EP835｜書裡那個失敗兩次的 Richard，其實就是 Ivan 自己

BNI PODCAST ‧ EP 835

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ivan Misner 的新書《The 3rd Paradigm》裡有一個貫穿全書的故事：一個叫 Richard 的人，想做一個線上平台。他失敗了兩次，第三次才成功，而且成功得超出所有人的預期。這一集他在節目上爆了一個書裡沒寫的雷——Richard 就是他自己，那個平台就是 BNI Connect。

第一典範：競爭的年代

Ivan 說商業思維的演進可以分成三個典範。第一個是競爭。這套框架是由泰勒（Frederick Taylor）、吉爾布雷斯夫婦、韋伯（Max Weber）這些早期的商業思想先驅建立的，談的是工作流程、經濟效率、勞動生產力，也就是科學管理。

問題在於，第一典範太專注在生產力與競爭，完全沒有把「工作的人有什麼需要」算進去。競爭的定義是打敗對手、確立自己的優越地位——有贏家就有輸家，而個人受到的影響被視為無足輕重。Ivan 也提醒：第一典範到今天在很多地方都還活著。

第二典範：合作的年代，以及那些炸彈威脅

第二典範是合作。人們慢慢發現，純粹生產導向的做法，沒有把過程中「人與人的互動」算進去。這個轉折大約在 1960 年代開始，MIT 管理學教授麥格瑞格（Douglas McGregor）出版了《企業的人性面》，提出 X 理論與 Y 理論——工作滿意度會驅動人，人不需要被時時盯著也能把事做好。

今天聽起來這根本是常識。但 Ivan 說了一段我聽了很震撼的往事：他在南加大的指導教授華倫·班尼斯（Warren Bennis），當年正是麥格瑞格在 MIT 的同事。班尼斯親口告訴他，那套理論發表後，他們收到過炸彈威脅——因為「人很重要」這個想法，在當時被認為荒謬到令人憤怒。

第三典範：從「一起工作」到「一起創造」

第三典範是共創，它從合作結束的地方開始。Ivan 把兩者的差別講得很乾脆：合作與共創的差別，就是「一起工作」和「一起創造」的差別。你可以在一個專案上協作，但你是共同創造出產品和服務——共創比合作又往前了一大步。

他舉的例子是群眾外包（crowdsourcing）：全球數百萬人在用的導航軟體 Waze 就是這樣長出來的。數位科技的普及，讓「把使用者納進來」從加分題變成必考題。

為了寫這本書，他們訪談了實際走過共創流程的人，也在全球做了超過 4,200 人的問卷，書裡的許多策略就是根據這些回覆整理出來的。而且他特別強調，書裡談的不只是共創的好處，也談共創的缺點——兩邊都重要。

Richard 就是 Ivan，平台就是 BNI Connect

回到那個故事。Richard 第一次用第一典範的思維做平台，失敗；第二次改用第二典範，還是失敗；直到他啟動第三典範、和一個團隊共同創造這個平台，才成功，而且成果超出所有預期。

Ivan 說書裡刻意沒有點破這是他自己的故事，只寫「其中一位共同作者」，因為他希望讀者單純去讀這個故事本身，而不是把它看成某個作者的自傳。他也順帶提到，BNI 從 1986 年成立顧問委員會（Board of Advisors）開始，本來就是一個共創的組織。

我覺得最值得記住的，是他失敗了兩次這件事。不是「共創很棒所以我用了」，而是先用競爭的邏輯撞牆、再用合作的邏輯撞牆，第三次才換到對的方法。這對我們在分會裡推任何新做法，都是一個很誠實的提醒。