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EP760｜「我開一家運動用品店」——這句話讓全場沒有人記得你

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BNI PODCAST ‧ EP 760

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你做什麼的？」是人脈場合裡最常被問的一題。而 Misner 指出一件很妙的事——正因為我們太習慣這個問題了，幾乎沒有人認真想過自己該怎麼回答。

最常被問、也最少被準備的一題

Misner 說，在人脈活動、商務交流、研討會、甚至 BNI 會議上，最常聽到的就是那句話：「你做什麼的？」

「我們太習慣這個問題了，以至於幾乎不曾想過該怎麼回答它。」

而他的判斷很直接：「光是告訴對方你的職務描述，是不夠的。」——例如「我擁有並經營一家運動用品店」。

他把標準訂得很清楚：別人需要理解你的生意，而且要理解到一個程度——當他們在過日常生活、或在跟你還不認識的人講話時，能夠替你「辨認出」潛在的引薦。

新手的錯誤：想把所有事都講完

接著他點名了一個他說「看過太多次」的錯誤：

「很多剛開始經營人脈的人會犯一個常見的錯——他們以為引薦行銷，就是把自己做的所有事情，告訴每一個遇到的人。」

「人們去參加會議，然後試圖在那短短的每週簡報時間裡，把他們做的所有事都講完。」

而他們背後的邏輯是：拿到更多引薦，不就是講給更多人聽、把所有事都告訴他們嗎？

Misner 的回應是：「而事實正好相反。在傳達訊息這件事上——少即是多。」

特色 vs 好處

那該講什麼？Misner 給了一個很明確的分野：

「顧客是根據『好處』來選擇產品或服務的，不是根據『特色』。」

特色只是事實——那些構成產品或服務的元素、重要的組成部分。

好處是它對潛在顧客的價值——它會怎麼解決他的問題、讓他的生活變好。

而他再一次引用了 Andy Bounds 的「Afters」：

「那不是你賣什麼、或你做什麼。是那個人買了你的東西、或用了你的服務『之後』，事情會變成什麼樣子。他們之後的體驗會是什麼？那些才是好處。」

然後他加了一句很好的指令：「看那個『之後』，然後具體到瘋狂的程度。」

運動用品店：兩個版本

他給的示範對比非常清楚。

平版：「我擁有並經營一家運動用品店。」

具體版：

「我做運動用品，專精在團隊運動。我替這個學區大部分的高中美式足球隊配過裝備，我可以用相當大的折扣，替所有球員訂做客製化的護肩和頭盔，而且五天內送達。」

然後再接著談：你贊助了當地的青少年足球隊。

請注意第二個版本做了什麼——它把範圍縮小了（團隊運動、高中、美式足球），卻同時把畫面放大了（客製化、大折扣、五天到貨、贊助在地球隊）。

聽完第一個版本，你只知道他賣運動用品。聽完第二個版本，你會在下次聽到有人抱怨「球隊裝備訂了兩個月還沒到」時，立刻想起他。

眉毛測試的三種狀態

Misner 也在這集提到了 Sam Horn 的眉毛測試，而這次的版本比 Ep765 更完整——它有三種狀態，不是兩種：

①眉毛完全沒動——「代表他無動於衷。」這是最容易被誤判成「還可以」的一種，因為對方通常還是會禮貌地點頭。

②眉毛皺下來、擠在一起——「你把他搞糊塗了。」

③眉毛往上揚——「你的 USP 成功了。他被吸引了、他好奇了、他想知道更多。」

第一種特別值得記住。「沒有反應」不是中性的結果，它是失敗的一種——而且是最常見、也最容易被忽略的那一種。

為什麼「講得更窄」反而拿到更多

這一集最反直覺的地方，是那句「你越具體，聽者就越容易接受，你的結果也會越好」。

而它的機制其實不難理解：你的六十秒不是在說服現場的人買，是在給他們一組「搜尋條件」。

而搜尋條件越模糊，命中率越低——這一點在資料庫和在人腦裡是一樣的。「運動用品」對應到的可能人選是全世界；「高中球隊裝備等太久」對應到的，是他上週剛好聽某位家長抱怨過的那一件事。

《大腦拒絕不了的說服術》裡整理過大量類似的實驗結果，而共通的發現是：訊息的說服力常常不是靠加碼堆出來的，而是靠精準的一個細節。多講一項服務，通常不會多換一個機會；而少講兩項、把剩下那一項講到有畫面，才會。

在醫美端我自己踩過這個坑。以前的介紹是「我們做拉提、除皺、除斑、雷射、水光、體雕⋯⋯」——講完全場點頭，沒有人記得。後來改成只講一件事：「產後掉下來的臉，不用開刀也拉得回去。」能對應到的人變少了，但每一次講完，都會有人在會後走過來說「我朋友剛好⋯⋯」。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「少即是多」　P154

Bartlett 在法則15 用整章講陳述方式：內容一樣，講法決定接受度，而砍到剩一個重點的訊息最有穿透力。「我開一家運動用品店」是特色，「我幫入門跑者挑一雙不會受傷的鞋」才是好處——後者讓聽的人能替你辨認引薦。想被記住，先捨得少講。

本週行動

①把你的服務清單刪到只剩一項：這週的六十秒只講一件事。刪掉的那些不會消失，它們排在後面幾週。②把那一項改寫成「之後」：不是你提供什麼，是客戶做完之後的日子長什麼樣子。而且要具體到有畫面、有數字、有時間。③下次講完，看三個人的眉毛：完全沒動的話，不要安慰自己「他們有在聽」——沒有反應就是失敗。回去把那一句再削一次。

收束

「講多一點，機會多一點」是一個非常合理、而且非常錯的直覺。

它之所以錯，是因為它假設聽的人會把你講的東西全部收下來，然後在需要的時候自己挑出正確的那一項。

但實際上發生的事是：你講了六項，他一項也沒記住。

而如果你只講一項，並且講到他能看見畫面——他會替你記住那一項，而且會在你不在場的時候用它。

你的六十秒不是在說服現場的人買，是在給他們一組搜尋條件。而搜尋條件越模糊，命中率越低——在資料庫和在人腦裡都一樣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 760《Get Specific About What You Do》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「Afters」概念出自 Andy Bounds、「眉毛測試」出自 Sam Horn，皆為節目原文所引；眉毛測試的完整說明另見 Ep 630／765。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》。醫美的例子為改寫者於自身行業的實作，非節目原文。

EP757｜擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的

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BNI PODCAST ‧ EP 757

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一個你每天都看到、卻大概從來沒想過的設計：擋風玻璃比後照鏡大得多。而 Misner 用這件事，講了一個關於「往前看」的完整比喻——包括當你完全看不見前方時該怎麼辦。

一個你每天看到、卻沒想過的設計

Misner 的起點很簡單：

「你的擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的——盡可能清楚地看見你要去的地方，是最重要的事。」

他也立刻加了但書，避免這句話被讀成「不要回顧」：

「別誤會，知道你身後有什麼、從你走過的地方學習，都很重要。」

然後是那句關鍵：

「但如果你『只』看後照鏡，那是因為你正在倒車。」

「當你在人生中這樣做的時候，你沒有活在當下，也不會意識到前方可能有什麼。」

「想回到過去的美好時光」

Misner 說他會講這個題目，是因為他聽到會員在說想回到從前——而他的回應毫不留情：

「那些日子已經過去了。事情會變。我們必須透過擋風玻璃看，並且做好準備。」

他也承認了一個現實：「有時候在人生裡，我們確實需要往後退一點。」

「然而，一旦可以，我們就要把車打回 D 檔，往我們原本要去的目的地前進。」

而他後面補的那一句，是這集最直接的診斷：

「太多時候，人們活在他們的過去裡——不是活在事情『現在』的樣子，而是活在它『曾經』的樣子。」

迷路的人，跑得更快也沒用

接著他談目的地與路線。他的比喻是：你的事業目標是目的地，而 BNI 是你為了到達那裡所走的路線。

「有時候我們得繞道，因為前面塞車或出了事故。」——而做法本身也一直在變：從純實體，到純線上，到現在很多地方是混合。

但真正的重點在下一段，而這一段我認為是全集最扎人的：

「我認識一些人，他們工作很努力、生活步調很快、總是很忙——但他們不設人生目標，有些人甚至不設事業目標。」

「從我的角度看，這些人大多數是迷路的。他們迷路，是因為他們不知道自己想在哪裡結束。」

而那個結論：「如果你不知道你要去哪裡，跑得更快，也不會讓你更快到。」

杜拉克講過一句意思幾乎相同、但更鋒利的話：「沒有什麼比『高效率地做那些根本不該做的事』更沒有用。」而在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡，他反覆強調的正是這個區分——效率是把事情做對，效能是做對的事情；而忙碌的人最常犧牲的，恰好是後者。

