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EP510｜他認不出那是自己創辦的組織的會議——只認得出名牌

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BNI PODCAST ‧ EP 510

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他走進一場 BNI 例會，全程看完，然後心想：這是 BNI 嗎？——他能認出來的唯一線索，是大家都戴著 BNI 名牌，而且一直叫他「創辦人」。

漏水的桶子

「你一開始有一整桶你自己發展或取得的資訊。而當你訓練另一個人怎麼做某件事，有一點點資訊就漏掉了。當那個人再訓練別人，又漏掉一些。

被教的人拿到的，只是一個受限的版本——受限於他的理解，也受限於他表達這些材料的能力。

所以等到第三代、第四代在傳遞這些資訊的時候，你大概只剩半桶了。」

而真正危險的不是漏掉，是「補進去」

「而當這件事發生，人們會怎麼做？他們開始把自己的東西放進去。他們開始加東西，因為他們隱約感覺到少了什麼。

問題是——那可能不是好東西。而在這個過程裡，材料極少會隨時間變好。」

這一段值得放大，因為它比「漏掉」嚴重得多，而且理由很機械：

缺口是「看得見」的。你知道自己有一塊不懂，所以你會去問。
而替代品是「看不見」的。桶子看起來是滿的，沒有人知道哪些是原裝、哪些是後來自己加的。

所以幾代之後，你面對的不是一個半空的桶子，是一個「來歷不明的滿桶」——而那難修得多，因為你根本分不出該留哪些。

而這正好解釋了 Misner 走進的那場會議：它不是少了東西，它是裝滿了不屬於 BNI 的東西。

而他是用最痛的方式學到的

「我在 BNI 是用很難的方式學到這件事的。因為我剛創辦 BNI 的時候，根本沒有「訓練訓練師」這種東西，除了我親自訓練第一代的幹部團隊怎麼開會之外，沒有什麼正式的訓練。

我只是跟他們說：『做好筆記，然後你去訓練下一代，那一代再去訓練下一代。』」

而結果：

「我記得我去參加一場 BNI 會議。我從頭看到尾，而我完全認不出那是一場 BNI 會議。他們改掉了太多東西。

我看著它——我唯一知道那是 BNI 的理由，是他們全都戴著 BNI 的名牌，而且一直叫我「創辦人」。

真的就是：這是 BNI 嗎？這是什麼？」

（而他用了一個很貼切的比喻：傳話遊戲——一句話悄悄傳過十到十五個人之後，「它會變得完全不一樣」。）

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」　P153

劉潤這句話描述的是健康的傳承：每一代都從前一代的高度再往上。

而漏水桶症候群，正是這句話的反面——每一代都站在前一代的肩膀上，但那個肩膀每一代都低一點。

而兩者的差別在哪裡？在於下一代接觸到的是「前人的成果」，還是「前人的記憶」。

如果東西被寫下來、被固定成一份不會退化的材料，那麼第四代讀到的和第一代讀到的是同一份——那才叫累積。

而如果只靠口耳相傳，第四代拿到的是四層轉述之後的殘影。形式上都叫「傳承」，實質上一個在往上走，一個在往下掉。

機制拆解：解法不是「少漏一點」，是「減少代數」

Misner 的處方是「把所有東西寫下來，然後發展一套訓練訓練師的制度」。而他接著講的那句話，才是整個機制的關鍵：

「從那位訓練師傳到下一代，會不會有漏損？會。但如果你談的只是「一代」，那漏掉的就不多了。他們不會替換進太多自己的東西。」

請注意這個邏輯：

他沒有試圖消除漏損——因為漏損來自每個人理解和表達能力的限制，那是消不掉的。

他做的是把「傳遞的次數」從四次降到一次。

而寫下來為什麼是關鍵？因為一份寫定的材料是一個「不會退化的源頭」。有了它，每一代都可以直接向源頭取水，而不是向上一個人的記憶取水。

（Misner 對企業主的版本說得很直接：「如果你在訓練員工時記住這一點、把東西寫下來、確保大家用一致的方式被訓練，你的事業就遠比「隨機應變、或是訓練一個人再讓他去訓練另一個人再訓練另一個人」更有可能規模化。」）

而他給了一條毫不客氣的規則

「如果有人說『我想加入幹部團隊，但我沒辦法去受訓』——不要讓他進幹部團隊。

因為首先，他會錯過組織裡所有新的東西。而他將完全依賴他「觀察到」的資訊、沒有受過正式訓練——而那已經是被過濾過一層的資訊了，而我們談的是很多層。」

而他用了一個飛機的比喻（有人多年前告訴他的）：想像你上飛機時，機長說「我沒有去受訓」——「你絕對不會上那架飛機，對吧？」

「而這些分會幹部，就是我們飛機的正副機師——每一個分會自己那架飛機。」

這條規則聽起來嚴厲，但它嚴厲的理由不在個人，在系統：

一個「願意任職但不受訓」的人，是在離源頭最遠的位置上運作——他靠的是觀察來的、已經二手的資訊。

而他接下來會去訓練下一代。

所以放行的代價不是「多一個比較弱的幹部」，是在這條鏈上永久插進了一個額外的漏水環節。

而這個節目本身，就是他的解法

收尾的時候 Misner 講了一段我很喜歡的話：

「1985 年我創辦 BNI 的時候，這種能跟全世界的人溝通的技術是完全聽都沒聽過的。那不在我的水晶球裡。

而像這個節目這種東西美妙的地方在於——它繞過了所有人。它是一個直接跟你講話的機會，沒有任何過濾、沒有任何漏損，你是直接從我這裡拿到的。

我認為這是補漏洞最重要的方式之一。」

而我必須誠實地說一件事：你正在讀的這篇文章，本身就是一次「桶子轉移」。

我把英文的節目改寫成中文、加上了我自己的分析——依照這一集的定義，這就是一次漏損。

而這正是為什麼這個系列的每一篇文章都會做兩件事：標出原始集數與連結，以及明確區分哪些是節目原話、哪些是我加的。

因為補漏洞最可靠的方法，永遠是讓人回得去源頭。

本週行動

①把它寫下來：一份不會退化的文件，讓每一代都能直接向源頭取水，而不是向上一個人的記憶取水。②算一下你的「代數」：你店裡新人學的東西，是第幾手？如果是資深員工教資深員工教新人，那已經三手了。③不受訓就不任職：不是為了刁難個人，是因為他之後會去教下一代。④注意「補進去」的部分：缺口看得見，替代品看不見。定期拿現行做法去對照原始文件。⑤給所有人一條直達源頭的路：官方教材、原始節目、原始文件——讓人不必只能靠轉述。

收束

Misner 說 BNI 之所以能做到七十多國、超過八千個分會，是因為「我們真的相信終身學習、訓練與教育」。

而我想留下的是那個畫面。

一個人創辦了一個組織，然後有一天走進自己組織的一場會議裡——認不出來。

中間沒有人叛變，也沒有人偷懶。只是每一個人都很努力地，把自己記得的那一部分教了下去。

缺口是看得見的，替代品是看不見的。所以幾代之後，你面對的不是一個半空的桶子——是一個來歷不明的滿桶。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 510《The Leaky Bucket Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。漏水桶的概念、認不出自己分會的經歷、傳話遊戲與飛機的比喻、幹部受訓的規則，以及對節目作為直達管道的說明，均為節目原文所述；節目所附圖表由 BNI 會員 Colin Horner 繪製。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「危險的是補進去而非漏出來」與「解法是減少代數而非減少漏損」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP502｜你以為外向的人比較會經營人脈——但排在最後五名的能力，有四項都屬於外向者

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BNI PODCAST ‧ EP 502

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是上一集的反面。Misner 說：「我認為在培養一套能力的時候，知道『不要做什麼』，跟知道『要做什麼』一樣重要。」而墊底的那五項，會讓很多人鬆一口氣。

而這份調查的性質要先講清楚

而這是一份將近 3400 人的全球調查，Misner 特別說明：「順帶一提，這是開放給一般大眾的，不只是 BNI 會員。」

而問的問題是：「他們認為一位優秀的人脈經營者，最重要的特質是什麼？」總共約 20 項，這一集談的是排在最後的五項。

（重要說明：這份調查測量的是「人們認為什麼重要」，不是「什麼實際上有效」。它反映的是集體印象，而不是實測的績效。所以它最好的用法，是拿來理解別人怎麼看你的行為——而在人脈經營這件事上，那其實已經非常有用了。）

而 Misner 發現了一個他自己也意外的模式

而他先講了那個普遍的假設：

「過去三十年，我發現大多數人都假設，外向在人脈經營上是一種優勢。」

而數據呈現的是：

「最不重要的五項能力裡，有四項跟『敢講、大膽』有關——那些特質更貼近外向者而不是內向者。」

而他自己也覺得意外：「說真的，五項裡有四項會落在那裡，讓我有點驚訝。」

第五不重要：無所畏懼

而 Misner 的說法很平衡：

「無所畏懼在銷售上可能是好的。在一般商業上可能是好的。但在當一個人脈經營者這件事上，無所畏懼不是大多數人覺得重要的能力。」

而他指出了那個關聯：「外向者傾向更無所畏懼、更有自信。但講到辨識一位優秀人脈經營者的能力時，這一項對絕大多數人來說並不重要。」

第四不重要：要求成交

而這一項是我認為最值得吵一架的。

而 Misner 點名了那句台灣也很常聽到的話：

「我一直聽到有人說——連在 BNI 裡都有——『欸，開口問又不會怎樣，對吧？』」

而他的回應是：

「會，開口是會怎樣的。但不用相信我，去相信那 3400 位填了這份調查的人——他們把它列為人脈經營裡最不重要的能力之一。」

而我想補一句我自己的理解：「開口問又不會怎樣」這句話成立的前提，是你只算得失、不算關係。而如果那個開口讓對方下次不想接你電話，那個代價是不會出現在這一單的損益表上的。

