EP668｜「你會害怕，不代表你有危險」——一位談判專家給不確定年代的一句話

BNI PODCAST ‧ EP 668

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓在節目最後留下的那句話，Misner 當場說「這太深刻了」，還特地確認了一次。而那句話是：「你會害怕，不代表你有危險。」——這一集，是一位訓練過 FBI 人質談判專家的心理學者，給不確定年代的一套方法。

來賓：一位「外科式同理心」的創建者

來賓是 Dr. Mark Goulston，企業教練與顧問，服務對象是創業者、創辦人與執行長，專注於如何在不確定的時期有效地領導（錄音當時他正在寫一本正是這個主題的書）。他著有七本書，主持《My Wake Up Call》Podcast，並且是「外科式同理心（surgical empathy）」這個領域的創建者。

他也提到自己的專業背景：他曾訓練 FBI 的人質談判專家，所以在衝突化解上相當擅長；而在此之前，他有三十年是自殺防治領域的專科醫師。（相關內容為來賓之專業背景陳述；若你或身邊的人有相關需求，請尋求專業協助。）

冒險，還是危險？

Misner 的第一個問題是：你要怎麼把「未知」看成一場冒險？

Goulston 說，他對創業者團體演講時觀察到一件事：「那些看起來還過得去、甚至在蓬勃發展的人，他們把未知看成一場『要去經歷的冒險』；而其他人把它看成一個『要去迴避的危險』。」

而差別在哪裡？他的答案不是性格，是經歷紀錄：

「那些把它看成冒險的人，他們有一份『未知曾經帶來機會』的紀錄。而另一群人，未知會嚇到他們——因為他們在說：我們的庫存怎麼辦？市場不買了怎麼辦？我們要給他們什麼？」

這個解釋很重要，因為它把「樂觀」從天賦變成了可累積的經驗值。而他也說：「這是你可以練起來的，但你必須去練。」

那個要問自己的問題

而他給了一個可以立刻開始練的問句：

「如果你有一個產品或服務，問自己：我們的產品或服務，最急迫地替『誰』解決了什麼問題？」

他說這是一個思考「你手上有什麼」的好方式。

而接下來這一步，是這一集最有價值的轉折。他說：如果你跟某個市場已經有關係，而你的產品或服務目前無法給他們一個好的解方——你仍然擁有那段關係。

所以你可以問：「他們可能正遇到什麼、急需被解決、而『我們』能解決的問題？」

而如果連你也解不了呢？他的答案讓整件事接回了 BNI：

「加上——你可以引薦其他 BNI 會員。而這個王國的通貨是慷慨，是付出者收穫。你可以帶著『幫助你的客戶度過這段時期』的心態去談話，並且提供他們你自己以外的人。而那些人會感謝你。」

這個做法的高明之處在於：它讓「我現在賣不動」不再等於「我沒事可做」。你的產品可能暫時不是答案，但你的關係與你的網絡還在——而那兩樣東西，在不確定的時期反而更值錢。

而 Misner 在這裡插進一段很有說服力的親身佐證：

「我知道有些人在想『那也許對別人有用，但……』——但我要告訴你，他講的是真的，我親身經歷過。我個人最大的挑戰，是身為顧問時失去了一個巨大的客戶。而正因為如此，它把我帶進了這場叫做 BNI 的大冒險。如果我沒有失去我最大的客戶，BNI 根本不會被創造出來。」

瓶頸不在願景，在執行——而執行要透過人

Misner 接著問到「值得信任的團隊成員」。而 Goulston 的觀察，對所有創業者都很中肯：

「我跟創業者談的時候發現——如果他們不擅長某種願景與某種策略，他們就不會是創業者了。所以瓶頸在『執行』，因為你必須透過人去把事情做出來，而人是很混亂的。他們不是故意要混亂，但我們都有各自的性格。」

