EP582｜你以為你教過了——但傳到第三代，那桶水只剩下一半，而少掉的部分被別人自己填了

BNI PODCAST ‧ EP 582

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一個所有經營者遲早都會撞到的問題：你把事情教給一個人，他再教給下一個人——而三、四手之後，那件事已經不是你教的那件事了。Misner 給它取了一個名字：漏水的水桶。

那個水桶的比喻

Misner 說這是他很多年前發現、並且發展出來的一個概念：

「教學與教育——這整件事就是一個漏水的水桶。你一開始有一整桶你自己發展或取得的資訊，然後當你訓練另一個人怎麼做某件事的時候，那些資訊會漏掉一點點。當他再去訓練別人的時候，又會再漏掉一些。」

而他點出了漏水的原因，這一句很關鍵：

「被教的人只會拿到一個有限版本的資訊——那取決於他的理解，以及他把材料講清楚的能力。」

而結果是：

「所以等到資訊傳遞到第三代或第四代的時候，你大概只剩下半桶水。你掉了一半的資訊，而且會有一種『少了什麼』的感覺。」

而真正危險的不是漏掉的那一半

而 Misner 接下來講的，才是這個概念最有價值的部分：

「當那件事發生的時候，人們會怎麼做？他們會開始放自己的東西進去。他們開始加東西，因為他們早就感覺到少了什麼。」

而問題在於：

「問題是，那不一定是好的內容。在這個過程裡，材料很少會隨著時間變得更好。」

請把這一段讀兩次。因為半桶水不會維持在半桶——空掉的地方一定會被補上東西，而補上去的東西沒有經過任何審核。

而這就是為什麼「走樣」通常不是慢慢淡掉，而是慢慢變成另一個東西。

他自己踩過的坑

而 Misner 講了他是怎麼學到這件事的，而且他說得很坦白：「我在 BNI 是用很痛的方式學到這件事的。」

因為 BNI 剛開始的時候，根本沒有「訓練訓練者」這回事：

「除了我訓練第一代的幹部團隊怎麼開會之外，其實沒有什麼正式的訓練課程。我就跟他們說：『做好筆記，然後你去訓練下一代，那一代再去訓練下一代。』」

而幾代之後，他去參加了一場分會會議：

「我看完了整場會議，而我完全認不出來那是一場 BNI 會議。我是說，他們改了太多東西。我看著它——我知道那是 BNI 的唯一原因，是他們都戴著 BNI 的名牌，而且他們一直叫我創辦人。」