第三不重要：自我推銷

而 Misner 自己也承認這一項最反直覺：

「這個結果乍看之下完全違反直覺。完全違反直覺。自我推銷怎麼可能不是優秀人脈經營者的重要能力？」

而他給的答案很簡單：

「為了讓人脈經營有效，它真的必須是關於關係，而不是關於交易。」

而他接著講了一個很重要的診斷：

「我認為有些人討厭人脈活動——有些人是真的討厭——最大的單一原因，就是他們去了一場活動，然後一個接一個的人試著賣他們東西。」

而他把這一項接回內向者：「很少內向者會被稱為自我推銷者，所以這又是一個例子，說明內向可能不像你以為的那樣會傷害你在人脈經營上的機會。」

第二不重要：直接

而這一項的解釋我覺得很精準：

「在商業往來上直接，常常被視為一種優點。然而講到人脈經營的時候，它似乎更容易被看成是『咄咄逼人』。」

而他點出了那個後果：「而那對建立關係來說，顯然不是加分。」

而請注意這一項的意思：它不是說直接是壞事，而是說同樣的行為，在銷售的場景裡叫「果斷」，在人脈的場景裡會被解讀成「有目的」。

第一不重要：社群媒體很行

而排在最後一名的，是 Misner 自己都沒料到的：

「它是一個可以輕易套用在內向者和外向者身上的特質。那就是——社群媒體很行。」

而他解釋了為什麼他把這一項放進調查：

「因為我發現很多人認為，線上經營人脈基本上就是人們需要做的全部了。他們不需要做面對面的事，線上做一做就好。」

而他也表明了自己的立場：「我相信線上人脈經營有很大的價值。我在 Facebook、Twitter、LinkedIn 上都有。我是支持者，但它不會取代面對面。」

而他坦承自己的預期完全錯了：

「我把它放進去的時候，心裡很清楚它大概會排得相當高。連我自己都很驚訝，它被 3400 位商業人士排在最後一名。倒數第一。」

而他做了一個很聰明的交叉分析

而他不相信這個結果，所以去查了年齡：

「我想，好吧好吧，千禧世代一定會把這個特質排得比較高。所以我比較了三十歲以下受訪者的回答。」

而結果是：

「三十歲以下的族群，把這個特質排在倒數第二。認真的。倒數第二。」

而他的結論是：「連千禧世代都理解，社群媒體技能並不是優秀人脈經營能力的指標。」

（而我還是要提醒：這是 2017 年的調查，而社群媒體的形態此後變化很大。這個結果的價值不在那個名次，而在那個對照——連最熟悉社群的世代，也沒有把它排前面。）

而 Priscilla 舉了一個很生動的反例

她說她最近帶了一位客人來參加開放式的聚會：

「她太過積極了，把所有人都推開了。她甚至在最後自己辦了一場抽獎。」

而她的評語是：「有點瘋狂，但它精準示範了你正在講的那件事。」

而 Misner 的回應為那位客人講了句話，我覺得很有格局：

「我們在大學裡不會被教人脈經營的技巧，所以我們就以為它是銷售流程的一部分，而有時候我們表現得太有攻擊性。」

而他也承認這不只是外人的問題：「就算是一般的會員，那個行為有時候也會冒出來。有時候你就是控制不住自己，就跨過了那條『太直接』或『太交易導向』的線。」

機制拆解：為什麼銷售的強項會變成人脈的弱項

而這五項合起來，其實在說一件事：優秀的銷售員和優秀的人脈經營者，是兩套不同的技能。

而我想解釋為什麼它們會衝突：

①銷售的目標是「在這次互動中推進到成交」，所以它獎勵主動、直接、無所畏懼。

②人脈的目標是「讓對方願意把他的信譽借給你」，而那需要對方感覺安全。

③而讓一個人感覺安全的方式，正好是不推進、不索取、不表現。

而 Misner 在節目裡提到了一句他跟 Priscilla 私下聊到的話，我認為是這一集最好的一句：

「永遠要『對別人有興趣』，而不是『讓自己有趣』。」

而《執行長日記》裡那句「提問比起告知更具成效」（P062），正是這件事的操作版本。

而柯維那句「能夠傾聽就能夠接受影響」（《與成功有約》P373），則解釋了為什麼那些「不重要」的能力，在這個場域裡真的不重要——因為這個場域的貨幣是被信任，而不是被記住。

放回台灣：這一集對「不擅長交際」的人最有用

而我認為這一集最大的價值，是幫一大群人解除了一個誤會。

而在台灣，那個誤會通常長這樣：「我口才不好、不會炒熱氣氛，我不適合這種場合。」

而這份調查等於在說：你以為自己缺的那些能力，在別人的評分表上排在最後五名。

而我自己在分會裡看過最會拿到引薦的幾位，通常不是最會講話的那幾位。他們共同的特徵是：問問題、記得住細節、答應的事會做到。

而「要求成交」這一項，在台灣有一個很本土的變形，我想特別提出來。

因為我們不太會直接推銷，我們會用人情：「都認識這麼久了」、「就當作幫我一個忙」、「這個月差一點點」。

而這在調查的語言裡，跟「要求成交」是同一件事——而且因為它包著人情，對方更難拒絕，所以留下的不舒服會更久。

而「太直接」這一項，在台灣的判準也不太一樣。我們的社交規則裡，直接的殺傷力比在美國更大，因為它會被解讀成不給面子。

而最後我想講一件跟我這一行有關的事。

在醫療與醫美相關的行業，「自我推銷」和「要求成交」這兩項不只是效果的問題，還涉及法規——依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得以誇大、保證療效或招攬的方式進行宣傳。

而說老實話，這個限制反而讓我更早學會了這一集的教訓：當你不能推銷的時候，你只剩下把人照顧好這一條路。而那條路的成果，來得比較慢，但比較穩。

永遠要「對別人有興趣」，而不是「讓自己有趣」。

收束

而 Misner 給的總結是：

「你可能正在做一些事——非常直接、無所畏懼、要求成交——而這些事實際上可能沒有像你希望的那樣為你服務。」

而他認為真正的關鍵，是把兩張清單合起來看：「知道要做什麼，加上知道不要做什麼。」

本週行動

①如果你覺得自己「不擅長交際」：把這五項看一遍——你缺的可能剛好是不重要的那些。②刪掉一句話：這週不要說「開口問又不會怎樣」，也不要用人情去推進任何一單。③換一個目標：下場活動只做一件事——對別人有興趣，而不是讓自己有趣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 502《Five of the Least Important Skills for Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 501、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 3400 人調查為問卷式自陳研究，測量的是受訪者「認為什麼重要」之集體印象，而非實測績效，亦不能推論因果；該調查完成於 2017 年前後，其中關於社群媒體之結果不代表當前市場狀況。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP501｜你以為好人脈靠的是會說話——但 3400 人票選出來的第一名，是聽

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BNI PODCAST ‧ EP 501

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這份調查的問法，是它最值得注意的地方。Misner 說：「有一件事我認為一直被排除在方程式之外——那就是，一般人認為要成為一位更好的人脈經營者，需要什麼？」

而為什麼要問「別人怎麼想」

而 Misner 解釋了這個角度的意義：

「人脈經營牽涉到跟他人互動。那麼那些『他人』，認為要精通這項能力需要什麼？」

而他給了理由：

「我認為很重要的是，我們都要意識到別人的期待，並據此調整我們的行為——如果我們想留下那種能建立強大個人網絡的印象的話。」

而調查的方式是：給將近 3400 位全球的商業人士大約 20 個特質，請他們挑出「希望在一位優秀人脈經營者身上看到」的行為。

（說明一下：這是一份自陳式的偏好調查，測的是期待而不是成效。但正因為人脈經營的成敗取決於別人怎麼看你，這種「別人期待什麼」的資料反而比績效資料更直接可用。）

第七名：好親近

而一位受訪者的說法被 Misner 引用了：

「人們會忘記你說了什麼、做了什麼，但他們永遠不會忘記你讓他們有什麼感覺。」

而 Misner 把這一項放在基礎的位置：「有效的人脈經營從『好親近』開始。我接下來要描述的其他所有東西，都是從這一項延伸出來的。」

第六名：值得信任

而一位受訪者的話講得非常乾脆：

「那個人有多成功都不重要。如果我不信任他，我就不跟他合作。」

而 Misner 解釋了為什麼信任在引薦裡是硬條件：

「當你引薦一個人的時候，你是把你的名聲押上去。」

而他把兩個方向都講了：「你必須能夠信任某個人，同時也被信任。」

第五名：會跟進

而這一項 Misner 說是最讓他難以理解的。

而受訪者的一句話很漂亮：「講到人脈經營，財富就在跟進裡。」

而 Misner 的困惑是這樣的：

「我搔著頭想：『真的假的？你會去加入一個組織、每週去開會，開了一年、兩年、十年，然後不去跟進一個引薦？那是瘋了。』」

而他自己的評分甚至更高：「對我來說，我大概會把它放得更前面。」

而他也講了那個現實的後果：「如果你把一則資訊、一個特別的人脈、或一個合格的引薦，交給一個總是不跟進的人——你很快就會停止在這個人身上浪費時間。」

第四名：真誠

而這一項的說明我覺得很準：

「你可以提供幫助、提供感謝、提供一雙願意聽的耳朵——但如果你不是真心對另一個人有興趣，他們會知道。」

而 Misner 講了一句很硬的話：

「我們都看過一些人，看起來很擅長人脈經營，但他們缺乏真誠。而我必須說：在人脈經營裡，演是撐不下去的。」

第三名：幫助他人、願意協作

而他引了那句 BNI 的老話：「人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。」

而他把門檻降得很低：

「幫助他人可以用很多種方式，從剪下一篇有用的文章寄給某個人，到把他們介紹給一個能幫他解決特定難題的人。」

而他特別指出一句在自由填答裡反覆出現的話：

「好幾位受訪者都提到，他們不想跟『只為自己而來的人』建立人脈。而真的，很多人用了這個說法。」

而請注意這件事：那不是一個選項，那是受訪者自己寫上去的。而同一個說法被很多人不約而同地寫下來，代表那是一種普遍的厭惡。

第二名：正向態度

而這一項 Misner 說他一點都不意外。

而他的說明是：

「人們從你身上看到的第一件事，是你的態度、以及你對事情的整體反應方式。」

而他把兩個方向都講了：「持續的負面態度會讓人不喜歡你，而且會把引薦趕跑。」

而正向的那一邊他用了一個比喻：

「正向的商業專業人士就像磁鐵。別人想待在他們身邊，而且會把自己的朋友、家人和夥伴送過去。」

第一名：好的聆聽者

而排在最前面的，是一項完全不需要口才的能力。

而 Misner 的說明是：

「我們在人脈經營上的成功，取決於我們能多好地聆聽和學習。」

而他給了那個速度上的理由：

「你和你分會裡的夥伴，越快學到你們彼此需要知道的事，你們就越快建立起一段有價值的關係。」

而他講了那句他用了很多年的話：

「一位好的人脈經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而他應該按比例使用它們。」

而他點出了聆聽真正的功能，而這一句才是重點：

「聽人們的需求和顧慮，然後找機會幫他們。如果你不知道他們需要什麼，你就沒辦法幫他們。而你是靠聽才知道的。」

而他用了一個很好的比喻：「在很多方面，人脈經營是在連點。但要做到那件事，你必須聽——這樣你才能幫人們接上他們正在找的那條線。」

而《客訴管理》裡那句「第一是傾聽，第二還是傾聽。」（P059），是同一件事在另一個場域的版本。

而柯維那句「溝通方式應該是同理心的傾聽」（《與成功有約》P367），則點出了聆聽的品質差別——為了回應而聽，和為了理解而聽，是兩件事。

機制拆解：這七項其實是同一件事的七個切面

而 Misner 自己做了一個總結：

「這七項每一項，都連到『務農，而不是打獵』這個概念。」

而我想把這個結構講得更清楚。

而如果把這七項排一排，你會發現它們在描述一條路徑：

好親近（我敢靠近你）→ 好的聆聽者（你會知道我要什麼）→ 幫助他人（你會用那個知識做點什麼）→ 會跟進（你做的事會有結果）→ 真誠與信任（我可以把名聲押在你身上）。