大霧裡，他把頭伸出車窗

而這集最好的一段，是一個真實經歷。

多年前，Misner 開車載家人上山，前往他們在 Big Bear 的湖邊小屋。途中他們忽然撞進一片濃到完全看不見前方道路的霧。

更糟的是——那是一條山路，他沒有地方可以停。「我不知道路肩在哪裡，我們可能直接開下山。」

於是他做了這件事：

「我把車窗搖下來，時速大概八公里，把頭伸出窗外，就這樣往下看著地上那些小小的白色陶瓷點開車。」

（他還順便介紹了那些點：它們叫做 Botts’ Dots，以 1950 年代發明它們的 Elbert Botts 命名。）

「我開得非常非常慢，保持和那些點對齊；而我太太往前看著，如果她看到前方有任何車燈就警告我——幸好沒有。」

一兩英里之後，霧散得夠了，他把窗戶搖上，繼續慢慢開。

需要協助，不是弱點

Misner 對這件事的解讀，比故事本身更有價值：

「有時候我們需要一點協助，才能到達我們要去的地方。那可能是你的人生伴侶、事業夥伴、或是一位幫助你看得更清楚的導師。」

「關鍵是——我們通常必須繼續往前，當然要安全地往前。」

而他自己補了一個很細膩的辯護：「你可能會覺得『把頭伸出側窗』不符合這個比喻——但我太太仍然是透過擋風玻璃在看的，她是在告訴我前方安不安全。」

這一段值得停一下，因為它處理了一個很多人卡住的地方：當你看不清楚前方時，正確的反應不是停下來等視野變好，也不是硬衝——是「換一個看的方式」，並且找人幫你看。

而那個「換一種看法」在他的例子裡具體到不能再具體：他放棄了看遠方，改成看腳下那一顆一顆的白點。因為在能見度只剩兩公尺的時候，唯一可靠的資訊就在那裡。

不要讓東西擋住你的視野

最後一個觀察，Misner 講得很直接：

「不要讓物體遮住你擋風玻璃的視野。人生中會有人擋在你要去的方向上——不要讓他們擋。」

「會有人希望你停下來、或者阻止你往前看。也不要讓他們這樣做。」

「把你人生的擋風玻璃，保持得跟你車子的擋風玻璃一樣乾淨。」

這件事在台灣的中小企業圈裡特別實際。我們的環境不缺「有經驗的人告訴你為什麼那行不通」——而且他們多半是好意，講的內容也常常有根據。

但那些話累積起來，會慢慢貼滿你的擋風玻璃。而問題不在於某一句特別重，是當它們貼得夠多，你會不知不覺開始只看後照鏡——因為過去是確定的，而前方全是霧。

我在診所端最有感的版本是：每次要做一個沒做過的嘗試，最先出現的一定是「上次那個誰做過，後來收掉了」。那句話通常是真的。但它描述的是後照鏡裡的路，不是我前面那一段。

📚 延伸閱讀

《隨他們去》　梅爾·羅賓斯

「痛苦來自於抗拒現實」　P052

羅賓斯說，多數痛苦不是來自事情本身，是來自不肯接受事情已經變了——「想回到過去的美好時光」正是最常見的那種抗拒。她也提醒「選擇和平並非軟弱，而是一種力量」（P053）：把車打回 D 檔不是認輸，是把力氣從追不回的東西，挪到還能開到的地方。

本週行動

①先確認你有沒有目的地：如果你說不出「三年後要到哪裡」，那你現在再忙都只是在加速。這一題答不出來之前，其他優化都沒有意義。②找出你的「白點」：當前景不明時，不要停下來等，改成盯住那個最近、最可靠的指標——這個月的來賓數、這週的一對一場次、這一次的回診率。看得見的那一小段，就足夠讓你繼續走。③找一個替你看前方的人：伴侶、夥伴、導師都可以。重點是他要看的是「前方安不安全」，而不是「你以前哪裡做錯了」。

收束

這個比喻最精緻的地方，是 Misner 沒有把後照鏡講成壞東西。

後照鏡是必要的，它讓你知道自己從哪裡來、剛才發生了什麼。問題從來不是「有沒有看」，是比例。

而汽車工程師早就替我們把那個比例算好了：擋風玻璃大得多，因為前方需要你全部的注意力；後照鏡小小一片，因為你只需要偶爾瞄一眼。

「想回到過去的美好時光」之所以危險，不是因為過去不美好。

是因為當你把整張臉貼在那面小鏡子上時，車還在往前開。

如果你不知道自己要去哪裡，跑得更快也不會讓你更快到。而多數很忙的人，忙的正是加速這件事。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 757《The View from Your Windshield》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》。台灣中小企業與診所端的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP755｜韌性不是「彈回來」，是「彈向前」

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BNI PODCAST ‧ EP 755

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們談韌性時，腦中的畫面通常是「撐住」。而這集的來賓研究了三千多位領導者之後說：那個定義是錯的，而且錯得很有代價。

一個被普遍誤解的詞

Adam Markel 說，太多人把「有韌性」定義成「能夠忍耐、能從挫折或艱難中彈回來」。

而他們研究了全球超過三千位領導者——從財星五十大企業到新創——得到的結論是：

「韌性不是關於我們『彈回來』的能力，而是我們『彈向前』的能力。」

「它不是關於忍耐。它其實是關於——我們如何恢復、如何重設、如何在四個特定的區域裡重新生成能量。」

Misner 接了一段他自己的背景：他在南加大師從華倫・班尼斯，當年世界最頂尖的領導學專家。而班尼斯談領導時的關鍵詞是「適應能力」——保持韌性、適應變動情境的能力。

Misner 也提到他寫過一篇文章，標題是「可預測的不可預測性」：「我認為那就是未來的樣子——我們必須為『不可預測』做好準備。」

他以為自己心臟病發的那一天

Adam 學到這件事的方式並不抽象。

他 19 歲當救生員，之後執業當了 18 年律師。而某個星期六早上，他進了急診室，以為自己心臟病發作。

他的形容是：「我真的以為，我再也見不到我的孩子了。」他和太太從大學就在一起，有四個健康的孩子。

結果是——那是恐慌發作、焦慮發作。他的心臟沒事。

而他描述那一刻的感受，比壞消息更複雜：

「那才是那天真正讓我流淚的事——意識到我是健康的。但我人生裡有些正在發生的事，確實是需要擔憂的。」

他後來把這個故事講上了 TED 講台。而他承認當時的猶豫：「身為一個律師，這件事讓我很難堪。我不覺得自己可以對正在經歷的事那麼脆弱。」

四個象限：恢復不是一件事，是四件事

Adam 說，韌性必須被當成一件整體性的事來看——它不是一團模糊的大東西，而是烘焙在生活的四個不同區域裡：

心智、情緒、身體、心靈。

而關鍵他又說了一次：「不是忍耐。是我們如何在感到壓力、或被不確定性挑戰的時候，創造出『恢復』。」

他列的那些挑戰很現實：看不到盡頭的疫情、供應鏈問題，或任何一個「本日限定」的干擾。

這個四象限的架構，其實有一本經典的前身。羅爾與施瓦茲在《精力管理》裡提出過幾乎相同的模型——身體、情緒、心智、精神四層能量，而他們最重要的主張是：人不是靠管理時間變強的，是靠管理能量；而能量的關鍵不在消耗端，在「恢復」端。

他們用運動員做類比：頂尖選手和一般選手的差別，往往不在訓練有多重，而在恢復做得多好。

習慣與儀式，只差一件事

Adam 特別定義了「儀式」這個詞，因為它很容易被誤會：

「習慣，對我來說是我們『無意識』做的事——像每天用同一隻手刷牙那種。」

「而儀式，是我們帶著高度意識、高度臨在去做的事。這就是唯一的差別。」

他也澄清：「它不是宗教性的東西，雖然那個詞有時候會跟心靈的事連在一起。它就只是一個你為自己創造的『有意識的習慣』。」

而最重要的一句是：「好消息是——它們不必是大改變。它們可以是非常非常小的事。」

Denise 的兩個改變

他舉了一位醫院執行長的案例（節目裡稱她 Denise）。

心智象限的問題：她被手機鬧鐘叫醒，然後立刻碰手機、開始看發生了什麼事。而她是一家醫院的執行長——在她睡那六、七個小時不安穩的覺時，有太多事情可能出錯。

他們設計的儀式：一天的前 30 分鐘不能碰手機（Adam 說這對她非常困難）。而其中的前 10 分鐘，她要坐在靜默裡——可以是感恩練習、可以是禱告、可以是冥想，但不做任何事、不看任何東西。

情緒象限的問題：她下班回家後看電視放鬆，而她看的是新聞——「那在情緒上一直在觸發她。」

設計的儀式：改成做一件她一直沒時間做的事——讀閒書。

Adam 的註解很輕：「那就只是一個習慣替換而已。」

儀式堆疊：拿一件你已經在做的事

節目後段出現了一個很實用的技巧。

Misner 先分享他自己的：他開始在做飯、或做那些不太需要動腦的事情時聽書。

而 Adam 給了他的版本：他也想多讀書但一直做不到。但他本來就固定去 YMCA 游泳——那是他主要的身體釋放方式。

於是：「我決定帶一本書去。下水前讀 10 到 15 分鐘，游完再讀 10 到 15 分鐘。結果我讀書讀得飛快——因為我把一個儀式，疊在另一個儀式上面。」

他的結論很好複製：「任何人都能這樣做。拿一件你『已經在做』的事，然後在上面加一件。」

（這正是《原子習慣》裡「習慣堆疊」的做法——而它之所以有效，是因為你不需要創造新的觸發點，既有的那件事就是觸發點。）

為什麼在台灣，這件事特別容易被跳過

Adam 說最大的誤解是「韌性等於忍耐」。而這個誤解在台灣的中小企業圈裡，幾乎是預設值。

我們對「撐」有一整套讚美的語言——拚、扛、咬牙、硬撐。但我們沒有任何一個正面的詞在講「恢復」。休息在我們的語彙裡，最好的情況是中性的，更多時候帶著一點虧欠。

於是會發生一件很諷刺的事：老闆會投資設備、投資進修、投資行銷，卻從來不投資自己的恢復——而那恰好是唯一會直接影響其他所有決策品質的東西。

Adam 那個急診室的故事之所以有說服力，是因為他當時是個成功的執業律師。他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好，好到身體只好用那種方式叫停。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「保持好奇心，督促自己學習新事物」　P029

這本書研究創傷倖存者後列出的韌力要素，和 Adam 的「彈向前」是同一個發現：真正的韌性不是咬牙撐住原狀，而是恢復、重設、然後長出新的東西。書裡另一項是「維持樂觀但務實的人生觀」（P028）——看清現實，仍然往前，這才是那三千位領導者共同的樣子。

