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EP668｜「你會害怕，不代表你有危險」——一位談判專家給不確定年代的一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 668

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓在節目最後留下的那句話，Misner 當場說「這太深刻了」，還特地確認了一次。而那句話是：「你會害怕，不代表你有危險。」——這一集，是一位訓練過 FBI 人質談判專家的心理學者，給不確定年代的一套方法。

來賓：一位「外科式同理心」的創建者

來賓是 Dr. Mark Goulston，企業教練與顧問，服務對象是創業者、創辦人與執行長，專注於如何在不確定的時期有效地領導（錄音當時他正在寫一本正是這個主題的書）。他著有七本書，主持《My Wake Up Call》Podcast，並且是「外科式同理心（surgical empathy）」這個領域的創建者。

他也提到自己的專業背景：他曾訓練 FBI 的人質談判專家，所以在衝突化解上相當擅長；而在此之前，他有三十年是自殺防治領域的專科醫師。（相關內容為來賓之專業背景陳述；若你或身邊的人有相關需求，請尋求專業協助。）

冒險，還是危險？

Misner 的第一個問題是：你要怎麼把「未知」看成一場冒險？

Goulston 說，他對創業者團體演講時觀察到一件事：「那些看起來還過得去、甚至在蓬勃發展的人，他們把未知看成一場『要去經歷的冒險』；而其他人把它看成一個『要去迴避的危險』。」

而差別在哪裡？他的答案不是性格，是經歷紀錄：

「那些把它看成冒險的人，他們有一份『未知曾經帶來機會』的紀錄。而另一群人，未知會嚇到他們——因為他們在說：我們的庫存怎麼辦？市場不買了怎麼辦？我們要給他們什麼？」

這個解釋很重要，因為它把「樂觀」從天賦變成了可累積的經驗值。而他也說：「這是你可以練起來的，但你必須去練。」

那個要問自己的問題

而他給了一個可以立刻開始練的問句：

「如果你有一個產品或服務，問自己：我們的產品或服務，最急迫地替『誰』解決了什麼問題？」

他說這是一個思考「你手上有什麼」的好方式。

而接下來這一步，是這一集最有價值的轉折。他說：如果你跟某個市場已經有關係，而你的產品或服務目前無法給他們一個好的解方——你仍然擁有那段關係。

所以你可以問：「他們可能正遇到什麼、急需被解決、而『我們』能解決的問題？」

而如果連你也解不了呢？他的答案讓整件事接回了 BNI：

「加上——你可以引薦其他 BNI 會員。而這個王國的通貨是慷慨，是付出者收穫。你可以帶著『幫助你的客戶度過這段時期』的心態去談話，並且提供他們你自己以外的人。而那些人會感謝你。」

這個做法的高明之處在於：它讓「我現在賣不動」不再等於「我沒事可做」。你的產品可能暫時不是答案，但你的關係與你的網絡還在——而那兩樣東西，在不確定的時期反而更值錢。

而 Misner 在這裡插進一段很有說服力的親身佐證：

「我知道有些人在想『那也許對別人有用，但……』——但我要告訴你，他講的是真的，我親身經歷過。我個人最大的挑戰，是身為顧問時失去了一個巨大的客戶。而正因為如此，它把我帶進了這場叫做 BNI 的大冒險。如果我沒有失去我最大的客戶，BNI 根本不會被創造出來。」

瓶頸不在願景，在執行——而執行要透過人

Misner 接著問到「值得信任的團隊成員」。而 Goulston 的觀察，對所有創業者都很中肯：

「我跟創業者談的時候發現——如果他們不擅長某種願景與某種策略，他們就不會是創業者了。所以瓶頸在『執行』，因為你必須透過人去把事情做出來，而人是很混亂的。他們不是故意要混亂，但我們都有各自的性格。」

而他分享了一段相當動人的個人狀態。他說他可能正處在職涯中最快樂的時期——因為他同時在為出版社寫兩本書，而他有一群完全上膛就緒的團隊成員。

「當我跟他們在線上通話時，我其實會因為感激而流淚。因為他們帶到桌上的東西，讓我可以待在我自己的車道上。而他們的車道是互補的。」

而他也很誠實地回顧自己過去的錯誤：「我回頭看我以前帶過的一些團隊，我覺得我當時是在『縱容』人——我接受了那些其實不是好隊友的人。」

Misner 補上一個對會員特別實用的角度：「在 BNI，你的分會夥伴也可以是那個團隊的一部分。我看過會員透過大師群組、透過一對一，從別人那裡得到很棒的點子，幫助他們度過艱難時期。」

而 Goulston 的回應，帶出了一個很重要的但書：「絕對是。而有時候，我們『需要聽』但『不想聽』的話，是很難入耳的。」

他解釋：「在那些大師群組裡很重要的一點是——當人們給你意見時，那不是要讓你對自己感覺更差，那永遠是要讓你更好。但有時候他們會告訴你一些你需要聽、卻不想聽的事。因為那可能代表你必須開始說『不』，必須砍掉那些已經不再服務你事業的東西——而你不知道該怎麼做。」

為什麼衝突讓人卡住：不是沒有意願，是沒有方法

而談到衝突，Goulston 給了一個我認為極有價值的診斷：

「我之所以會被找去，是因為『迴避衝突』或者『處理得很差』，是成功最大的障礙之一。而那不是因為人們沒有意願去處理衝突——他們只是沒有一套『他們做得到』的方法。」

他把那些顧慮講得很具體：「他們怕自己會讓人不高興、會傷害到人、會覺得愧疚。」

而他的結論很有力：「愈是精通那些技巧，你會很驚訝壓力可以消失得多快——當你能夠帶著自信走進任何一場衝突的時候。」

這一段對台灣的經營者格外重要，因為我們的迴避通常也不是因為不想解決，是因為不知道怎麼開口而不傷和氣。而 Goulston 的框架告訴我們：那是一項技能問題，不是性格問題——而技能可以學。

把「創意」與「執行」分開排進行事曆

Misner 問：在現在這種處境下，要怎麼同時協調「創意」與「務實」這兩種輸入？

Goulston 的答案非常務實：「如果你真的在行事曆上，排出做創意問題解決的時間，然後另外排出務實、全力衝刺、把東西送出門的時間——那你就不會過度偏向其中一邊而犧牲另一邊。」

而 Misner 分享了他自己的做法，這一招很好抄：

「我用顏色替我的行事曆編碼，依據我在做的活動類型——確保我有花時間在創意上、在我喜歡做的事情上，也有處理行政工作。而任何紅色的，通常都跟律師有關。」

PrePARE：五個步驟

而他的核心框架叫 PrePARE（諧音「準備好面對任何事」）。

Pre｜願意——先有「願意轉換心態」這個意圖：願意跳出你的市場與你的事業，用不同的方式思考。他引用了那句老話：「瘋狂的定義，就是一再重複同樣的事，卻期待更好的結果。」

P｜Pivot（轉向）——你必須轉換你思考的方式。「就像籃球員需要做軸心轉身一樣，你必須改變你腦中前進的方向。」

A｜Align（對齊）——你必須讓人們跟著你一起轉。「而他們習慣了做他們一直在做的事。」

R｜Resolve（化解／決心）——這個字他用得很妙，同時是「決心」與「化解」：「你必須有決心說『我要轉向、我要讓他們對齊』；但接著你必須化解你腦中的衝突，以及人與人之間的衝突，這樣你才能讓他們對齊。」

E｜Execute（執行）——然後就是行動。

而他特別強調了頻率：「這是你需要跟你的團隊持續做、並且回頭檢視的事——大概至少每兩週一次。」

Misner 說 BNI 自己就是這樣走過來的：「這絕對就是我們在 BNI 必須做的事。第一件事就是轉向——我們有 9,600 場實體會議，必須非常快地全部轉成線上；我們必須讓所有人對齊；我們必須想出要怎麼做。而這一切，全都在你剛剛描述的那套裡面。」

為什麼那句「問問題」是整套的起點

杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡有一個他認為每家企業都該反覆問的問題：「顧客購買的是什麼」（P100）。他還說要「從顧客的角度來看企業」（P082）。

而 Goulston 那個「我們最急迫地替誰解決了什麼問題」的問句，本質上就是杜拉克這一題的危機版本。差別在於：景氣好的時候，你不問也活得下去；而環境一變，那個答案就會失效——而多數人失效了還不知道。

至於「把創意與執行分開排」，柯維在《與成功有約》裡的時間管理原則講的是同一件事：「聚焦重要而非急迫的事」（P249）。創意思考永遠屬於「重要但不急迫」，所以它永遠會被急迫的事吃掉——除非你替它排一格。

而關於恐懼，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話很有意思，正好可以跟 Goulston 那句話對照著讀：「恐懼是察覺危險的證據」（P216）。

這兩句話看似矛盾，其實是同一件事的兩面：恐懼是一個訊號，值得聽；但訊號不等於結論。Goulston 說「你會害怕不代表你有危險」，不是要你忽略恐懼，是要你把它當成一則需要查證的情報，而不是一份已經定讞的判決。

放回台灣：那句「他們感謝的是你」

這一集裡最適合台灣中小企業立刻使用的，是 Goulston 那個「我解不了，但我幫你找人」的動作。

因為台灣老闆在生意變差時，最常見的反應是「不好意思聯絡客戶」——沒有東西可以賣，就覺得沒有理由打擾人家。結果就是在最需要維繫關係的時候，關係反而斷了。

而 Goulston 給的框架，正好把那個心理障礙拆掉：你不是去賣東西的，你是去問「你現在最卡的是什麼」，然後幫他找人。這通電話完全不尷尬，而且對方會記很久。

我在診所也走過這一步。有一段時間門診量掉下來，最有效的做法不是發優惠，是把老客人的名單拉出來，一個一個問「最近還好嗎？有沒有什麼需要幫忙的？」——而其中有好幾通電話，最後幫上忙的根本不是醫美，是介紹了牙醫、介紹了會計師、介紹了裝潢。而那些人後來回來的比例，比任何一檔優惠都高。

而「大師群組會告訴你不想聽的話」這一點，在台灣也需要特別提醒。我們的一對一與飯局，非常擅長互相鼓勵，非常不擅長互相指出問題。而 Goulston 講的那種價值——「你可能需要砍掉某些已經不再服務你事業的東西」——通常只有旁觀者看得見。所以如果你身邊有人願意講這種話，那是很稀有的資產，不要把他推開。

機制拆解：睡前那個問題

而 Goulston 的收尾，給了一個極其簡單、卻設計得很精巧的睡前練習：

「你會害怕，不代表你有危險。記住這件事很重要，因為有時候我們會因為周遭的一切而焦慮——但那不代表你真的處在危險中。」

而具體的做法是：

「每天晚上，你可以問自己：明天我可以完成什麼，能幫助我的公司往前穿過這件事？把它寫下來。你醒來之後可以改，但至少它會幫助你入睡。」

這個練習為什麼有效？值得拆開看：

第一，它把焦慮轉成任務。失眠時腦中跑的通常是「怎麼辦」——一個沒有答案的問句，所以會無限循環。而「明天我可以做什麼」有終點，寫下來就結束了。

第二，它只要求一件事。不是列出十項待辦，是「一件能讓公司往前的事」。在壓力大的時候，清單會讓人更癱瘓，而單一目標才動得了。

第三，他明確允許你反悔。「你醒來之後可以改」——這句話拿掉了寫下來的壓力。它的目的不是承諾，是讓大腦相信這件事已經被安置好了，可以下班了。

你會害怕，不代表你有危險。

收束

這一集有一個很好的結構：它從心態開始（把未知當冒險），但很快就落到具體的動作上——問一個問題、找一群對的人、排一份分色的行事曆、跑一輪 PrePARE、睡前寫一句話。

而最值得記住的，可能是那個關於「紀錄」的洞見：把未知看成冒險的人，是因為他們有過「未知帶來機會」的經驗。

這意味著什麼？意味著你現在正在經歷的這一次，將來會變成你的紀錄。如果你這次找到了一個新做法、開發了一條新的線、認識了一批新的人——那麼下一次不確定來臨時，你就會是那個站在角落、覺得這很有意思的人。

而 Misner 那句話也再一次證明了這件事：如果他沒有失去那個最大的客戶，這個世界上就不會有 BNI。

本週行動

①問那個問題：寫下「我的產品或服務，最急迫地替誰解決了什麼問題？」如果答案已經不成立，就換下一題：「他們現在最急需被解決的是什麼？我或我的夥伴能解嗎？」②打三通「不賣東西」的電話：找三位老客戶，只問「最近最卡的是什麼」，然後替他介紹人。③睡前寫一句：今晚睡前寫下「明天我可以完成什麼，能幫我的事業往前一步」——只寫一件，寫完就睡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 668《How to Succeed in Uncertain Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Dr. Mark Goulston，企業教練與作家），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於心理與情緒之敘述為來賓之專業觀點，僅供參考，不構成醫療或心理治療建議；若有需要請尋求專業協助。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP664｜你怎麼對待服務生，通常就是你怎麼對待所有人

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BNI PODCAST ‧ EP 664

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每次從尼克島回來，大家問 Misner 的都是同一句話：「他本人是什麼樣子？」而他這次決定認真回答——不是講八卦，是把他觀察到的五件事整理出來，因為那五件事，我們每個人在自己的分會裡都用得上。

先說清楚他是誰

節目最後 Priscilla 問了一個很好的問題：有些人可能不知道 Richard Branson 是誰。

Misner 的說明是：他是億萬富翁，維珍集團（Virgin Group）的創辦人，從 1970 年代開始——先是維珍唱片，然後是維珍百貨、維珍航空、維珍郵輪⋯⋯幾乎每一個「維珍什麼什麼」都是他的。