而正向態度貫穿全部，因為它決定了前面每一步的門檻高低。

而這七項裡，沒有任何一項是關於「你的專業有多強」。

而那不是因為專業不重要，而是因為專業是入場的條件，不是勝出的條件——這一點跟 Ep516 裡 Bob Burg 講的完全一致。

而他最後引了一位老師的話

而 Misner 年輕時師從 Warren Bennis——當時南加大最重要的領導學者。

而 Bennis 教他的是：

「理解一位偉大領導者的特質很重要。然而更重要的，是理解怎麼應用那些特質。」

而那句具體的建議是：

「知道你擅長什麼，並努力強化那些能力。也知道你不擅長什麼，然後讓自己身邊圍繞著能幫你改善那些能力的人。」

而 Misner 把它套用到這七項上：「人脈經營的能力真的很重要。而更重要的，是努力去改善它們、並學會怎麼有效地改善。」

放回台灣：第五名是我們最大的漏洞

而如果要我從這七項裡挑一項給台灣的會員，我會挑「會跟進」。

而原因不是我們懶，而是我們的社交習慣裡有一個模糊地帶：「有空再約」、「再聯絡」、「我再跟你講」。

而這些話在我們的語境裡，有時候是真的、有時候只是禮貌性的收尾。而那個模糊，讓「沒有跟進」不會被視為失約。

而問題是：給你引薦的那個人，記得非常清楚。

而我自己的做法很簡單，也建議大家試：收到引薦的當天，不管有沒有進展，先回報一次。「我今天下午打了，沒接，我明天再試」也算。

而這件事的成本是三十秒，而它解決的是對方心裡那個「不知道有沒有下文」的懸念——而那個懸念，正是他決定要不要給你第二個引薦的關鍵。

而「好的聆聽者」這一項，在台灣有一個具體的障礙：我們的商務場合很多是餐桌，而餐桌天生不利於聆聽——人多、聲音大、話題跳。

而這也是為什麼一對一在台灣特別重要：它是少數幾個「你可以只聽一個人講」的場合。

而以我自己在診所的經驗，這七項幾乎可以直接當成第一線人員的訓練綱要。而其中「聽」這一項，是我看過最能拉開差距的一項——因為多數客人在第一次諮詢時，其實只是想把自己的煩惱完整講一遍。

一位好的人脈經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而他應該按比例使用它們。

收束

而這七項最令人安心的地方，是它們沒有一項需要天賦。

好親近、值得信任、會跟進、真誠、幫助他人、正向、會聽——這七項全部都是行為，而行為是可以決定的。

本週行動

①建立當天回報的習慣：收到引薦的當天回報進度，就算沒進度也回。②把這七項當成自評表：給自己每項打一到五分，最低的那一項就是這個月的功課。③下次一對一，把說話時間壓到三分之一——兩隻耳朵一張嘴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 501《Seven Ways to Better Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 502、Ep 516、Ep 531，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 3400 人調查為問卷式偏好調查，測量的是受訪者對他人之期待，而非實測績效，不能推論因果。文中書籍引文出自《客訴管理》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP498｜你每週都用那句朗朗上口的記憶鉤——而發明它的那個人說，你正在浪費六十秒

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BNI PODCAST ‧ EP 498

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集很特別，因為它是一個作者在推翻自己被廣泛使用的發明。Priscilla 問：「記憶鉤真的有用嗎？」而 Misner 的回答只有一個字：「沒有。」

而他把那個「沒有」講得更精確

而他的完整回答是：

「以它們目前在 BNI 裡大部分的使用方式來說，沒有用。」

而他保留了空間：「是的，有些時候記憶鉤可以很有效，但一般來說，很遺憾地，它們並不像人們以為的那樣運作。」

而他描述了現況：

「我知道它們是很多很多分會的必備品，但依我看，我們花了太多時間，去確保會員每一次做週報的時候，都用一句記憶鉤結尾。」

而他講了這個概念原本的設計用途

而這一段是整集最關鍵的：

「我第一次寫關於記憶鉤，是在 1987 年——所以我三十年前就寫了它。……而它從來就不是設計來——這一點真的很重要——它從來就不是設計來用在那些已經知道你做什麼、或已經認識你的人身上的。」

而他講了原本的目的：

「記憶鉤是為了那些彼此不認識的人而創造的——這樣當你向一群人介紹你的生意時，記憶鉤能確保那些人記得你是誰、你做什麼。」

而他明確地指出了它現在該用在哪裡：

「話雖如此，記憶鉤很適合用在訪客日。當你在一個房間裡有很多人不知道你是誰、你做什麼的時候，記憶鉤可以非常有效。」

而問題就出在這個區分上：一個為「陌生人」設計的工具，被每週用在同一群已經聽過幾十次的人面前。

而 Priscilla 問出了那個關鍵的追問

她問：「你覺得它們會不會佔掉太多時間？而人們聽過很多次之後，是不是就放空了？」

而 Misner 的回答非常直接：

「我認為當你聽過三次、四次、五次之後，它就是白噪音了。」

而他給了一個更精確的評價：

「它不增加價值。在我看來，它變成一個『中性的負面』。」

而《執行長日記》裡那句「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108），正好解釋了這個現象——大腦天生就會過濾掉重複出現、且沒有新資訊的刺激。而那不是聽眾不專心，那是生理設計。

而他點出了最嚴重的問題：它變成了拐杖

而 Misner 說這才是他真正反對的原因：

「重點是這個：它變成了一根拐杖。」

而他描述了那個替代效應：

「記憶鉤變成了一根拐杖，取代了『真正花時間去徹底思考怎麼講得極度具體』這件事。」

而他把那個機會成本講出來：

「與其真的去準備那場簡報、針對一個非常具體的產品或服務、或那個產品的價值做一場雷射般精準的演講——人們用記憶鉤當成了拐杖。」

而我認為「拐杖」這個字用得非常準：它不是壞的，它只是讓你不需要走路。

而他提到了一個他觀察到的相關性

而這一段講得很含蓄，但意思很重：

「順帶一提，當我跟那些會為了『每一週都要用記憶鉤』而死守陣地的人聊，我去追問他們的成果、他們在團體裡真實的成果時——那些成果很少是亮眼的。」

而他的評語是：「這對我來說很說明問題。」

（我要補一句：這是主觀的觀察，不是統計證據，而且相關不等於因果。但它至少值得讓堅持每週用記憶鉤的人，回頭檢查一下自己的引薦數字。）

而他給的替代方案，才是這一集真正的內容

而如果不用記憶鉤，那六十秒要做什麼？

而 Misner 的答案是一個我認為非常有力的詞：課綱。

「為每一週的會議發展一份課綱，而且要提前好幾週、甚至好幾個月做。認真的。」

而他解釋了那個框架：

「你需要用一種『一週一週』的方式，去規劃你要在週報裡教什麼——這樣你的會員才能記住重要的資訊，才能更有裝備去有效地引薦你。」

而他點出了現在多數人的做法：

「在介紹時臨場發揮，不會創造出那種訓練你引薦來源的主動學習環境。」

而他把週報重新定義了一次，而這句我認為是全集最好的一句：

「一場好的簡報，是在訓練一支業務團隊。它不是在成交一筆生意。」

而他把兩種「令人難忘」區分開來：「它極度具體，而且它令人難忘的是它的教育內容，不是一句朗朗上口的話。」

而他點名了兩種常見的錯誤

而他說週報的時候，會員通常在做兩件事的其中一件：

「他們試著跟會員成交一筆生意，或者他們講得太籠統、太包山包海。他們試著把自己做的每一件事都說完：『我是一家全方位的某某某。』」

而他給的方向是：「你要做的是——極度地具體。」

而他推薦大家回去聽 Ep182，那一集他詳細講了他聽過最好的一場週報——是一位花藝師做的。

而他也提到另一個相關概念：LCD——最小公分母（lowest common denominator），同樣是「講到不能再具體」的另一種說法。

機制拆解：為什麼「被記住」和「被引薦」是兩件事

而 Misner 有一句話把整件事講穿了：

「某個人記得你那句可愛的記憶鉤，不代表他們能理解那些能替你帶來更多引薦的差異化特質。」

而我想把這兩件事拆開：

①「被記住」解決的是：當機會出現時，對方腦中會浮現你。

②「被引薦」還需要第二件事：對方要知道「什麼樣的情況算是機會」。

而記憶鉤只處理了第一件。而在一個彼此每週見面的分會裡，第一件事其實早就不是問題了。

而真正卡住引薦的，永遠是第二件：他很清楚你是做保險的，但他不知道「朋友剛換工作」也算是一個可以介紹你的時機。

而《底層邏輯1》裡那句「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288），講的是同一個方向——而差異化沒辦法用一句順口的話交代，它需要被一週一週地教。