而他當時的反應是：「這是 BNI 嗎？這是什麼東西？」

而他也用了一個大家都玩過的遊戲來形容：

「那就像傳話遊戲。你從一句話開始，你在別人耳邊講，他再講給下一個人，下一個人再講給下一個人。……十到十五個人之後，它就完全變成另一句話了，而且很好笑。」

他的解法：只有兩件事

而 Misner 給的解法非常具體，只有兩件事：

「最好的解法是把所有東西都寫下來，然後發展出一套『訓練訓練者』的課程，這樣系統才會有一致性。」

而他解釋了為什麼這樣有效，這一段的邏輯很漂亮：

「訓練必須用一種可規模化的方式進行，所以在教的時候，你的整桶水基本上是完整呈現給那一個人的。」

而 Misner 誠實地承認漏水沒有辦法完全消除：

「那從那個訓練者傳到下一代，還是會漏嗎？會。但如果你只在講一代的傳遞，漏掉的就不多。他們也不會用太多自己的東西去替換。」

而這裡有一個很重要的觀念轉換：「訓練訓練者」的價值不是「訓練得比較好」，而是「把所有人都拉回距離源頭只有一代的位置」。

而他的結論是：「把訓練變成一套可複製系統的一部分，是補洞最好的方法。」

那個機師的比喻

而 Misner 對幹部訓練的態度非常強硬，他說了一句幾乎沒有轉圜餘地的話：

「如果有人說『我想加入幹部團隊，但是我沒辦法去受訓』——不要讓他進幹部團隊。」

而他的理由有兩層：「第一，他會錯過組織裡所有新的東西。第二，他會完全只靠他觀察到的資訊，沒有受過正式訓練——而那些資訊已經被過濾過一層了，而我們談的是好幾層。」

而他引用了多年前有人給他的一個比喻：

「這就像你搭飛機的時候，想像你的機師說：『我不想去受訓，我知道怎麼飛，我沒問題，我不需要什麼重新認證。』——你絕對不會上那架飛機，對吧？」

而他把這個比喻收得很漂亮：

「而這些分會幹部，他們就是我們飛機的正機師與副機師——是各自那架分會飛機的機師。」

機制拆解：為什麼「寫下來」是唯一的解

而我想把這個機制拆得更細一點，因為它有一個很少被講清楚的重點。

①漏水的來源不是不用心，是頻寬。——教的人講了十件事，聽的人記得七件，能複述的只有五件。而這跟態度無關。

②漏掉的通常是「為什麼」，留下的是「做什麼」。因為動作好記，理由難記。而少了理由的動作，看起來就很像可以省略的形式。

③一旦某個環節被判定為「形式」，它就會第一個被刪掉。

④而刪掉之後空出來的時間，會被別的東西填滿。

而寫下來之所以有效，不是因為文件比較厲害，而是因為文件不會因為講的人不熟就變短。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，講的正是這件事的正面版本：

「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（P153）

而他還有一段講運動員的話，我認為可以直接套在幹部訓練上：

「奧運選手之所以要進行大量訓練，一個很重要的原因就是訓練能讓他們學會控制那些外部微小的獨立隨機因素，讓自己的成績逐漸穩定下來。」（P209）

而這正是分會需要的東西：訓練買到的不是「更好」，是「更穩」。

而杜拉克那句「教育是最昂貴的投資」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P268），讀起來像抱怨，其實是提醒：既然這麼貴，就不該讓它靠口耳相傳流失掉。

而這件事對你的公司比對分會更重要

而 Misner 在節目最後把這件事拉回了聽眾自己的事業，我認為這是這一集最有價值的一段：

「對你來說，在生意上，我認為如果你在訓練員工的時候記住這件事——如果你把它寫下來，然後確保大家是用一致的方式被訓練的——那你的事業會比你隨機應變、或是讓某個人去訓練某個人、再讓那個人去訓練某個人，要更有可能規模化。」

而「規模化」這個詞用得很準。因為一家公司之所以做不大，往往不是市場不夠，是老闆教一個人要花三個月，而那個人再教下一個人就走樣了。

而《地球另一端的眼淚》裡那句「經過訓練的人力才有效用」（P234），在援助工作的脈絡裡講的是同一件事：人不是資源，受過訓練的人才是。

放回台灣：我們的「帶人」幾乎全靠師徒制

而我認為這一集對台灣中小企業主是很痛的一集，因為我們絕大多數的訓練方式，就是 Misner 描述的那個漏水版本。

因為我們最常說的一句話是：「你先跟著他做，看他怎麼做。」

而這句話等於把整桶水交給一個人，然後讓他自己決定要倒多少出來。

而在我自己的診所裡，這件事的代價是看得見的。

因為術前諮詢的說明、術後衛教的口徑、風險告知的完整度、客訴發生時的第一句話——這些如果只靠「跟著資深的學」，兩年之後兩間店就會長成兩種樣子。

而在醫療與美容產業，走樣不只是品質問題，還可能是法遵問題：該說的風險少說一句、不該保證的效果多說一句，責任就完全不同。

而我後來的做法很土：把每一段話寫成逐字的範本，錄成影片，新人先看再跟，而且由同一個人負責帶所有新人。——那就是 Misner 說的「只隔一代」。

而還有一個台灣特有的阻力值得講。我們的文化裡，「要求資深的人去上課」是件很尷尬的事。

因為那聽起來像在說「你不夠好」。而 Misner 那個機師比喻的價值就在這裡——重新認證不是因為你飛得爛，是因為那是機師這個身分本身的規格。

而分會幹部也一樣：去受訓不是因為你不會做，是因為那是幹部的定義的一部分。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很實用的訓練設計建議，正好可以補這一集：

「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點。」（P170）——「訓練內容裡應該要著重於他人過去如何犯錯。」（P171）

而這一點很重要，因為光教「正確做法」補不了洞，你必須同時教「常見的走樣長什麼樣子」——否則人認不出自己正在走樣。

收束

而 Misner 在節目最後講了一段我很喜歡的話。他說 1985 年他創立 BNI 的時候，這種技術是完全無法想像的：

「像 podcast 這種東西美妙的地方在於，它繞過了所有人。這是一個直接跟你講話的機會——沒有任何過濾，資訊沒有任何漏損，你是直接從我這裡拿到的。」

而這句話也解釋了他為什麼要每週錄。因為 podcast 本身就是一支永遠只隔一代的管線。

而如果你這週要做一件事，我建議是最土的那一件：挑一件你教過三次以上、但每次結果都不太一樣的事，把它寫下來。