而 Misner 也很坦白：「說真的，我認識的億萬富翁不多，所以觀察他、看看他是怎麼走到今天的，這件事很有意思。」

他還講了一個他說 Branson 本人也承認的小故事：他學生時代的校長曾經跟他說，他將來不是會進監獄，就是會成為百萬富翁。而 Misner 的評語是：「他的校長說錯了。他沒有進監獄，而且他成了『億』萬富翁。」

而在講五件事之前，Misner 先給了他對這個人的整體判斷：「他有著極高的情緒智商。他非常擅長與人共事、與人相處。而在我跟他所有的互動裡，我發現他親切、聰明、出乎意料地謙遜，而且非常直接。」

（他也很誠實地加了一個但書：「我確定他不是隨時隨地都這樣，我們都有心情不好的時候。但這是我在多次相處中看到的。」）

一、他能跟組織裡任何一個層級的人連結

Misner 說這一項他特別驚人：「他能跟工作人員連結，讓他們覺得自己被賦權、對自己感覺良好。而他跟極為成功的商業專業人士相處也很好。」

而他舉了一個具體場景：他曾經在莫哈維目睹 Branson 與新墨西哥州州長會面——「而我看著他跟州長互動，他對待州長的方式，就跟他對待自己的員工、或組織裡其他任何人一樣。他對待人似乎非常一致。」

而他引用了自己多年前寫過的一句話：「我認為一位偉大的領導者，是『從內部領導』，而不是『從上面領導』。而我心裡毫無疑問——他是從內部領導的。」

然後他把問題丟回給我們：「那我們呢？沒有人是完美的。但當我們遇見一個人時，我們有沒有刻意多做一點什麼，去跟他連結？」

二、有風度（Be gracious）

第二項是待人的態度：「他非常有禮貌、非常和善、跟人相處非常愉快、對人非常有耐心。」

而 Misner 提出了那個經典的檢驗標準：

「我們怎麼對待服務生，往往就是我們怎麼對待其他人的一個指標。」

而他講了一段他親眼所見、而且說得很不客氣的事：「我跟幾位非常成功、非常有名的人吃過飯，而他們對待服務生的方式⋯⋯他們對他們很糟。我記得我當時心想：老兄，你不需要這樣做。他們在那裡工作，他們對你充滿敬意。你不需要那樣對待他們。友善一點。」

他甚至說：「我還真的跟其中一位說了些什麼——那位就不具名了。」

而對照組是：「而 Branson，他對待人永遠非常有風度。」

三、當一個好主人

第三項是 Misner 認為最直接可以移植到分會的：

「他是一位驚人的主人，絕對地跟每一個人互動。他在乎每一個人的體驗。」

而他描述自己三次去尼克島時觀察到的畫面：「每一次我都看到他問人：玩得開心嗎？你喜歡這個嗎？那個你覺得怎麼樣？欸，我們來下一盤棋吧。」

他還補了一個細節：「我跟他下過好幾次棋。任何人開口他都會下。」

然後他把這一項翻譯成分會裡的動作，而且給了逐字稿：

「我們對出席例會的來賓，是一位好主人嗎？我們對全新的會員，是一位好主人嗎？走過去對一位新會員說：『嘿，你還好嗎？目前為止還喜歡嗎？需要幫忙嗎？如果你需要任何建議，隨時來找我。』」

四、有包容力

第四項是耐心與容忍。Misner 說：「他極其有耐心。他隨時都在被拍照。而我從來、從來沒有看過他不耐煩。一次都沒有。我從來沒看過他說不。」

他舉了一個很生動的例子：有一次他們正在吃飯，有個人繞來繞去一直拍，喀嚓喀嚓喀嚓喀嚓。而當那個人走開之後，Misner 問他：「這樣不會困擾你嗎？」

Branson 的回答是：「不會，完全不會。他們想要有我的照片、有我跟他們的合照，我理解。那沒關係。」

而 Misner 把這一項用在自己身上時，講得非常誠實，這一段我很喜歡：

「我們跟自己的分會夥伴相處得如何——尤其是那些讓我們有點惱火的人？而在 BNI 裡，我確實遇過一些讓我惱火不只『一點』的人。而我必須說：嘿，那是我的問題，我需要處理它，不要讓它影響我對待這個人的方式。」

他的結論是：「所以要有包容力。如果你想跟人建立關係，包容是極其重要的。」

五、放鬆，然後找點樂子

第五項，Misner 說得很有畫面：「有一件事是肯定的——他很懂得放鬆。我看過他前一刻在放鬆，然後把腦袋切進工作模式、處理一陣子生意，然後又回來放鬆。他是放鬆的大師，比我厲害太多了。他似乎徹底享受做生意，而他也享受人生。」

而他把這一項接回分會：「我們在生意上有樂在其中嗎？我們在 BNI 裡有樂在其中嗎？我知道有時候會有挑戰，但整體來說，你必須要有樂趣。而如果你沒有，就去找出讓它變有趣的方法。」

而他給了一個非常好記的判準，這句話值得每位會長記住：

「我怎麼知道我在一個很棒的 BNI 分會？當他們把會議開得很精彩、非常有組織，而且——我的臉頰因為笑太多而痠痛。那我就知道我在一個很棒的分會。」

然後是那句他常說的：「把樂趣留在基本功裡（keep the fun in the fundamentals）。」

為什麼「觀察一個榜樣」本身就是方法

《美好人生》裡有一句話，其實就是這一集之所以有價值的原因：「真實生活中有可以觀察的榜樣人物極為重要」（P081）。

而關鍵在「可以觀察」四個字。我們從書上讀到「要謙遜」「要有耐心」，那是概念；而看見一個人在被連拍二十張照片之後還說「那沒關係」，那是行為——而行為才學得起來。

柯維在《與成功有約》裡則給了 Misner 那句「出乎意料地謙遜」最好的註解：「謙遜乃所有美德之母」（P472）。

而為什麼是「母」？因為其他四項——連結、風度、當主人、包容——全部都建立在謙遜之上。一個覺得自己比對方重要的人，不會平等地跟工作人員連結，不會對服務生有耐心，不會主動走過去問新人還好嗎，也不會對拍照的人說沒關係。那五件事看起來是五種技巧，其實是同一個底層特質的五種表現。

而《韌力》裡有一句話，可以當成這一集的下一步：「我們也能試著成為他人的榜樣」（P176）。你不需要有一座私人島嶼，才能成為分會裡那個「讓人覺得被看見」的人。

放回台灣：那個檢驗標準，我們有自己的版本

「怎麼對待服務生」這個標準，在台灣有幾個非常在地的變體，而且每一個都同樣準：

怎麼對待外送員、怎麼對待現場的工班師傅、怎麼對待廠商的業務、怎麼對待新來的工讀生。還有一個特別台灣的：在飯局上怎麼對待「輩分比較低」的那位。

而台灣的商業文化裡，「階序」的存在感比美國強得多——年資、輩分、公司規模、誰是誰的客戶，這些都會影響一個人被怎麼對待。所以「對每個人都一致」這件事，在台灣做起來反而更顯眼、也更有分量。

我在診所很在意這一點，因為醫療與服務業的第一線同仁，是最常被輕忽的一群人。而我學到的一課是：客人怎麼對待櫃檯，通常會決定她後續的整段體驗——不是因為我們會差別待遇，而是因為一位被禮貌對待的同仁，會自然而然地多做一點。而這件事反過來對經營者也成立：你怎麼對待你的團隊，決定了他們願意替你的客人多做多少。

至於「包容那些讓你惱火的人」，這一點在台灣分會格外重要。因為我們的分會通常同時是人情圈——你不喜歡某個人，很難只是「保持距離」，那會被解讀成派系、被看出來、被傳出去。

而 Misner 那句話提供了一個很成熟的處理方式：「那是我的問題，我需要處理它，不要讓它影響我對待這個人的方式。」——注意他沒有說「我要學會喜歡他」。他只是把「我的感受」跟「我的行為」分開了。而那正是專業與情緒之間該有的界線。

而「臉頰笑到痠痛」這個判準，我覺得台灣分會可以真的拿來用。我們的例會很容易變得很有效率、但也很緊繃——流程一項接一項、時間卡得很緊、大家趕著去上班。而一個沒有人笑的分會，就算數字漂亮，也留不住人。

機制拆解：五件事其實是同一件事

把這五項排在一起看，會發現它們有一個共同的結構：每一項都是在「你有權不做」的時候，選擇多做一點。

你不必跟工作人員聊天，你可以只跟老闆聊。
你不必對服務生特別客氣，反正你是付錢的。
你不必去問新來的人還好嗎，那是接待長的事。
你不必忍受第二十次的拍照，你可以說今天到這裡。
你不必在工作時放鬆，因為你有正當的理由緊繃。

而正因為每一項都是「可以不做」的，所以做了才會被記住。這也是為什麼 Misner 去了三次尼克島，記得的不是那座島，是那個人怎麼對待別人。

而 Priscilla 在節目裡提出的另一個角度也很值得想。她問到 Branson 的出身，而在得知他來自相對樸實的背景後說：「我有一位非常優雅的繼母，她來自明尼蘇達很樸實的家庭。而她也是這樣——不管走到哪裡，她對待每一位提供服務的人，都帶著極大的尊重、同理與溫暖。我一直覺得那是因為她的成長背景。」

而 Misner 的回應很平衡，我認為這才是正確的結論：「我覺得這確實有道理。但另一方面，我也看過來自富裕家庭、卻對人非常好的人。我認為這或許跟一個人怎麼長大有很大關係——但我也認為，它跟這個人的人生哲學、以及他對『與他人共事』的態度有關。我覺得那也非常重要。」

換句話說：這不是天生的，也不完全是被養成的。它是一個每天都可以重新做的選擇。

一位偉大的領導者，是從內部領導，而不是從上面領導。

收束

Misner 把五項重新整理了一次：他跟組織所有層級的人連結，而且對他們一視同仁；他有風度；他是一位好主人；他有包容力；他懂得放鬆與享受。

而他也很誠實地說明了自己的收穫：「觀察他、看他怎麼待人，改善了我自己在『如何與組織各層級的人連結』上的專注。」

這一集最有價值的地方，其實不是那五項本身——那五項說出來，每個人都會點頭同意。而是它示範了一種學習方式：把一個你敬佩的人的行為拆解成具體動作，然後一項一項對照自己。

而好消息是：你不需要飛到加勒比海。你的分會裡，一定也有那麼一兩個人，是大家都覺得跟他相處很舒服的。而這週你可以做的事，就是好好觀察他做了什麼。

本週行動

①做一次服務生測驗：這週留意自己對外送員、工班師傅、廠商業務、店員的態度——那就是你真正的樣子。②當一次主人：在例會上主動走向一位新會員或來賓，說出那句話：「你還好嗎？目前為止還喜歡嗎？需要任何建議隨時找我。」③把感受跟行為分開：想出一位讓你有點惱火的夥伴，練習 Misner 那句話——「那是我的問題」——然後這週照常、有禮貌地跟他互動一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 664《Life Lessons from Richard Branson》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於第三人之描述，均為主講者於節目中之個人觀察與轉述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP662｜她說「要我上台講十分鐘我就退會」——後來她講到超時被請下台

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BNI PODCAST ‧ EP 662

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員問了一個很多人不敢問的問題：「要怎麼克服在一群人面前說話的恐懼？」而 Misner 的第一個回答，可能會讓所有害怕上台的人鬆一口氣——「我一年做 75 到 100 場一到兩小時的主題演講。而我上台前還是會緊張。」

那個問題

本集是 Ep433 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問的會員叫 Carla，她問的是那種比較長的簡報——Misner 說：很多人光是做 60 秒的每週簡報就會緊張，但真正嚇壞大家的，是那個長的。

第一件事：緊張是可以的

而他給的第一個建議，是一個很誠實的坦白：

「不要以為一個常常在講話的人就不會緊張。我在講我自己。我上台會緊張，而我一年至少做 75 到 100 場一到兩小時的主題演講。我到現在上台前還是會緊張。」

而他不只說「緊張沒關係」，他還說緊張是必要的：

「我發現一點點緊張是好事，因為它會讓腎上腺素流動起來。」

而他接下來描述的那個場景，是這一集我最喜歡的一段——因為它把「緊張」整個翻轉過來了：

「有時候我在後台被介紹的時候，我會在心裡想：糟糕，我不緊張。而我發現，當我不緊張的時候，我的腎上腺素沒有在跑；我上台時會太放鬆，然後就講不好。」

他描述了自己當時的內心戲：「我記得有一次我站在後面想：我不緊張耶。而我不緊張的時候，我就沒有那個銳利感。沒有那個銳利感，我就講不好。而我要是講不好——我可是飛來這個分區，他們期待我上去把它打爆。如果我做不到——喔等等，我緊張了。太好了，沒事了。」

而他的結論很平衡：「擁抱一定程度的緊張。緊張一點是可以的，你只是不能讓它完全阻止你去做你需要做的事。」

第二件事：規劃你的即興

Priscilla 問了一個很實際的問題：你會不會有找不到適當字詞的時候？因為那常常發生在我身上，而那會讓我非常緊張。

Misner 的回答是：「當然，那常常發生。所以我盡可能地做準備。」

而他給了一個很妙的說法：「我非常相信要『規劃我的即興』。人們總是聽了會笑，但那是真的。我試著規劃我的即興，因為我發現我單純臨場發揮的話，表現不會太好。」

而他坦承一件事：「到今天為止，就算一場演講我講過無數次，我還是會帶著筆記上去，確保我把所有的關鍵點都講到。」

但他也給了一個很重要的但書：「不要『唸』。不要唸你的筆記。那不是好主意，因為大多數人沒辦法唸得像在說話。你看他們唸筆記，就是一句一句地唸。你必須非常擅長讀提詞機或讀稿，才能讓它聽起來像是在做簡報。所以不要只是唸——但要帶著一些可以參照的東西。」