放回台灣：我們的記憶鉤還多了一層文化壓力

而在台灣的分會裡，記憶鉤有時候比在美國更根深蒂固。

而原因我認為有兩個。

第一，我們的語言很適合做這件事。中文的四字成語、諧音、押韻，做記憶鉤特別順口，所以成果會特別討喜。

第二，它有現場的正回饋。一句好的記憶鉤講完，現場會笑、會鼓掌——而一場「教大家怎麼辨識我的客戶」的六十秒，講完通常是安靜的。

而這就是問題所在：掌聲在當下，引薦在幾個月後。而人會被當下的回饋帶著走。

而我認為對台灣分會最務實的做法，是 Misner 那個「課綱」的建議，而且要把它做得非常低門檻。

而我自己的版本是這樣：用一張紙，列出未來十二週，每一週只寫一個題目。

而題目不需要多大，例如：「這一週講：什麼樣的人適合先來諮詢、而不是直接做」、「這一週講：為什麼有些狀況我會建議不要做」、「這一週講：我最常被問的一個問題」。

而這樣做的好處是：你在開會前一天不需要想「今天要講什麼」，你只需要準備已經決定好的那一題。

而以我這一行為例，我要補一個重要的邊界。

在醫療與醫美相關行業，週報的「具體」不能落在療效上——依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得宣傳療效、不得保證效果、不得使用見證或前後對比。

而所以我的課綱題目，全部都落在「什麼情況適合先來問」、「諮詢流程是什麼」、「哪些狀況我會建議先觀察」這類的方向上。

而說實話，這個限制反而幫我更快走到 Misner 講的位置——因為當你不能講效果的時候，你只剩下「教大家怎麼辨識該轉介的情境」這一條路。而那正好是最會產生引薦的那一條。

一場好的簡報，是在訓練一支業務團隊。它不是在成交一筆生意。

收束

而 Misner 對已經習慣用記憶鉤的分會，給了一個很有風度的說法：

「如果你在一個用了很久記憶鉤的分會，那沒關係，那很好。你已經掌握它了。往前走吧。那也許是人脈經營 101。去拿人脈經營 401。」

而他給了那個具體的分工：「訪客日偶爾用那些記憶鉤，但往前走，在『別人可以怎麼引薦你』的教育內容上往深處走。」

本週行動

①寫一份十二週的課綱：一張紙，一週一個題目，現在就寫。②把記憶鉤移到訪客日：平常的週報不用，有新面孔的時候再用。③換一個檢查標準：問自己「這六十秒教會了他們什麼時候該想到我」，而不是「他們記不記得我那句話」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 498《Do Memory Hooks Really Work?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 182、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「使用記憶鉤者成果較不亮眼」之陳述為受訪者之主觀觀察，非統計證據，相關性亦不等於因果。週報之時間長度與形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP497｜你的自我介紹裡塞滿了形容詞——而那可能正是別人記不住你的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 497

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的題目連 Misner 自己都說怪：「知道你的動詞，跟拿到更多生意有什麼關係？」而它最後變成了一個我認為非常適合直接搬到分會的練習。

而這個練習的來源

而 Misner 是在一場轉化型領導委員會的活動上聽到的，講者是 Alex Mandossian，題目叫《發現你的動詞》。

而 Misner 自己的反應是：「我覺得聽起來有點怪，但他的內容總是很好，所以我一定要去。而我真的很慶幸我去了。」

而講者的核心主張是：

「我這些年學到最大的一課是——讓一個人成為傑出的商業人士和領導者的，是『移動』，是採取行動。」

而他給了理由：「因為沒有移動，改變就不可能發生。」

（節目中把「沒有東西移動之前，什麼都不會發生」這句話歸給愛因斯坦。而這句話並沒有可靠的出處證明出自愛因斯坦，屬於常見的誤植，我在這裡標註一下。）

而那個關於形容詞的故事

而講者引了芝加哥傳奇廣告人 Leo Burnett 的一個故事。

而據說 Burnett 讓團隊去分析 62 則賣不動商品的廣告，想知道它們為什麼失敗。

而他們的發現是：

「他們認為那些廣告有太多形容詞，像是『極度』或『非常』——因為形容詞不會推動人。」

而更糟的是：「相反地，它們如果有什麼作用，就是會在人的腦中引發懷疑。」

而那個數字是：「在那 62 則廣告的 12,758 個字裡，有 24.1% 是形容詞。」

而拿來對照的是兩篇著名的演說：林肯的蓋茲堡演說只有約 13% 是形容詞；邱吉爾那場著名的演說約 12%。

（我要標註兩件事：一、這個 Leo Burnett 的分析是節目中經由第三人轉述的軼事，我沒有查到可以直接對應的原始出處，各位當成一個說明性的故事看待就好。二、邱吉爾那場演說一般稱為「blood, toil, tears and sweat」——血、辛勞、眼淚與汗水，節目中的簡稱略有出入。）

而解方是動詞

而講者的問題是：如果形容詞是問題，那解方是什麼？

而他的答案不是名詞，是動詞——行動的字。

而他舉了幾位歷史上的人物，說他們都活成了一個動詞：

笛卡兒——他的動詞是「思考」。我思故我在。

愛因斯坦——他相信如果你停止學習，你就開始死去。他的動詞是「學習」。

蒙特梭利——她的動詞是「教」。

華特·迪士尼——他的動詞是「夢想」。

而講者的說法是：「那是一種能推動人、造成永久而正向改變的一個字的語言。」

而 Misner 自己挑錯了，是他太太改的

而這一段是這一集最有意思的部分。

現場的作業是把自己的動詞寫在便利貼上。而 Misner 原本選了「協作」：

「因為我認為那就是 BNI 的全部——協作。」

而他太太 Beth 看了一眼說：「那不是你的動詞。」

而 Misner 的反應是：「什麼？你什麼意思那不是我的動詞？我的事業就是關於協作啊。」

而 Beth 的回答，我認為是這一集最精準的一刀：

「對，那是你運作的方式，但那不是你在做的事情的大局。」

而她給的答案是：「我覺得你是在『啟發』。」

而她把兩者接起來：「她覺得我的角色是——啟發人們去協作。而我認為她是對的。」

而 Misner 還做了一個很重要的區分：

「我把『啟發』看成跟『激勵』不一樣，因為我老實說並不相信我可以激勵別人。我認為只有個人可以激勵他自己。」

而他講了自己能做的部分：「但我也許可以透過我的教學、我的演講，給出某種啟發，而那會促使人們去行動。」

機制拆解：為什麼「方式」不是「動詞」

而 Beth 那句「那是你運作的方式，不是你做的事情的大局」，是這個練習最容易做錯的地方。

而我想把這個區分講清楚：

①「方式」是你怎麼做事——協作、溝通、分析、執行。

②「動詞」是你對別人造成了什麼——啟發、保護、連結、修復、簡化。

而差別在於受詞是誰：方式的受詞是你自己，動詞的受詞是別人。

而這也解釋了為什麼多數人第一次都會挑錯——因為我們比較清楚自己在做什麼，比較不清楚自己對別人造成了什麼。

而這正是為什麼 Beth 看得出來，而 Misner 看不出來。

而《與成功有約》裡那句「先構思而後行動，適用範圍極廣」（P182），講的是同一種順序——先想清楚你要在別人身上造成什麼，行為才會對齊。

而形容詞為什麼沒用，我認為也可以用同一個框架解釋：「我們很專業、很用心、非常有經驗」——這些全部在講自己，而聽的人腦中不會產生任何畫面，也不知道你會對他做什麼。

而他給了一個可以直接在分會做的練習

而 Misner 的建議相當具體：

「我甚至會建議你的分會找一週來做這件事——但你要提前準備，不要突襲分會。提前一週通知。」

而流程是：

「請每個人先聽這一集，然後來開會。那一週，分享你的行動詞、你的動詞。它必須是一個字。」

而後半段是重點：「用你剩下的時間解釋為什麼。」

而他認為這會是一場很有力量的週報：「特別是如果每個人都做、都分享了自己的動詞，然後跟大家解釋原因。」

而他也示範了自己的版本：

「我的工作是——用我學到的和我教的，去啟發人們走出去，成為他們可能成為的最成功的商業人士，特別是透過引薦與人脈經營。」

放回台灣：這個練習解決了一個我們的老問題

而我認為這個練習對台灣的分會特別有價值，因為它繞過了一個我們一直卡住的地方。

而那個地方是：我們的自我介紹，形容詞比例可能比那 62 則失敗廣告還高。

「用心」、「專業」、「細心」、「值得信賴」、「服務至上」、「以客為尊」——這些字在台灣的名片和簡介上密度極高，而它們全部不會在別人腦中產生任何畫面。

而更麻煩的是，每一位同業都在用同一組形容詞。所以它們連辨識度都沒有。

而一個動詞的好處是：它會逼你回答「我對別人做了什麼」，而那件事各行各業都不一樣。

而我自己想了一下我的動詞。

而我第一個想到的是「變美」——但那不是動詞，那是結果，而且以我的行業來說，那樣講也會踩到療效宣稱的線。

而我後來想到的是「安心」：因為以我在診所的經驗，客人真正需要的往往不是一個決定，而是有人把選項、風險和限制講清楚，讓她可以不焦慮地做選擇。

而這個動詞的好處是：它完全在法規的安全範圍內，而且它剛好是我真正在做的事。

而我要提醒同樣是特許行業的朋友：挑動詞的時候，避開會構成療效、功效或收益承諾的字——依《醫療法》第八十六條及相關廣告規範，那類字眼即使包在一個很文青的句子裡，仍然是受限的。

而最後我想講 Beth 那個角色。

因為我認為這個練習最好的做法，不是自己想，而是想完之後拿去問一個很了解你的人。

而在分會裡，那個人可能是你的一對一夥伴。而如果他給的答案跟你自己想的不一樣，那個落差本身就是最有價值的資訊。

那是你運作的方式，但那不是你在做的事情的大局。

收束

而這一集的作業只有一題，而且只能填一個字。

而它之所以有用，是因為一個字的空間裡，塞不下任何形容詞。

而當你只能留一個字的時候，你會被迫回答那個平常不會問自己的問題：我到底對別人做了什麼？

本週行動

①寫下你的動詞：一個字，而且受詞必須是別人，不是你自己。②拿去問一個了解你的人：另一半、老員工、或你的一對一夥伴。落差就是資訊。③如果你是幹部：提前一週通知，安排一次全分會的「動詞週」——一個字加一段解釋，正好是一場週報。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 497《Know Your Verb, Get Better Results》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容源自 Alex Mandossian 之演講《Discover Your Verb》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「沒有東西移動之前什麼都不會發生」一語常被歸於愛因斯坦，惟並無可靠出處；Leo Burnett 分析 62 則廣告之數據係節目中經第三方轉述之軼事，本文未能查得原始出處；邱吉爾該場演說通稱為「blood, toil, tears and sweat」。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP496｜你以為分會只是拿引薦的地方——但一位攝影師說，他在這裡學到的第一件事是怎麼講話