而他分享了一段相當動人的個人狀態。他說他可能正處在職涯中最快樂的時期——因為他同時在為出版社寫兩本書，而他有一群完全上膛就緒的團隊成員。

「當我跟他們在線上通話時，我其實會因為感激而流淚。因為他們帶到桌上的東西，讓我可以待在我自己的車道上。而他們的車道是互補的。」

而他也很誠實地回顧自己過去的錯誤：「我回頭看我以前帶過的一些團隊，我覺得我當時是在『縱容』人——我接受了那些其實不是好隊友的人。」

Misner 補上一個對會員特別實用的角度：「在 BNI，你的分會夥伴也可以是那個團隊的一部分。我看過會員透過大師群組、透過一對一，從別人那裡得到很棒的點子，幫助他們度過艱難時期。」

而 Goulston 的回應，帶出了一個很重要的但書：「絕對是。而有時候，我們『需要聽』但『不想聽』的話，是很難入耳的。」

他解釋：「在那些大師群組裡很重要的一點是——當人們給你意見時，那不是要讓你對自己感覺更差，那永遠是要讓你更好。但有時候他們會告訴你一些你需要聽、卻不想聽的事。因為那可能代表你必須開始說『不』，必須砍掉那些已經不再服務你事業的東西——而你不知道該怎麼做。」

為什麼衝突讓人卡住：不是沒有意願，是沒有方法

而談到衝突，Goulston 給了一個我認為極有價值的診斷：

「我之所以會被找去，是因為『迴避衝突』或者『處理得很差』，是成功最大的障礙之一。而那不是因為人們沒有意願去處理衝突——他們只是沒有一套『他們做得到』的方法。」

他把那些顧慮講得很具體：「他們怕自己會讓人不高興、會傷害到人、會覺得愧疚。」

而他的結論很有力：「愈是精通那些技巧，你會很驚訝壓力可以消失得多快——當你能夠帶著自信走進任何一場衝突的時候。」

這一段對台灣的經營者格外重要，因為我們的迴避通常也不是因為不想解決，是因為不知道怎麼開口而不傷和氣。而 Goulston 的框架告訴我們：那是一項技能問題，不是性格問題——而技能可以學。

把「創意」與「執行」分開排進行事曆

Misner 問：在現在這種處境下，要怎麼同時協調「創意」與「務實」這兩種輸入？

Goulston 的答案非常務實：「如果你真的在行事曆上，排出做創意問題解決的時間，然後另外排出務實、全力衝刺、把東西送出門的時間——那你就不會過度偏向其中一邊而犧牲另一邊。」

而 Misner 分享了他自己的做法，這一招很好抄：

「我用顏色替我的行事曆編碼，依據我在做的活動類型——確保我有花時間在創意上、在我喜歡做的事情上，也有處理行政工作。而任何紅色的，通常都跟律師有關。」

PrePARE：五個步驟

而他的核心框架叫 PrePARE（諧音「準備好面對任何事」）。

Pre｜願意——先有「願意轉換心態」這個意圖：願意跳出你的市場與你的事業，用不同的方式思考。他引用了那句老話：「瘋狂的定義，就是一再重複同樣的事，卻期待更好的結果。」

P｜Pivot（轉向）——你必須轉換你思考的方式。「就像籃球員需要做軸心轉身一樣，你必須改變你腦中前進的方向。」

A｜Align（對齊）——你必須讓人們跟著你一起轉。「而他們習慣了做他們一直在做的事。」

R｜Resolve（化解／決心）——這個字他用得很妙，同時是「決心」與「化解」：「你必須有決心說『我要轉向、我要讓他們對齊』；但接著你必須化解你腦中的衝突，以及人與人之間的衝突，這樣你才能讓他們對齊。」

E｜Execute（執行）——然後就是行動。

而他特別強調了頻率：「這是你需要跟你的團隊持續做、並且回頭檢視的事——大概至少每兩週一次。」

Misner 說 BNI 自己就是這樣走過來的：「這絕對就是我們在 BNI 必須做的事。第一件事就是轉向——我們有 9,600 場實體會議，必須非常快地全部轉成線上；我們必須讓所有人對齊；我們必須想出要怎麼做。而這一切，全都在你剛剛描述的那套裡面。」

為什麼那句「問問題」是整套的起點

杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡有一個他認為每家企業都該反覆問的問題：「顧客購買的是什麼」（P100）。他還說要「從顧客的角度來看企業」（P082）。

