EP733｜你不是在經營公司，你只是公司裡最忙的那個員工：15 個框框的震撼

BNI PODCAST ‧ EP 733

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，這是一個他講了幾十年、卻從來沒錄成節目的故事。故事本身很短：1986 年，他坐下來，畫了一張組織圖。重點不在他畫了什麼，而在那張圖上有 15 個框框，其中 11 個寫的都是同一個名字——他自己。如果你今天也把自己公司的框框畫出來，我很好奇你會看到幾個「你」。

1986 年，一張為「還不存在的公司」畫的組織圖

本集是 Ep608 的經典重播，原始播出於 2019 年，2021 年底 Misner 再放一次。他錄音那天人在義大利，開場先聊了義大利的會員、食物跟酒，然後話鋒一轉，講起 BNI 成立第二年的事。

那一年他讀了 Michael Gerber 的《E-Myth》，被書裡那句「在你的事業上面工作，而不只是在你的事業裡面工作」打中。他決定認真做一次願景推演：五到十年後，我要有多少會員？要開到幾個州？（他說當時連「國家」都還沒敢想。）能多提供會員什麼支援？

所有問題最後都指向同一件事——他需要一個更完整的組織架構。於是他做了一個關鍵動作：他畫的組織圖，不是畫現在有的公司，而是畫五到十年後他想要的那家公司。這一步是整集的分水嶺。多數人畫組織圖是在整理現狀，他是在描繪未來，然後回頭看差距在哪裡。

15 個框框，11 個寫著「Ivan Misner」

1986 年 BNI 只有他跟兩位兼職員工，各上班 20 小時，加起來等於一個全職。他把三個人正在做的所有職能拆開，拆成 15 個他認為五到十年後應該存在的職位。員工的名字進了四個框，剩下 11 個全部寫上自己的名字。

他念出來的時候相當幽默：Ivan Misner，創辦人兼執行長；Ivan Misner，行銷總監；Ivan Misner，客訴部門；Ivan Misner，工友。「公司小的時候，每個人都身兼多職。」這句話大家都會說，但很少人真的把它畫成一張圖攤在桌上看。

攤開來看，才會有他說的那種「毫不動搖的清晰」：要把公司做大，我得從我現在待的每一個框框裡走出來，只留下執行長那一個。換句話說，這張圖不是組織圖，是一張待辦清單——一張「我必須陸續交出去的事情」清單。

火焰與蠟：先丟掉的不是最花時間的，是最耗你的

問題來了：11 個框框，先放掉哪一個？Misner 的排序標準不是難易，也不是薪水高低，而是他常講的那組比喻——創業者不是在「火焰」裡工作，就是在「蠟」裡工作。

在火焰裡，人是燒起來的：你聽得出他聲音裡的興奮，看得出他的狀態。在蠟裡，人是被消耗的：疲憊、提不起勁，同樣聽得出來、看得出來。他很清楚自己的蠟是什麼——記帳。所以那是他第一個要換掉的框。

接下來是這集最好的一段。他說商業之美就在於，你的蠟，往往是別人的火焰。他請的第一位記帳人員愛死了會計。有一天她來找他說：帳差了五分錢，但我找到了——她花了兩個小時。有人聽到會想：你付她兩小時的薪水，去找五分錢？他說是的，而且他還恭喜她。

理由很實在：換成是我，差 50 美元我大概會說「算了差不多」，因為我討厭這件事；但差 500 美元呢？而她——不把錢找出來，她回家睡不著。他不是在買那五分錢，他是在買一個「不會讓帳出問題的人」。順帶一提，他當場恭喜她的那個動作，本身就是一堂「肯定與讚揚」的示範：他讚的不是結果，是那份較真。

為什麼這招有效：分工不是省事，是讓人專注

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很直白：「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（P124）注意這個順序——分工的價值不在「事情有人做」，而在「有人能專注做到極致」。Misner 自己去記帳，帳也會有，但永遠只有 60 分；交給把它當火焰的人，才會出現「兩小時找五分錢」這種 100 分的成果。