本週行動

①只挑一個象限，設一個十分鐘的儀式：心智、情緒、身體、心靈選一個。從最小的開始——Denise 的第一個儀式只是「前十分鐘不碰手機」。②用堆疊，不要另外找時間：把新儀式接在一件你本來就會做的事後面（通勤、洗澡、遛狗、等咖啡）。找不出時間的人，其實是缺一個觸發點。③檢查你的「放鬆」是不是在消耗你：Denise 以為看新聞是放鬆，實際上那在觸發她。你下班後那件用來放鬆的事，做完之後你是更有力氣，還是更累？

收束

「彈回來」和「彈向前」聽起來只差一個字，但它們預設的世界完全不同。

「彈回來」假設有一個正常狀態，而困難是暫時的偏離——所以你只要撐過去，就會回到原本的地方。

而「彈向前」承認了 Misner 說的那件事：不可預測本身，才是可預測的。沒有一個叫做「正常」的地方在等你回去。

在那樣的世界裡，能撐多久不是重點。重點是你每一次被撞歪之後，站起來的位置能不能比上一次更前面一點。

他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好——好到身體只好用那種方式叫停。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 755《Becoming Change Proof》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Adam Markel，著有《Change Proof》，研究涵蓋全球逾 3,000 位領導者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「適應能力」引自華倫・班尼斯（Misner 於南加大的授業老師）。文中書籍引文出自吉姆・羅爾、東尼・施瓦茲《精力管理》、詹姆斯・克利爾《原子習慣》。台灣中小企業的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP753｜「你現在有三十個，你覺得可以有一萬個？」——「嗯，有目標是好事啦」

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BNI PODCAST ‧ EP 753

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個概念，Misner 給它取了名字叫「布洛迪時刻」。而他自己的那個時刻發生在 1985 年底——當時他有二十個分會，而且那二十個是他不小心弄出來的。

電影史上最容易被引用的一句台詞

1975 年的《大白鯊》裡，小鎮警長馬丁・布洛迪第一次近距離看見那條大白鯊。

他慢慢地退回駕駛艙，然後對船長說出那句話：

「你需要一艘更大的船。」

而 Misner 用這個場景，定義了一種商業上的時刻：

「所謂『布洛迪時刻』，是你有一個震撼而明確無誤的領悟——你現在手上的資源，已經不再是達成你想要的結果的可行選項。」

注意這個定義的兩個特徵：它是震撼的，而且它是明確的。那不是一個逐漸浮現的疑慮，是一個你在某一秒鐘忽然看清楚的東西。

1985 年底：他意外開了二十個分會

Misner 的布洛迪時刻發生在 1985 年底。

在開始經營 BNI 大約十一個半月之後，他已經開了二十個分會。

而他對這件事的描述很誠實：

「而我真的是『意外』做到的——沒有計畫，甚至沒有刻意去嘗試。」

起點其實非常個人：他當時是南加州的管理顧問，他需要引薦來支撐自己的顧問業務，同時也希望能替一些朋友介紹生意。所以他組了一個團體，讓大家可以互相傳遞生意。

他的總結是一句老話，但用在這裡特別準：「對我來說，BNI 是『需要為發明之母』的一個例子。」

而那一刻他意識到的是：「這種做人脈的方式，會比我預期的大得多。」

他跑去圖書館查人口資料

接下來這一段，是這個故事裡最容易被略過、卻最關鍵的部分。

他沒有只是「決定要做大」。他坐下來，寫了一份把公司規模化的商業計畫。

然後在 1986 年 6 月，他做了一件很老派的事：

「我去圖書館蒐集人口資料。」

他特別提醒了一下時代背景：「記住，那是 1986 年——當時根本沒有 Google 這種東西。」

而在大量的研究與計算之後，他得到一個數字：

BNI 有一天可以有一萬個分會。

「嗯，有目標是好事啦」

不久之後，他把這個數字告訴了一位朋友。而那段對話值得逐字看：

「我覺得 BNI 有一天可以有一萬個團體。」

「一萬個？」

「對，我覺得有可能。」

「那你現在有幾個，Ivan？」

「三十個。」

「你覺得你可以有一萬個？」

「對，我覺得有可能。」

而那位朋友的回應是：

「嗯……有目標是好事啦，Ivan。」

Misner 自己的註解：「而那確實是一個很大的目標。」

BNI 在 2020 年達到了一萬個分會。從那場對話算起，三十四年。

布洛迪時刻，和決定性時刻

而這集真正的重點，在 Misner 的那句話裡：

「你因此做了什麼、以及你多快去做——可以把一個『布洛迪時刻』，變成一個『決定性時刻』。」

這個區分很重要，因為布洛迪時刻本身不值錢。很多人都有過那種「我現在這樣不行了」的清晰領悟——然後什麼都沒改變。

安迪・葛洛夫在《10 倍速時代》裡把類似的現象稱為「策略轉折點」：一個事業的基本條件發生了改變，舊的做法從此不再有效的那個點。而他最重要的觀察是——轉折點很少是被錯過的，它們通常是被「看到了但沒有行動」的。

而 Misner 做的三件事，剛好就是把領悟轉成行動的完整流程：寫下規模化的計畫 → 去查真實的數據 → 算出一個具體的數字。

如果他只做到第一步，一萬這個數字就只是一個豪語。

你自己的布洛迪時刻

Misner 特別交代了一句：「在我講我的布洛迪時刻時，最重要的是你要想的是『你的』布洛迪時刻。」

而這件事在台灣的中小企業裡，通常長成幾種很具體的樣子：

「我一個人接不完了，但我不敢請人。」「這套流程在十個客人時可以，五十個就會爆。」「我發現我所有的成長都來自同一個管道，而那個管道正在變貴。」

這些領悟通常不缺——大部分老闆心裡都很清楚。缺的是接下來那一步：真的坐下來，把數字算一遍。

而不算的理由，通常也不是懶。是因為算出來之後，你就沒有辦法再假裝不知道了。「我覺得應該還好」是一個可以無限延長的狀態；一個具體的數字不是。

葛洛夫在書裡也講過同一件事的組織版本：在轉折點來臨時，最先察覺的往往是第一線的人，而最晚承認的是高層——因為承認就意味著要推翻自己過去做對過的那些決定。

我自己在診所端最有感的一次，是意識到「所有新客都來自同一種管道」的那天。那個領悟本身沒有解決任何事——真正有用的，是後來把三年的客源逐筆拆開來算，才看清楚哪一條線其實一直在萎縮，只是被總量掩蓋了。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「試著用數字解釋現象」　P005

布洛迪時刻之後，Misner 做的第一件事不是興奮，是去圖書館查人口資料——這正是劉潤整本書的主張：別用感覺判斷機會的大小，用數字。震撼的領悟給你方向，數據才告訴你那艘更大的船要造多大。先敢想，再驗算，兩步都不能省。

本週行動

①寫下你目前最清楚的那個「不行了」：一句話就好。多數人心裡都有，只是從來沒寫下來過。②去查真實數據，不要憑印象：Misner 跑了圖書館。你的版本可能是把三年的客源、成本、或時間分配逐筆拆開。印象會騙人，數字不會。③算出一個具體的數字：不是「要成長」，是「要到多少」。一個算得出來的數字，就算聽起來很誇張，也比一句正確的形容詞有用得多。

收束

那位朋友說「有目標是好事啦」的時候，語氣裡的意思大家都懂。

而他其實一點都沒有惡意，他的懷疑也完全合理——三十到一萬，任何理性的人都會這樣反應。

但那個數字不是 Misner 隨口說的。它是他跑了一趟圖書館、查了人口資料、做了大量計算之後得出來的。

而這大概就是「大夢」和「空話」之間唯一的差別：空話沒有算式。

轉折點很少是被錯過的。它們通常是被「看到了，但沒有行動」的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 753《You’re Going to Need a Bigger Boat》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「布洛迪時刻」典出 1975 年電影《大白鯊》。相關的「想大一點」討論見 Ep 767，規模化的十二課見 Ep 773。文中書籍引文出自安迪・葛洛夫《10 倍速時代》。診所端的例子為改寫者的實作，非節目原文。

EP740｜他每季自動上門檢查冷氣——這位會員賣的不是維修，是訂閱

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BNI PODCAST ‧ EP 740

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ivan 在節目上舉了一個他自己的例子：他有一位做冷氣和水電的 BNI 會員，每一季會自動上門，檢查他家的冷氣機和管線，有問題再往下處理。這位會員賣的其實不是維修——是訂閱。而 Ivan 從此不會再打給任何別人。

顧客早就習慣訂閱了，只是多數老闆還沒想到自己也能做

這一集的來賓是 Robert Skrob，他和 Graham Weihmiller、Ivan 合著過《The Connector Effect》，也是《Retention Point》的作者，長期替全球企業做訂閱營收的顧問。他這次帶來的新書談的是九種訂閱模式。

他觀察到的變化是：顧客現在越來越願意「訂閱」——餐廳、專業服務、清潔服務，都可以。對小生意來說，這是一個很值錢的機會：你不再是成交一筆交易，而是拿到一位預先同意了一連串交易的顧客。

一次性成交，你賺的是這一筆；訂閱成交，你賺的是接下來的一整段時間。

九種模式裡最好懂的兩種

VIP 模式。以餐廳為例：VIP 訂閱者可以在某些非開放時段入座、可以指定一般客人得排隊才輪得到的位子，或是吃得到非訂閱者點不到的菜色。

預先訂購模式。Robert 舉的是 Dollar Shave Club——它之所以能把刮鬍刀這個產業掀翻，是因為省掉了通路、直接對顧客，而且顧客在訂閱時就預先同意了好幾次出貨，讓每位顧客的終身價值變高，所以它有本錢把價格壓到別人做不到的水準。

