EP717｜你有一個對的想法，卻被當場罵回來——問題不在想法，在你講的方式

BNI PODCAST ‧ EP 717

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2017 年的一場高階會議上，有人問他：「你是首席願景長，你看見公司的未來是什麼？」他站起來，說了一句他認為誠實的話。結果，他形容那句話「本來以為會挑起幾道眉毛，結果挑起的是好幾個人的音量」。這一集最有價值的部分，不是他預測對了，是他講錯了方法。

那句讓全場拉高音量的話

Misner 先把背景說清楚。2017 年，他坐在一場 BNI 高階領導會議的後排，一群精選出來的董事正在討論組織的未來、想看看有哪些機會與挑戰。有人回頭看他，問了那個問題。

他站起來，大膽地說：由於混合實境、3D 技術與全息投影技術的進展，他認為人脈經營的未來，很可能會在線上。

反彈幾乎是全面性的——他說唯一的例外是在場的幾位千禧世代。其中一位不可置信地問他：「真的嗎？你是全世界最大的『面對面』人脈組織的創辦人，你真心認為我們會轉向線上？」另一個人直接說：「絕不可能！那永遠不會發生。」還有人說：「我不敢相信你真的會這麼想。」

他那天學到的，跟「誰對誰錯」無關

重點來了。Misner 說他那天重新學到了一個寶貴的教訓，而那個教訓不是「他們錯了、我對了」，是：

「當你有一個大膽的願景，原則上——原則上——不要就這樣脫口而出。要讓人們慢慢進入那個願景。人們一開始不會接受大規模的改變，只要有可能，就要讓他們被慢慢引導進去。」

他還提到自己寫過一篇文章、也錄過一集節目，叫做《The Cat’s On the Roof》（屋頂上的貓）——那是一個關於「壞消息要分次說」的老故事，講的正是同一件事。

這是一位創辦人在自己的節目上，承認自己溝通方式出了錯。而且他承認的不是內容錯，是節奏錯。這個區分很重要，因為多數人在被反彈之後，得到的結論通常是「他們不懂」，而不是「我推得太快」。

他怎麼補救：花一年多，換一種說法

意識到自己搞砸之後，Misner 接下來一整年做的事很值得學。

他沒有再提「線上」兩個字。他改成在公司活動上談「破壞式衝擊」（disruption）：公司如何在服務交付上變得自滿、如何看不見那列正朝自己開來的火車。他舉的例子是柯達、Sears、百視達——三家曾經無可撼動、後來因為安於現狀而消失的公司。

他說他希望這些故事能讓董事們、最終讓會員們，開始思考「破壞式衝擊」這件事。他為此寫了文章，發表在 Entrepreneur 上。

然後，一年多之後的 2018 年 12 月，他才又寫了一篇文章，重新提出他當年脫口而出、引發激烈反應的那個預測——關於人脈組織即將面臨的改變。他的說法是：「我在一年多之後重新提出這個概念，是因為我覺得，把『為什麼我認為這件事會來』的地基鋪得更有效，真的很重要。」

之後，他持續把組織裡的人引導到這兩篇文章，幫他們在心理上先做好準備。他也很誠實地補了一句：他當年看見這個發展，是因為科技的崛起，不是因為病毒；但無論如何，他確實看見它要來了。

然後，2020 年那三個月

2020 年 1 月中，他參加一場大師群聚活動，由 Geolab 創辦人 Kian Gohar 帶領一個「登月練習」（Moonshot Exercise），要求每個人寫下當年希望在組織裡被接受的願景。

Misner 寫的是：到 2020 年底，公司的高階管理層會看見一個不可避免的事實——人脈經營的未來，至少有一部分會在線上。

「那是 2020 年 1 月。我完全不知道，那個月底我們就會在中國與其他幾個國家全面擁抱這個願景。」

而他把功勞明確地給了執行長 Graham Weihmiller：是他看見了轉角後面的東西，判斷 COVID 對組織的衝擊會遠比任何人想的更大。1 月底轉換亞洲，2 月轉換大部分歐洲，到 2020 年 3 月，他、加盟主、會員與全球支援團隊，把整個組織轉成線上。

數字讓這件事的規模具體起來：2020 年 1 月，公司有 9,700 個每週實體聚會的社團；2020 年 3 月，超過 9,700 個社團每週在線上聚會。此後又增加了五、六百個分會，總數超過 10,000 個。