杜拉克講得更狠。他在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡談時間管理，做法是先問「哪些事根本不必做」，然後「其他工作則授權他人處理」（P028）；談用人時，他的原則是「善用自己的長處來領導」（P164）。這兩句放在一起，正好是 Misner 那張組織圖的完整邏輯：先確認自己的長處在哪一個框，其餘的框，全部準備交出去。

而杜拉克還提醒過一件多數老闆會踩的雷：授權不是把自己討厭的事丟給別人做，而是把「不該由你做的事」交給更適合的人。差別在於，前者只是轉移痛苦，後者才會產生效率。Misner 換掉記帳，換來的不是輕鬆，是一個比他做得更好的職能。

放回台灣：診所老闆的框框，通常不只 11 個

台灣的中小企業與診所，這件事的痛感只會更重。我自己經營醫美診所，如果照 Misner 的方法畫一張圖，框框大概是這些：醫療端、諮詢與成交、行銷貼文與廣告、進貨與儀器耗材、排班與人事、客訴處理、帳務與報稅、法規與衛生局文件、教育訓練、異業與商會經營。十個起跳，而其中八個曾經寫的都是我的名字。

台灣老闆特別容易卡在這裡，有兩個很實際的原因。第一，我們的公司規模通常小，請一個專職不划算，於是「我順手做一下」變成常態，一順手就是五年。第二，我們習慣把「什麼都會」當成能力的證明，把「這件事我不做了」當成偷懶——所以老闆愈能幹，框框愈多。

但這裡有個台灣的優勢：很多框框不必真的請人，可以委外。記帳士、剪輯、廣告投放、法規顧問、清潔——都能外包。真正的重點不是「請不請得起」，而是你有沒有把它從你的名字底下移出去。而分會的意義也在這裡：你桌上那一整圈人，本來就是各種框框的專業戶。你缺的那個框，很可能就坐在你對面。

機制拆解：為什麼這麼簡單的動作，多數人做不到

這個練習只需要一張紙跟一支筆，沒有門檻。但為什麼幾乎沒人做？

第一，它會逼你承認現況難堪。把 11 個「自己」寫在同一張紙上，那種視覺衝擊是很刺的——你會發現自己不是在經營公司，你只是公司裡最忙的那個員工。多數人潛意識裡知道，所以不畫。

第二，它的回報週期太長。Misner 說得很老實：這是五到十年計畫，他知道至少要五年，所以「現在就得開始」。實際上他花了七年，才把每一個框裡的名字劃掉換人。七年，中間沒有掌聲、沒有立即的業績回饋，這是絕大多數人放棄的地方。

第三，它要求你先想清楚未來，才知道現在該放掉什麼。沒有五年後的圖，你就無法判斷手上哪件事是該留的、哪件是該交出去的——結果就是每件事都留著。這也是為什麼他強調要畫「未來的組織圖」而不是「現在的組織圖」：沒有遠方，你只會原地打轉，一邊奮戰一邊下沉。

最後他補了一個很人性的遺憾：那張手畫的原圖，他沒有留。最後一個名字劃掉時，他心想「太好了，完成了」，然後把它丟了。三十多年後他說，如果那張紙還在，他會裱起來掛在牆上。所以他的建議是——你做這個練習，記得把第一版留下來。

收束

Misner 用一句話收尾：橡樹是從一顆小橡實長出來的。今天 BNI 在超過 70 個國家、有將近 100 位總部員工、超過 12,000 位加盟主與各級董事顧問在為它工作——他說那個數字不是他當年最狂野的夢想能想到的。而這一切的起點，是一張畫給「還不存在的公司」的手繪組織圖。

Priscilla 說會員常覺得自己只是大機器裡的小齒輪，Misner 不喜歡這個比喻，他說那太像卓別林的電影了；他寧可說：你看到的是冰山一角，底下有一整座你沒看見的結構。

回到開頭那個問題：如果你現在畫下你公司未來五年的組織圖，會有幾個框框寫著你的名字？他說，不管你創業一年還是十年，這個練習都值得做。差別只在於，你是今天畫，還是五年後才後悔沒畫。