Ivan 追問：哪些行業會覺得「我這行不可能做訂閱」，但其實可以？Robert 的答案很有意思——很多行業其實早就在做了，像景觀維護、除蟲，本來就是定期服務。

比較不直覺的是這幾個：會計師可以做「查稅辯護訂閱」，客戶每年付一筆固定費用，真的被查稅時由會計師出面，不必臨時按小時計費；做屋頂的可以把每年清一次水槽包進去賣，或當加購；冷氣、水電則是上門估價時多給一個選項：這個價錢是單次修好，或者你成為會員、享會員價，另外還附帶哪些服務。

三個好處，第三個最容易被忽略

一、把顧客鎖住。就像 Ivan 那個例子——不管冷氣和水管發生什麼事，他都很清楚要打給誰，完全不會再去比較別家。

二、多一條幾乎不用額外成本的收入。Robert 說得很傳神：平常顧客買的是服務或零件，但在會員制裡，他買的是「有人會一直跟他保持連結」這個承諾——所以這是一條毛利非常高的收入。

三、你的公司會變得比較值錢。一般在地生意出售時的估值大約是 EBITDA 的二到五倍，但有訂閱營收的生意，常常可以到五倍、甚至三十倍。（EBITDA＝稅前息前折舊攤銷前的獲利。）這對將來要交棒或出場的人來說，差距非常大。

為什麼多數人做訂閱會失敗

Ivan 問：那大部分嘗試導入訂閱制的生意，是卡在哪裡？Robert 的回答我覺得很值得記下來——他們從這家抄一點、從那家抄一點，最後拼出一個「科學怪人式」的模型，四不像，當然跑不動。

然後就撞上他說的「訂閱成長天花板」：越做越挫折，怎麼推都推不上去。他強調每一種訂閱模式，都各自有四個對應的關鍵成長驅動因子，選定一種、把那一種做對，比東拼西湊有效得多。

這一集對台灣的醫療與醫美同業，有一個一定要先講清楚的前提：在台灣，醫療費用不得預先收取。所以「療程訂閱制」這條路不能照搬。真正能借用的是它的思維——把服務設計成有節奏的長期關係（例如定期回診追蹤、術後照護提醒、衛教會員制），而不是把費用先收進來。合規這條線一定要站穩，再談模式。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「流量、轉化率、客單價和回購率」　P005

劉潤把生意拆成這四個變數。大多數人一想到要成長，第一個動作都是去衝流量——多發廣告、多跑陌生開發、多認識人。但流量是四個裡面最貴的一個。Robert 講的訂閱制，本質上是把火力集中在最後那一項：回購率。同一位顧客，你不必再花一次獲客成本，他就自動回來了；而且回購率一旦被鎖住，它往往會把客單價一起帶上去。把這句話擺在旁邊看會更清楚：BNI 的引薦，做的其實是「轉化率」那一格——因為有人背書，你的成交機率本來就比冷開發高。一邊靠引薦提高轉化率，一邊靠訂閱提高回購率，這兩件事是可以疊在一起的。

本週行動

拿出你最常做的那項服務，問自己一個問題：顧客做完之後，下一次自然會是什麼時候？如果答案是「三個月後」或「每年一次」，那你其實已經有一個訂閱模式的雛形了，只是你現在每一次都要重新推銷一遍。這週先設計出一個版本（記得：醫療費用不預收，設計成定期服務與提醒），下次週報就拿它當你的請求。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 740《Adding Subscription Revenue to Your Business》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-740

EP733｜你不是在經營公司，你只是公司裡最忙的那個員工：15 個框框的震撼

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BNI PODCAST ‧ EP 733

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，這是一個他講了幾十年、卻從來沒錄成節目的故事。故事本身很短：1986 年，他坐下來，畫了一張組織圖。重點不在他畫了什麼，而在那張圖上有 15 個框框，其中 11 個寫的都是同一個名字——他自己。如果你今天也把自己公司的框框畫出來，我很好奇你會看到幾個「你」。

1986 年，一張為「還不存在的公司」畫的組織圖

本集是 Ep608 的經典重播，原始播出於 2019 年，2021 年底 Misner 再放一次。他錄音那天人在義大利，開場先聊了義大利的會員、食物跟酒，然後話鋒一轉，講起 BNI 成立第二年的事。

那一年他讀了 Michael Gerber 的《E-Myth》，被書裡那句「在你的事業上面工作，而不只是在你的事業裡面工作」打中。他決定認真做一次願景推演：五到十年後，我要有多少會員？要開到幾個州？（他說當時連「國家」都還沒敢想。）能多提供會員什麼支援？

所有問題最後都指向同一件事——他需要一個更完整的組織架構。於是他做了一個關鍵動作：他畫的組織圖，不是畫現在有的公司，而是畫五到十年後他想要的那家公司。這一步是整集的分水嶺。多數人畫組織圖是在整理現狀，他是在描繪未來，然後回頭看差距在哪裡。

15 個框框，11 個寫著「Ivan Misner」

1986 年 BNI 只有他跟兩位兼職員工，各上班 20 小時，加起來等於一個全職。他把三個人正在做的所有職能拆開，拆成 15 個他認為五到十年後應該存在的職位。員工的名字進了四個框，剩下 11 個全部寫上自己的名字。

他念出來的時候相當幽默：Ivan Misner，創辦人兼執行長；Ivan Misner，行銷總監；Ivan Misner，客訴部門；Ivan Misner，工友。「公司小的時候，每個人都身兼多職。」這句話大家都會說，但很少人真的把它畫成一張圖攤在桌上看。

攤開來看，才會有他說的那種「毫不動搖的清晰」：要把公司做大，我得從我現在待的每一個框框裡走出來，只留下執行長那一個。換句話說，這張圖不是組織圖，是一張待辦清單——一張「我必須陸續交出去的事情」清單。

火焰與蠟：先丟掉的不是最花時間的，是最耗你的

問題來了：11 個框框，先放掉哪一個？Misner 的排序標準不是難易，也不是薪水高低，而是他常講的那組比喻——創業者不是在「火焰」裡工作，就是在「蠟」裡工作。

在火焰裡，人是燒起來的：你聽得出他聲音裡的興奮，看得出他的狀態。在蠟裡，人是被消耗的：疲憊、提不起勁，同樣聽得出來、看得出來。他很清楚自己的蠟是什麼——記帳。所以那是他第一個要換掉的框。

接下來是這集最好的一段。他說商業之美就在於，你的蠟，往往是別人的火焰。他請的第一位記帳人員愛死了會計。有一天她來找他說：帳差了五分錢，但我找到了——她花了兩個小時。有人聽到會想：你付她兩小時的薪水，去找五分錢？他說是的，而且他還恭喜她。

理由很實在：換成是我，差 50 美元我大概會說「算了差不多」，因為我討厭這件事；但差 500 美元呢？而她——不把錢找出來，她回家睡不著。他不是在買那五分錢，他是在買一個「不會讓帳出問題的人」。順帶一提，他當場恭喜她的那個動作，本身就是一堂「肯定與讚揚」的示範：他讚的不是結果，是那份較真。

為什麼這招有效：分工不是省事，是讓人專注

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很直白：「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（P124）注意這個順序——分工的價值不在「事情有人做」，而在「有人能專注做到極致」。Misner 自己去記帳，帳也會有，但永遠只有 60 分；交給把它當火焰的人，才會出現「兩小時找五分錢」這種 100 分的成果。

杜拉克講得更狠。他在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡談時間管理，做法是先問「哪些事根本不必做」，然後「其他工作則授權他人處理」（P028）；談用人時，他的原則是「善用自己的長處來領導」（P164）。這兩句放在一起，正好是 Misner 那張組織圖的完整邏輯：先確認自己的長處在哪一個框，其餘的框，全部準備交出去。

而杜拉克還提醒過一件多數老闆會踩的雷：授權不是把自己討厭的事丟給別人做，而是把「不該由你做的事」交給更適合的人。差別在於，前者只是轉移痛苦，後者才會產生效率。Misner 換掉記帳，換來的不是輕鬆，是一個比他做得更好的職能。

放回台灣：診所老闆的框框，通常不只 11 個

台灣的中小企業與診所，這件事的痛感只會更重。我自己經營醫美診所，如果照 Misner 的方法畫一張圖，框框大概是這些：醫療端、諮詢與成交、行銷貼文與廣告、進貨與儀器耗材、排班與人事、客訴處理、帳務與報稅、法規與衛生局文件、教育訓練、異業與商會經營。十個起跳，而其中八個曾經寫的都是我的名字。

台灣老闆特別容易卡在這裡，有兩個很實際的原因。第一，我們的公司規模通常小，請一個專職不划算，於是「我順手做一下」變成常態，一順手就是五年。第二，我們習慣把「什麼都會」當成能力的證明，把「這件事我不做了」當成偷懶——所以老闆愈能幹，框框愈多。

但這裡有個台灣的優勢：很多框框不必真的請人，可以委外。記帳士、剪輯、廣告投放、法規顧問、清潔——都能外包。真正的重點不是「請不請得起」，而是你有沒有把它從你的名字底下移出去。而分會的意義也在這裡：你桌上那一整圈人，本來就是各種框框的專業戶。你缺的那個框，很可能就坐在你對面。

機制拆解：為什麼這麼簡單的動作，多數人做不到

這個練習只需要一張紙跟一支筆，沒有門檻。但為什麼幾乎沒人做？

第一，它會逼你承認現況難堪。把 11 個「自己」寫在同一張紙上，那種視覺衝擊是很刺的——你會發現自己不是在經營公司，你只是公司裡最忙的那個員工。多數人潛意識裡知道，所以不畫。

第二，它的回報週期太長。Misner 說得很老實：這是五到十年計畫，他知道至少要五年，所以「現在就得開始」。實際上他花了七年，才把每一個框裡的名字劃掉換人。七年，中間沒有掌聲、沒有立即的業績回饋，這是絕大多數人放棄的地方。