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BNI PODCAST ‧ EP 496

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師、不是總監，就是一位入會將近五年的攝影師。而他列出的五件事裡，有兩件是我完全沒預期會出現在這種清單上的。

而這位來賓是被他的總監推薦上節目的

Jacob Jun 經營一家攝影工作室，專長是人像、婚禮、家庭、商業與宣傳攝影，錄音當時擔任分會的教育協調。

而 Misner 說他喜歡這種來賓：

「我很喜歡讓 BNI 會員上節目。它讓事情變得真實。」

第一件：怎麼包裝我賣的東西、以及怎麼講它

而 Jacob 的起點很誠實：

「我剛加入 BNI 的時候，我不是最好的講者。我不是很多人希望成為的那種外向的人。」

而他描述了被逼出來的能力：

「所以我必須很快學會怎麼做六十秒，以及基本上怎麼每一週都生出新的東西。」

而他講了他最感謝的部分：「站在一大群人面前，能夠快速、簡潔地說明我的生意，能夠告訴別人我做什麼，而不會東扯西扯、離題。」

而 Misner 補了那個關鍵做法：

「你談到你做了五十份不同的簡報。……坐下來把它們寫出來——就算只是題目也好。」

而他強調了那個可行性：「你不需要一次真的把五十份簡報全部寫完。但想出五十個不同的題目，讓你有一個計畫、逼你把流程想過一遍——我認為那非常有價值。」

而 Jacob 給了理由，而這個理由比「不要無聊」更深：

「你會在街上遇到人、有人打電話給你、有人拿到你的名片的時候，用到那六十秒。他們會想聽到些什麼，而你必須為那些場合準備好。」

而請注意這件事：那五十個題目不只是分會用的素材庫，它同時是你日常介紹自己的彈藥。

第二件：怎麼教別人

而 Jacob 講了他總監常說的一句話：

「Randy 會告訴我們，我們在這件事上是彼此的夥伴。」

而他把那個責任具體化了：

「所以當團體裡有人是水電師傅或稅務會計師，我需要知道怎麼把他們賣出去。」

而他描述了實際的情境：「當我有一個朋友說他需要某某某，我必須能夠把他勾住、讓他打我給他的那個電話。」

而他把兩個方向接起來：

「所以每一次會議，都是我教我的夥伴『怎麼替我打廣告、幫我拿到引薦』的機會。」

第三件：客戶服務

而這一件連 Misner 都說沒聽過：「你的第三項真的讓我很意外。我沒有從很多會員那裡聽過這一項。」

而 Jacob 的說明非常精準：

「當一位客人打來、或找我做案子，我會完成服務、拍好照片，最後把照片交給他們。而我們可能不會建立起那段關係。」

而分會的差別是：

「但跟團體裡的人，我每一個禮拜都要對他們負責。他們會看到我的臉。如果有抱怨，我會聽到。如果有讚美，我也會聽到。」

而他的結論是：「所以我知道我必須用最好的方式呈現自己，因為我知道到頭來，那可以真正摧毀信任、或建立信任。我做的每一件事都是。」

而 Misner 用一句話總結：「在一場 BNI 會議裡，沒有地方可以躲。」

而《客訴管理》裡那句「客訴就像是工作的『健康檢查報告』」（P051），講的是同一件事——而分會的價值，正是在於它讓那份報告一定會送到你手上。

第四件：我有專家可以靠

而這一項 Misner 也說很少被提到。

而 Jacob 的說法很實在：

「我們是人，我們不可能什麼都懂。所以如果我的水管有問題、或我的稅有問題，團體裡有人做這一行做了好幾年、甚至幾十年。」

而他舉了一個實際的例子：「我們團體裡有一位脊骨神經醫師，而當我一位朋友為某個狀況所苦的時候，我可以去問他。」

而他描述了那個溢出效應：

「所以到頭來，我可以回去面對我的朋友和家人，而我在某種意義上已經變成一個懂的人了——因為我獲得了這些知識。」

而 Misner 完全同意：「如果你做這件事做了一段時間，你真的會累積出對很多不同領域相當程度的實用知識——而那是你原本不會有的。」

而 Jacob 的形容很可愛：「我永遠不會成為脊骨神經醫師，除非我去唸四年大學。但這算是一種作弊的方式。」

（我要加一句提醒：向會員請教專業意見是很好的學習，但它不等於正式的諮詢或診斷。特別是醫療、法律、稅務、投資這幾類，隨口的意見不能取代正式的專業服務，實際的處置還是要走完整的程序。）

而 Misner 把第一項和第四項連了起來

而這個觀察我覺得很漂亮：

「一和四其實是連在一起的——因為如果你把自己包裝對了，你就會學到很多關於那些你之後可以倚靠的專家的事。」

而他的邏輯是：當每個人都在做「極度具體」的週報時，你每一週都在免費上三十堂不同行業的課。

而 Jacob 把它接回了核心價值：

「它回到付出者收穫。你在六十秒裡給得越多，別人得到的就越多，而他們會把那個帶回到你自己的生意上。」

第五件：我不是一個人

而這一項是 Jacob 自己最喜歡的。

而他講了他創業的時機：

「我基本上是在這個國家有史以來最糟的經濟環境之一，開始我的攝影事業的。」

而他講了自己已經試過什麼：「我做過展覽、做過社群媒體，而我基本上已經到了繩子的盡頭。我說：『我現在還能做什麼？』」

而一位朋友建議他去 BNI，而他的描述是：

「從我踏進那扇門的第一步開始，就有人來招呼我。有人說：『我們很樂意你來這裡。進來吧，讓我們多認識你一點。』」

而這一段跟 Ep503 講的完全呼應：那個「有人走過來」的動作，對走進門的那個人來說，可能是整段經歷裡最重要的三十秒。

機制拆解：這五件事有一個共同的來源

而我注意到，這五件事裡只有一件跟「拿到引薦」直接有關。

而其他四件——會講話、會教人、客戶服務、有專家可問——全部都是副產品。

而它們的共同來源是同一個結構：每週、固定、面對同一群人。

①每週要講一次，所以你被迫學會講話。

②面對同一群人，所以你被迫想出新內容，也被迫學會教。

③他們會再見到你，所以你被迫把服務做好。

④你聽了他們幾百次，所以你被迫變成半個內行。

而換句話說：這些收穫不是因為 BNI 教了什麼，而是因為那個「每週見面」的結構本身就會產生它們。

而《底層邏輯1》裡那句「每天比前一天進步1%」（P109），講的正是這種累積——而它需要的不是決心，是一個會逼你每週交作業的場合。

放回台灣：第一項和第三項最值得拿出來講

而「五十個題目」這件事，我認為是台灣會員最該立刻做的一件。

因為我們的分會裡，週報「臨場想」的比例真的很高——而那不是因為不認真，是因為沒有一個現成的清單可以照著走。

而 Jacob 那個做法的巧妙之處在於：他不是準備五十份稿子，他是準備五十個題目。而題目只要一行字。

而一個下午就寫得出來，然後接下來一年都不用煩惱。

而第三項「客戶服務」，我認為對台灣的老闆特別有價值，因為它點出了一個我們很少講的事：

一般客人不滿意的時候，多半不會告訴你，他們只會不再出現。

而分會的會員不一樣：他下週還會坐在你對面。

而這代表分會會員是你少數幾個「一定會告訴你實話」的客戶樣本——而那個資訊在市場上是買不到的。

而以我自己的診所來說，這件事我很有感。客人在意見表上寫的東西，永遠比她在櫃檯講的保守；而一位認識的朋友來體驗過之後私下跟我講的，才是真的。

而第四項「有專家可靠」在台灣要小心一件事：不要把免費請教變成習慣。

因為在人情文化裡，很容易演變成長期無償諮詢，而那對那位專業會員來說，是在消耗他的專業，而不是在建立關係。

而健康的做法是：問一個問題可以，需要動手處理就走正式流程、正常付費——而那本身就是最好的引薦。

在一場 BNI 會議裡，沒有地方可以躲。

收束

而這一集最值得注意的，是說這五件事的人。

他不是外向的人、不是好的講者、在最糟的景氣裡創業、而且是走投無路才進來的。

而五年之後，他列出來的第一件事不是「我拿到多少生意」，而是「我學會了怎麼講清楚我在做什麼」。

本週行動

①寫五十個題目：不是五十份稿子，是五十行字。一個下午的事。②把分會當成你的客服回饋來源：主動問一位有用過你服務的會員「有什麼可以更好」。③請教專家時給界線：問問題可以，要動手處理就走正式流程、正常付費。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 496《Five Things I Learned from BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 371；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jacob Jun），相關主題另見 Ep 498、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人經驗分享，屬個案而非典型結果。文中提及向會員請教專業意見一節，僅為學習性質之交流，不能取代醫療、法律、稅務或投資等領域之正式專業諮詢，實際處置請循正式程序辦理。文中書籍引文出自《客訴管理》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP494｜你以為幹部訓練是幹部的事——但那位律師說，他當訪客接待那一年，自己的業績上升了

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BNI PODCAST ‧ EP 494

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在開場說，這位來賓有一句話讓他完全愣住：「他說他熱愛當副主席。他熱愛當副主席！」而在 BNI 裡，那通常是最沒人想接的位置。

而這位來賓的資歷剛好對稱

Shawn Yesner 是一位律師，執業十三年、入會也是十三年，而且擔任過領導團隊裡的每一個職位。

而他也是這個 podcast 從第一集聽到現在的聽眾。

而他的目標很明確：讓他分會裡 100% 的會員，都去參加幹部訓練。

而他要大家帶著三個目標去上課

而他的第一個理由是：「我們全部朝同一個方向划船。我們做同樣的事。我們講同樣的語言。」

而他給的三個目標是：

①「先學你要擔任的那個職位。而如果你是支援會員、還沒有掛職，那就學你想做的那個、或明年可能會做的那個。」

②「那是一個全區域的巨大機會，因為所有的分會都會到場。」

而他把這個機會拆得很細：「你可以找到跟你同一個接觸圈的人、可以找到能合作的人、可以找到很棒的引薦來源。而你也可以找到——如果你哪次必須缺席時——可以幫你代打的人。」

