EP644｜「我自己做比較快」——這句話就是你永遠做不大的原因

BNI PODCAST ‧ EP 644

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，是 BNI 的執行長把自己公司的用人流程整套攤開來講。而其中兩個數字，我認為值得每一位老闆停下來看：他花四到五成的時間在人才上；而新人的前三十天，公司禁止任何人給他派工作。

來賓：BNI 執行長

來賓是 Graham Weihmiller，2014 年起擔任 BNI 執行長，同時也是 BNI 基金會的董事（該基金會聚焦於兒童與教育）。

在加入 BNI 之前，他是一家有 35 年歷史、在全美有 250 個據點的居家照護服務公司的執行長；再更早之前，他任職於美國銀行美林（Bank of America Merrill Lynch）。他擁有哈佛商學院的 MBA，是認證加盟事業高階主管，也是六標準差黑帶。

而他的個人資料裡有一段很有意思：他完成過三次鐵人三項、跑過馬拉松，並且登頂過吉力馬札羅山。他的太太是小兒急診科醫師。

（Misner 錄這集時人在加勒比海的 Necker Island，與 Richard Branson 同行，並在當地進行國際人脈週的活動。）

第一步不是找人，是先站穩你代表什麼

而 Graham 談用人的第一段，講的不是招募技巧，是公司本身。

「我認為現在比以往任何時候都更重要的是——每一個組織都要真的代表某種東西，而且那個東西要簡單、有力量。」

而他給的理由，是全球人才市場的現況：

「我們在全球看到的是，真正非常有才華的人，他們想要一個好機會，但他們同時也想要自己的工作有一個更大的目的。」

而接下來這句話，是這一段的重點，也是最多公司做不到的一件事：

「它必須是獨特的，而且必須是真誠的。它不能是一個掛在牆上的東西——組織必須真的活出它。」

而他的結論是：「如果做到了，他們毫無疑問將能夠吸引到越來越好的人才，尤其是在緊縮的勞動市場裡——而世界上很多地方現在正是如此。」

「招募沒有仙女粉」

而 Misner 問了一個很直接的問題：招募到底有沒有什麼魔法？

而 Graham 的回答是：「真的沒有仙女粉（pixie dust），招募流程裡沒有魔法。從我們的角度來看，就只有——決心、一套好的流程，以及大量的苦工。」

而他把那套流程完整拆開了：

一、先分清楚那是「任務」還是「職位」。他說：「它開始於辨識出要完成的工作。那是一件任務、或幾件任務，還是它其實是一個職位？這兩者可以是不同的東西。首先要確認的是——真的存在一個職位，一個適合新夥伴的好職位。」

二、確保團隊與用人主管對職務說明取得共識。

三、把候選人的池子做大。他說：「真的沒有任何東西可以取代『有很多對這個職位真的有熱情的候選人』。」

而他們的做法很值得學：他們舉辦「認識 BNI」的說明場次，每場找進來 10 到 20 個人，介紹目前有哪些職位——而重點是：「那些場次讓我們可以從一個夠大的群體裡，真的辨識出哪些人對各個職位真的非常有興趣。」而且，「我們一直都在徵才，所以如果我們不確定某個人適不適合現在開的某個缺，我們會一直把這個人記在心裡，看未來有沒有別的職位。」

三輪面試，與那個很少人注意的挑人訊號

而他們的面試流程，Graham 自己也承認會嚇到人：

「人們常常會很驚訝，一個人來面試時會牽涉到多少人、以及面試天數有多少。我們大多數的職位都有三輪面試。而那看起來也許太多了，但從我們的角度，我們想要看到的是『一致性』——在我們錄取一個人之前，我們要在那些我們看重的特質上看到一致性。」

而他接著講了一個判斷訊號，這是這一集我覺得最有趣的發現：

「我們發現一件事：我們會被吸引的那些人，往往至少擅長兩件非常不一樣的事情。可能是演奏樂器跟會計，也可能是行銷跟運動——兩件很不同的事。其中一件可能跟他的專業工作有關，另一件可能只是他私人時間在做的事。」