而 Goulston 那個「我們最急迫地替誰解決了什麼問題」的問句，本質上就是杜拉克這一題的危機版本。差別在於：景氣好的時候，你不問也活得下去；而環境一變，那個答案就會失效——而多數人失效了還不知道。

至於「把創意與執行分開排」，柯維在《與成功有約》裡的時間管理原則講的是同一件事：「聚焦重要而非急迫的事」（P249）。創意思考永遠屬於「重要但不急迫」，所以它永遠會被急迫的事吃掉——除非你替它排一格。

而關於恐懼，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話很有意思，正好可以跟 Goulston 那句話對照著讀：「恐懼是察覺危險的證據」（P216）。

這兩句話看似矛盾，其實是同一件事的兩面：恐懼是一個訊號，值得聽；但訊號不等於結論。Goulston 說「你會害怕不代表你有危險」，不是要你忽略恐懼，是要你把它當成一則需要查證的情報，而不是一份已經定讞的判決。

放回台灣：那句「他們感謝的是你」

這一集裡最適合台灣中小企業立刻使用的，是 Goulston 那個「我解不了，但我幫你找人」的動作。

因為台灣老闆在生意變差時，最常見的反應是「不好意思聯絡客戶」——沒有東西可以賣，就覺得沒有理由打擾人家。結果就是在最需要維繫關係的時候，關係反而斷了。

而 Goulston 給的框架，正好把那個心理障礙拆掉：你不是去賣東西的，你是去問「你現在最卡的是什麼」，然後幫他找人。這通電話完全不尷尬，而且對方會記很久。

我在診所也走過這一步。有一段時間門診量掉下來，最有效的做法不是發優惠，是把老客人的名單拉出來，一個一個問「最近還好嗎？有沒有什麼需要幫忙的？」——而其中有好幾通電話，最後幫上忙的根本不是醫美，是介紹了牙醫、介紹了會計師、介紹了裝潢。而那些人後來回來的比例，比任何一檔優惠都高。

而「大師群組會告訴你不想聽的話」這一點，在台灣也需要特別提醒。我們的一對一與飯局，非常擅長互相鼓勵，非常不擅長互相指出問題。而 Goulston 講的那種價值——「你可能需要砍掉某些已經不再服務你事業的東西」——通常只有旁觀者看得見。所以如果你身邊有人願意講這種話，那是很稀有的資產，不要把他推開。

機制拆解：睡前那個問題

而 Goulston 的收尾，給了一個極其簡單、卻設計得很精巧的睡前練習：

「你會害怕，不代表你有危險。記住這件事很重要，因為有時候我們會因為周遭的一切而焦慮——但那不代表你真的處在危險中。」

而具體的做法是：

「每天晚上，你可以問自己：明天我可以完成什麼，能幫助我的公司往前穿過這件事？把它寫下來。你醒來之後可以改，但至少它會幫助你入睡。」

這個練習為什麼有效？值得拆開看：

第一，它把焦慮轉成任務。失眠時腦中跑的通常是「怎麼辦」——一個沒有答案的問句，所以會無限循環。而「明天我可以做什麼」有終點，寫下來就結束了。

第二，它只要求一件事。不是列出十項待辦，是「一件能讓公司往前的事」。在壓力大的時候，清單會讓人更癱瘓，而單一目標才動得了。

第三，他明確允許你反悔。「你醒來之後可以改」——這句話拿掉了寫下來的壓力。它的目的不是承諾，是讓大腦相信這件事已經被安置好了，可以下班了。

收束

這一集有一個很好的結構：它從心態開始（把未知當冒險），但很快就落到具體的動作上——問一個問題、找一群對的人、排一份分色的行事曆、跑一輪 PrePARE、睡前寫一句話。

而最值得記住的，可能是那個關於「紀錄」的洞見：把未知看成冒險的人，是因為他們有過「未知帶來機會」的經驗。

這意味著什麼？意味著你現在正在經歷的這一次，將來會變成你的紀錄。如果你這次找到了一個新做法、開發了一條新的線、認識了一批新的人——那麼下一次不確定來臨時，你就會是那個站在角落、覺得這很有意思的人。

而 Misner 那句話也再一次證明了這件事：如果他沒有失去那個最大的客戶，這個世界上就不會有 BNI。