那位會計師：不要演講，出考卷

而接下來是這一集最精彩的故事。

有一位會計師，對在人前演講完全嚇壞、完全僵住。她甚至說：「如果我必須做十分鐘的演講，我就退會。」

而幹部跟她說：你排在下一個，再過幾週就輪到你。她的回應是：「那我就退會。如果我必須上台講話，我就走。」

Misner 記得他跟她的對話：「不要退會。你不需要為了這件事退會。不要做演講——去出一份考卷。」

她說：什麼意思？

而他的說明具體到可以直接照做：

「與其站起來演講，不如給大家出一份考卷。就問是非題。問十個關於稅法的問題，看他們怎麼回答。唸出題目，問多少人覺得是、多少人覺得非。然後公布答案。就這樣。不要再多做別的。」

她說：「這個我可以。」

而後來發生的事，Misner 用「太好笑了」來形容：

前兩三題，她唸題目：「根據 1986 年的稅法，是非題⋯⋯」大家投票。但到了第三、第四題，大家開始說：「天啊，我要坐牢了，我每一題都答錯。」

於是全場笑了起來，而她也被帶進去了。

而接下來——「她完全脫稿了，整個人放鬆下來，就開始講她真正熱愛的那些事。很難相信有人會對稅法這麼有熱情，但她就是有，而且看得出來。」

結局是：她原本以為自己撐不滿十分鐘，結果講到十分、十一分鐘，被請下台。

而 Misner 從中提煉出的原則是：「這是成為一位好講者的一部分——讓你的熱情，在你真正興奮的那件事情上顯露出來。」

投影片：不要放字，放照片

而他接著談到簡報檔：「投影片被濫用的地方，就是放了太多文字。」

他推薦了一本書《Presentation Zen》，並轉述了核心主張：你的簡報應該是照片，不是文字。

而他用自己的親身經驗示範了差別。他有一本書叫《The 29% Solution》，內容源自他寫的一個故事——〈聖誕老人、復活節兔子與六度分隔〉。

原本的第一張投影片寫著：「聖誕老人、復活節兔子與六度分隔，這三者有什麼共同點？」——全部都是文字。

而讀完那本書之後，他發現自己整件事做錯了。他把它改成三張照片：一張聖誕老人、一張復活節兔子、一張代表六度分隔的圖。然後他只放那三張照片，問：這三樣東西有什麼共同點？

（順帶一提答案：它們都是都市傳說或迷思。）

說故事：四個要素的定義

而他給了一個我認為極有價值的定義——如果這一集你只帶走一句話，我會選這一句：

「一個很棒的故事，是一個『被包裹在情緒裡的事實』，它促使某個人採取行動，而那個行動以某種方式改變了他。」

四個要素：事實 → 情緒 → 行動 → 轉變。

而他用一個很聰明的對照，說明了為什麼笑話不算好故事：

「所以如果你有一個故事，不要只是講一個笑話。笑話是一個事實（或看起來像事實的東西）包裹在情緒裡——就這樣。它不會促使人採取行動，也不會以任何方式改變他。所以它不是一個很棒的故事。」

而他接著給了那個重要的技巧（也是他在別集反覆提過的）：

「當你講一個很棒的故事時，還有一個非常重要的點：重新經歷那個故事（relive），不要重述那個故事（retell）。」

口語重複：他自己最經典的那一段

最後他談到讓簡報「黏住」的幾項工具：情緒、你的聲音、視覺元素、口語重複，以及有力的記憶點。

而他示範了自己最喜歡的一段（出自《Givers Gain》的結尾）：

「如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向划槳，那個組織就能在任何產業、任何市場、面對任何競爭、在任何時候佔據主導地位。而 BNI 主導這個產業將近十年，在幾乎每一個市場、面對所有的競爭。而這之所以發生，是因為一個共享的願景，以及對那個願景的共同實踐。」

Priscilla 的回應也很到位：「這讓我想到去教堂聽一位很棒的牧師講道——他會重複，而且會用很多這類技巧。」

Misner 說：「絕對是。那是經過千錘百鍊的技巧。我在高中與大學研究過很多年的演說，而這是最讓我產生共鳴的其中一項。」

為什麼「允許自己緊張」比「克服緊張」有用

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，是給第一線人員的，但用在上台這件事上完全成立：「就算覺得緊張害怕，也沒關係」（P043）。

這句話之所以重要，是因為它解除了第二層的壓力。當我們認定「不該緊張」，緊張本身就變成了另一個要處理的問題——你同時要應付台下的人，還要應付「我怎麼會這麼沒用」的自責。而 Misner 那句「我做了幾十年還是會緊張」，做的正是同一件事：把緊張從缺陷降級成常態。

而島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話，補上了另一半：「越是努力，就越容易因為緊張而犯錯」（P088）。

這解釋了為什麼準備才是解方，而不是意志力。愈在乎的人愈容易失常，而唯一能對抗這件事的，是把該講的東西練到不需要臨場調用。Misner 那句「規劃我的即興」，本質上就是承認：人在壓力下的臨場能力是靠不住的，所以要事先把它安裝好。

而關於故事，Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡的一句話正好呼應那個「四要素」的定義：「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）。因為人不會為了「事實」行動，人是為了「事實對我意味著什麼」而行動——而那個意味，只有情緒裝得下。

放回台灣：那位會計師的解法，我們最需要

台灣分會裡有大量「那位會計師」——專業無可挑剔、上台就臉紅、寧可缺席也不想輪到自己的人。而我們處理這件事的方式通常是鼓勵：「沒關係啦，大家都是自己人」「就當作聊天就好」。

但鼓勵不會改變一個人怕上台的事實。而 Misner 做的事完全不同——他沒有要求她變勇敢，他換掉了那個任務的形式。

這是很重要的區別。「演講」要求你成為場上的焦點；而「出考卷」把焦點移到了台下。她只需要唸題目、問誰舉手、公布答案——每一個動作都很具體，而且沒有一個需要她展現魅力。

而台灣版本可以更多元：做一份小測驗（法規、常見錯誤、報價陷阱）、帶一樣實物讓大家傳著看、播一段一分鐘的影片然後解說、或者請一位夥伴上台當「訪問者」，你只負責回答問題。最後這一招對台灣人特別有效——因為我們回答問題時，會比自己講述時放鬆得多。

我在診所也用過同樣的邏輯。要同仁上台分享，很多人會直接說「我不會講」。但如果改成「你來出三題考大家」或「我來問，你來答」，同一個人可以講得又清楚又生動。——問題從來不在他們的知識，在那個形式。

而「投影片放照片不放字」這一點，在台灣的商務簡報文化裡幾乎是逆風的。我們習慣把資訊塞滿，因為「怕漏掉」「怕看起來沒準備」。但結果是——台下的人在讀字，就不會在聽你講；而你也會忍不住照著唸，於是那場簡報就變成了朗讀。

機制拆解：那份考卷為什麼能讓她脫稿

故事最動人的部分，不是她完成了任務，是她「超時」了。而那個轉折是怎麼發生的，值得拆開來看。

第一步：門檻被降到她做得到的高度。她原本面對的是「講十分鐘」——一個開放的、沒有邊界的任務，而恐懼正是從那個開放性來的。而「唸十個是非題」有明確的起點與終點，它是可執行的。

第二步：注意力被轉移了。一旦大家開始投票、開始答錯、開始笑，房間的焦點就從「她」變成了「那些題目」。而人在不被盯著看的時候，會自然地放鬆。

第三步：她的專業被啟動了。當有人說「天啊我要坐牢了」，她進入的不是「演講模式」，是「工作模式」——那是她每天在做的事：跟人解釋稅法。而在那個模式裡，她是專家，她不需要勇氣。

所以這個方法真正的原理是：不要讓一個人去做他不擅長的事（表演），要設計一個情境，讓他做他最擅長的事（解答）。

而 Misner 對整件事的收尾，也把目標拉回了正確的位置：

「而且不要擔心會緊張。沒關係的。我也會緊張，但你可以撐過去。把眼睛盯在球上——目標是教會大家你在做什麼，並且讓他們對你是誰、你怎麼做這件事感到興奮。」

一個很棒的故事，是被包裹在情緒裡的事實，它促使人採取行動，而那個行動改變了他。

收束

Misner 把要點整理成一串：準備，不要臨場發揮；用投影片就放視覺，不要放大量文字；講好故事——事實包裹在情緒裡、促使人行動、改變他；重新經歷故事，不要重述；讓它黏住——視覺元素、口語重複、情緒、你的聲音。

但這一集真正的價值，我認為在那位會計師身上。她原本已經準備好為了「不上台」而放棄整個分會——而她需要的，不是更多的勇氣，是一個不同的做法。

所以如果你的分會裡有人正在害怕輪到自己，這一集的建議很清楚：不要叫他加油，去幫他換一種形式。

本週行動

①換一種形式：下次輪到你做長簡報，不要用「演講」的形式。出十題是非題、帶一樣東西給大家看、或請一位夥伴上台訪問你。②把投影片減字：挑出你最常用的那份簡報，把其中三張文字投影片換成一張照片＋一句話。③寫一個完整的故事：用那四個要素檢查你最常講的案例——有事實嗎？有情緒嗎？它會促使人做什麼？那件事改變了他什麼？缺哪一項，就補哪一項。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 662《Fear of Speaking》（經典重播，原始集為 Ep 433，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之《Presentation Zen》為節目中推薦之英文著作。

EP660｜每個品牌每隔一陣子都該照一次鏡子，問一句：我們還相關嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 660

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是 BNI 在 2020 年的品牌更新。而它最值得所有經營者帶走的，是行銷長開場講的那句話：「每一個品牌，每隔一陣子都需要照一下鏡子，然後問自己：我們還相關嗎？」

來賓：從金寶湯與家樂氏來的行銷長

來賓是 Terry Atkins，BNI 的行銷長。他帶著 30 年以上在《財星》500 大企業的商業策略與創意行銷經驗——加入 BNI 之前，他擔任美國最大自有並自營飯店集團 Extended Stay America 的行銷傳播副總；更早之前，他在金寶湯（Campbell’s）與家樂氏（Kellogg）擔任行銷主管職。

Misner 說這是他除了執行長之外，合作最密切的職位之一。

那句該問的話：我們還相關嗎？

Misner 問：品牌更新的過程包含了什麼？而從會員的角度來看，為什麼這件事重要？

而 Terry 的回答，是這一集最該被記住的一段：

「每一個品牌，每隔一陣子都需要照一下鏡子，然後說：我們還相關嗎（Are we relevant）？」

而他立刻補上了一個很重要的區分：「BNI 當然是相關的，事實上現在可能比以往任何時候都更相關。但你確實需要每隔一陣子看一下自己，然後說：我在大家眼中看起來是什麼樣子？就像你會替自己做這件事一樣。」

請注意這句話的邏輯：他們不是因為「不行了」才更新，是因為「還很行，但外觀沒跟上」。而這正是最容易被忽略的時機——當一切運作良好時，沒有人會想到要檢視外觀。

他也交代了時間軸：這個專案要回溯到 2018 年，在他加入之前就開始了。當時做了大量研究，決定啟動品牌更新；後續又做了更多研究、大量的設計工作，數月又數月的基礎作業。而上一次的品牌更新，是將近十年前的事。

那條白色斜線，是一張成長曲線

而設計的核心概念只有一個字：成長。

Terry 說：「人們加入 BNI，是因為他們想讓自己的事業成長。而我們想創造一個真正象徵那個成長、以及 BNI 未來要走向何方的設計。」

而這個概念的來源很有意思——它來自他與 Misner 的一次對話：

「你在我剛加入組織時給我看了一張圖表，那張圖顯示了 BNI 連續 35 年的會員成長。」

而那張圖啟發了他去思考 BNI 究竟是為會員做什麼的：「當然，它作為一個組織有很多成長。但人們加入 BNI，是為了讓自己的事業成長。而透過事業的成長，他們往往也提升了自己的生活、也在個人層面上成長。所以我們要確保那個元素被象徵在標誌裡。」

於是就有了那個細節：「你看那個標誌，會看到一條白色的斜線。而那條白色斜線，幾乎就對應著 BNI 一路以來的成長曲線。所以我們在標誌上有了那個簡單、細微的指涉，它真正代表的，是會員加入 BNI 之後的專業與個人成長。」

而 Misner 特別喜歡這個雙關：「那不只是 BNI 的成長，也是會員透過參與 BNI 而反映出來的成長。」

為什麼是紅色

Terry 解釋了色彩選擇：「紅色對 BNI 來說是很棒的選擇，它向我們原本的酒紅色致敬。同時，它是一個有能量的顏色，它促進領導感、暗示著自信與勇氣，而且它是一個吸引力無與倫比的顏色。」

而字體設計的原則是：「我們想要一種看起來專業、但友善的樣子，而且我們想推動簡潔。」

而 Misner 補上了一個非常務實的理由，我認為這才是實務上最有價值的判準：

「我最喜歡這個新標誌的其中一點，是它縮小之後會非常突出。就像很多驕傲的 BNI 會員一樣——那個 BNI 就算很小也會跳出來。它在領針上會表現得更好。它就是一個更粗、更明確的 BNI，在縮小尺寸時更容易被看見。」