第三，它要求你先想清楚未來，才知道現在該放掉什麼。沒有五年後的圖，你就無法判斷手上哪件事是該留的、哪件是該交出去的——結果就是每件事都留著。這也是為什麼他強調要畫「未來的組織圖」而不是「現在的組織圖」：沒有遠方，你只會原地打轉，一邊奮戰一邊下沉。

最後他補了一個很人性的遺憾：那張手畫的原圖，他沒有留。最後一個名字劃掉時，他心想「太好了，完成了」，然後把它丟了。三十多年後他說，如果那張紙還在，他會裱起來掛在牆上。所以他的建議是——你做這個練習，記得把第一版留下來。

你的蠟，是別人的火焰。你不肯交出去的那個框，正擋著一個比你更適合它的人。

收束

Misner 用一句話收尾：橡樹是從一顆小橡實長出來的。今天 BNI 在超過 70 個國家、有將近 100 位總部員工、超過 12,000 位加盟主與各級董事顧問在為它工作——他說那個數字不是他當年最狂野的夢想能想到的。而這一切的起點，是一張畫給「還不存在的公司」的手繪組織圖。

Priscilla 說會員常覺得自己只是大機器裡的小齒輪，Misner 不喜歡這個比喻，他說那太像卓別林的電影了；他寧可說：你看到的是冰山一角，底下有一整座你沒看見的結構。

回到開頭那個問題：如果你現在畫下你公司未來五年的組織圖，會有幾個框框寫著你的名字？他說，不管你創業一年還是十年，這個練習都值得做。差別只在於，你是今天畫，還是五年後才後悔沒畫。

本週行動

①畫未來的圖：拿一張紙，寫下五年後你希望公司長什麼樣（規模、據點、服務），然後畫出那家公司需要的所有職位框框——是未來的，不是現在的。②填上名字，數一數：把每個框填上目前實際負責的人。數數看有幾個是你，圈出你最想第一個劃掉的那一個（提示：選最耗你的，不是最花時間的）。③本週找到接手的人：帶著那個框到分會，開口問「有沒有人做這塊、或認識做這塊的」。找委外也算。最後——把這張紙留下來，別像 Misner 一樣丟掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 733《Little Company, Big Vision》（經典重播，原始集為 Ep 608，2019 年 5 月 15 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP729｜你不是講得不夠多，是對方根本沒讀完：一位退役准將教的一頁功夫

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BNI PODCAST ‧ EP 729

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一封信。Misner 收到一封陌生人寄來的 email，長到他形容那是「《戰爭與和平》」——原版 1,225 頁。他沒讀完，直接把信退回去，然後跟對方講了一個他念博士班時聽來的故事。那個故事，後來讓他受用了幾十年。

十頁、五頁、兩頁、一頁：那位准將的四週折磨

本集是 Ep581 的經典重播，原始播出於 2018 年 10 月，2021 年再放一次。Misner 在南加大（USC）讀博士時，管理理論這門課的教授是一位退役准將。

開學不久，准將出了作業：就某個管理主題寫一篇十頁報告，兩週後交。班上只有十二個人，兩週後大家漂漂亮亮地把報告交上去。准將收齊，坐在講台前，當場快速翻閱，然後站起來，把所有報告原封不動發還——「下週交五頁版，把贅詞全部拿掉，直搗核心。」

Misner 說：我們氣壞了。但還是照做。下週交五頁，准將又是同樣的動作：坐下、翻閱、站起來、發回去——「還能再刪，改成兩頁，下週交。」

再下週交兩頁。准將看完，最後一次發回：「現在改成一頁，下週連同你最初那份一起交上來。」全班已經超越生氣，是崩潰了。但四週之後，他們交出了一頁摘要加上原始報告——而那堂課，Misner 說是他整個學術訓練裡最有價值的一課。

准將真正教的不是「寫短一點」

准將的解釋是這樣的：你們往後的職涯，會為極度忙碌的人工作。他們可能要你就某個重要議題提報告，但他們沒有時間讀你那些冗長、鉅細靡遺、充滿你偉大建議的長篇大論。（Misner 說，他懷疑准將講這句時帶著一點諷刺。）

然後是那個具體做法：永遠在長報告前面附一份「執行摘要」，用條列寫出關鍵發現、建議或忠告。這樣主管可以先掌握全貌，想深入再翻後面的完整報告。准將還加了一個細節，這細節才是老手的手筆——摘要的每一條，都標註它在長報告裡的頁碼或段落，方便對方直接跳過去看。

看懂了嗎？准將要的從來不是「短」。他要的是「有入口的長」：資訊一點都沒少，但你替讀者做完了篩選與導航。四週的折磨，練的是把十頁的東西壓進一頁而不失真的判斷力——那是刪不掉的東西才留得下來。

為什麼有效：好消化的訊息，本身就更有說服力

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話，正好解釋了准將的直覺：「訊息就很容易被消化，也因此更具有說服力」（P234）。

這句話的重點在「因此」兩個字。多數人以為說服力來自論據夠強、資料夠多，所以拼命加內容；但大腦的運作是——當一則訊息處理起來不費力，人會把「不費力」誤讀成「這是對的」。反過來說，你寫十頁，對方讀得吃力，那份吃力會被記成「這個提案有點麻煩」，跟你內容好不好無關。

Steven Bartlett 在《執行長日記》講得更直接：「溝通既是解決之道，也是問題的所在」（P029）。同一份內容，包裝方式決定它是幫你打開門，還是替你關上門。

Misner 給了兩個數字當佐證。第一，他還在第一線經營公司時，一年收過將近四萬封 email（不含垃圾信）。第二，他說了一句我很喜歡的話：「蓋茲堡演說只有 272 個字。這集 podcast 比蓋茲堡演說還長。」短，從來不是內容不重要，短是因為你搞清楚了什麼最重要。

放回台灣：你的 60 秒，就是那份執行摘要

這一課放進 BNI，對應的東西幾乎是一比一。每週的 60 秒簡報，就是准將要的那一頁。你的整個事業、所有服務項目、全部的專業，全部都在那份「十頁報告」裡；而 60 秒是那一頁摘要。

台灣分會最常見的 60 秒長什麼樣？把公司做的八件事全部念一遍，語速愈來愈快，最後一句「以上，請大家多多引薦」。這就是那封《戰爭與和平》email 的口語版——資訊給滿了，記憶點是零。准將的訓練告訴我們，正確做法是反過來：先問這週我只准講一件事，那件事是什麼。

同樣的邏輯適用在引薦上。你給夥伴一筆引薦，如果只丟一句「這個人你聯絡看看」，對方要花力氣重建脈絡；但如果你給的是「三行摘要＋一句需求＋聯絡方式，細節我再補」，這筆引薦的成交率會完全不同。引薦的品質，很大一部分就是摘要的品質。

我自己在診所也吃過這個虧。以前跟同仁交代事情，我會把來龍去脈講一長串，覺得講清楚才不會出錯，結果對方聽完常常抓不到「所以我現在要做什麼」。後來改成一句結論、三個要點、需要細節再問——同樣的事，錯誤率明顯下降。台灣的職場文化其實特別需要這一課：我們習慣把「講很多」當成慎重，把「講很短」當成敷衍。但真正忙的人，收到短的那份會覺得被尊重。

機制拆解：為什麼刪到一頁這麼難

如果只是要短，用 AI 三秒就能壓縮。但准將讓學生做四輪，是因為難的地方根本不在「刪」。

第一，刪東西要你承擔判斷的責任。寫十頁很安全——什麼都寫了，出事不能怪我。壓到一頁，你就必須決定哪三件事最重要，而那個決定是會被檢驗的。冗長的本質，常常是不敢下判斷。

第二，它會暴露你其實沒想清楚。能不能用一句話講完，是理解深度的照妖鏡。想不清楚的人寫不出短版，只能用長度掩護模糊。這也是為什麼准將要求連同原始報告一起交——他要看的是「你懂不懂得取捨」，不是「你會不會用字數換分數」。

第三，它違反直覺的努力感。我們心裡都覺得寫得多＝比較用心。實際上馬克吐溫那句老話才是真的：抱歉這封信寫得這麼長，因為我沒時間把它寫短。短是加工過的成品，長是原料。把原料倒給對方，那不是誠意，那是把整理的工作外包給收件人。

最後這集還有一段很現實的收尾。Misner 把這個故事回信給那位寄長信的人，結果對方完全沒聽懂——他堅持「每一個字都很重要，你就是該全部讀完」。Misner 的回應是：我尊重你的看法，但我沒有時間；如果你不願意做摘要，我就沒有時間讀。而對方始終不肯寫摘要，這封信也就到此為止。這一段值得每個人記住：不肯替讀者省力的人，最後被省掉的是自己。

你的表達不需要是《戰爭與和平》才算完整——蓋茲堡演說只有 272 個字。

收束

Misner 說他自己現在的習慣是：先寄摘要，附一句「我還有很多細節，需要的話我隨時補給你」。有時對方回「這樣就夠了，我同意」，有時回「細節給我」——但無論哪一種，他都拿到了對方的注意力。這就是差別：長信賭的是對方有空，摘要賭的是對方會回。

回到開頭那封信。那位寄件人沒有做錯任何實質的事，他大概真的很認真、內容大概真的有價值。他唯一做錯的，是把整理的責任留給了讀的人——而讀的人剛好是一年收四萬封信的 Misner。

