

第四題特別值得注意，因為它是最少人講的一題。你的分會夥伴可能認識那家公司的老闆，也可能認識那位採購——如果你沒說清楚是誰在做決定，他們就不知道自己手上那條線有沒有用。

而 Misner 把「具體」這件事的理由講得很有意思：

「具體，意味著你在服務你的分會夥伴——你給了他們一個清楚的概念，知道你最好的客戶是誰。你越具體，他們替你找到引薦的效率就越高。」

換句話說：模糊不是你的謙虛，是你把工作丟給了別人。

步驟二：你解決的到底是什麼問題

這一段是全集最重要的觀念：

「所有的事業存在，都是為了解決某種問題。」

而他對現況的批評很不客氣：

「太多商務人士在講他們的產品和服務。那不只聽起來自私自利——它實際上也沒有用。我不認為那能把人吸引到你身邊。」

「談你解決的問題，會讓你作為一個潛在的服務提供者，更有吸引力。」

克里斯汀生在《創新的用途理論》裡把這件事講成一個更根本的框架：顧客不是「買」產品，他是「雇用」產品來完成某項任務。所以真正的競爭對手，往往不是同業，而是「他原本用來解決這個問題的其他方法」——包括什麼都不做。

而如果你連他想完成的任務是什麼都沒講，那你的分會夥伴就永遠不知道什麼時候該想到你。

兩個最好用的問題：最糟的與最好的

步驟二附了四個問題，其中中間那兩題我認為最有威力：

①列出你的好客戶擁有的三個問題——那些讓他們成為你理想客戶的挑戰。

②如果那個問題沒有被解決，可能發生在他身上「最糟」的事是什麼？

③當那個問題被解決之後，可能發生在他身上「最好」的事是什麼？

④你有沒有任何證據或客戶成功故事？Misner 說客戶見證的威力「幾乎跟一位會員在會議上站起來替你做見證一樣強」。

第二和第三題之所以好用，是因為它們把一個抽象的服務，變成了兩個具體的畫面：不做會怎樣，做了會怎樣。而人是靠畫面記憶的——你的分會夥伴不會記得你的服務項目，但他會記得「如果拖著不處理，最後會變成那樣」。

（這也正是我們在 Ep829 看過的那個比例：鋪陳 47.5%、後續 47.5%、你做了什麼只佔 5%。這兩題問的，剛好就是那兩個 47.5%。）

拿我這行實際跑一次

這套問題最好的驗證方式，是自己跑一次。以醫美為例：

三個問題：拍照時本能地站到後排、視訊會議想關鏡頭、翻到舊照片會愣一下。

不解決最糟會怎樣：不是「老化加劇」這種話——而是她慢慢減少了出現在鏡頭前的次數，久了連家庭合照裡都少了她。

解決之後最好會怎樣：她重新願意站在中間，而且是自己走過去的。

注意這三段裡沒有出現任何一項療程、儀器或術式。而正是因為沒有，聽的人才會在下一次看到某個朋友躲鏡頭時想起這段話。

如果換成「我們引進最新的緊緻儀器」——沒有人會在任何時刻想起它。

步驟三：把它組裝成六十秒

最後把前兩步的材料裝進每週簡報，而 Misner 給的結構是：

講一個你替客戶解決問題的簡短故事——而且要具體。他的原話是：「講到每週簡報，具體才出色。不要泛泛而談。不要用散彈打你的簡報，要用狙擊的方式。」

然後在適當時提出引薦請求：「你認識誰是⋯⋯」——後面接上你剛剛描述的、有那個問題的目標客戶。他再一次強調：要具體。

最後重複你的名字和公司名稱——他特別點明理由：為了那些新加入的會員，以及在場的來賓。

注意這個結構的順序：故事在前，請求在後。因為那個請求之所以有效，完全靠前面那個故事讓聽的人腦中浮現了一張臉。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「提供的選項越多，員工越不可能參加」　P053

這本書的實驗結果很反直覺：選項愈多，行動愈少。散彈式的六十秒正是給了夥伴太多選項——什麼都能介紹，等於他不知道該介紹什麼。狙擊的意思是替他把選項砍到剩一個：這家公司、這個規模、由誰做採購決定。你講得愈窄，他愈幫得上忙。

本週行動

①先答第四題：誰在做採購決定？——這一題多數人從來沒答過，而它決定了你的分會夥伴手上那條線有沒有用。②寫下「最糟」與「最好」兩個畫面：問題不解決會變怎樣、解決了會變怎樣。各一句，要具體到可以想像。這兩句就是你接下來一年六十秒的核心素材。③把你的引薦請求改成「你認識誰是⋯⋯」：後面接一個具體到會讓人皺眉思考的描述。如果全場聽完沒有人露出「我好像想到一個」的表情，那就是還不夠具體。