這一點值得所有正在做識別的人記住：一個標誌真正的考驗，不是在簡報上放大時多好看，是在名片角落、在領針上、在手機圖示裡縮到很小的時候，還認不認得出來。

（Misner 也很直接地回應了大家的疑問：「很多人來問我：你對新標誌 OK 嗎？答案是，我覺得很棒！」）

最實用的那一項：「驕傲會員」標誌

而在所有更新的素材裡（網站、線上會議背景、社群圖片、分會旗幟、周邊商品），有一項是 Terry 認為會員會最喜歡的：

「我們有一個新的『驕傲會員（Proud Member）』標誌。而真正棒的地方是：會員可以使用那個標誌，把它整合進自己的事業，去運用 BNI 所提供的品牌資產。」

他舉的應用場景非常接地氣：「有人可能想把它放在他的服務車上、他的店面上、他的名片上或網站上。我們提供了取得的管道，讓會員可以享有『身為 BNI 會員』所帶來的那份背書。」

這一項的邏輯很值得注意：組織的品牌價值，只有在會員能「借用」的時候，才會變成會員的資產。而多數組織的識別素材，都停留在組織自己使用。

另外一項在當時很實用的是視訊背景：Terry 說他們做了大約 15 到 20 種，有些是單純的 BNI 圖像，有些則是為會員設計的——其中一款寫著「驕傲會員」，另一款可以放上你的名字、公司名稱與你做什麼，還留了聯絡資訊的位置，這樣當你在會議中說話時，別人看著你的畫面就知道你是誰、你做什麼、怎麼聯絡你。

（相關素材當時放在 BNIBranding.com。本文所述之網址、素材與標誌版本，均為 2020 年節目當下之狀態，實際請以現行官方版本為準。）

為什麼品牌是「別人腦中的東西」

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡提到「一個品牌最荒謬的特點」（P102）——他談的正是那個違反直覺的事實：品牌不是你擁有的東西，品牌是別人腦中對你的印象。你可以決定要印什麼顏色，但你決定不了那個顏色在別人心裡引發什麼。

而這正是 Terry 那句「我在大家眼中看起來是什麼樣子」的重點。他問的不是「我們喜不喜歡這個標誌」，是「別人看到我們時，接收到的是什麼」。

杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡引用了福特那句名言——「顧客可以選擇任何顏色的汽車」（P157）（只要那是黑色）——來說明一種已經過時的思維：企業以為自己說了算。而現代品牌的整套邏輯，正是建立在相反的前提上：你必須定期去問，市場現在怎麼看你。

而柯維在《與成功有約》裡談「產能」時說的一句話，可以拿來理解品牌更新的投資性質：「能夠保存與增加你最大的資產」（P423）。品牌是一項會折舊的資產——不是因為它變差了，是因為周遭的視覺語言變了。十年前看起來現代的東西，十年後會看起來像十年前。

放回台灣：我們的品牌通常沒有「一致」過

這一集談的是一個全球組織的品牌更新，聽起來離台灣的中小企業很遠。但那句「照一下鏡子」的功課，我們其實更需要做，而且是從更基本的地方開始。

因為台灣中小企業最常見的問題，不是「品牌太舊」，是「品牌從來沒有一致過」：

招牌上的字體、名片上的、Google 商家上的、FB 粉專的大頭貼、發票章上的、員工制服上的——每一個都是不同的版本。因為它們是在不同年份、由不同的廠商、用不同的檔案做出來的。

而 Misner 那個「縮小之後還認不認得出來」的檢驗，在台灣特別實用。因為我們的客人第一次看到你，多半是在手機上一個很小的圓形頭像裡。如果那個圖案是一張複雜的、有很多細字的設計，縮到那個尺寸就是一團模糊。

我在診所也吃過這個虧。早期的識別設計得很精緻，但放到 LINE 的頭像、Google 商家的圖示、名片角落，全部都糊掉。後來重新做的原則只有一條：縮到 1 公分見方，還要認得出來。

而「驕傲會員」那個概念，是台灣分會最值得學、也最少人做的一件事。你所屬的商會、公會、認證，有沒有一個可以讓你放在自己名片、櫥窗、官網上的標誌？而反過來——如果你是分會的幹部，有沒有讓會員方便地取得那些素材？

因為這件事有雙向的價值：會員借用了組織的公信力，而組織也因此出現在幾十家店面與網站上。而它的成本，只是把檔案整理好、放在一個大家找得到的地方。

機制拆解：什麼時候該更新，什麼時候不該

而這一集背後有一個更值得思考的問題：品牌更新的時機該怎麼判斷？

從 BNI 這個案例，可以看出三個判準：

第一，時間到了。上一次更新是將近十年前。視覺語言大約十年會換一輪——字體的粗細、圓角的弧度、色彩的飽和度、有沒有漸層與陰影，這些都是有年代感的。

第二，載體變了。十年前的標誌是為印刷品設計的；而現在它主要出現在手機螢幕、社群頭像、視訊背景上。載體換了，設計的約束條件就換了。

第三，你想強調的東西變了。這一次他們想講「成長」，所以那條斜線才會出現。如果你的策略重心轉了，而識別還停在舊的訴求上，那個落差會被感覺到，即使說不出來。

而同樣重要的是「什麼時候不該更新」：如果你只是覺得看膩了——那不是理由。因為你看它的次數是客人的一千倍，你的疲勞感永遠比市場早十年到。

而 BNI 這次更新最專業的地方，其實是那條斜線背後的過程：它不是設計師覺得好看，它是從一張真實的成長曲線來的。——好的識別不是裝飾，是把一件你本來就在做的事，變成看得見的。

每一個品牌每隔一陣子都需要照一下鏡子，問自己：我們還相關嗎？

收束

這一集表面上是一則品牌公告，但它留下了兩個對任何規模的經營者都成立的問題。

第一個是 Terry 的：我在大家眼中看起來是什麼樣子？——而這個問題的重點是「大家眼中」，不是你自己覺得。

第二個是 Misner 的：它縮小之後還看得見嗎？——因為你的品牌在真實世界裡的樣子，多半不是那張精美的設計稿，是一個很小的圖示。

而最後那句 Terry 對 Misner 說的話，也很值得放在這裡：「能夠跟『現代人脈之父』一起工作，把這樣的東西帶給會員，真的很棒。」——而 Misner 的回應很符合他的風格：「謝謝你。我只是慶幸他們沒有叫我『現代人脈的祖父』。」

本週行動

①做一次縮小測試：把你的標誌縮到 1 公分見方（或看看它在手機上的圖示），還認得出來嗎？認不出來，那就是該處理的問題。②盤點你的版本：把招牌、名片、官網、Google 商家、社群頭像、制服上的識別排在一起看——有幾個版本？統一它。③借用你的組織資產：查查你所屬的商會、公會或認證有沒有可供會員使用的標誌與素材，把它放上你的名片與官網——那是免費的公信力。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 660《BNI Brand Refresh》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Terry Atkins，BNI 行銷長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之標誌版本、素材網址與品牌資源，均為 2020 年節目當下之狀態，實際請以現行官方版本為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP653｜你改變不了結果，你只能改變行動——而真正賺錢的只有五件事

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BNI PODCAST ‧ EP 653

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一句很硬的話：「不管你的事業現在是什麼結果，那就是你現在有的。而你唯一能改變它的，是你的行動。」而這位董事把那些行動收斂成了五件事——他稱它們為「賺錢的活動」。

來賓：第四次上節目的董事

來賓是 Mark Appelbaum，BNI 會員 15 年、董事 5 年以上，來自猶他。（Misner 說：這是他第四次來了——「你的內容一定很好，所以我一直找你回來。」而 Mark 回：「這是榮幸，而且那是真的——因為我收到很多邀請，我不是每一個都接。」）

而他一開場引用了 Misner 教他的一句話，也是這五件事的思想基礎：

「成功的人是把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。而我知道你說『六件事』是概括地講——但在 BNI，我們有五件，讓它更簡單。」

他也強調：這五件事是有順序的。

一、出現——而且是真的「在」

第一件事是出席。但 Mark 立刻把重點轉了個彎，而這一段是全集最好的部分：

「這不只是關於『出現』。你的執行副會長會在你到場時記你出席。但你『在』嗎？你可能人在會議裡，但你在那場會議中『在場』嗎？因為那才是賺錢的活動。」

而他把檢查點列得很具體：「你是早到還是遲到？你有沒有在記下你的夥伴要的東西？還是你整場都在滑手機？」

他也很幽默地補了一句：「在分會會議『之外』滑手機，我相信對你來說絕對是賺錢的活動。但我保證，在會議『之中』它不是。」

而他點出了那個真正的機制，這句話值得每個人記住：

「你在會議裡做的每一件事，都是在向我們傳遞一則訊息：你是怎麼做生意的。所以如果你傳遞的是正面的訊息，那會強化你在團體裡的可信度，也就更可能替你帶來引薦。」

而 Misner 加了一個很好的類比：「這就像你去見一位重要的客戶或重要的合作對象，然後你整場會議都在看手機。而這個房間裡坐滿了你的引薦夥伴——不要把時間花在手機上，要活在當下。」

二、投資時間在學習上

第二件事是持續教育（CEU）。而 Mark 的定位很有意思：

「如果活動一是『出現』，那活動二就是『學會怎麼出現』。這不只是走進一個房間然後期待引薦，這是關於學習。」

他也搬出了那句老話：「你學得愈多，就賺得愈多。」而他建議的量是：每週一小時。

而他強調了一個心態上的重新定位：「那是對你自己的投資，不是從你的事業裡被拿走的時間。」

而他引用了一句我很喜歡的話（出自 Werner Erhard）：

「有一件我不知道的事，而知道它可能會造成差別。」

他的結論是：「你永遠不知道你會聽到哪一集節目，而它會把你的生意整個炸開、讓你在 BNI 更成功。」

三、一對一

而 Mark 對一對一的比喻，是這一集最有畫面的一個：

「當你加入 BNI，就好像你剛剛聘了 20、30、40 個以上的人，來當你的業務與行銷團隊。但如果你不跟他們做一對一，那就好像你剛聘了 30 個人、給了他們一張你的名片，然後說『去幫我找引薦吧』。」

而 Misner 立刻補上了硬數據：「請大家去聽第 570 集。那是一份在義大利為 BNI 做的研究，它顯示——每週做一場一對一的人，替別人產生的引薦、以及自己收到的引薦，都是那些『一個月一場或更少』的人的兩倍。」

而 Mark 點出了一對一的另一層產出，這一層才是接下來那件事的引信：

「做一對一的另一個好處是——你不只在認識你的夥伴，你也在認識『他們的引薦夥伴是誰』、誰是他們的金雞母、誰在他們的接觸圈裡、誰是那些正在跟他們想接觸的人說話的人。」

四、帶來賓——以及那句「如果我⋯⋯你願不願意？」

而第四件事，正好接在第三件之後：如果你在一對一中知道了夥伴想認識誰，你就知道該邀誰了。

而 Mark 分享了一個他從 Spencer Reynolds 學來的話術，叫做「If I, would you（如果我⋯⋯你願不願意？）」——這是這一集最實用的一段，可以逐字照抄：

假設他跟分會裡的脊椎按摩師做一對一，對方說一位很棒的引薦夥伴會是「健身教練」。而 Mark 剛好認識一位健身教練，那他會打電話說：

「嘿，如果我有一位很棒的脊椎按摩師，他正在尋找跟這個地區一位傑出的健身教練建立關係——你會有興趣認識他嗎？」

而 Mark 說：「他們多半會說好。而當他們說好，你就說：『太好了。你星期二早上七點半有空嗎？我很樂意介紹你們認識，也順便把你介紹給我在地的一整群人脈。』」

這句話的高明之處在於：它不是在邀請對方參加一個組織，是在邀請他認識一個「已經指名想見他」的人。

Mark 也提到來賓本身的價值：「我們大多數人都知道，一位來賓來訪的價值大約是 1,500 美元。所以就算他們不入會，他們也替會員帶來了成交的生意。」

而他給的目標與方法很務實：「目標是每個月至少帶一位來賓。但要做到一個月一位，你其實需要養成『每週邀一個人』的習慣。」

而他用了一個很生動的比喻：「這有點像辦婚禮——你邀了 200 個人，100 個說會來，50 個真的出現。所以如果你養成每週邀約的習慣，通常一個月至少會有一位真的出現。」

五、給引薦——而它會自己發生

而第五件事，Mark 的說明方式很聰明——他沒有把它講成一項要努力的任務，而是講成前面四件事的自然結果。

他用了「網狀活化系統」來解釋：「那是大腦的一部分——當你在找某樣東西時，你的大腦會被設定成去找到它。所以如果你正在物色一台黃色的福斯，你就會開始到處看到黃色的福斯。」

而套回 BNI：「如果你在做其他那些活動——每週出現而且真的在場、投資時間在教育上、做一對一並且從你的業務行銷團隊那裡問出他們想認識誰、然後去邀請那些人——那麼『給引薦』就會變得自然得多。你的夥伴會在你腦中變得非常鮮明，而『收到引薦』也會變得容易得多。」

（Misner 推薦了第 404 集《Standing in the Middle of Referrals》，那一集完整談了這個機制。）

為什麼「只有五件」才是重點

Misner 問了一個很好的問題：那你覺得為什麼人們會把這個流程搞得很複雜？

而 Mark 的回答很直白：「身為人類，我們就是有一種傾向——把簡單的事情弄得複雜。而在 BNI，它真的就這麼簡單。這五件簡單的事，任何人都可以輕易地在每天、每週去做。」

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，說明了這五件事真正的性質：「時間管理是一種習慣」（P179）。這五件事沒有一件需要天分，它們需要的是被安裝成習慣。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡提到：「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108）——大腦本來就會把重複的行為自動化。所以「五件事」的意義不在數量少，在於「少到可以被自動化」。一千件事永遠變不成習慣，五件事可以。