所以下次在分會站起來講 60 秒之前，先問自己一個准將的問題：如果只剩一頁，我會留下哪一句？留得下來的那句，才是你這週真正要說的話。

本週行動

①做一次准將訓練：把你的 60 秒簡報寫成完整版，然後強迫自己刪成三句、再刪成一句，用最後那一句當本週的開場。②引薦附摘要：這週給出的每一筆引薦，都用「一句需求＋三行背景＋聯絡方式」的格式傳給夥伴，最後加一句「需要更多細節我馬上補」。③檢查你最長的那封訊息：找出你最近發出、超過五行的工作訊息，重寫成「結論一句＋要點三條」，把兩個版本並排看——你會發現刪掉的多半是你自己的不安。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 729《What a Brigadier General Taught Me about Communication》（經典重播，原始集為 Ep 581，2018 年 10 月 24 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP724｜你不是不成功，你只是一直拿別人的尺在量自己

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BNI PODCAST ‧ EP 724

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，自從寫了《Masters of Success》之後，最常被問的就是：到底怎樣才算成功？這一集他沒有給公式，反而先拆掉一個更根本的東西——你用來衡量自己的那把尺，根本不是你的。

「憑什麼他的紙箱比我的大？」

本集是 Ep319 的經典重播，原始播出於 2013 年，2021 年 9 月再放一次。錄音時 Misner 人在大熊湖的湖畔小屋，他說那是他最喜歡寫作的地方。

他一開場就模擬了我們心裡那串沒說出口的話：「那傢伙到底做了什麼，可以領先我這麼多——錢、人脈、影響力？為什麼他成功我沒有？為什麼他住大房子、養三個完美的小孩，而我還在找對象？」然後他自己補了一句黑色幽默，把整段的荒謬感推到底：「憑什麼那傢伙的紙箱比我的大？他那台購物車是哪裡弄來的？」

笑完之後他把真相講出來：在你不知道全部事實、沒有進到另一個人腦袋裡之前，你根本沒辦法判斷那個人是不是比你成功。

他舉了兩個對照。一個人身價百萬卻不快樂，因為他的目標是四十歲當上州長，而他已經厭倦了那種瘋狂追逐權力的日子；另一個人沒你想要的那麼有錢，但他撐過了幾場重大的人生難關，把財務和家庭都保住了。這兩個人，誰比較成功？很難說。

他給的定義：用你的時間，達成對你重要的目標

Misner 給的定義很簡潔：滿足你自己的渴望，用任何合理的標準來看都叫成功。而衡量成功的方式，是「你把你的生產性時間用得多好，去達成對你而言重要的目標」——而不是拿你的目標去跟別人比。

他還引了 Todd Medalonde 的一句話：「從外面看他們很成功，但在裡面，他們對自己的處境很痛苦。」Priscilla 接著講了一段親身經歷，是這集最有溫度的地方——她在比佛利山長大，那是一個許多人羨慕、渴望躋身其中的世界，但她的形容是：那裡「非常孤單、相當空虛」。她補了一句更扎人的：那些人跟別人的關係很奇怪，因為對方多半想從他們的成就裡撈到點什麼。

Misner 回應：沒達到財務目標的人，總是羨慕那些達到大數字的人；但很多達到那些數字的人，其實沒有生活。

為什麼比較會出錯：結果的正確，不等於行為的正確

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，正好解釋了這件事的邏輯漏洞：「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

我們羨慕別人時，看到的永遠是結果那一格——房子、車子、獎項、貼文。但結果裡混著運氣、時機、家世、產業紅利，這些成分你複製不了，也不該拿來當自己的標準。真正可以比較、也值得比較的，是行為：他做對了哪些提高機率的事，而我有沒有在做。

另一位提供證據的是塔爾·班夏哈。他在《更快樂的選擇》裡直接寫道：「並不是成功為我們帶來幸福快樂」（P022），並且拋出一個社會層級的疑問：「如果我們這麼有錢，為什麼我們不快樂？」（P089）——這幾乎就是 Priscilla 那段比佛利山回憶的學術版本。

Misner 自己的答案也在這裡。他說：對我而言，成功不是賺錢。我跟大家一樣喜歡錢，但那不是重點；重點是能不能改變別人的生命、能不能把我教的東西教出去、能不能跟人建立連結。他還說，年紀漸長之後他才發現，「能夠支持公益」變成他衡量自己成功的方式——BNI 基金會做的是兒童與教育。而他很篤定：「我七十歲的時候，應該不會回頭說『唉，真希望我當年在辦公室待久一點』。」

同一份清單，為什麼只有少數人做到

既然成功這麼難定義，那到底怎麼達成？Misner 說：沒有通用公式。但他在《Masters of Success》裡給了一個核心概念——成功是「把普通的知識，用不普通的方式應用出來」（the uncommon application of common knowledge）。

他做過一個很有說服力的小實驗。他分別問了三種人「成功需要什麼」：州立大學的教授、身價數千萬的富豪、以及一般的生意人。三種人給的答案幾乎一模一樣——目標、願景、系統、當責、槓桿、以及信任這類社會資本。

既然大家都知道，為什麼大家都沒有做到自己想要的程度？他的答案就是那句話：知道不難，難的是不普通地執行它。再加上一個前提——你得先清楚自己要達成什麼、什麼對你而言才叫成功。

他還補上另一半：努力工作 ＋ 好的選擇，兩個都要。他認識一個人非常努力，但一而再、再而三做出很糟的決定，然後想不通自己為什麼沒成功。他舉的例子很生活化：今天抱怨沒錢，明天出門買一雙很貴的鞋。他講得很小心，說他不喜歡教別人怎麼花錢（因為太多人愛教他），但如果日子真的緊，也許可以把錢用得更明智一點。

放回台灣：我們的尺，是社群和同學會給的

這一課在台灣要處理的東西比美國更複雜，因為我們的比較是有觀眾的。過年圍爐、同學會、家族群組、社群限動——你的成就會被拿去跟表哥、隔壁同業、大學同學排排站。那把尺不只不是你的，它還每年公開驗收一次。

在醫美這行我看得特別清楚。同業之間比的是店面幾坪、開了幾家分店、機器買了幾台、社群多少粉絲。這些數字都是真的，但它們是別人的目標函數。我認識做得很開心的同業，一家小店、固定的老客人、準時下班陪小孩；也看過分店開很多、每天在跑三個院區、睡不好的人。你把後者的規模抄過來，很可能連他的痛苦一起抄了。

放到分會裡也一樣。有人的成功是這一年拿到多少 TYFCB，有人的成功是終於能把不合適的客戶推掉、有人的成功是找到三個可以長期合作的夥伴。如果你用別人的引薦數字來評價自己的一年，你會很容易忽略你真正得到的東西。該比的從來不是總數，是「這一年我用我的時間，換到了我要的東西嗎」。

機制拆解：為什麼「不普通的執行」這麼稀有

Misner 的清單——目標、願景、系統、當責、槓桿、信任——每一項都不是機密。那為什麼多數人做不到？

第一，知道跟做到之間，隔著重複。這些事的特徵是單次做完沒有效果，要做很多次才會顯現。而人腦對「做了但沒立刻有回饋」的行為極不友善。

第二，沒有耐心。Misner 說了一句我很喜歡的自嘲：「我是一個花了二十年的一夜成名（a 20-year overnight success）。」他說自己花了二十年才在專業上達到任何像樣的成功水準，而我們太常期待一種一夜就回本的投資報酬——人生不是那樣運作的，至少對他不是。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一句原則：「所以，獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）注意這句話有兩個條件，缺一不可——正確的事情（那是「好的選擇」）＋做時間的朋友（那是「努力與耐心」）。只有耐心而方向錯了，你只是把錯誤堅持得更久。

第三，也是最隱形的一個：目標一直在移動。Misner 描述過那種筋疲力盡的高成就者——爬上了那個高峰，才發現真正的頂峰還在更高的地方；或者，好不容易到達了十年前想去的位置，現在卻不快樂了，因為他想要別的東西。如果山頂會跑，再快的腳程也到不了。這也是為什麼「你自己的定義」必須先寫下來——它是唯一能讓你停下來說「我做到了」的東西。

我是一個花了二十年的一夜成名。

收束

Misner 把這集收在 BNI 身上，講得很實在：如果你想在引薦行銷上成功，給它時間、努力工作、做好的選擇。他說 BNI 透過這些節目把成功需要的每一件事都分享出來了——只要你給它時間，持續地應用，你就能達到你要的成功水準。

關鍵在「持續地應用」這五個字。所有東西都公開了，podcast 上千集、手冊寫得清清楚楚、每週的教育時間都在講同樣的原則。沒有人缺知識，缺的是把普通的知識做出不普通的密度。

所以回到那把尺。在你開始追之前，先把它換成自己的——寫下三件「做到了我就算成功」的事，具體到能打勾。然後你會發現一件很好的事：當尺是自己的，你不但比較容易到達，而且你到了會知道。

本週行動

①寫下你的定義：用一句話寫完「對我來說，今年算成功是因為＿＿」，不准出現任何跟別人比較的字眼（最大、第一、贏過）。②抓出一個壞選擇：回想過去三個月你做過的一個「明知不該但還是做了」的決定（多買的設備、不該接的客戶、拖著沒處理的人事），這週把它處理掉一半。③選一件事做滿三個月：從目標、願景、系統、當責、槓桿、信任這六項裡挑一項最弱的，設計一個每週都做得到的小動作，做滿十二週再回頭看——這就是「不普通的應用」的實際長相。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 724《What Is Success?》（經典重播，原始集為 Ep 319，2013 年播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP720｜你被糾正了一輩子的那個毛病，可能正是你的職業

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BNI PODCAST ‧ EP 720

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

小學老師在成績單上寫的那句評語，通常會跟著我們很久。Misner 的那一句是：「Ivan 上課太愛講話。」幾乎每一位老師都寫了同一句。而今天，他靠講話賺錢，而且是「一個誇張的數字」。這一集講的就是那個轉折：擋路的東西，怎麼變成了路。

幾乎每一張成績單上都有的那句話

本集是 Ep564 的經典重播，原始播出於 2018 年 6 月，2021 年 8 月再放一次。錄音那週 Misner 待在德州奧斯汀——他說自己太多年都在生日那週出差，今年決定留在城裡。生日是 6 月 30 日。