收束

「不要用散彈，要用狙擊」這句話，違反了大多數人的直覺。

因為我們心裡的算盤是：講得廣一點，適用的人比較多，機會不就比較大嗎？

但引薦不是這樣運作的。你的六十秒不是講給「可能需要你的人」聽的，是講給「可能認識那個人的人」聽的。而要讓一個人從腦中撈出某張臉，你必須給他夠窄的條件。

講得廣，全場都覺得跟自己有點關係，但沒有人想到任何一個具體的人。

講得窄，只有三個人有反應——而那三個人，會在會後走過來。

模糊不是你的謙虛，是你把工作丟給了別人。你越具體，他們替你找到引薦的效率就越高。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 766《Three Simple Steps to Grow Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Robert Skrob、Graham Weihmiller 合著之《The Connector Effect》；三步驟的簡版見 Ep 764。文中書籍引文出自克萊頓・克里斯汀生《創新的用途理論》。

EP765｜講完之後看他的眉毛——往上揚你就成功了，皺下來就換一個

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BNI PODCAST ‧ EP 765

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集給了電梯簡報的七個原則，其中最後一個是一種即時的自我檢測——不需要問對方、也不需要事後回想。你只要看他的眉毛。

先分清楚：電梯簡報 ≠ 每週簡報

這是整集最該先講的一件事，因為搞混它的人非常多。

每週簡報要「雷射般具體」——每一週聚焦在你的其中一項產品或服務上。（這正是我們在 Ep766 談的「用狙擊、不用散彈」。）

而電梯簡報是比較一般性的——它的任務是讓一個完全不認識你的人，知道你是誰、你做什麼。

所以 Misner 說得很直接：

「如果你在每週簡報裡做電梯簡報，你是在浪費時間。」

他也講清楚電梯簡報該用在哪裡：商會活動這類你誰都不認識的場合，或者分會的來賓日。而週復一週用一般性的說法講你在做什麼，不是你在分會裡該做的事。

七個原則

①不要在電梯裡做電梯簡報。（他每次講這個題目都要先講這句。）

②要緊湊。③保持簡單。

④不要用行話。而他對這條的說明很有畫面：「如果在任何一個時間點，有人必須問你『那是什麼意思？』——你就正式失去他了。按下一層樓的按鈕，現在就出去吧。」

⑤分享你的 USP。他給了一組對照，差距非常明顯：

平淡版：「我是教練顧問。」

USP 版：「我幫助人們工作得更少、賺得更多，並且為他們的專業創造引薦。」

他的評語是：「更緊湊，簡短、有力、有資訊——這是完美的組合。」

第六原則：從「後來」開始

這一條 Misner 說是最有威力的概念之一，出自他的朋友 Andy Bounds，叫做「The Afters」。

做法是：從「你的聽眾將會如何受益」開始講。

他的示範是：「我幫助人們把業績提高 33%、把成交率提升到 80%、或者讓他們每個月接的客戶數翻倍。」

然後他點出這一招真正的機制：

「他到底做什麼，根本不重要——因為你跟任何一位商務人士講這段話，他都會說：『等一下，你怎麼做到的？』」

這就是重點。你不需要在第一句話裡把自己解釋完。你只需要讓對方問出下一個問題。

為什麼「行話」是最難自己察覺的錯誤

七條裡面，第四條「不要用行話」是最容易被忽略的一條——不是因為大家不同意，是因為我們認不出自己的行話。

行話的定義不是「艱深的字」，而是「在你的圈子裡是常識、在圈子外不是」的字。而正因為它在你的圈子裡是常識，你根本不會覺得那需要解釋。

醫美這行的例子隨手一抓就是：「非侵入式」「膠原蛋白增生」「精準分層」「術後修復期」——這些詞我們每天講幾十次，順口到根本不會停頓。但一位第一次接觸的客人聽到，腦子裡是空白的。

而 Misner 那句「有人必須問你『那是什麼意思』，你就正式失去他了」還算客氣。現實中更常發生的是——對方不會問。因為問了會顯得自己不懂，所以他選擇點頭，然後這段對話就結束了。