至於第五件事的機制，臨公子在《你缺的不是努力》裡那句話說得最精準：「人只會看到自己想看見的東西」（P048）。而前面四件事在做的，正是替你的大腦設定「想看見什麼」。

放回台灣：第一件事，我們最常失分

五件事裡，台灣分會表面上做得最好、實際上失分最多的，就是第一件——因為我們的出席率通常不差，但「在場率」不一定。

典型的畫面是：人到了、簽了到、坐下來，然後手機拿出來處理群組訊息、回客戶、看報表。理由都非常正當——台灣的老闆早上七點就已經在工作了。

但 Mark 那句話值得再讀一次：「你在會議裡做的每一件事，都是在向我們傳遞一則訊息：你是怎麼做生意的。」

而這在台灣的殺傷力更大，因為我們不會直接說。沒有人會提醒你「你剛才整場都在滑手機」——他們只會在下次想到某個引薦時，自然而然地想起別人。

而那句「If I, would you」的話術，我認為是台灣最需要的一句。因為台灣人邀約時最大的心理障礙，是覺得自己在「拉人」。而這句話完全繞開了那個感覺——你不是在推銷一個組織，你是在轉達一個具體的、有名有姓的需求。

台灣版本可以是：「陳大哥，如果我有一位做了十幾年、口碑很好的水電，他正在找像你這樣的建材商合作，你會有興趣認識他嗎？」——幾乎沒有人會說不。

而第二件事（每週一小時的學習），是台灣最容易被砍掉的一項。因為它是唯一一項沒有立即產出的。但 Mark 那句「那是對你自己的投資，不是從事業裡被拿走的時間」，正是需要被反覆提醒的。

機制拆解：五件事的順序不能亂

Mark 特別強調這五件事「有順序」，而那個順序值得拆開來看，因為它是一條因果鏈：

出席（人在）→ 學習（知道怎麼做）→ 一對一（知道夥伴要什麼）→ 帶來賓（知道該邀誰）→ 給引薦（自然發生）。

而每一步都在替下一步供料。這也是為什麼跳步會失敗：一個沒做一對一的人去邀來賓，只能亂槍打鳥；一個不出席的人做不了一對一；而一個從不學習的人，會用錯的方式做每一件事。

而 Misner 在收尾時分享了一個當時尚未公布的資料，非常值得所有分會注意：

「如果你想提升留存率——當新會員帶進了一位後來入會的來賓時，那會成為一個連結點。一位新會員的留存率，會顯著高於那些沒有帶進來賓的人。」

這個發現反轉了一般的直覺：我們通常以為要先讓新人「有收穫」他才會留下；而資料顯示的是——讓他「有貢獻」，他才會留下。

而 Mark 的最後一句話，也是給所有正在懷疑的人的：

「如果你在 BNI 的旅程中，發現自己說出『我沒有拿到引薦、我沒有拿到我想要的生意』——我真的鼓勵你把它反過來，問問自己：我在做哪些活動？這是付出者收穫，這是我們的哲學。我在給什麼？我有沒有在做那些被證明能幫助我成功的活動？然後看看會發生什麼。」

你可能人在會議裡，但你在那場會議中「在場」嗎？

收束

Misner 也回應了那個永遠會出現的抱怨——「為 BNI 做這麼多事」：

Mark 的回答是：「你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的。這些事情其實沒有一項是在造福 BNI。這些是資深會員被證明有在做的活動——那些資深會員之所以能待這麼久，正是因為他們規律地在做這些事。」

而 Misner 補上了組織的立場：「說到底，BNI 只有在會員成功的時候才會成功。所以我們要你成功。」

所以這一集的價值，其實在那個非常不浪漫的前提上：你改變不了結果，你只能改變行動。而好消息是——那些行動只有五件，而且今天就可以開始。

本週行動

①下週把手機收起來：整場例會不碰手機，改成拿筆記下「誰說他需要什麼」。你會發現自己聽到的東西完全不一樣。②用一次「如果我⋯⋯你願不願意？」：從最近一場一對一裡挑出夥伴想認識的對象，打給你認識的那個人：「如果我有一位＿＿，正在找像你這樣的＿＿，你會有興趣認識他嗎？」③排進每週一小時：把「學習」排進行事曆——聽節目、讀手冊、上線上課程都行。它是唯一一項沒有立即產出、卻決定其他四項品質的活動。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 653《Five Money-Making Activities of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Appelbaum，BNI 董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中數據與研究為節目當下之引述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、Steven Bartlett《執行長日記》、臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP652｜「等一下，慢一點，我要一個字一個字抄下來」——一本書就這樣誕生了

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BNI PODCAST ‧ EP 652

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位學員問她：「我要怎麼再次出現在那些我已經認識的人面前？」她說：那你介紹兩個人認識啊。而他的回答讓她愣住了——「我不知道要怎麼把兩個人介紹給彼此。」

來賓：BNI 資歷 25 年的銷售訓練師

來賓是 Debby Peters，有數十年的業務、業務主管與銷售訓練經驗，也曾是 Misner 多年前開發的「認證人脈經營者課程」的授證講師。2009 年她創辦了 Connext Nation，撰寫了《Referral Pursuit》課程，協助商務人士磨練引薦關係。

而她的新書，書名就是這一集的主題：《Tell Me Exactly What to Say》（告訴我到底要說什麼）。她也是將近 25 年的 BNI 會員。

那個瞬間：一位會計師舉手說「我不知道」

Debby 說她原本拖了一年沒動筆。直到某天她在上課，一位學員 Rick 問她：

「我要怎麼再回到那些我已經見過的人面前？」

她的回答很直覺：「你的人脈裡有沒有誰是需要介紹給那個人的？很簡單啊。那你為什麼不把他們兩個介紹給彼此？這對每個人都是贏。」

而 Rick 說：「可是我不知道要怎麼做。」

Debby 說她當下的反應是：「你說『不知道怎麼做』是什麼意思？」

而他說：「我不知道要怎麼把兩個人介紹給彼此。」

（她補充：Rick 的專業訓練是會計。）

於是她當場在課堂上示範，一個人分飾兩角，把整段介紹演了一遍。

而 Rick 說的那句話，變成了整本書的書名：

「等一下、等一下，停，慢一點。我必須一個字一個字把這個抄下來，因為我需要知道『到底要說什麼』。」

那段引介的逐字稿

Misner 請她舉例，而她給的示範，是這一集最直接可以照抄的內容：

「嗨 Greg，這位是 Ivan，我很希望你們兩位認識一下。讓我告訴你為什麼你需要認識 Greg——他是一個很棒的人，他是主題演講者，而且你跟他都對空手道有興趣。而 Greg，這是為什麼你應該認識 Ivan⋯⋯」（然後她會補上另一方的細節。）

最後她會加上一句把球交出去的話：

「好，那你們兩位就從空手道開始聊吧，因為我知道你們有這個共同點。」

而她的感嘆很誠實：「這是一個相當簡單的流程，但顯然不是每個人都知道。」她也提到，最近有一位剛進商業界的年輕女性才發現——介紹兩個人時，需要說的不只是他們的名字。

而 Misner 點出了這段話術裡最關鍵的技術：

「我喜歡妳談的重點是——妳聚焦在『重疊的興趣領域』。而這正是我開發 G.A.I.N.S. 交換的原因之一：讓大家談興趣，好找出重疊的部分。」

他解釋了為什麼那一步這麼重要：「如果你兩邊都認識，你可能知道一些他們都有興趣的事。而那正是介紹人時最完美的內容——因為有了那個，他們可以輕鬆得多地開始對話。」

第二個場景：演講結束後，你要怎麼上前說話

Misner 說要「把她放在火上烤」，請她再示範一個。而她選了一個大家都遇過的場景：如何在一場簡報結束後，去跟講者說話。

她的順序是：

第一，先認真聽。「首先你要聽，這樣你才真的聽到了他講了什麼。」

第二，講出一個具體的點。她的示範是：「有一件事我覺得對我特別有幫助——聽到你談『即使在面對困難的時候仍然保持正面』，你怎麼維持那個狀態、怎麼繼續往前推進。」

第三，問一個問題，然後閉嘴聽。「你問完問題，就把嘴巴閉上、聽，然後再問下一個問題。我會說最多兩到三個問題，因為還有其他人在等著跟講者說話。」

第四，要他的 email。而她給的理由很有人情味：「他們跟我們一樣。你常常演講你就知道——你會想聽到你在某個人的生命裡造成了一點不同。所以當有人在聽完之後寄信給你說『哇，那真的很棒』，那就更好了。」

而 Misner 分享了一個他自己的糗事，這段讓整個建議變得非常有說服力：

「我記得我跟一位講者說『你講得真好』。而他問我：『你最喜歡哪個部分？』——而我把筆記留在座位上了，我上去的時候腦中沒有具體的東西。我就說：『喔，就是⋯⋯我太驚訝了。』我覺得自己像在用消防水管喝水。我答不出來。我覺得自己像個白痴。」

他的結論是：「所以要準備好一個非常具體的、你想跟他談的主題再上去。」

為什麼「逐字稿」不是偷懶

我們常常覺得「照著講」很不自然、很沒有誠意。但這一集其實在挑戰那個假設。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡給第一線人員的訓練建議是：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

關鍵在「直到習慣為止」。逐字稿不是要你照著唸一輩子，它是一副拐杖——它讓你在還不熟的時候敢開口，而開口幾十次之後，它就會變成你自己的話。而沒有那副拐杖的人，會停在「我不知道怎麼做」，然後就永遠不做了。

而 Rick 那句話之所以珍貴，是因為它揭露了一個很少被承認的事實：很多我們以為「大家都會」的事，其實從來沒有人教過。介紹兩個人認識、跟講者攀談、婉拒一個邀約、追問一筆引薦的進度——這些全都是可以被拆解成步驟的技能，而不是天生的社交才華。

而《韌力》裡那句「保持好奇心，提出後續問題」（P161），正是 Debby 那套「問一個問題、閉嘴、再問一個」的核心。而它之所以要被寫成步驟，是因為在緊張的時候，人不會自然而然地做到。

劉潤在《底層邏輯1》裡的「用熟悉的解釋陌生的」（P250），則說明了那段引介話術為什麼有效——「你們都對空手道有興趣」，就是用兩個陌生人各自熟悉的東西，替他們搭了一座橋。

放回台灣：我們的「介紹」通常只有名字

台灣的飯局與商務場合裡，介紹兩個人的標準流程大概是這樣：「這位是陳總，這位是林董。」然後兩個人握手、交換名片、各自看著手上的名片沉默三秒。

而 Debby 的模板補上的，正是台灣最常漏掉的三個部分：為什麼你該認識他、他做什麼、以及你們的共同點。

台灣版本可以是：「王大哥，這位是做室內設計的林小姐。讓我說一下為什麼你們該認識——林小姐專門做老屋翻新，而且很擅長處理管線的問題；而林小姐，王大哥做水電做了二十幾年，他的客戶很多是舊社區。你們兩個先從老屋管線聊起好了，我知道你們都很有話講。」

而這段話最重要的是最後那一句——給他們一個開始的話題。因為台灣人被介紹之後最尷尬的就是那個「所以現在要聊什麼」的空白。而如果你不給題目，那個空白通常會被「最近生意還好嗎」填滿，然後就沒有然後了。

我在診所也常常需要介紹合作夥伴給客人，而我學到的一課完全一樣：「我推薦你去找 OO 牙醫」是無效的；「我推薦 OO 牙醫，因為妳提到怕痛，而他們在麻醉的處理上特別細心，我自己也是他們的病人」——才會真的被記住。

而那個「演講後跟講者說話」的技巧，在台灣的商會與研討會場合也極度實用。因為多數人上去只會說「講得很好、謝謝老師」——而那句話講完就結束了，沒有任何延伸。而如果你說出一個具體的段落、再問一個好問題，你就會成為那天他記得的人之一。

機制拆解：那本書是怎麼寫出來的

而 Debby 描述寫書過程的那一段，其實藏著一個很好的工作方法。

她說她自己坐下來想，「想出五、六個之後就撞牆了，而我太尷尬，不想告訴任何人。」

後來在跟兒子的年度露營途中，兒子問她書寫得怎麼樣，她老實說：「說真的，沒有在動。」於是兒子坐下來陪她腦力激盪，又生出了大約 10 個。

而接下來這一步最聰明：她把問題丟給了她公司的「行動董事會」（每月開會的顧問團）：「好，我需要幫忙。告訴我還有哪些對話是你們希望被寫下來、你們覺得會有幫助的。」

而他們給了她大約 30 個以上。

Misner 一針見血地指出：「妳等於是用面對面的方式，做了群眾外包。」而他也分享自己的經驗：「我在 BNI 用群眾外包非常成功⋯⋯我在很多本書裡的空白，都是靠問別人填起來的。而我照理說是全世界人脈領域的頂尖專家之一——但就是有些事情你想不到、有些經驗你沒有過。那時候你去問別人，就會得到很棒的回饋。」

而 Debby 補上的那句話，說明了為什麼這樣做出來的東西更好：「因為它是真的。它不是我在憑空想像、拼湊出來的東西。」

另外還有一個細節值得注意：她那個十人的行動董事會裡，除了兩位之外，其他全部都是 BNI 會員。而 Misner 對此的評論是：

「我認為更多 BNI 會員都應該有自己的顧問團——找關鍵的客戶、或者好的商業夥伴來參與。我自己從 1986 年就成立了國際顧問委員會，三十幾年下來非常成功。」

「等一下，慢一點——我必須一個字一個字抄下來，因為我需要知道到底要說什麼。」

收束

Debby 說這本書她自己戲稱為「廁所書」——因為每一章大概五分鐘就能讀完。而她認為適合的讀者包括：新會員、資深會員（可能仍然會遇到不知道怎麼開口的場合）、剛畢業的社會新鮮人，以及業務主管——「可以拿它當週一早會的教材。」