他說他小學的評語整體不差，但有一件事一而再、再而三出現，幾乎每一位老師都寫了同一句：Ivan 上課講太多話。

母親跟他談過很多次，但完全沒用。他推測母親大概覺得成績還可以，而且她習慣挑重要的仗打，所以沒有硬逼。「於是我就繼續講。我講、我講、我講、我又講。」這句話出現在他幾乎所有的成績單上。

老師們認為這是他學習路上的障礙。Misner 的評語是：「我想他們在這件事上可能錯了。」

那個「問題」，後來變成了他的職業

他把後來的樣子攤開來：我講話。我講很多。我對個人講、對小團體講、對中型團體講、對大型團體講、對超大型團體講。「怎麼看我都是一個講話的人。我今天的工作就是對人講話。」他說他向企業、公協會、各種組織演講，收費是「一個誇張的數字」。

他喜歡分享想法、喜歡教練別人，而最喜歡的是啟發人——而要做到這些，他得講話。

然後他點出了他母親真正做對的事，我認為這是全集最溫柔也最重要的一段：「她沒把講話當成什麼大問題，那給了我做自己的自由。我大概是有收斂一點，但它沒有被硬生生地敲掉。」他說他很感謝這件事——因為儘管有人認為講話擋住了他的路，事實是它最後成了他人生的路。

Priscilla 在這裡插進來一句，讓整段變得更有力量。她說：「我也是。我以前上課也講太多話。」而她現在的工作，是在錄音室裡訪問人、跟人說話。Misner 說：那變成了妳的職業。Priscilla 的回應值得抄下來——「我們常常被勸阻的那件事，可能正是我們最大的強項。」

1985 年，擋在他面前的那個大東西

Misner 說，公式其實可以講得很清楚：拿走那個你或別人認為擋在路上的東西，然後把你的努力導引成——讓那個問題變成解方的一部分。

而他用自己人生最大的一次來示範。1985 年，他面前擋著一個非常大的東西：他失去了一個客戶，新房子的房貸幾乎繳不出來。他形容那真的是個「大得要命」的障礙，而他極度需要更多生意。

他的做法不是去找更多客戶，而是成立一個小型引薦社團，用一種有結構的方式，幫朋友、也幫自己產生引薦。

「而這個為了解決擋路問題而生的解方，最後變成了一個全球性的事業，在數十個國家有數千個分會，叫做 BNI。」換句話說，BNI 不是一個宏大願景的產物，它是一個繳不出房貸的人想出來的辦法。

他給了一個很好記的說法：成功的人懂得把注意力放在路障上，然後把它變成一座高架橋（focus on the roadblock and make it an overpass）。他說有些人是不自覺地做到的；但他要聽眾想像一下——如果我們對這個模式更有意識，它在我們生活裡能發揮多大的作用。

為什麼這不是精神勝利法

「把挫折變成優勢」聽起來像雞湯，但它有相當硬的心理學基礎。《韌力》這本書把它寫成一條要素：「從逆境中提取意義，是培養韌力的要素」（P235）。作者群研究的對象包括戰俘、災難倖存者、重症患者——他們發現，真正撐過來的人不是感受比較少痛苦的人，而是能從那段經歷裡提煉出意義的人。

同一本書還有一句講得更具體：「將個人的不幸轉化為倖存者使命」（P254）。注意這個動作方向——不是「忘掉它」，也不是「假裝它是好事」，而是把它變成你要去做的一件事。Misner 1985 年做的正是這件事：他沒有說服自己「失去客戶其實是好事」，他把「我需要引薦」變成一個要建立的東西。

而「愛講話」這件事，Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡有一句直球提問可以拿來當工具：「這個缺點真的是缺點嗎？」（P049）他的論點是，很多被業界視為缺點的特質（太熱情、太直接、太年輕、外行），換一個場景就是優勢；問題出在你一直待在那個把它當缺點的場景裡。

這就解釋了整件事的機制：特質沒有好壞，是脈絡在給它評分。「上課愛講話」在教室裡是負分，在演講台上是滿分。Misner 換的不是自己，是場景。

放回台灣：我們的成績單評語，殺傷力更大

這一集在台灣讀，痛感會比美國強很多。因為我們的教育系統，本來就是設計來削平差異的。「太愛講話」「坐不住」「愛頂嘴」「愛問為什麼」「太雞婆」「想法太多」——這些評語，每一句在職場上都可以翻譯成一項能力：表達力、行動力、批判思考、好奇心、責任感、創造力。

而台灣特別容易「敲掉」這些特質，因為我們的糾正是集體性的：老師講、家長講、親戚講、同學也跟著講。Misner 那位母親做的事——選擇不打這一仗——在台灣需要相當大的定力。

我在診所面試與帶人時，慢慢學會用這個角度看人。一個被前東家評為「太多意見」的護理師，往往正是最會發現流程漏洞的人；一個「太愛聊天」的櫃檯，往往是客人回訪率最高的那一位。你要做的不是矯正她，是把她放到那個特質會得分的位置上。

放到分會也一樣。每個人一定有某項被念過的特質——太急、太龜毛、太熱心、太愛管閒事。太龜毛的人最適合當財務或秘書，太愛管閒事的人是最好的引薦者，太急的人最適合做追蹤。分會之所以有用，一部分正是因為它給了這些特質一個可以得分的舞台。

機制拆解：為什麼多數人翻不過那道牆

如果這個道理這麼簡單，為什麼多數人的「毛病」一輩子都只是毛病？

第一，它被敲掉的時候我們還太小。Misner 說得很準：那件事「被硬生生從我們身上敲掉」（drummed out of us）。一個八歲的孩子沒有能力判斷「這是老師的標準，不是宇宙的標準」，他只會學到「我這樣不好」。等到三十歲時，那件事已經不是被禁止，而是根本不會浮現。

第二，我們把「解決障礙」誤解成「移除障礙」。正常的直覺是繞開它、修掉它、忍過它。Misner 講的是第四條路——把它變成材料。1985 年，缺生意這件事沒有被移除，它變成了一個組織的原料。這需要一個心理轉換：從「我要擺脫這個」變成「我要拿它做什麼」。

第三，也是最實際的：大部分人沒有給它一個作品。光是想通「原來我的話多是優點」沒有用，你得做出一個需要話多才能成立的東西——去講課、去主持、去當接待、去經營頻道。特質必須有出口，否則它只會繼續當毛病。

而 Misner 留了一句給已經被敲掉的人，我覺得是這集最實用的一句：「如果你發現有什麼東西曾經被從你身上敲掉，就放下那件事，把你的努力導引過去，讓它為你所用。」他坦承自己並不是某天做了「我要當演講者」的決定——那是慢慢長出來的，而它之所以長得出來，是因為它沒有被敲掉。但他強調：這不代表你不能把那個東西找回來。

把注意力放在路障上，然後把它變成一座高架橋。

收束

Misner 給聽眾的功課有兩題。第一題往回看：你人生中曾經被說「擋在路上」的那件事，後來變成你的路了嗎？如果有，是怎麼變的？第二題往前看：現在擋在你面前的是什麼？你打算怎麼導引它？

他還提到一個細節，可以看出他為什麼是他：他說這個節目做了十一、二年，每一則留言他都讀。一個靠講話為生的人，最後把「聽」也做成了習慣。

而回到那張成績單。那些老師沒有惡意，他們只是用教室的標準在評分，而教室的標準只有一種。你人生剩下的時間，不必再用那張成績單的標準活著。那句被寫了十幾次的評語，很可能就是你還沒認出來的那份天職。

本週行動

①找出你的那句評語：寫下你從小最常被念的一件事（太愛講話、太龜毛、坐不住、想太多），然後在旁邊寫出它在職場上的正式名稱——那是你的一項能力。②給它一個出口：這週安排一件「非得用上那個特質不可」的事——主動去當接待長、上台講教育時間、負責一次追蹤名單。③把現在的路障寫成一個問句：挑出目前最卡的一件事（缺客源、人手不足、某位難搞的客戶），把它從「我要怎麼擺脫它」改寫成「我可以拿它做出什麼」——BNI 就是這樣被寫出來的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 720《What’s in the Way Becomes the Way》（經典重播，原始集為 Ep 564，2018 年 6 月播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP719｜你邀約失敗，往往不是因為對方不需要，是你講錯了他這階段在意的事

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BNI PODCAST ‧ EP 719

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我生意做得還不錯啦。」——這大概是邀約時最常聽到的一句婉拒。這一集的來賓給了一個很有用的框架：問題不在他需不需要，而在他所處的階段，在意的東西根本不是你講的那個。而搞清楚他在哪一格，只需要三十秒。

用長棍麵包制止搶劫的那個人

這集的來賓是 Zachary Saunders，BNI 15 年的資深會員，最近三年擔任董事顧問，本業是住宅房貸的資深貸款專員與團隊主管，住在新罕布夏南部，太太 Carrie、兒子 Oliver、還有一隻叫 Maggie 的狗。

Misner 介紹他時爆了一個料：「沒有人知道 Zack 曾經在巴黎用一根法國長棍麵包制止了一場搶劫。」他說時間不夠聽這個故事，「錄完之後你一定要講給我聽。」——這集就在這種氣氛下開始。

事業的四個階段

Zack 把一家企業的成長切成四段：

一、創業期（Startup）：剛開始，什麼都缺。
二、成長期（Growth）：開始跑起來，要把量做出來。
三、洗牌期（Shakeout）：他稱之為「flushing out」的階段，把不對的東西沖掉、留下真正該做的。
四、維持期（Maintenance）：他說他父親很親切地把這一段叫做「自動駕駛」，但他自己偏好稱為維持期。