這也是為什麼下一條原則存在：當你沒辦法靠對方的問題判斷，你就得靠他的臉。

第七原則：眉毛測試

最後一條出自他的另一位朋友 Sam Horn（我們在 Ep817 見過她）。做法簡單到有點好笑：

你講完你的電梯簡報，然後看對方的眉毛。

如果眉毛往上揚——你抓到他了。他好奇了。而這正是電梯簡報唯一的目的：讓聽的人想知道更多。

如果眉毛皺下來——你把他搞糊塗了。換一個講法，因為那個版本不管用。

這個測試最好的地方，是它不需要對方誠實。沒有人會跟你說「你剛剛那段我聽不懂」——他們會說「喔，聽起來不錯」。但眉毛不會說謊，而且它在半秒鐘之內就給了你答案。

為什麼眉毛會揚起來

值得補一下這個反應背後的機制，因為它會告訴你該怎麼設計那句話。

心理學家喬治・羅溫斯坦提出過「資訊缺口理論」：好奇心不是憑空產生的，它產生於一個人「意識到自己知識裡有一個缺口」的那一刻。

關鍵在「意識到」。如果對方完全不知道有這個缺口，他不會好奇；如果那個缺口太大、大到他覺得自己完全搞不懂，他也不會好奇——他會放棄。

而這剛好解釋了兩種眉毛：

眉毛往上揚 = 缺口剛好——他聽懂了結果，但不知道方法，所以他想問。

眉毛皺下來 = 缺口太大——他連你在講什麼領域都還沒抓到，於是大腦選擇了退出。

所以「不要用行話」和「從後來開始」這兩條，其實是同一件事的兩面：行話把缺口撐得太大，而「後來」剛好把缺口開在正確的大小。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「成敗關鍵都在於開場前五秒」　P172

Bartlett 在法則18 用數據講開頭的重要——「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。眉毛檢測其實就是這件事的即時回饋版：對方的臉在頭幾秒就告訴你，這段話有沒有進去。行話一出口、對方得先問「那是什麼意思」，你就已經失去他了。

本週行動

①把你的開場句改成一個「後來」：不是你做什麼，是別人因為你而變成什麼樣子。而且要有數字或具體畫面。②這週實測三次眉毛：講完之後停半秒，看對方的眉毛。三次裡有兩次皺下來，就代表要換版本了——不要怪對方不專心。③檢查你有沒有在分會裡「一直做電梯簡報」：如果你的每週簡報這半年都在講同一段一般性的自我介紹，那你每週都在浪費那三十秒。電梯簡報留給來賓日就好。

收束

這七條原則裡，前六條都是關於「怎麼寫」，只有最後一條是關於「怎麼知道自己寫對了」。

而那一條才是最珍貴的。因為講話這件事最大的問題，從來不是我們不知道要改進，是我們拿不到誠實的回饋。

每個人聽完你的自我介紹都會禮貌地點頭。而你會以為那代表講得不錯。

但眉毛不會禮貌。

沒有人會跟你說「你剛剛那段我聽不懂」——他們會說「喔，聽起來不錯」。但眉毛不會說謊，而且它在半秒鐘內就給了你答案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 765《7 Rules for an Elevator Pitch》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 630 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 10 月 16 日。「The Afters」概念出自 Andy Bounds，「眉毛測試」出自 Sam Horn（著有《POP!》等書），皆為節目原文所引。文中「資訊缺口理論」出自心理學家喬治・羅溫斯坦，為改寫者補充。

EP761｜第一次約會就求婚，不會有第二次——你的簡報結尾也一樣

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BNI PODCAST ‧ EP 761

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 James Grima 是墨爾本的 BNI 董事，錄這集時他那裡是清晨五點。而他帶來的觀察來自一個很少人有的位置：五年來每週看四場主講簡報，累積超過一千場。他說最成功的那些，差別不在內容，在最後那 25%。