Misner 的評語是：「兩年前對多數人來說完全無法想像的事，在我做出預測之後的兩年半內，變成了常態。」

2,300 人的調查：三分之一、16%、51%

接著他談到當時公司內部正在討論的問題：未來的例會該長什麼樣？他非常謹慎地強調了兩次——「我要分享的不是 BNI 政策，這是討論的材料。」

討論的起點是一份全球 2,300 多位會員的調查，只問一題：你希望你的人脈例會是——只有實體、只有線上，還是兩者混合？

結果是：三分之一想完全回到實體；16% 多想維持純線上；而將近 51%——考慮到兩年前那個氛圍，這個數字相當驚人——支持實體與線上混合。

Misner 的注解很精準：幾年前對組織裡多數領導者來說「不可思議」的事，如今對三分之二的受訪者來說是「非常可行」的。

為什麼「慢慢引導」比「講清楚」更有效

柯維在《與成功有約》裡寫過一句話，幾乎就是 Misner 那天教訓的理論版：「誰都不可能說服另一個人改變」（P117）。

這句話乍看很消極，其實極為實用。它的意思是：改變的門只能從裡面打開。你能做的不是把結論塞進去，而是把材料放進去，讓對方自己走到那個結論。Misner 花一年講柯達、講百視達，本質上就是在放材料——當你自己想通「安於現狀的公司會被淘汰」之後，再看到「人脈也會被科技改變」，那就不是威脅，是你自己的推論。

柯維同一段還有一句補充也很到位：「改變習慣的過程可能很不好受」（P100）。反彈往往不是因為對方笨，是因為改變本身就痛——尤其當那個習慣正是他們賴以成功的東西。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡給了另一半答案。他談如何處理過時的業務時說：「走下坡前就將它淘汰」（P186）。這句話的難度在於「走下坡前」四個字——那個時間點，一切看起來都還很好，所以沒有人有動機去改。柯達、Sears、百視達不是死於危機，是死於「當時看起來還很好」。

放回台灣：我們的「絕不可能」，通常出自最資深的人

這一課在台灣的中小企業與商會裡，幾乎每天都在上演。你想改一個沿用十年的流程、想導入一套新系統、想調整例會的形式——最強烈的反對，往往來自組織裡最資深、最有貢獻、也最值得尊敬的那幾位。

而台灣還多了一層文化因素：公開反駁很傷面子。當一個提案在會議上被大聲否決，提案的人接下來通常會做兩件事——不再提，或者私下推動變成派系。這兩種都不好。Misner 給的第三條路是可行的：把提案收回來，改成放材料，讓時間去發酵。

我在診所推新東西時吃過同樣的虧。第一次要改預約系統，我在晨會上把好處講得很完整，結果換來一整排面無表情——因為對第一線同仁來說，那不是「效率提升」，是「我熟悉的東西要被拿走」。後來改成先讓大家看見現行做法的問題（漏約、重複登記、電話接不完），過了一段時間再提新系統，接受度完全不同。先讓人不滿意現況，再給解方；順序反了，解方就變成威脅。

而 Priscilla 在節目裡順口提的那個具體方案，其實很適合台灣分會參考：三次線上、一次實體。Misner 說他很喜歡這個想法（同樣強調那不是政策），但他不贊成把實體那場辦成慶祝性質的聚餐——他的建議是照常開一場正規的 BNI 例會，可能在餐廳、可能時間長一點、會後留多一點時間讓大家交流。他還點出一個好處：當公司成長、開始需要出差時，線上讓你仍然能出席大部分例會。

機制拆解：領導破壞，或者被破壞

Misner 這集丟出的核心判斷句是：「由於科技的持續進展，轉向線上人脈聚會是不可避免的。COVID 的擴散，只是加速了那個本來就在前方的破壞式衝擊。」

然後是那句他說創業者在 21 世紀必須奉為信條的話：「我們可以領導破壞，也可以被破壞。」（We can lead the disruption or we can be disrupted.）

為什麼「領導破壞」這麼難？因為它要求你在還沒受傷的時候動刀。被破壞的公司通常不是反應太慢，是反應得太合理——每一步「先觀察一下」「等看看情況」在當下都說得通，只是加總起來就是三年。

而他的說法也很有分寸，這點值得特別記下來。他反覆澄清：「你們要聽清楚我的訊息。我不是說我們全部都要搬到線上。」他說對多數生意人而言，面對面握手這件事，沒有線上的對應物，而他同意這一點。他認為混合是聰明的解方——對於會下雪、有停課日的城市分會，這根本是「最低垂的果實」。「這不代表你們不會回去實體。你們可能會。但把眼睛放在科技上，因為事情正在改變。」

最後他留了一句很有他個人風格的收尾：耐心一點，深呼吸。希望比恐懼更有力量。BNI 是恐懼之海裡的一座希望燈塔。還有那句縮寫——EGBOK：Everything’s Gonna Be Okay，我保證。

收束

把時間軸拉開來看，這集其實是一份三年的溝通紀錄：2017 年脫口而出、被吼回來；2017–2018 年改講破壞式衝擊的故事；2018 年 12 月重新提出預測、鋪好地基；2020 年 1 月寫進登月練習；2020 年 3 月，9,700 個分會全部上線。

而預測正確這件事，其實是全篇最不重要的部分。真正可以被複製的是那套方法：當你的想法太超前，你的工作就不是說服，是鋪路。

所以如果你手上有一個被否決過的提案——分會的、公司的、家裡的——這一集的建議很具體：先別再提那個結論。改成讓大家一起看見「不改會怎樣」。等他們自己說出那句「我們是不是該做點什麼」的時候，你的提案就不再是你的了，那是他們的。