而這一集真正的價值，其實在 Rick 那句話裡。他不是不願意做，他是不知道怎麼做。而在他開口說出「我不知道」之前，沒有任何人發現這件事。

所以如果你的分會裡有人「不太給引薦」「不太邀來賓」「不太主動認識人」——在假設他不積極之前，值得先問一句：他知道要怎麼說嗎？

本週行動

①寫下你的引介模板：套用這個結構——「這位是 A。讓我說為什麼你該認識他：＿＿。而 A，這是為什麼你該認識 B：＿＿。你們可以先從＿＿聊起。」把它存在手機裡。②示範一次給不會的人看：如果分會裡有夥伴不太會做某件事，不要只說「你要多開口」——當場演一遍給他看，然後讓他抄下來。③組一個你自己的顧問團：找五到十位關鍵客戶或商業夥伴，每季聚一次，問他們「我該做什麼、我漏了什麼」。你想不到的東西，他們想得到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 652《Tell Me Exactly What to Say》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Debby Peters，Connext Nation 創辦人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP651｜有 460 集、77 小時的教材放在那裡——而多數人一集都沒聽過

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BNI PODCAST ‧ EP 651

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這一集講了一個他認為在商業上一體適用的原則：「我發現在生意上，如果你真的坐下來思考『你要做什麼、以及你要怎麼做』，你成功的機率會高得多。」而他把這個原則，用在了一件我們通常不會思考的事情上——怎麼「使用」一份教材。

先看那個數字

本集是 Ep543 的經典重播。而它的起因，是網站管理者回答了一位會員的提問，順手算了一組統計。（以下為節目錄製當時的數據。）

當時已發布超過 540 集，扣掉 78 集重播，共約 462 集獨立內容。每集約 10 分鐘（她說這還是保守估計），總計約 4,620 分鐘——大約 77 個小時。

而她的換算方式很有畫面：「我不建議你連續三天不睡覺把它聽完。換個說法：如果你一天聽兩集，光是聽完目前已有的集數，就要超過 230 天。而這還沒算新出的。」

而 Misner 的感想是：「我們創造出來的這個資訊庫，真是驚人。」

（而幾年後的今天，集數當然更多了。這也讓「怎麼用」這個問題，比「有沒有」更重要。）

九種用法

而 Misner 列出了他想到的九種方式，我把它分成三組：

給個人（會員自己）：

一、在辦公室聽，而且做筆記。他說：「我喜歡做筆記，那幫助我把事情想通、並且試著應用它們。」而他還加了一個「一點五」：把逐字稿印出來，把你覺得有意思的地方畫線。

二、在車上聽。他說自己在洛杉磯經營 BNI 三十年，開過非常多的車——「任何你能在塞車時聽、並且學到東西的內容，都很棒。」

三、下載到手機上聽。他提到一位朋友會下載下來，在開車時聽、在辦公室放、或者在會議之間的空檔聽。

（Priscilla 補的第十種）在做那些不需要全神貫注的事情時聽。她說：「洗碗的時候、或者做一些例行的、不需要你全部注意力的事情時。它真的會打開你對各種想法的心。」——而 Misner 加碼：在跑步機上、在社區散步時。Priscilla 也補了一句很實際的：「它們不長，所以你在很短的時間內就能聽完一整集，如果在跑步機上甚至可以聽好幾集。」

給教育協調員：

四、做摘要，或播一小段。他說他看過教育協調員這樣做——整集十到十二分鐘當然不可能播完，但你可以播其中一小段。

五、把逐字稿發下去，然後討論。「讓大家看過，然後討論其中不同的部分。」

六、依據分會的需求，指定特定的集數。「先弄清楚分會需要什麼，然後指定特定的集數，在例會上進行對話。」

七、用搜尋功能。而 Misner 說了一段很好笑、也很真實的對話：「常常有人問我『你有沒有講過某某主題的集數？』我說：『你搜尋過了嗎？』『沒有。』『嗯，那我會先做這件事。』」

八、指定給特定的會員。「你可能正在輔導一位會員。如果他在某件事上卡住，某一集可能幫得上忙。或者如果他剛加入、需要一些想法或更有效的技巧，就把那一集指派給他。」

給董事：

九、指定給你在輔導的幹部團隊。「就像導師會做的那樣，指派給那些正在發展人脈技巧的人。」

為什麼「怎麼用」比「有沒有」重要

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡，把管理者的工作定義成一句話：「把資源轉化為成果」（P042）。

而 77 個小時的內容，是一項資源——它本身不產生任何成果。而多數人跟這類資源的關係，就是「知道它存在」而已。

而 Misner 這一集在做的，正是把資源與成果之間那條路標出來：不是「你應該多學習」（那是廢話），而是「在什麼時機、用什麼形式、給誰、然後怎麼討論」。

而他那個「坐下來思考你要怎麼做」的原則，其實就是把學習從「有空再說」變成「有安排」。臨公子在《你缺的不是努力》裡說：「機會是留給有準備的人的」（P095）——而準備不是一種狀態，是一連串被排進行事曆的動作。

劉潤在《底層邏輯1》裡也說：「時間管理是一種習慣」（P179）。而這一集列的那九種方式，本質上全都是在替學習「找一個既有的習慣去附著」——通勤、洗碗、散步、跑步機、例會的教育時間。因為要憑空生出一個新習慣很難，但把新內容掛在舊習慣上很容易。

放回台灣：我們的教育時間，通常在講「心得」

台灣分會的教育時間（通常五分鐘上下），最常見的內容是講者自己的心得、鼓勵的話、或者複述一遍大家都聽過的原則。這些不是不好，但它們有兩個問題：難以累積，而且高度依賴當週那位講者的準備程度。

而 Misner 這一集提供的，是一個更可持續的架構：不要每週重新發明，去挑一份現成的內容，然後負責「把它變成討論」。

而在台灣，這件事現在其實比 2018 年容易得多——因為逐字稿與中文改寫都找得到。（老實說，你正在讀的這一系列文章，就是同一個做法的產物：把英文節目改寫成台灣分會用得上的教育版本。而它最好的用途，不是被讀完，是被印出來、發下去、然後花五分鐘討論其中一段。）

而「依需求指定集數」這一項，是台灣教育協調員最值得建立的習慣。具體做法可以是：

分會來賓少 → 指定「邀約」主題那幾篇；引薦品質差 → 指定「引薦五個層級」；一對一流於閒聊 → 指定「行事曆一對一」與「我有、我要、我會」；新會員留不住 → 指定「來賓體驗」與「新會員照顧」。

而更進階的做法，是指定給「個人」而不是全體。因為分會裡每個人的卡點不同——對一位不敢上台的會員播一段關於邀約的內容，沒有意義；而給他那位會計師出考卷的故事，可能會改變他接下來一年。

我在診所帶新人時也用同樣的邏輯。與其做一份「什麼都有」的教育訓練，不如針對每個人現在卡住的那一件事，指定一份很短的材料，然後隔週問他：你怎麼看？——關鍵是最後那一問，因為沒有回收的作業，等於沒有指派。

機制拆解：為什麼「聽過」不等於「學會」

而這一集有一個沒有明說、但貫穿全部九種方式的東西：它們每一種都在增加「輸出」。

做筆記是輸出、把逐字稿畫線是輸出、教育協調員做摘要是輸出、發下去討論是輸出、指定給某人然後問他心得也是輸出。

而純粹的「聽」，是唯一沒有輸出的形式——也是留存率最低的形式。

這解釋了一個很常見的挫折：很多人聽了大量的內容，卻覺得自己沒有進步。不是內容沒用，是那些內容從來沒有經過「被說出來」或「被寫下來」這一關。

而三種輸出的強度是遞增的：做筆記（給自己）＜ 講給別人聽（給團體）＜ 被指定並且要回報（有當責）。

而 Misner 那個「指派」的概念之所以有效，正是因為它同時具備了後兩者：你知道下週要講，所以你會真的聽；而你要講給三十個人聽，所以你會聽得比自己聽更仔細。

另外還有一個 Misner 順手提到、卻很重要的觀點——他解釋了為什麼要做「經典重播」：

「我們會重播經典的集數，因為那些內容很棒，而我一直擔心它們會被埋掉。第 97 集——誰會回頭去聽？」

這一點對所有做內容的人都成立：好內容不會因為被發布過就一直被看見。它需要被重新拿出來、重新包裝、重新指定。

在生意上，如果你真的坐下來思考「你要做什麼、以及你要怎麼做」，你成功的機率會高得多。

收束

這一集本身其實很「元」——它是一集在談「怎麼使用這個節目」的節目。但它背後的原則，適用於任何一種你手上已經有、卻沒在用的資源。

你買過的線上課程、書櫃上翻過一次的書、公司內部的知識庫、產業公會的資料庫、你自己記過的筆記。它們的共同點是：取得的時候很興奮，然後就被放在那裡。

而解方從來不是「找更多資源」，是 Misner 那個很不性感的動作：坐下來，決定你要在什麼時候、用什麼方式、把它變成行動。

而 Priscilla 在最後說的那句話，也值得留下來：「最後我只想謝謝所有的聽眾——因為我們是為你們做的，有你們在，真的很棒。」

本週行動

①把學習掛到既有習慣上：選一個你每天都會做的事（通勤、散步、洗碗、跑步機），把它指定為你的「學習時段」。不需要多找時間。②教育協調員：改成「指定＋討論」：下週的教育時間，不要講心得——挑一篇內容，印出來或先發到群組，現場只做一件事：問大家「哪一句你最有感？為什麼？」③針對個人指派：分會裡每位卡關的夥伴，指定一份對應他卡點的材料，並且約好下次見面時問他的想法。沒有回收的作業，等於沒有指派。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 651《How to Use the BNI Podcast》（經典重播，原始集為 Ep 543；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中統計數據為節目錄製當時（2018 年初）之狀態。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、臨公子《你缺的不是努力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP649｜12 呎、12 吋、12 個字——別人是這樣認識你的

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BNI PODCAST ‧ EP 649

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這一集講的其實是一個字：「知覺（perception）——而人的知覺，就是他們的現實。」而他把「別人怎麼認識你」這件事，拆成了三段距離：12 呎、12 吋、12 個字。

三個 12

這個法則出自他與 Brian Hilliard 合著的《Networking Like a Pro》第二版。三個部分是：

第一個 12：從 12 呎（約 3.6 公尺）外看，你看起來怎麼樣？你看起來像那個角色嗎？你看起來專業嗎？
第二個 12：在 12 吋（約 30 公分）內，你給人的感覺怎麼樣？（Misner 自己吐槽：「好啦，我不會靠一個人 12 吋那麼近，你也不應該。」他指的是面對面近距離時的呈現。）你的態度、你的肢體語言，跟人們第一眼看到的印象一致嗎？
第三個 12：當你開始談論自己時，最先說出口的 12 個字是什麼？

12 呎：穿得跟你的聽眾一樣，或更好一點

第一段講的是外觀。而 Misner 給的原則很簡潔：

「我試著讓自己的穿著，達到或高於我的聽眾水準。」

但他也立刻加上了彈性：「不是所有的行業都必須這樣做。如果你是汽車技師，你不需要穿西裝打領帶。但你還是要看起來像樣——卡其褲配一件好看的襯衫。你要看起來專業。」

而他描述的那個反例，我相信每個分會都見過：

「到現在還是讓我很驚訝——看到有些人出現在 BNI 例會的樣子。他們想要引薦，而他們穿著短褲、夏威夷花襯衫、涼鞋——然後他們想要企業客戶的引薦。我心想：這不會發生的。」

而他也很平衡地補了地域差異：「這真的要看你在哪裡。我幾週前才從鳳凰城回來，他們的穿著就比較休閒。我知道有些國家的服裝規範比較隨性，美國某些地方（像夏威夷）也比較休閒。所以把這些都納入考量——而我的建議是：穿得達到或高於你的聽眾。」

12 吋：眼睛不要飄

第二段講的是近距離的呈現，而 Misner 分成兩塊：肢體語言與態度。

關於態度，他給了一個特別的時機提醒：「這在生意不好、或經濟差的時候特別真實。我遇到一些人，他們唯一講的就是經濟有多糟。但那一點好處都沒有。所以在建立人脈關係的時候，你要聚焦在你事業正面的那一面。」

而關於肢體語言，他列得很具體：「你要讓人覺得值得信任、友善、真誠、開放。而這不只透過你談論的內容傳達，也透過非語言的線索——姿勢、臉部表情、手勢。」

而其中最重要的一項，他講得非常明確，也是最多人在做錯的：

「當你在對話時，你要直視對方的眼睛，並且持續專注在他說的話上。而特別是在現場很熱鬧、人來人往的時候，你更要維持那個眼神接觸。」

「不要一邊講一邊掃視整個房間，去找那個你覺得可能更有趣、或更成功的人。」

還有兩個小動作：「身體要微微前傾進入對話，而不是往後仰。不要雙手抱胸站在那裡。要表現出你非常有興趣。」

而他舉的示範對象，是他多次提過的 Richard Branson：「他不管跟誰講話，都非常投入那場對話。他在那短短的時間裡給出他全部的注意力。我覺得那真的很重要，我們都可以從中學習——包括我自己。」