「但我們確實發現，那些有這些不相干的興趣、而且在兩件以上的事情上都很精熟的人，長期下來往往非常成功。」

而流程的後段，他們做了兩件多數公司不做的事。

第一，一封「醜話先說清楚」的信。Graham 說：「我們會用一封由我署名的信，非常具體地寫出他們作為組織一員可以預期到什麼——這些職位帶來的挑戰與機會兩者都寫。我們希望進來的人，對於被期待的是什麼有非常清楚的認知。」而這封信會隨錄取通知一起給，並且要求對方在接受錄取前仔細讀過。

第二，把資歷查核做深。而他講出了一個很不一樣的目的：「我們不做草率的資歷查核，我們會跟對方提供的推薦人深入談。而這甚至不是為了決定要不要發錄取通知，而是為了知道——當這個人進來之後，我們可以怎麼樣最好地支持他。」

新人的前三十天：一個受保護的泡泡

而 Misner 特別點名要談的，是 Graham 導入 BNI 的新人訓練營（boot camp）。

規格是：大約 30 天。而它的核心設計，是這一集最值得抄的一條：

「他們就在一個受保護的泡泡裡。我們一開始就讓他們知道，他們不被期待做訓練營以外的任何事情，那是受保護的時間——所以團隊其他人也知道，不要給他們專案或指派工作。」

而為什麼要保護？Graham 的解釋非常實際：

「這件事之所以那麼重要，是因為如果我們不把他們放進那個泡泡裡，他們會急著想證明自己，於是就開始動手做各種專案。而當然，別人也很樂意給他們專案。」

而成果是：「訓練營真的是一個建立起強大而寬廣基礎的機會。我們發現它給了他們一個向前的跳板——他們更有自信、他們懂那套語彙、他們知道怎麼創造正向的改變，而且他們的體驗好很多。」

而 Misner 補了一句評語，份量很重：「每一個跟我一起上過訓練營結業課的人都說，這是他們待過的唯一一份工作，讓他們真的覺得自己準備好去承擔這個角色。」

而 Misner 也點出了它在分會裡的對應：「我覺得 BNI 裡的類比，就是分會的導師（chapter mentor）——由他陪著新人走過第一個月左右。」

那個會讓老闆倒抽一口氣的數字

而 Misner 問了最實際的問題：這一切要花多少時間？

而 Graham 給的答案是分層的：

「我們的初階與中階夥伴，大約會花 20% 到 30% 的時間在協助面試與篩選候選人。當他們成為中高階與資深主管，可能會花到三分之一的時間。而我自己大約花 40% 到 50% 的時間在人才發展上——那包含招募，也包含支持現有夥伴去承擔組織裡更新、更大的角色。」

而他的評語是：「我認為，企業領導人要建立真正致勝的團隊需要花多少時間，這件事經常被低估。但它是身為企業領導人的我們，最能帶來轉變的時間投資。」

而 Misner 接的這段話，我認為是整集的關鍵句：

「我的經驗是，小型企業、獨立工作者，老闆常常會說：『我沒時間做這個，我自己做比較快。』——而就算那是真的，你永遠沒辦法把事業做大，除非你建立一個團隊。」

而 Graham 最後補的一段，是關於「找到之後」：「當我們辨識出真正頂尖、而且真的可以規模化的主管之後，我們會試著超額投資在那些讓他們接觸到全球組織的計畫上。」而他認為這會形成一個良性循環。

為什麼「自己做比較快」在數學上是對的、在策略上是錯的

「我自己做比較快」這句話之所以難破，是因為它短期絕對正確。

教一個人做這件事要三小時，自己做只要一小時。今天做、明天做、後天做——每一天，自己做都比較快。而三個月後你會發現，你還在做同一件事，而且你更累了。

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡有一句很極端但很清醒的話：「每家公司都只是人才招聘公司」（P294）。