他看過一千場簡報

Misner 一開場就說，這集的標題他們想了很久。最後選了「三步驟」，但另一個候選是——

「在聊天室打 yes。」

他說兩個標題都完全準確。而後面你會看到為什麼。

James 的起點是柯維《與成功有約》裡的習慣二：以終為始。

「你在製作簡報的時候，要從你的行動呼籲往回推。簡報裡的每一樣東西，都應該導向那個終點。」

四個階段，而第四個總是被壓縮

James 把主講簡報拆成四段：

①參與——通常是講你是誰。他建議秀一些照片：你的伴侶、你的寵物、你熱愛的事。

②問題——市場上那個你的產品或服務會碰到、或能解決的典型問題。

③解法——你如何解決它。

④行動呼籲——而他對這一段的描述很傳神：

「而最後這個階段，通常已經沒有時間了。」

這句話大概命中了每一場你看過的簡報。前三段講得越好、越投入，第四段就被壓得越扁——而第四段才是唯一會產生結果的那一段。

所以他的建議是一個很硬的比例：留整整四分之一的簡報時間，給行動呼籲。

第一次約會就求婚

而 James 用了一個我覺得是這集最好的比喻，來說明行動呼籲該有多大：

「第一次約會的時候，如果你請對方跟你結婚——你大概不會有第二次約會。」

「但如果那個行動呼籲是一個清楚、簡單、而且相稱的『下一步』，那你很可能會有很多次第二次約會。」

然後他點出目的：「而在簡報結束時，你會想要盡可能多的『約會』。」

這個比喻厲害的地方在於，它同時處理了兩種錯誤。要得太多（「歡迎大家來預約諮詢」）會嚇跑人；什麼都不要（「以上就是我的分享，謝謝」）則連第二次都沒有。

而正確的尺寸是：小到對方幾乎不用考慮，但明確到他知道自己剛剛答應了什麼。

踏腳石：在聊天室打「yes」

第三步是「先把下一步設定好」。而 James 從一千場簡報裡歸納出的差別，非常具體。

大多數會員的結尾是這樣的：「如果你想知道更多，找我做一對一。」

而更多會員完全沒有給任何指示——他們期待聽眾自己知道該做什麼、該怎麼引薦自己。

但他說，那一千場裡他認為最成功的那些，全都有一塊「踏腳石」——用他的話說，就是一次「第二次約會」。例如：

「點這個連結報名。」

「如果你現在有興趣知道更多，就在聊天室打『yes』。」

而實體會議的版本一樣簡單：發下紙本的報名表。

為什麼「有興趣找我」其實不算行動呼籲

值得拆解一下，為什麼「想知道更多可以找我」聽起來很合理，實際上卻幾乎沒有效果。

因為它把三件事同時丟給了聽眾：要自己決定想不想、要自己想起怎麼聯絡你、還要自己挑一個時間開口。而這三件事，沒有一件會在會議結束後五分鐘內發生。

而「打一個 yes」把這三件事壓縮成一個動作，而且是在他還坐在椅子上、注意力還在你身上的那三秒鐘之內。

社會心理學把這種設計稱為「登門檻效應」：一個人一旦做出了某個微小的公開表態，他後續配合更大請求的機率會顯著上升——因為人有維持前後一致的傾向。

所以那個「yes」的價值不只是名單。它讓對方從「聽眾」變成了「已經表態的人」，而你之後的聯絡，也就不再是推銷，是履行他自己的請求。

台灣分會的版本

實體場合要做到同樣的效果，重點是那個動作必須當場完成、而且不需要對方站起來。

幾個可行的做法：桌上放一張小回條，只要勾一個選項和寫名字；或者請有興趣的人現場掃一個 QR Code 填三十秒的表單；再簡單一點——「這個做法我整理成一頁 A4，等一下想拿的人舉個手，我直接發給你。」

最後那一種在台灣特別好用，因為它讓對方付出的成本幾乎是零，而且「拿資料」比「表達興趣」在社交上輕鬆得多。但你拿到的東西是一樣的：一個舉了手的人。

我在診所端做過同型的調整。衛教講座結尾原本是「有問題可以來櫃檯詢問」——幾乎沒有人來。改成「等一下離場時，桌上有一張自我檢查表，需要的人拿一張」——幾乎每個人都拿了，而其中三分之一在兩週內回來。差別不在內容，在那個動作的大小。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「願景與價值持續在前引導你」　P215

James 自己就說，這套「從行動呼籲往回推」的做法來自柯維的習慣二「以終為始」——先看見終點，前面的每一段才知道該往哪裡收。簡報也一樣：行動呼籲不是結尾的裝飾，是整場簡報存在的理由。留四分之一的時間給它，等於把「以終為始」排進了碼表裡。

本週行動

①先寫結尾，再寫前面：下次準備主講簡報，第一件事是寫下「我希望他們在結束時做什麼動作」。然後倒推——前面每一段都必須為那個動作鋪路。②把時間分配畫出來：如果你有十分鐘，行動呼籲要留兩分半。這聽起來很多，而那正是重點——多數人只留了三十秒。③設計一個「打 yes」等級的動作：舉手、勾一張回條、掃一個碼。標準是——小到不用考慮，但明確到他知道自己答應了什麼。

收束

James 那個「第一次約會就求婚」的比喻，最狠的地方不是它好笑。

是它指出——大多數簡報失敗的原因，不是講得不好，是結尾要求的東西尺寸不對。

要太多的人，聽眾會禮貌地微笑然後什麼都不做。什麼都不要的人，聽眾會真心覺得講得很好，然後什麼都不做。

兩種的結果一模一樣。而差別只在於，你有沒有給他一個小到可以立刻答應的動作。

要太多會嚇跑人，什麼都不要則連第二次都沒有。正確的尺寸是：小到對方不用考慮，但明確到他知道自己剛剛答應了什麼。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 761《Three Steps to Receiving a Roomful of Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：James Grima，墨爾本東區 BNI 董事、創業 30 年，長期輔導企業主與獨立工作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「以終為始」引自史蒂芬・柯維《與成功有約》（節目原文引用）。文中「登門檻效應」為社會心理學概念，台灣分會與診所講座的做法為改寫者補充，非節目原文。