③「我要怎麼用我們在 BNI 學到的東西，讓我的生意變得更好、更有效率、更有獲利？」

而他也講了自己的實際數字：「BNI 大約佔我整體營收的 40%，年復一年。」（個人經驗，非典型結果。）

而他舉了一個分會的例子

而他曾經對一個分會做過這場「為什麼每個人都該去」的簡報。

而結果是：「28 個人裡，除了兩位以外都決定去，所以有 26 位參加。」

而一年後：

「那兩個人不在了。……而決定去的那 26 位全都還在。他們的分會規模幾乎翻倍。他們的感謝成交金額也超過翻倍。」

（提醒：這是一個個案的回憶，不是對照實驗。願意去上訓練的人本來就可能是比較投入的人，所以這裡呈現的是相關，不能推論成「上了訓練就會成長一倍」。而 26 比 2 這樣的樣本，也不足以支撐任何統計結論。）

而 Misner 引用了一份他讀過的調查，說投入程度高的組織成員生產力明顯較高。

（同樣要標註：節目中未說明該研究的名稱、方法與樣本，我沒有查到可以對應的原始出處，所以這個數字請當成一個說法、而不是證據。）

而 Shawn 講了一個很重要的機制

而他解釋了為什麼「大家都去過」會讓事情變容易：

「因為不必說『照那樣做，因為我說了算』——他們會理解議程為什麼是這樣排的。主席為什麼要按那個順序做那些事？為什麼有些東西被放在那裡？」

而他點出了結果：「要讓人把它概念化、並且作為一個團隊朝共同目標努力，會容易得多。」

而 Misner 接了一句我很喜歡的：

「我一直認為，人們不會在意你懂多少，直到他們理解『為什麼』。」

而他講了組織的立場：「三十二年來，我們大概摸清楚了什麼有效、什麼沒效。幾乎每一件事的背後都有一個為什麼。」

而他解釋了為什麼他熱愛當副主席

而 Misner 先講了自己的習慣：「我開玩笑說，我跟他們握手時會說『節哀』。」

而 Shawn 的理由，是這一集最實用的一段：

「我愛它，是因為它是比較難的角色之一。但我愛的是——目標設定、會員管理、管理團隊、管理會員委員會。」

而他講了那個遷移：

「當副主席幫我替我的公司想清楚：目標是什麼？我的成功驅動因子是什麼？我需要達成什麼？我需要衡量什麼？我要怎麼衡量它？」

而他把那個對應講明了：「副主席替分會做的所有那些事，我也替我的生意在做。」

而他還給了一個很現實的建議：

「我常說，如果我是副主席，我希望對『會員委員會由誰組成』有很多發言權。因為如果我沒辦法跟他們合作，那我不會享受這個角色。」

而 Misner 給了副主席一個評價：「我認為副主席算是分會裡無名的英雄。那是我相信最能造成顯著差異的角色。」

而他也講了那個關鍵：「你說得對，會員委員會——那件事每一次都會決定一個分會的成敗。」

而他把每個職位都轉譯成了一種商業技能

而這是這一集最值得抄的做法：他把每一個幹部職位，類比成一項他自己事業上需要的能力。

而他舉了兩個例子。

教育協調：他從自己需要進修時數維持執照講起，然後問全場：

「在座有誰的執照有進修要求？那些沒舉手的人——如果你在你的專業裡是受過最好教育的那一個，你會不會站在你這一行的頂端？」

而他接了那個關鍵問題：「那你的公司有什麼計畫，去確保你達成那些教育目標？學一下教育協調怎麼替分會做那份計畫，會不會有幫助？」

會後訪客接待：而這一段最有力：

「謝謝你們讓我當會後的訪客接待。我可以用你們的時間來練習——處理反對意見、協助人們填寫申請書。」

而他算了一筆帳：「做那件事給了我 52 週的銷售經驗。」

而他講了實際的效果：

「我擔任訪客接待、負責會後事務的那一年，我的業績上升了——因為我在處理反對意見上變得更好，說服人為什麼該簽我的委任狀，用的是很多跟『他們為什麼該接受會員委員會面談』相同的概念。」

機制拆解：幹部職位其實是一個免費的練習場

而 Shawn 這套轉譯，我認為是整集最有價值的東西，所以我想把它推廣開來。

而每一個幹部職位，其實都對應到一項經營者需要、但很難找地方練的能力：

主席＝主持會議、控時、在有外人的場合維持水準。

副主席＝訂目標、定指標、以及最難的那一項：對熟人執行標準。

祕書／財務＝把數字整理成別人看得懂的樣子，並且定期公開。

教育協調＝設計一套持續學習的課綱，而不是想到什麼講什麼。

訪客接待＝接待陌生人、處理疑慮、以及請對方做出決定。

而這些能力在市場上，全部都要花錢上課才學得到。

而分會的特別之處在於：它是一個「失敗成本很低」的練習場。你在這裡搞砸一次會議，沒有人會失去客戶；而你在自己公司搞砸一次，是有代價的。

而 Shawn 那句「我可以用你們的時間來練習」，講的正是這件事——而他很誠實地把它說出來了。

放回台灣：我們對「接幹部」的抗拒，來自一個誤會

而在台灣的分會裡，接幹部最常見的拒絕理由是：「我太忙了。」

而第二常見的是：「我不會啦，讓別人做比較好。」

而這兩句話背後有一個共同的假設：接幹部是在「付出」。

而 Shawn 這一集在做的事，就是把這個假設整個翻過來：接幹部是在「拿」——你拿到的是一年的練習機會。

而我認為這個框架在台灣特別有效，因為我們的文化很不習慣「為了自己好」而舉手，但很習慣「不好意思一直讓別人做」。

而如果把理由換成「我想練這個」，那個心理門檻反而會低很多。

而副主席這個角色，我要特別講一句。

因為在台灣，副主席那個「對熟人執行標準」的功能，是所有幹部職位裡文化阻力最大的一個。

而也正因為如此，它是報酬率最高的一個——因為那項能力（在維持關係的前提下堅持標準），正是台灣的中小企業主最缺、也最需要的一項管理能力。

而以我自己在診所的經驗，這一點完全成立。我最難處理的從來不是客訴，是「跟一位跟了我很多年的員工，講一件她做得不對的事」。

而那件事沒有地方可以練，除非你在一個必須這樣做、而且做壞了不會倒閉的地方練過。

而最後一個提醒：Shawn 那個「52 週的銷售經驗」的算法，在台灣要注意一個邊界。如果你是受廣告規範的行業（醫療、醫美、金融、保險），在分會場合練習的「處理反對意見」可以，但不能把它變成對外的招攬話術。

做那件事，給了我 52 週的銷售經驗。

收束

而 Misner 提到了一個數字：「我們一年做超過 20 萬人時的訓練。而我認為那是 BNI 成為世界最大人脈組織的原因之一。」

而 Shawn 的貢獻，是把「訓練」這件事從義務改寫成了機會。

而他那份把每個職位對應到商業技能的簡報，我認為每個分會都該做一份自己的版本。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「只有做參與者，才有機會解鎖新世界」　P127

那位律師當訪客接待那一年業績上升，不是巧合。幹部訓練真正的受益人是去上課的那個人——旁觀者只能看到議程，參與者拿到的是能力。

本週行動

①做一份你們自己的對照表：把每個幹部職位，對應到一項它能練到的經營能力。②換一個報名理由：不要說「我來幫忙」，說「我想練這個」。③如果你去上訓練：帶著那三個目標去——學職位、找跨分會的夥伴、想怎麼用在自己生意上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 494《Why Everyone Should Go to Leadership Training》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Shawn Yesner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會成長案例與營收占比為受訪者之個人經驗與回憶，屬個案而非典型結果，亦不足以推論因果；節目中引用之組織投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。訓練制度、幹部職稱與職掌各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於特許行業招攬話術之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP493｜這五個特質你大概都同意——但你上一次「刻意練習」其中一項，是什麼時候？

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BNI PODCAST ‧ EP 493

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是國際人脈週的特別集，內容是同一份 3400 人調查的前五名。而因為這份清單我在整理 Ep501 時已經完整談過，所以這一篇我想換一個角度：把這五項從「我同意」，變成「這一週我要練哪一個」。