而 Graham 那個 40–50% 的數字，正是這句話的具體版本。當一位執行長把一半的時間花在人上，代表他認定公司的產出上限不是由他自己的產能決定的。

而杜拉克那句「培養人才的方向決定了企業的未來」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P446），講的是同一件事的長期版本——你今天在誰身上花時間，決定了三年後這家公司長什麼樣子。

而「三十天泡泡」的設計特別聰明，因為它處理的不是新人的能力問題，是新人的焦慮問題。急著證明自己的新人，會急著接工作；而急著接工作的新人，會跳過打底。公司幫他擋掉那份焦慮，等於幫自己買到一個地基更穩的員工。

放回台灣：我們把錢花在行銷，沒花在找人

《創投心法》裡有一句話，我覺得非常刺：「亞洲花大錢在行銷推廣，矽谷花大錢在找人才」（P155）。

而這句話在台灣中小企業幾乎是通則。一年的廣告預算可以幾十萬、上百萬，但徵才就是上人力銀行貼一則、面試一次二十分鐘、隔天上工。

而後果我們都很熟悉：做三個月就走、走了再重招、每一次重招都要重教一次、而每一次重教都是同一個老闆親自教。

我自己在診所的體會非常深：診所這一行的離職成本高得驚人。一位諮詢師或美容師走掉，帶走的不只是人力——是熟客的關係、是操作的手感、是那些從來沒寫下來的細節。而重新培養一位能獨當一面的人，半年跑不掉。

而這一集有三件事，我認為台灣的中小企業可以直接照做：

第一，那封「醜話先說清楚」的信。這在台灣特別有價值——因為我們的徵才廣告普遍報喜不報憂，而新人常常是在報到第二週才發現真實工作內容。把辛苦的地方寫在錄取通知裡，會篩掉一批人，但留下來的那批不會在第三週消失。

第二，讓團隊參與面試。台灣很多小公司是老闆一個人面到底。而讓未來要跟他共事的人也見一次，除了多一雙眼睛，還有一個隱藏效果：新人報到那天，他不是誰都不認識。

第三，第一個月不要急著讓新人上戰場。三十天對很多小公司太奢侈，那就做七天版本——這七天他的工作就是學習、跟每個同事各聊三十分鐘、看完所有流程。而其他人不准塞工作給他。光是這一條，就足以改變新人的留存率。

而 Misner 特別提醒了一件事：這套東西同樣適用於分會選人。一個分會挑會員的謹慎程度，決定了這個分會三年後的樣子——而「反正先讓他加入再說」，跟「反正先讓他上工再說」，是同一個錯誤。

機制拆解：把 Graham 的流程縮小成小公司版

①先問：這是任務還是職位？如果你只是有一堆零碎的事沒人做，那你需要的可能是外包或工具，不是一位員工。職位要能被描述成一句話。

②把池子做大。與其看三份履歷選一個，不如辦一場小型說明會。而 Graham 那句「我們一直都在徵才」值得學——好的人選不會剛好在你缺人的那一週出現。

③至少見兩次，而且看一致性。一次面試看到的是準備好的版本；第二次、第三次才看得到穩定的版本。

④問一個「兩件很不一樣的事」的問題。「除了工作，你還有什麼是做得不錯的？」——這題成本零，資訊量很大。

⑤資歷查核的目的改成「怎麼帶他」。問前主管「他在什麼情況下表現最好？」比問「他為什麼離職」有用十倍。

⑥給他一個受保護的第一週，跟一位導師。

收束

這一集沒有給任何速成的招數——Graham 自己第一句就說了，沒有仙女粉。

而他真正給的，是一個關於時間分配的立場：當你把找人跟帶人當成正職的一部分，而不是「等有空再處理的雜事」，你的公司才有機會長成不需要你親自動手的樣子。

而這件事沒有捷徑，只有決心、流程，跟大量的苦工。