而他的重點不是分類本身，是用法：辨認自己在哪一段，同時——也同樣重要——跟你想邀請的人討論他在哪一段。因為「你選擇怎麼邀他、選擇強調 BNI 的哪些元素，跟他所處的位置關係非常大。」

同一個 BNI，四種不同的賣點

把節目裡談到的內容整理起來，每個階段最有感的好處是不一樣的：

創業期——最直接的是拿到引薦、靠實力團隊（Power Teams）把生意做起來。這階段的人聽的就是「客戶從哪裡來」。
成長期——學會用更少的時間，把自己的生意講得更聰明。這是 Zack 特別強調的一項，我們等一下細講。
洗牌期——成為一個更好的生意人，以及交到朋友。
維持期——成為一位大師級的連結者（master connector），變成客戶的資源中心。

而這些好處是累加的，不是取代的：走到洗牌期與維持期的人，一樣持續拿到引薦、持續精進技巧。這一點很重要——它讓「我已經不缺客戶了」這個婉拒失效，因為 BNI 對那個階段的人賣的根本不是客戶。

為什麼分會需要四種階段的人都有

Misner 直接問：分會裡混合不同階段的人，是好事嗎？（他自己先說了：我不想埋伏筆，我認為是好事。）

Zack 的回答很具體。你需要創業期的人，因為你要那些飢餓的年輕人在分會裡，去激勵其他人真的走出去做人脈、做該做的功課——他的用詞是「把斧頭磨到鋒利」。但你也需要後段的人，因為那提醒了新事業「他們正在努力的方向長什麼樣」。

接著他們兩人的對話堪稱全集最好笑也最一針見血的一段。Zack 說，如果一個分會裡全部都是老成的事業，那對話的類型就會不一樣。Misner 立刻接：「對，那個對話通常是『欸，你今天要去哪打高爾夫？』」Zack 回：「而不是『你昨天去哪裡做人脈了？』」

Misner 還補了一個常見的錯誤：有些分會不想收比較新的事業，我認為那也是一個錯誤。因為那些新事業「能量大到不可思議——你只要把發條轉緊，放他去跑就好了」。

Zack 也點出比較細緻的好處：階段混合會讓自由交流更有意思，也讓每週簡報的內容更多樣——年輕的事業看見他們要去的地方，而處在洗牌期的事業則被提醒他們是從哪裡來的，繼續保持飢餓。

為什麼「階段」這個框架管用

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，正好是這個框架的理論版：「研究商業世界，一定要懂得給萬物加上時間維。一旦加上時間維，你就會看到隱藏在成敗背後的各種週期，比如產品生命週期、企業生命週期、技術發展週期等。萬物皆有週期。」（P140）

「加上時間維」這五個字是關鍵。我們邀約時常犯的錯，就是把對方當成一個靜態的點——「他是做保險的」「他生意還不錯」——而不是一條正在移動的曲線。同一個人，在創業期跟在維持期，要的東西完全不同，而你講的那套永遠只有一種。

劉潤還有一句，正好呼應 Misner 說的「分會不該排斥新事業」：「總體來說，處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本。」（P219）把「企業」換成「分會」，意思就是——一個想成長的分會，必須刻意容納跟自己不一樣、不同階段的人；只想省事的分會才會愈收愈同質。

那個「看不見的」好處：你變成客戶的萬事通

這集最有溫度的一段，是 Zack 講他自己的軌跡。

他 15 年來待在同一個分會，入會時是一個全新的貸款專員，前一份工作基本上是別人的接待。他形容那時候的心態非常赤裸：「我需要客戶，我得養活自己，我不知道下一餐從哪裡來，我們來想辦法。」

而現在呢？他說他有了一整本人脈檔案，而且三、四、五年前成交的客戶，今天還會打電話來問他：你認識水電師傅嗎？樹醫呢？花店呢？——「這都是因為我在 BNI 的連結。」

他說這就是 BNI 拼圖裡那塊「看不見的」、我們花太少時間談的部分：BNI 不只是賺錢跟付出者收穫，它讓我可以在完全不屬於我本業的事情上，成為客戶的第一個求助對象。

Misner 說這正是他新書《The Connector Effect》談的現象，然後補上一段很坦白的自述：「我創立 BNI 的時候，我就想成為一位大師級的連結者。我相信如果我很擅長把人連在一起，我就會得到更多引薦。而事情正是這樣發生的。」

Zack 把這一點接回邀約：當你邀的人說「我生意做得還不錯」時，這就是我們的王牌——重點不必然是幫你開發更多生意，而是讓你成為一個更好的生意人、對客戶更有用的資源、一個更有功能的連結者。

45 秒的對話，換來一位來賓

Zack 提到的另一個好處，是我認為對台灣會員最實用的一項：BNI 教會他用比以前少得多的時間，把自己的生意講得更聰明。

他量化了這件事：「我可以跟一個人講 35 到 40 秒，他就知道我是誰、從哪裡來、我做什麼、我為什麼做得好、我的團隊哪裡特別。」在雞尾酒會、節慶場合這種面對面的人脈場景裡，能這樣高效地表達自己，價值是無法估量的。

然後他給了一個剛發生的證據。幾個月前他去參加一場房仲的開放看屋，遇到一對夫妻，先生在太陽能公司上班。兩人閒聊的總時長大概只有 45 秒。對方離開時拿走了他的名片，後來真的打電話來，還寫了 email 問他：「你那個電梯簡報講得真好，你在哪裡學的？」Zack 說：老實說，BNI。對方笑了笑說：「我聽過 BNI 這東西。」——而隔天早上，他就來分會當來賓了。

Misner 的評論值得記住：很多人剛加入 BNI 時，都沒意識到自己在「介紹自己」這件事上會進步多少；而友誼那部分，也是要待上一陣子之後，才會變成一件大事。

放回台灣：我們的邀約，通常只有一個版本

台灣分會的邀約話術，說實話大多只有一套：「來看看啦，這裡可以接到生意。」這套話術對創業期的人有效，對成長期的人勉強，對洗牌期與維持期的老闆——完全無感，甚至有點冒犯。你去跟一位開了二十年、生意穩定的機械廠老闆說「這裡可以幫你接單」，他心裡想的是「我還需要你幫我接單嗎」。

而對那位老闆，正確的說法應該是 Zack 給的那個版本：你來這裡，不是為了多接單，是為了成為你客戶的資源中心。你的客戶信任你，當他們要找會計師、找律師、找裝潢、找設備維修的時候，如果你每次都答得出來，你在他們心中的位置就不一樣了。對做了二十年的老闆來說，這比多接一張單有吸引力得多。

我在醫美這行的體會也是如此。診所開到一定年紀，我最在意的已經不是這週多幾個初診，而是能不能在客人問「牙齒矯正你有推薦的嗎」「小孩過敏要看哪一科」的時候，馬上給出一個我敢保證的名字。那才是讓客人黏著十年的東西，而它只能靠一個橫跨各行各業、彼此有信任的網絡來供應。

還有一件台灣分會常做錯的事，就是 Misner 點名的那個：怕收新事業。擔心他繳不起會費、擔心他做不久、擔心他給不出引薦。但一個全是「穩定老闆」的分會，聊天的內容會慢慢從「你昨天去哪做人脈」變成「這週要不要去打球」。飢餓感是會傳染的，安逸感也是。

機制拆解：那三十秒為什麼值得花

Zack 的收尾建議只有一句：如果你要邀人，多花個 20 到 30 秒，搞清楚他在哪個階段、什麼東西對他有好處。

為什麼這三十秒的槓桿這麼大？因為它把一場推銷變成了一次診斷。你一開口就講 BNI 有多好，對方的防衛機制立刻啟動；但你先問「你們現在是在衝量的階段，還是已經在挑客戶了？」——這是一個關心他的問題，而他的答案會直接告訴你該按哪個按鈕。

第二個原因是它避免了你講到對方的痛處反面。對一個正在洗牌、忙著砍掉不賺錢業務的老闆，你講「更多客戶」等於在他傷口上撒鹽——他現在要的是更少但更好的客戶，你卻承諾更多。這種邀約不是不夠努力，是打錯了靶。

第三，這個框架也可以拿來檢查你自己。Zack 的第一句功課是給會員的：評估你現在在哪個階段，以及 BNI 在這個階段能為你做什麼。很多人在分會待久了覺得「沒以前有用」，其實不是分會變了，是你換了階段而你的用法沒換——你還在用創業期的方式（等引薦）過維持期的生活（該做連結者）。

不管你在哪個階段，這裡都有屬於你的東西——只要你有點創意，你就找得到。

收束

Zack 十五年下來最大的收穫，就是他收尾的那句話：不管你在哪裡，這裡都有屬於你的東西；而如果你有創意，你就找得到。這句話的重點在後半段——東西一直都在，找不到是因為我們用了固定的找法。

從一個「不知道下一餐在哪」的新手貸款專員，到今天客戶會打電話來問他哪裡找樹醫——中間的變化不是他換了工作，是他在同一個分會裡，換了三次使用方式。

所以這週值得做兩件事：先問自己在哪一格，再問你想邀的那個人在哪一格。同一個 BNI，四種賣點；用錯了，好東西也推不出去。

本週行動

①定位你自己：寫下你的事業目前在創業／成長／洗牌／維持哪一段，然後寫出這個階段你該從 BNI 拿走的那一項好處（別再拿上一個階段的）。②邀約前先問一句：這週邀人時，先花 30 秒問「你現在是在衝量，還是在挑客戶？」，再決定要講引薦、講表達力、講朋友，還是講「成為客戶的資源中心」。③練你的 40 秒：把「我是誰、從哪來、做什麼、為什麼做得好、我的團隊哪裡特別」講成 40 秒，找一位夥伴計時測試——Zack 就是靠這 45 秒換到一位來賓的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 719《Business and BNI Phases》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Zachary Saunders，BNI Integrity Partners，新罕布夏），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。