EP409｜他說他最想不通的，是那種「還過得去」的分會——而我想給一個他沒給的解釋

BNI PODCAST ‧ EP 409

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 這一集提出了四個階段。而他坦白說，其中有一個階段是他一直想不通的。

而那四個階段

而他先講了一個前提，我認為對正在低潮的分會很重要：

「如果你的分會現在很辛苦，要知道——世界上最好的一些分會也辛苦過。而如果你的分會現在在世界之巔，也要知道，一年後它可能就不在了。」

①超載期。

而他的定義是一句口號：「在卓越是一個選項的時候，不願意將就於平庸。」

而這類分會的特徵是：幹部團隊落實制度、會員完成訓練、線上系統的資料都做完了。

②投入期。

而他的描述是：「高度正向的能量……有很好的支持文化……而他們也執行當責。」

而他特別提到了一件事：「他們不會讓制度或結構妨礙他們玩得開心、建立親近的關係。」

③維持現狀期。

而他的描述最刺：「他們傾向認為現在這樣就可以了。……他們覺得拿到的生意還行。不是很棒，但還可以。」

而他形容那種狀態：「你走進去可以看得出來這是一個分會，但那個讓一個分會變得很棒的熱情和精神，已經完全不見了。」

④停滯期。

而他點出了一個很傳神的現象：

「我發現當一個分會專注在問題而不是解方上，他們就會變成問題的專家。他們住在問題裡面，完全不住在解方裡。」

而他說他想不通第三種

而他講得很直接：

「我覺得這些是最有意思的分會，因為我不懂他們。我真的不懂。……維持現狀期就是讓我一直搖頭的那一種。」

而我想試著給一個解釋，因為我認為那個現象一點都不神秘，而且它是理性的。

而請從一位普通會員的角度算一次帳。

而改善一個分會，需要的是：現在多做一對一、現在多邀訪客、現在多花時間準備、現在承受被要求的不舒服。

而回報是：也許六個月到一年後，引薦會變多。

而如果他現在拿到的生意已經夠他付會費、而且他覺得還行，那拒絕這個交易並不是懶惰，那是一個算得出來的選擇。

而這就是為什麼「不要將就平庸」這句口號對維持現狀期特別無效——因為它訴諸的是羞恥感，而對方的問題不是羞恥感不足，是誘因不足。

而《與成功有約》裡那句話講得很硬：「誰都不可能說服另一個人改變」（P117）。

而所以要移動一個維持現狀期的分會，只有兩條路：

①把成本降下來。——把「多做一對一」變成會前二十分鐘就地配對，而不是另外約時間。

②把回報提前。——讓改善的成果在兩三週內就看得見，而不是一年後。

而第二點怎麼做？我在下一段講。

機制拆解：而這個模型缺的是「先兆」

而我認為這四個階段的描述是準的，但它是一份症狀清單，不是一份診斷工具。

而理由是：它列的那些特徵——態度、出席、引薦、有沒有照做——是一起發生的。

而當一個幹部發現「我們好像進入維持現狀期了」，他得到的行動指引只有「每一項都要做更好」——而那等於沒有指引。

而我想補上這個模型缺的那一塊：哪些數字會先動？

而根據我自己的觀察，衰退的順序是這樣的：

①一對一的場次先掉。

而理由很簡單：那是唯一一件完全自願、而且發生在會議以外的事。

而一個人開始鬆手的時候，第一個被砍掉的一定是它。

②訪客數第二個掉。

而邀訪客需要你對這個分會有信心——而一個自己都覺得普通的人，不會想把朋友帶來。

③出席率第三個掉。

④引薦數第四個掉。

⑤而成交金額，最後才掉。

而第五點是我認為最重要的一句話：

成交金額是每個人最在意、也最常被拿來評價分會的數字——而它是最後一個下滑的。

而原因是它落後於銷售週期：今天成交的案子，很可能是半年前給出去的引薦。

而這代表：當你看到金額下滑而開始緊張的時候，這件事其實已經發生半年到九個月了。

而《與成功有約》裡那句話正好適用：「病症拖得愈久，病情愈加惡化」（P091）。

而我給幹部的建議只有一句：把「一對一場次」放在你每週看的第一個數字。

而它有兩個好處：它最早示警，而且它是你最容易介入的一項。

而 Priscilla 講的那一段，我認為比模型本身更有用

而她講了自己分會的真實經歷：從四十幾人掉到十八人左右，而且是慢慢掉的。

而她給的診斷，我認為非常準：

「如果你沒有真的在照顧你的會員、確認他們的需求有沒有被滿足……他們就會失去興趣，覺得這件事對他們沒有用。」

而她接著說了那句關鍵的：

「所以我認為這不完全取決於他們或我們任何人拿到多少引薦，而是取決於人們待在這裡有多滿足。」

而我認為這句話，比四個階段的分類更接近原因。

而她描述的復原方式也很實在：「我們意識到我們不想失去這個分會，所以我們變成一個非常投入的團體，而且一直在帶來賓、招募新會員。」

而「減法式的成長」，我想加一個護欄

而 Misner 提到他和太太寫過一篇文章，叫做〈Addition by Subtraction〉。

而他的比喻是：「就像玫瑰叢。你必須把它剪回去，那叢玫瑰才會長。」

而他的說法是：「如果你失去的是對的那些會員，有時候那反而是一個成長、重新變強的機會。」

而這件事我同意，但我要加一個護欄，因為這個說法很容易被誤用。

而那個護欄是：「修剪」的正當理由，只能是「沒有做到大家共同同意的事」，不能是「我覺得這個人很煩」。

而具體的判準：你能不能把理由寫下來，並且拿給當事人看？

而如果不能，那就不是修剪，是排擠（相關的程序與風險，我在 Ep432、Ep426 寫過）。

放回台灣：而我想給一個可以馬上做的小動作

而在台灣，「大家覺得還可以」這件事特別難處理，因為沒有人會說出來。

而一位會員如果覺得沒收穫，他不會抗議，他會安靜地開始請假——而等到他退出，理由永遠是「最近比較忙」。

而我建議一個很小、但很有效的動作：

每季一次，幹部逐一問每位會員同一個問題——「這一季，你從這裡拿到的東西，值不值得你付出的時間？」

而要點有三個：

①問「值不值得」，不要問「滿不滿意」。——後者在台灣一定會得到「還不錯啊」。

②每個人都問，不要只問看起來有狀況的人。

③把答案記下來，下一季再問一次。

而我自己在診所也用同樣的方法管理團隊，而我發現一件事：真正會離開的人，通常在三個月前就已經給過訊號了——只是那個訊號很輕。

而《韌力》裡那句話，可以送給正在維持現狀期的分會：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203）。

收束

而這四個階段值得每個幹部知道，而我想補上兩件它沒有講的事：

①先看一對一的場次，不要等成交金額——那個數字慢半年。

②而維持現狀期不是懶惰，那是一個算得過去的選擇——要改變它，就得改變那筆帳。