而先講一下這一集的場合

而 Misner 說他刻意不在這一週出差：

「這是國際人脈週。我盡量不出差，因為我這一週會做很多場即時的視訊分享。」

而他也交代了這個活動的由來：「國際人脈週是 BNI 創立的。我和一群總監在十年前發起了它，而它現在是全球性的。」

而這一集談的五項，出自同一份將近 3400 人的全球調查（開放給一般大眾，非僅限會員），約 20 個特質裡的前五名。

（同樣要說明：這是一份問卷式的偏好調查，測的是「人們希望在別人身上看到什麼」，不是實測績效。）

而那五項是這樣的

①好的聆聽者　②正向態度　③協作以服務他人　④真誠　⑤跟進

而 Misner 對第一名的說明是：

「你和你的人脈夥伴越快學到你們彼此需要知道的事，你們就越快建立起一段有價值的關係。」

而他對第三名補了一個很值得注意的細節：

「調查裡有好幾位受訪者說，他們不想跟『只為自己而來的人』建立人脈。而那其實是好幾個人自己用的說法。」

而他對第四名下了一句很硬的判斷：「而演，在人脈經營裡是撐不下去的。」

而第五名，他講得最激動

而「跟進」這一項，Misner 明顯是有情緒的：

「這些年來，當我給了某個人一個引薦、而他們沒有跟進，我覺得非常挫折。」

而他向 Priscilla 描述了那個場景：

「你能想像嗎——有人說『我有一個很好的引薦，某某人想進錄音室、想做某某事』，然後當天沒有跟進？」

而他的評語是：「那超出了我的理解範圍——你每週去一個像 BNI 這樣的引薦組織、拿到一個引薦，然後不跟進。」

而接下來這一段，是這一集比 Ep501 多出來的、而且對幹部很有用的內容：

「我認為這是領導團隊需要好好檢視的事情之一。當有人沒有在跟進的時候，坐下來跟他們談一談。引導他們、教導他們。」

而他特別強調了處理的方式：「不要只是威脅要把他們踢出去，而是要教他們跟進的重要性。」

而我想把這五項改寫成五個練習

而 Misner 引了他老師 Warren Bennis 的話，而那句話正好給了我這個角度：

「理解一位偉大領導者的特質很重要，但更重要的是理解怎麼應用那些特質。」

而清單的問題就在這裡：「要當一個好的聆聽者」不是一個可以執行的動作，它是一個評價。

而所以我把這五項各拆成一個「這一週做得到」的具體動作。

①聆聽的練習：問三層。

而做法是：對方回答之後，不要換題目，用同一件事再往下問兩次。

「你們最近在忙什麼？」→「那個案子最卡的是哪一段？」→「那如果那一段解決了，接下來最想推的是什麼？」

而這個練習之所以有效，是因為大多數人的對話在第一層就換題目了，而有價值的資訊都在第二、三層。

②正向態度的練習：換掉一句口頭禪。

而這一項在 Ep531 談過：把「還好啦」換成一個不預設好壞、但會引出下一句的詞。

而重點是它每天都會發生很多次，所以改一次會被放大很多倍。

③協作的練習：做一件不會被知道的事。

而 Misner 舉的例子門檻很低：「從寄一篇相關的文章給對方，到把他們介紹給某個懂這件事的人。」

而我加一個條件會讓它更有力：選一件對方不會知道是你做的。因為那會強迫你檢查自己的動機。

④真誠的練習：說一次「這個我不會」。

而真誠最難練，因為它不是一個動作。

而我能想到最實際的一個代理指標是：這一週，在該說的時候說一次「這個不是我的專長，我幫你問問看誰比較適合」。

而那句話會做兩件事：它讓你顯得可信，而且它會產生一個引薦。

⑤跟進的練習：當天回報。

而做法：收到引薦的當天，不管有沒有進展都回報一次。

而它的成本是三十秒，而它解決的是對方心裡那個「不知道有沒有下文」的懸念。

機制拆解：為什麼「同意」不會帶來改變

而我想談一下這種清單型內容的通病。

①這五項每一項，聽的人都會同意。

②而「同意」會產生一種已經處理過的感覺——我知道了，所以我大概有在做。

③而那種感覺，正好會阻止你去檢查自己實際上有沒有在做。

而這就是為什麼「跟進」會出現在調查的前五名，卻同時是 Misner 最常抱怨的一件事——沒有人不同意跟進很重要，而還是有人不跟進。

而 Bennis 那句話的後半段，其實提供了另一條路：

「知道你不擅長什麼，然後讓自己身邊圍繞著能幫你改善那些能力的人。」

而換句話說：這五項你不一定要五項都強。你只需要誠實地知道哪一項是你的弱項，然後為它裝一個外部的提醒裝置。

而如果你的弱項是跟進，那個裝置可能就是手機上的一個提醒，而不是決心。

放回台灣：把它變成分會的一次集體練習

而我認為這一集在台灣最好的用法，不是個人讀完就算，而是拿到分會裡做一次集體練習。

而做法可以很簡單：這五項貼在牆上，請每個人選一項當成這個月的個人目標，寫在小卡上，下個月回報。

而它有效的原因，跟 Ep515 那個 3-2-1 一樣：被寫下來、被看見、會被回頭問。

而 Misner 對幹部講的那一段，我認為台灣的領導團隊特別需要。

因為在我們的文化裡，處理「沒有跟進」這件事有兩種常見的走法：要嘛完全不提，要嘛等到累積成問題才一次爆發。

而 Misner 給的是中間那條路：「坐下來談、引導、教導，而不是威脅。」

而在台灣執行這條路，我會加一個具體的開場：「我看到上個月有幾筆引薦沒有回報，我想確認一下是不是流程上有什麼卡住的地方？」

而這個問法把問題定位在流程上，而不是定位在人上——而那個差別，在我們的社會裡決定了對方會不會聽得進去。

而以我自己在診所的經驗，「當天回報」這個習慣的價值我很有感。因為客人在等的通常不是答案，是「有人正在處理」這件事。而那兩者的成本差距非常大。

知道你不擅長什麼，然後讓自己身邊圍繞著能幫你改善那些能力的人。

收束

而這五項的共同點，Misner 說得很清楚：它們全部連到「務農，而不是打獵」。

而務農這件事最誠實的地方在於：它沒有技巧可言，它只有「有沒有每天去做」。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」　P276

特質清單人人會背，差別在有沒有把它拆成當週可做的練習。刻意重複到變成習慣，那一項才真正屬於你。

本週行動

①選一項，只選一項：五項裡挑你最弱的那一個，用上面對應的練習做一週。②幫它裝一個提醒裝置：如果靠決心就做得到，你早就做到了。③如果你是幹部：處理沒跟進的人時，把問題定位在流程上——「是不是哪裡卡住了？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 493《What Makes a Great Networker?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 501、Ep 502、Ep 531，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本；本文中的五項練習方法為改寫者所補充，非原節目內容。文中 3400 人調查為問卷式偏好調查，測量的是受訪者對他人之期待，而非實測績效，不能推論因果。文中提及之《Networking Like a Pro》為 Misner 著作。

EP487｜二十七年前那張目標表上，寫著他們還沒出生的孩子的名字

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BNI PODCAST ‧ EP 487

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

二十七年前那張目標表上，寫著他們還沒出生的孩子的名字。——而這一集真正的重點不是那張表寫得準，是他們會回去看它。

BNI 就是這樣來的

這是那一年的最後一集。而 Misner 每年年底都會空出幾天做回顧——他說：

「BNI 之所以存在，就是因為我三十多年前做了這件事。我看了一下：我未來想在哪裡？而去年過得怎麼樣？

然後我心想：天啊，去年到底發生了什麼？就是那一刻，讓我有機會認真想「把 BNI 變成一個全球組織」這件事。」

這一段值得停一下，因為很容易被當成勵志話帶過。

一個現在遍布六十多國、七千多個分會的組織，它的起點是一個人在年底空了幾天，問自己兩個問題。

而他當下的反應，不是滿足，是驚慌——「天啊，去年到底發生了什麼？」

所以年度回顧真正的價值，不是那種「今年我也很努力了」的良好感覺。是看見一整年說不清楚去哪了的那種不舒服。而那個不舒服，才會逼出決定。

而他二十幾歲寫下的那張表

他大學一畢業就寫了。而他自己先自嘲：

「我知道、我知道，事情從來不會照你計畫的樣子發展。但你去跟一個二十幾歲、滿懷雄心要走出自己的路的人講這個看看。」

而他寫下的是：

二十幾歲｜學習的年代——「付學費的時候。準備好瘋狂的工時，當一塊學習的海綿。」
三十幾歲｜確立事業——「選一條專業的車道，然後往前開。」
四十幾歲｜成長的年代——「建立事業、建立名聲，持續終身學習。」
五十幾歲｜巔峰——「建立起正面的專業聲譽與成功的事業。」
六十幾歲｜資深政治家（elder statesman）——「在自己的火焰裡工作，做我熱愛的事，並提供策略性的領導。」

而錄這一集時他剛滿六十（2016 年 6 月）。「我抵達了這份清單比較後面的那個階段。而我必須說，我對它相當興奮。」

機制拆解：那張表之所以撐得住三十年，是因為它寫得夠抽象

請注意他寫下的東西：一個十年，一個詞。

不是「成為一家人脈組織的執行長」。不是「年收入達到多少」。就是：學習、確立、成長、巔峰、資深政治家。

而他自己講出了為什麼這樣有效：

「我二十幾歲時以為自己會在做的事，跟我三十幾歲實際在做的事並不一樣。但我二十幾歲那個「大方向的主題」還是學習。」

換句話說：細節全錯了，主題全對了。

所以這裡有一個設計原則：

規劃「主題」，不要規劃「內容」。

一份具體到會被證明是錯的計畫，會在現實第一次偏離時被丟掉；而一份寫在「姿態」這個層次上的計畫，能承受任何程度的環境改變。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「人們對未來自我的預測能力很差」　P199

我特地挑了一句看起來在反對這一集的話。

豪瑟的論點很硬：我們很不會預測未來的自己想要什麼——所以長期人生規劃，聽起來像是建立在一個不可靠的假設上。

而 Misner 的方法，恰好就是這個問題的解法：他把計畫寫在一個「就算你預測錯了也不影響」的抽象層次上。

「二十幾歲要學習」這句話，不需要你猜對自己會學什麼、會進哪一行、會替誰工作。它只需要你猜對一件事——年輕的時候，投資在能力上是划算的。而那一件事，很難錯。

所以豪瑟和 Misner 並不衝突。豪瑟說的是不要押注在細節上；而 Misner 剛好一個細節都沒有押。

而那張家庭目標表上，寫著孩子的名字

Misner 和太太每年都會設家庭目標——一年、五年、十年的。而他說了一件他不確定有沒有講過的事：

「我們真的把我們孩子的名字寫下來了。我還留著那張一頁的總結。二十七年前，我們第一年的目標表上，就寫著我們孩子的名字。

我們大概知道我們想要幾個小孩。我們知道他們會叫什麼名字。」

而他馬上補了誠實的那一半：

「那張目標表上有很多我們沒有做的事。我們改變了心意。但也有很多我們真的做到了。」

而真正的機關，在下一句

這句話是全集最實用的：

「我們會不時回去看它。特別是早年，我們會問：我們還想要這個嗎？如果還想要——那我們在等什麼？

我們想做這件事。而它還在我們的目標表上，我們還沒做。」

請注意這張表的功能是什麼。

它不是一份要拿來驗證準確度的預測。沒有人在打分數。

它是一個定期出現的提問：「你當初說你想要這個。你還想要嗎？那你在等什麼？」

而這個問題的力量在於：大部分沒做的事，不是因為我們改變了心意，是因為我們忘了自己還想要。

（Priscilla 補的一句也很好：「寫下來、想一想、然後放手，之後再回來看——你會很驚訝清單上有多少事情你已經完成了。」——注意那個「放手」。它不是每天拿出來焦慮的東西。）