12 個字：眉毛測試

而第三段，是這一集最有操作性的部分。

Misner 先給了一個順序上的提醒：「當然，我建議的第一件事，是先問對方。先談他們、問他們問題。但當你準備好談自己時，你要有一個簡潔、而且令人難忘的回應。」

而他推薦的工具是獨特銷售主張（USP）——一句真的會讓人停下來想的話。

而他舉的範例，剛好就是 12 個字（英文）：

「我們幫助人們少工作、賺更多，並且創造一輩子的引薦。」

他說這是一個很棒的 USP，因為「它會讓人說：喔，你們怎麼做到的？」

而接下來就是這一集最有意思的判準——來自他的朋友 Sam Horn（著有《Pop》）的「眉毛測試」：

「當對方說『喔，你們怎麼做到的？』而他的眉毛是『往上』揚的——那代表你抓住了他的注意力。」

「另一方面，如果他的眉毛是『往下』皺的，他可能說了一模一樣的話——同樣的字，但那是完全不同的反應。那代表你把他弄糊塗了。」

而 Misner 的結論是：「你不會想把人弄糊塗。你要抓住他的注意力，讓他真的想知道更多關於你做什麼的事。」

他也點出了對照組：「你可以看出它比單純告訴人『我是個 X』要有力得多——『我是顧問』，相對於給出一句真的讓他們說『那很有意思，多說一點』的話。」

為什麼三段距離缺一不可

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡說：「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。而「12 呎」正是那五秒發生的地方——在你開口之前，判斷已經完成了一輪。

而羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡引用的研究指出：「肢體動作比語言更重要」（P361）。這解釋了「12 吋」為什麼是三段裡最容易失分的一段——你可以準備好講稿，但你的眼睛在對話中飄走那零點五秒，是準備不了的。

而島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡的一句話，正是「12 個字」的核心要求：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。「我是做顧問的」「我們提供整合解決方案」——這些不是介紹，是模糊。而模糊的後果不是被拒絕，是被遺忘。

而三段之所以要一起看，是因為它們是依序過關的：12 呎沒過，對方不會走過來；12 吋沒過，對方不會想繼續聊；而只有前兩關都過了，你那 12 個字才有人在聽。

放回台灣：我們的「12 呎」有自己的規則

「穿得達到或高於你的聽眾」這個原則在台灣完全適用，但要注意兩個在地變數。

第一，台灣的商務場合正在快速休閒化——尤其在科技、設計、餐飲、地方型產業。所以「穿西裝」不一定等於專業，有時候反而顯得格格不入。而 Misner 那個「達到或高於」的相對標準，剛好處理了這件事：不是穿得多正式，是不要比場合低。

第二，台灣的早餐會有一個很現實的問題：很多人是直接從工地、店裡、廠房過來的。而這其實不必道歉——工作服本身就是一種專業訊號，只要它是乾淨、整齊的。Misner 那句「汽車技師不必穿西裝，但要看起來像樣」講的正是這件事。

而「12 吋」那一段裡的「不要掃視房間」，在台灣的聚會場合特別值得提醒。因為我們的社交場合階序感很強，很多人習慣一邊講話一邊留意「更重要的人」在哪裡。而那個動作，對方百分之百感覺得到——而他會記住的不是你講了什麼，是你當時沒在看他。

至於「12 個字」，這是台灣最需要練的一項。因為我們的自我介紹通常是「公司名＋職稱＋產業別」——「我是 OO 公司的業務經理，我們做系統整合」。這句話裡沒有一個字能讓人的眉毛往上。

而台灣版本的 USP 可以是：「我幫老屋的屋主，把三十年的管線問題一次解決。」「我讓小公司的老闆不用再自己記帳。」「我幫忙處理那些客人不好意思講的皮膚困擾。」——短、具體、而且指名了一種人。

我自己也用過那個眉毛測試。當我說「我開醫美診所」，對方通常會禮貌地點頭（眉毛沒動）；而當我說「我幫那些不想被看出來做過的人做保養」，反應完全不同。——同一份工作，不同的第一句話。

機制拆解：為什麼「眉毛」比「回答」誠實

而眉毛測試之所以精妙，在於它測的是一個對方無法偽裝的訊號。

Misner 講得很清楚：兩種情況下，對方說的話可能一模一樣——「喔，你怎麼做到的？」——但一種是好奇，一種是困惑。而嘴巴會客氣，眉毛不會。

這件事在台灣的價值又更高，因為我們幾乎不會直說「我沒聽懂」。台灣人聽不懂的時候會說「喔喔，不錯不錯」「聽起來很專業」——而如果你只聽字面，你會以為自己講得很好。

所以這個測試給了你一個免費的、即時的回饋機制：講完你的介紹之後，看對方的眉毛。往上，繼續講；往下，換一句。

而更實用的是——它讓你可以「迭代」。你不必一次寫出完美的一句話，你只要準備兩三個版本，然後在接下來的十次對話裡測試，看哪一句最常讓眉毛往上。那就是你的 USP。

同樣一句「你怎麼做到的」——眉毛往上是好奇，眉毛往下是困惑。而嘴巴會客氣，眉毛不會。

收束

Misner 說這個法則的價值，在於它是一個好記的速記法：

「當你要去參加大型聚會、做自由交流、認識夥伴與來賓時，記得 12 x 12 x 12。而當你去其他的人脈場合——商會或其他組織，任何你有機會認識人的地方——就把它放在腦後。出發前先想一想，這樣你會穿得對，也會先想好到了那裡要說什麼。」

而這三段距離真正在講的其實是同一件事：別人認識你，不是從你的專業開始的，是從三公尺外開始的。

而好消息是——這三關都可以事先準備。

本週行動

①檢查你的 12 呎：出發前照一次鏡子，問「我看起來達到或高於這個場合的水準嗎？」——不是要多正式，是不要比場合低。②練一次不掃視：這週在任何交流場合，強迫自己整段對話都看著對方的眼睛，不掃視房間。你會發現對方講得更多。③寫三個版本的 12 個字：準備三句「我幫＿＿的人解決＿＿」，接下來十次對話輪流測試，看哪一句最常讓對方眉毛往上——那就是你的 USP。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 649《The 12 x 12 x 12 Rule》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner）。該法則出自 Misner 與 Brian Hilliard 合著之《Networking Like a Pro》第二版；「眉毛測試」概念出自 Sam Horn 之著作《Pop》。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP648｜「那件一直困擾你的事——你做了什麼在維持它？」

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BNI PODCAST ‧ EP 648

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓寫過賣了五億本以上的系列書。而他說，他發現了一個問題：「很多人會讀那本書，但他們不會去做書裡寫的事。」於是他做了一本習作簿——而其中最狠的一份練習，只有七個問題。

來賓：《心靈雞湯》的共同作者

來賓是 Jack Canfield，被稱為「美國第一成功教練」，暢銷書作者，Canfield Training Group 的創辦人兼執行長，共同著作數百本書——包括《The Success Principles》，以及銷量超過五億本的《心靈雞湯》系列。他也是轉化型領導委員會的創辦人與主席。

而 Misner 對他的評語很有意思，也很誠實：「我遇過很多非常成功的人，而他們在台上的樣子，跟台下不一定是同一個人。但 Jack 不是這樣。Jack 在台上台下，就是同一個人。」

而這本習作簿的緣起，正是那個落差：「《The Success Principles》這本書非常成功，幫助了數百萬人。但我們注意到——有些人會讀這本書，卻不會去做裡面寫的事。他們需要更多的支持。」

於是習作簿收錄了其中約 17 條最重要的原則，並附上大量的練習表、日誌提示、範本，以及一個記錄你進度的計分區。

而 Jack 用了一個很好的比喻：「有點像是——如果你是足球員，你要學會擋人、擒抱、傳球。」——也就是說，原則要能被拆成可以練的動作，才學得會。

那份「困難與困擾經驗」練習

而他舉的第一個例子，是這一集最有價值的內容。他說：

「談『百分之百的責任』、談『放棄責怪與抱怨』很容易。但真的要做到，需要你跟你自己的思考過程有一些互動。」

而那份練習的問題依序是：

一、你生活中有什麼困難或困擾的經驗？（可能是工作上的，也可能是家裡的。）
二、你做了什麼在創造它？——他強調：「因為我們永遠都在做某些事，讓它維持現在這個樣子。」
三、你在假裝不知道什麼？
四、維持現狀的「好處」是什麼？
五、維持現狀的代價是什麼？
六、你比較想要體驗到什麼？
七、你需要採取什麼行動，才能創造出你真正想要的？——然後：一到十分，你有多可能真的去做？而你什麼時候會做？

兩個讓人愣住的例子

而 Jack 舉的兩個例子，把第三題與第四題講得非常清楚。

第一個：那位一直被闖空門的人。

有位學員在研討會上說他一直被偷。而 Jack 問了一串問題：

「你住哪裡？」「紐約。」「公寓？」「對。」「幾樓？」「一樓。」
「窗戶有鐵窗嗎？」「沒有。」「門上有三道鎖嗎？」「沒有。」「你有那種有人闖入會通報警方的系統嗎？」「沒有。」

而 Jack 的問題是：「那你在假裝不知道什麼？你住在紐約市一樓的公寓裡。」

第二個：那位不想被治好的人。——而這個例子解釋了第四題。

Jack 說他曾去醫院探望一位病人，想幫助他從病中復原。而對方說：「不用，我想動這個手術。」

為什麼？「因為這樣可以請六週的假。」

而 Jack 把這個機制講得很透徹：「所以很多時候，人們會卡在原地，因為他們得到了關注。大學生常常是這樣——他們的父母唯一會注意到他們的時候，就是他們搞砸的時候。那時候爸爸才會開車到學校、跟孩子待上一個週末。而那就是他們得到關注的方式，因為他們不知道還有別的方法。」

而他的總結，把整份練習的立場說清楚了：

「所以它帶著你走過一個流程，去看『你的生活裡有什麼行不通、以及你是怎麼創造它的』。你不是受害者——你一定做了某些事，去創造它、促成它、或者允許它發生。」

為什麼你會拖：那隻青蛙

而 Misner 插進來一個非常實際的質疑，我相信每個人都想過：

「我從人們那裡聽到的是『我沒時間做這種事』。而我覺得瘋狂的是——他們卡在自己的人生裡、遇到各種挑戰、事情做不成，但他們沒有一天幾分鐘的時間去做你講的這種事。」

而 Jack 的回答分成兩層。第一層是時間：「五分鐘，兩分半鐘。每個人都會浪費五分鐘在整理桌上的紙。而現實是，你付不起『不做』的代價。」

而第二層才是真正的原因：「因為我們身為人，會避開那些讓我們不舒服的事。所以我們把它往後推。」

而他引用了 Brian Tracy 那本《Eat That Frog》：

「如果你知道你今天結束前必須吃掉一隻青蛙——我們講的是活的青蛙——大多數人會把它拖到晚上 11 點 59 分，因為那是一件很噁心的事。」

「但你花了一整天在想那隻青蛙。而如果你早上就把青蛙吃掉、把它解決掉，你接下來一整天都會有下坡的加速度——你會覺得整天都在滑行，因為你已經做完最難的那件事了。」

而他把這個傾向講成了一條規律，這句話值得記住：

「人的傾向是逃避那些困難、但長期效益最大的事；而去做那些容易、但只有短期效益的事。而那就是為什麼我們會卡住。」

當責夥伴：每天早上五分鐘

而 Jack 描述的兩個具體工具，是這一集最可以立刻建立的機制。

第一，當責夥伴（accountability partner）。他的做法非常簡單：

「如果你是我的當責夥伴，我會告訴你我今天打算做的五件事，來達成我的突破性目標；而你也會告訴我你要做的五件事。而明天，我們會為此互相究責。我們一週通五天電話。」

而他對這件事的評價非常高：「所以那早上的五分鐘極其寶貴。它確確實實是我、以及我公司裡的人，成功最大的祕訣之一。」

第二，大師群組（mastermind group）。他建議的規格是：五、六個人，通常用電話或視訊，每兩週一次。

而習作簿裡連這件事都做成了表格：你要打給誰、什麼時候之前要打完，以及大師群組要怎麼跑流程。

而 Misner 補上了一個非常關鍵的觀察，這句話回應了「我沒時間」：

「而它其實會隨著時間『減少』你花的時間，因為你會在做的事情上更有效率。所以長期來看，這種當責不會增加時間，它會減少時間。」

為什麼「你做了什麼在維持它」這一問最狠

柯維在《與成功有約》裡的第一個習慣，講的正是同一件事：「主動積極的人，就可以改變」（P463）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用柯維的另一句話，也是這份練習的核心：「把注意力放在那些你能影響的事情上」（P100）。

而 Jack 那份練習之所以有效，是因為它強迫你去找出「這件事裡我能影響的那一格」。那位紐約的學員無法控制小偷，但他能決定要不要裝鎖——而在他被問到之前，那一格根本不在他的視野裡。

而第四題（「維持現狀的好處是什麼」）是全套裡最不舒服、也最有力的一問。因為它預設了一件事：如果一個問題持續存在很久，那它多半正在替你換到某種東西——關注、藉口、不必改變的安全感、或者一個可以怪罪的對象。

而《剛剛好的完美主義》裡提到「刻意拖延的背後成因」（P175），講的也是這件事：拖延通常不是懶，是那件事對你有某種功能。而在你找出那個功能之前，任何時間管理技巧都會失效。

放回台灣：那些我們「一直在講、但沒解決」的事

台灣的中小企業主，每個人心裡大概都有一份「講了三年但沒動」的清單：

那位一直做不好但不敢換的員工、那個一直虧但捨不得收的產品線、那個每次都拖款的客戶、那份一直沒更新的價目表、那個一直說要交出去但沒交的工作。

而 Jack 那七個問題，正是拿來對付這種清單的。而我認為對台灣最有殺傷力的，是第四題：維持現狀，我得到了什麼好處？

因為答案往往很不好聽，但很真實：不用面對衝突、不用被人說我無情、不用承認當初的決定錯了、不用去學新的東西。

而台灣的職場文化讓第一項（避免衝突）的份量特別重。我們願意持續承擔一個很貴的問題，只為了不要有一次很尷尬的對話。而 Jack 的第五題正好對著這一點：維持現狀的代價是什麼？——當你把那個代價乘以三年，通常就撐不住了。