而那個橡樹的比喻

「有一句很棒的中國諺語：種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？二十年前。第二好的時機呢？今天。」

而他用它來擋掉兩個方向的藉口：

「不管你幾歲，現在都是開始替你的人生創造願景的好時機。它可能會、也可能不會走到你預期的地方——但我可以告訴你，當你心裡有一個方向的時候，要判斷該走哪條路，容易得多。」

而他自己也還沒停：「我現在的目標是再訂一個——我想訂一個三十年計畫。等我九十歲的時候，再看看我還有沒有新的目標。」

而必要的但書：那是羅盤，不是軌道

十年一格的計畫有一個真實的風險：它可能變成一個籠子。二十二歲寫下「三十歲要確立事業」，然後在錯的車道上待到四十歲，因為表上是這樣寫的。

而 Misner 的版本本身就有防護——因為主題夠寬。但他也講了：「有時候方向會改變。」

另外也值得誠實地說：不是每個人都能選擇自己的十年。生病、照顧家人、產業崩塌、經濟環境——這些都會插隊。

而 Misner 自己示範了正確的態度：「我學會了要預期意料之外的事。」

所以這張表比較準確的定位是：它是一個「預設值」——在沒有任何事情逼你的時候，你會往哪裡走。

本週行動

①今年底空出半天：問兩個問題——去年到底發生了什麼？我想去哪裡？BNI 就是這兩個問題的產物。②一個十年寫一個詞：不要寫職稱、不要寫數字。寫姿態。細節一定會錯，主題不會。③問那兩個「誰」：Misner 的版本是——你想做什麼？你想跟誰一起做？④寫完就放手，但定期回去看：那張表的功能不是預測，是問你「你還想要嗎？那你在等什麼？」⑤跟另一半一起訂：他們夫妻每年都做，而且做了二十七年。

收束

Misner 回頭看那份三十多年前的清單，說了一句很平實的話：

「能夠回頭看見自己相當接近當初的人生願景，是一件讓人謙卑的事。……到今天我仍然很驚訝，設定一個願景，怎麼會在我的人生裡創造出一個現實。」

而他六十歲那一格寫的是「資深政治家、在自己的火焰裡工作」。

而他對這件事的證明是：「播客、訪談、寫作、演講——那些就是我的火焰。而這就是我正在做的事。這個節目就是一個很好的例子。」

一個二十幾歲的年輕人寫下了一個他當時完全無法想像的詞。

而四十年後，他正在做那件事。

那張表不是一份要驗證準確度的預測，是一個定期出現的提問：「你當初說你想要這個。你還想要嗎？那你在等什麼？」
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 487《Creating a Life Plan》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年最後一集。五個十年的主題、BNI 的緣起、家庭目標表與孩子名字、以及橡樹的諺語均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼；該句原意在質疑長期預測，本文說明其與 Misner 做法並不衝突。「規劃主題而非內容」「表的功能是提問而非預測」與「羅盤不是軌道」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP475｜你只有一位員工的時候就該想文化了——因為等到十個人，已經太晚

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BNI PODCAST ‧ EP 475

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是給經營者的。而 Misner 先講了一個很現實的處境：「網路上的資訊那麼多，領導風格多到不值錢，而沒有人有時間或資源去試每一個點子。」

而他把它收成四件很少被談的事

而他的定位很清楚：

「我想到四個領導的步驟，它們不常被談，但對我建立一個全球性的組織來說很重要。」

而他也給了那個原則：「當一個領導者不必很複雜。」

第一件：聚焦在解決方案，不是問題

而他又用了那個奧運的比喻：

「人們有時候把一個問題當成奧運項目在專注。他們一直咬著那個議題不放。」

而他點出了那個後果：「如果你聚焦的全部就是那個問題，你就會變成那個問題的專家。你沒有解決方案，但天啊，你很懂那個問題。」

而他把它接到分會上：

「如果你在分會裡聚焦的全部都是你們遇到的問題，你會失敗——因為你會執著在問題上，卻從來走不到任何解決方案。」

第二件：跟你的團隊協作——而他為此說了一句從沒說過的話

而他自己特別標記了這一句：

「我要每個人都聽到這句，因為我從來沒說過，至少沒在 podcast 上說過：協作是一種戰力倍增器。」

而他解釋了那個意思：「讓人們聚在一起互相合作，會讓每一個人的影響力相乘。」

而他把它接到 BNI 的老話：「整體的總和大於個別的加總。」

而接下來這一段，是這一集最誠實、也最好看的部分：

「協作是很混亂的。它是。它很困難。它令人挫折。它很煩人。而它很有效。」

而他講了一句我沒想到他會說的話：

「它有時候快把我逼瘋。真的。因為我骨子裡基本上是個獨裁者。好吧，我就是想告訴大家站在哪裡、做什麼、怎麼做。」

而他也講了為什麼他沒有那樣做：

「唯一的問題是，那行不通。不是真的行得通。在這個時代不行。……而它對創業者尤其行不通。」

而柯維那句「統合綜效是終極的習慣」（《與成功有約》P417），講的正是同一件事——而柯維也同樣強調，統合綜效的過程本來就是不舒服的。

第三件：當文化的擁護者

而他又講了那句：「文化把策略當早餐吃掉。」

（同 Ep529 的說明：這句話常被歸給彼得·杜拉克，但並無可靠證據顯示出自他本人。）

而他給了實際的步驟：「清楚地理解你事業的願景。……理解你的使命。而最重要的，理解你的核心價值。」

而他也知道很多人會卡住：

「你可能會想：『我不知道我事業的核心價值是什麼。』坐下來，開始想。什麼是核心價值？什麼對你來說是重要的？」

而他給了一個很聰明的反推方法，我認為是這一集最實用的一個工具：

「有時候你是透過看你的傳統，來搞清楚你的核心價值是什麼。你的事業裡有哪些傳統，是幫助你達到現在這個程度的成功的？那些傳統，其實就構成了你的核心價值。」

而《底層邏輯2》裡那組「願景、使命、價值觀」（P319）的排序，跟他講的順序是一樣的。

而他對「什麼時候開始」給了一個很明確的答案

而這一段是我認為這一集最該被記住的：

「你永遠不會小到不能開始想這些事。如果你有一位員工，現在就是該思考組織文化的時候——因為當你有十位員工的時候，就太晚了。」

而他立刻自己修正了一下用詞：「我不想說太晚。是比它應該的時間晚了。」

而他又引了那句橡樹的諺語：「種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？二十五年前。而第二個答案是：如果不是二十五年前，那就是今天。」

第四件：真心在乎別人的成功

而他又講了那句他最愛的話：「人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。」

而他講了自己的實際體會：

「我在 BNI 裡發現的一件事是——當人們真正、真實地理解到我希望他們成功、我是來幫他們的，他們就遠比較願意聽我的建議。」

而他點出了那個對照：「而不是我就飛進來、告訴所有人他們應該做什麼，然後飛走。」

機制拆解：為什麼「十位員工就太晚」

而我想把那個時間點的道理講清楚，因為它對台灣的中小企業主最有用。

①在一到三人的階段，文化就是「老闆怎麼做」。新人看你，直接學。

②在四到十人的階段，文化開始由「老員工怎麼做」傳遞。而如果你從來沒有把它講清楚，老員工傳的就是他自己的版本。

③超過十人之後，新人主要是跟同儕學，而你已經不在那個傳遞鏈上了。

而所以「太晚」的意思不是不能改，而是你從此要對抗一個已經在自我複製的東西，而不是塑造一個空白的東西。

而 Ep513 那句話在這裡剛好對上：「你可以在一個月內毀掉一個分會文化，但你沒辦法在一個月內創造一個。」

而 Misner 那個「從傳統反推核心價值」的方法之所以好用，正是因為它承認了這件事：你的文化早就存在了，你只是還沒把它寫下來。

放回台灣：第二件事是我們最大的功課

而我認為這四件裡，台灣的中小企業主最需要的是第二件：協作。

而 Misner 那句「我骨子裡是個獨裁者」，我相信非常多台灣的老闆會會心一笑。

因為台灣的中小企業幾乎都是從「老闆一個人扛」開始的——而那個模式在前五年極度有效，所以它會被強化。

而問題出在後面：那個讓你活過前五年的方式，正是讓你卡在第十年的原因。

而 Misner 那句對協作的形容，我認為值得台灣的老闆抄下來貼在辦公室：「它很混亂、很困難、令人挫折、很煩人——而它很有效。」

而這句話的價值在於：它先承認了協作真的很煩，所以你不會因為覺得煩就以為自己做錯了。

而第三件「從傳統反推核心價值」，我自己在診所實際做過，而我推薦這個做法。

而我的做法是問三個問題：我們有哪些事情是「一直都這樣做」的？那些事情當初為什麼開始？如果哪一天不做了，我會不會覺得我們變成另一家店？

而第三個問題最有用——因為會讓你捨不得的那幾件事，就是你的核心價值。

而以我自己來說，那幾件事情跟療程和價格都無關，而是關於「客人問問題的時候，我們一定要把不能做的原因也講清楚」。

而那件事後來也剛好變成我們在法規上最安全的一項——因為《醫療法》要求的告知義務，本來就跟這個價值同一個方向。

而最後我想講第四件在台灣的一個小調整。

而「讓別人知道你在乎」這件事，在台灣不太適合用講的，比較適合用做的——而最有效的一種，是在對方沒有預期的時候幫他一件小事。

協作很混亂、很困難、令人挫折、很煩人——而它很有效。

收束

而 Misner 給領導下了一個定義，而我很喜歡它的簡潔：

「領導，就是達成比人們原本認為可能的更多。」

而這四件事裡沒有一件跟口才、魅力或職稱有關，而它們全部都是關於「你怎麼對待你身邊的人」。

本週行動

①從傳統反推價值：列出你公司「一直都這樣做」的三件事，問自己如果不做了會不會變成另一家店。②忍受一次混亂的協作：這週有一個決定，不要自己拍板，讓團隊吵一次。③如果你員工不到十人：現在就把核心價值寫下來，一頁就好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 475《A Path to Business Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513、Ep 529，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「Culture eats strategy for breakfast」一語常被歸於彼得·杜拉克，惟並無可靠證據顯示出自其本人。文中關於醫療告知義務之提及涉及《醫療法》相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《The Solutions Focus》為 Mark McKergow 等人之著作。