而「當責夥伴」這件事，在台灣其實有現成的載體：你的分會。Jack 說的那個「每天早上五分鐘、各講五件事」的機制，完全可以用 LINE 語音或訊息做——而在一個本來就每週見面的關係裡，那個當責是有牙齒的。

我自己在診所的體會是：最難推動的改變，從來不是那些「不知道怎麼做」的，是那些「知道該做但一直沒做」的。而後者唯一有效的解法，就是找一個會在下週問你「那件事你做了嗎」的人。

機制拆解：從「讀完」到「做到」的那道牆

而這一集背後最有價值的洞見，其實是這本習作簿存在的理由本身。

一本賣了幾百萬本的書，讀者讀完了，但沒有去做。而作者的反應不是「他們不夠自律」，是「他們需要更多支持」——於是他做了一個工具。

這個態度值得所有做教育、做管理、做訓練的人學習：當人們知道了卻沒做到，那多半是流程的問題，不是意志的問題。

而習作簿補上的東西，正好是「知道」與「做到」之間缺的那幾樣：把原則拆成問題（讓你必須回答）、留下書寫的空間（讓你必須產出）、提供計分（讓你看得見進度）、以及設計當責機制（讓你有人會問）。

而 Jack 給的節奏建議也很實際：一週處理一條原則。他說：「照這樣做，你可以在幾個月內徹底改變你的人生。」——十七條原則、一週一條，大約四個月。

（習作簿裡還包含三種釐清人生目的的練習、七個生活面向的願景練習、目標設定與宣言、以及可以用手機掃 QR code 收聽的引導式冥想。相關產品資訊為 2020 年節目當下之狀態。）

人會逃避困難但長期效益最大的事，去做容易但只有短期效益的事——而那就是我們卡住的原因。

收束

這一集最該被帶走的，是那句「你不是受害者」後面接的那半句——「你一定做了某些事，去創造它、促成它、或者允許它發生。」

請注意最後那個詞：允許（allow）。而這才是多數人的實際處境——我們通常不是主動製造了那個問題，我們只是沒有阻止它。

而好消息是：「允許」是一個可以隨時收回的決定。

本週行動

①跑一次那七個問題：挑一件困擾你三年以上的事，誠實回答——尤其是第四題「維持現狀我得到什麼好處」。答案會有點刺，但那才是出口。②明天早上先吃青蛙：把你最不想做的那件事排在一天的最前面，做完再開始其他事。試一週，看你的一天有沒有變輕。③找一位當責夥伴：從分會裡找一位夥伴，約定每天早上互傳「今天我要做的三件事」，隔天互相確認。五分鐘，不必開會。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 648《Get from Where You Are to Where You Want to Be》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jack Canfield，《The Success Principles》與《心靈雞湯》系列作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述關於健康與療癒之個人陳述，為來賓於節目中之轉述，不構成醫療建議；相關情況請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP647｜「他們教我的是病人張開嘴之後的事」——那你怎麼讓他坐下來？

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BNI PODCAST ‧ EP 647

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一件 BNI 官方不會寫在使命裡的事——而正因為它不在使命裡，它反而是很多人真正留下來的原因。這一集，我認為是所有專業人士（醫師、牙醫、律師、會計師、設計師）都該聽的一集。

來賓：墨西哥 BNI 國家董事

來賓是 Lorena Medina，BNI 墨西哥的國家董事（National Director），2005 年加入 BNI，國際關係學士，住在墨西哥市，興趣是電影、閱讀、寫作與旅行。

而 Misner 從她的個人簡介裡挖到一件連他都不知道的事：她寫過一本科幻小說，還沒出版。而 Misner 當場說：「我要她出版，因為我超愛這個。科幻小說！」

而她的 BHAG（膽大包天的目標）是：「建立一個十萬人的人脈社群，改變墨西哥做生意的方式。」

而這一集的緣起，是他們在波蘭的全球年會上的一段對話。當時被問到的問題是：「以你經營 BNI 墨西哥十四年的經驗，創業者遇到最大的挑戰是什麼？」

「從來沒有人告訴我們怎麼經營一家公司」

而她的答案，我認為是台灣中小企業最真實的寫照：

「我認為不只在墨西哥、在整個拉丁美洲，企業主今天面臨的主要挑戰之一，就是——從來沒有人真正告訴我們，該怎麼經營一家公司。」

而她把這件事拆得非常清楚：

「我們很多人念了大學。如果我是牙醫，我念了牙醫系，他們教會我所有我該做的事——從有一位病人張開嘴巴坐在我面前的那一刻開始。但圍繞在這個『診療動作』外面的所有事情呢？所有你必須先建立起來、才能真的經營一家公司的東西呢？除非你去念商學院，不然沒有人教你這些。」

而她的結論很誠實：「我們都在用自己能想到的最好方式經營著自己的事業，然後一路上學到幾招。」

而她也很清楚地界定了 BNI 的角色，這一點很重要：「這不是我們在 BNI 的主要業務或核心業務。我們的業務是轉介。我們的業務並不是走進某一家公司裡面，教你怎麼經營你的公司。然而——這件事還是發生了。」

牙醫 Lupita 的第一次參訪

而她講的故事，是這一集的核心。

Lupita 是一位牙醫，是 Lorena 在墨西哥萊昂（León）成立的第一個分會的會員。而 Lupita 告訴她第一次以來賓身分去參訪分會的經過：

「從第一次參訪開始，她就立刻看到了價值。因為她開始聽這個分會裡每一位會員的簡報，然後她開始意識到——她自己的事業裡缺了多少東西。」

而她意識到的是：

「我確實有一項專業，我是牙醫。但我沒有一個圍繞著這項專業建立起來的事業。」

具體來說：「我沒有商標。我沒有公司的設立登記文件。我從來沒有訓練過我的任何一位員工。也許我需要一位企管顧問。」

而請注意這件事發生的機制：她不是去上課，她是去聽別人講自己的工作，然後在別人的專業裡看見自己的空缺。

而 Lupita 已經是會員十年了。

而 Lorena 的評語是：「她大概永遠不會這樣進化，她大概永遠不會有事業的名字、設立登記文件、正式的聘僱流程，以及一個商標——這些全都是她因為跟其他專業人士待在同一個房間裡，才發展出來的。」

那句讓 Misner 讚嘆的話

而在節目快結束時，Misner 特地回頭問了一次那句話的原文。而 Lorena 轉述 Lupita 的原話是：

「他們在大學裡教我的，是當已經有人張開嘴巴坐在你面前時，你該做什麼。但在我們走到那一步之前，發生的是什麼？我要怎麼讓那位顧客，願意信任我到這種程度、來坐在我面前把嘴張開？」

而 Misner 的回應是：「而牙醫系不談這個、脊骨神經醫學院不談、醫學院不談、法學院也不談——他們都不談，你要怎麼讓人走到那個『坐在你面前』的位置。我完全愛死這個說法了！」

而 Lorena 給這件事取了一個名字，我覺得取得很好：「這是我所謂的『BNI 副作用』。它不是我們的核心業務，也不完全是它被設計出來要做的事，但它就是會發生。」

「你需要跟比你成功的人待在同一個房間」

而 Lorena 接下來說的這段，是給那些「我生意很好、我不需要轉介」的人聽的：

「就算你的事業非常興旺、你有很多客戶、你覺得你不需要轉介——你仍然需要待在一個有其他人可以讓你學習的房間裡。」

而她舉了自己的例子：「我一直在勸我弟弟加入任何一個組織，就算不是我的也沒關係。因為如果你每天唯一會講到話的人，就是你的員工、或是某種程度上從屬於你的人，那你就需要讓自己身邊也有一些比你更成功的人，好讓你能向他們學習。」

而 Misner 補上了 BNI 創立時的實情，這句話值得每一位會員記住：

「當我創立 BNI 的時候，我絕對是在『向上經營人脈』——我邀請進 BNI 的人，大多數都比我成功。」

但他也馬上補了一句很公道的話：「但就算你所在的分會不是這種情況，你永遠都能從人身上學到某些東西——從同儕身上，他們能教你一些你本來不知道的、關於他們產業的事，而那件事會以某種方式幫到你的事業。」

為什麼「聽別人的簡報」會照出自己的缺口

而這件事背後的機制，我認為是盲點。

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡寫過一句話：「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235）。

而盲點的定義就是：你不知道自己不知道。所以你不可能靠「自己更努力想」把它想出來——你只能靠外部的東西照出來。

而《美好人生》裡那句話講的正是照出盲點的方法：「可信賴的觀察者幾乎一定能看到你的盲點」（P189）。

而 Lupita 的故事之所以有力，是因為沒有人「指出」她的盲點——沒有人跟她說「你該做商標了」。她只是坐在那裡，聽一位設計師講他怎麼幫客戶做品牌識別、聽一位會計師講公司設立、聽一位人資顧問講員工訓練。

是別人的專業目錄，變成了她的自我檢查表。

而劉潤在《底層邏輯2》裡的這句話，正好解釋了為什麼「不一樣的人」比「更多同類的人」更有價值：「找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要，因為只有全新的人才能碰撞出全新的思路，創造出全新的意外。」（P219）

而一個分會的結構——每個行業只有一位——本質上就是一台「製造這種意外」的機器。

放回台灣：醫師不會開診所，設計師不會報價

這一集對我個人的衝擊很大，因為我做的正是醫療產業。

台灣的醫學系，七年（現在六年）教的全部是「病人躺上診療椅之後」的事。而一位醫師決定自己開業的那一天，他要面對的是：租約、裝潢工程、衛生局評鑑、醫療器材採購與報關、勞健保申報、員工聘僱與勞基法、薪資結構與獎金制度、廣告法規（這一項在醫美尤其嚴格）、行銷、客服、應收帳款、報稅。

這些，沒有一項在課表裡。

而這不只是醫師的問題。台灣的中小企業主，絕大多數都是這樣長出來的：設計師開了工作室、師傅開了修車廠、老師開了補習班、廚師開了餐廳。他們的手藝一流，而他們的痛點高度重複——不會報價、不敢漲價、沒有合約、不會管人、沒有現金流概念、把「業績」當成「利潤」。

而台灣有一個特別的文化因素讓這件事更難：我們不習慣承認自己不會。尤其是專業人士——當你在自己的領域是被稱為「老師」「醫師」的人，要在另一個領域當學生，需要先放下一點東西。

而分會的巧妙之處，正在於它繞過了這一關：你不是去「上課」，你是去「開會」。你以平等的身分坐在那裡，聽別人講他的專業——而學習是順帶發生的。面子沒有損失，知識照樣進來。

而 Lorena 那句「不要讓你每天唯一講到話的人都是你的員工」，對台灣的老闆特別重要。因為一個只跟下屬講話的人，會逐漸失去被反駁的機會——而失去被反駁的機會，就是盲點開始長大的那一刻。

機制拆解：怎麼「刻意」收割這個副作用

而副作用之所以叫副作用，是因為它是被動發生的。而你可以把它變成主動的。

第一，把每週的簡報時間當成免費的顧問時間。當某位夥伴在講他的專業時，別想「他適合轉介給誰」，改想一個問題：「我的事業，在這一塊上是幾分？」會計、法務、保險、人資、行銷、資訊安全、空間設計——一輪跑完，你會得到一張自己的體檢表。

第二，把「我不會」講出來。Lupita 之所以改變，不只是因為她發現缺口，是因為她後來真的去問了。而分會的一對一（121）本來就是為此存在的——一次 121 換一個你不會的東西，一年就是五十個。

第三，向上經營人脈，但不要看不起同儕。這是 Misner 那兩句話合起來的意思：盡量邀請比你成功的人進來，但別因為某人規模比你小就覺得沒得學——他可能在某一件事上做得比你細十倍。

第四，這也是最好的邀請理由。當你邀請一位「生意很好、不缺客戶」的專業人士時，用轉介當理由常常無效。而這一集給了你另一個說法：「你來不是為了拿轉介，你來是為了每週有一次機會，坐在一群比你懂別的事的人中間。」

學校教會我的，是病人張開嘴之後的事；沒有人教我，要怎麼讓他願意坐下來。

收束

Lorena 最後說了一句話，也是她對所有聽眾的邀請：「Lupita 的這個故事，大概在這個組織裡重複發生了很多次。那如果能聽到所有這些『BNI 副作用』的故事，該有多酷？」

而我想把這個問題留給每一位夥伴：你加入分會之後，有什麼是你「本來不是為了它而來、但真的得到了」的？

而那個答案，通常比轉介金額更難被取代。

本週行動

①做一次自我體檢：拿分會的行業名單，一個一個問自己「我的事業在這一塊上及格嗎」——商標、合約、公司登記、員工訓練、保險、報稅、資安。圈出三個空白。②把空白變成 121：這三個空白裡，哪一個分會裡剛好有人做？下週約他，開場白就是「這一塊我不會，想跟你請教」。③換一個邀請理由：找一位你認為「生意很好、不需要轉介」的專業朋友，用這一集的角度邀他來看看——不是來拿生意的，是來看看自己缺什麼的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 647《BNI Is More than Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lorena Medina，BNI 墨西哥國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之公司設立、聘僱、廣告等法規事項，各國規定不同，台灣相關作業請依主管機關規定並諮詢專業人士。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。