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終身學習

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EP474｜他想見十位大人物，而八位不理他——但他做了一件事，最後十位全部見到了

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BNI PODCAST ‧ EP 474

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一個故事，而我認為它是整個系列裡最好的一個「怎麼要引薦」的示範。而它發生在 1970 年代，主角當時是一位年薪 4200 美元的年輕牧師。

而這個故事的來源

而 Misner 在 2016 年八月受邀到奧蘭多，領取 John Maxwell 頒發的領導獎項。

而在那場活動上，Maxwell 分享了一個他自己年輕時的故事——而 Misner 說：

「我覺得那是一堂不可思議的人脈經營課。」

而那個年輕人做的事是這樣的

而 Maxwell 當時很年輕，想在自己的領域裡成長。而他的計畫是：

「他決定要去訪問全美最成功的十位牧師。」

而接下來這一步，是整個故事的關鍵：

「這位思慮周到的年輕人意識到，他們的時間是有價值的。他想要為它付費。」

而他當時的收入是：「他一年只賺 4200 美元。一年。薪水。」

而他提出的條件是：「他聯絡了那十位牧師，提出各付 100 美元，換不到一小時的時間。」

而 Misner 幫大家算了一次：

「十位牧師、每位 100 美元，就是 1000 美元。那是他提出來的、將近他年收入的四分之一。」

而他也提醒了幣值：「在七〇年代，100 美元是很大一筆錢。」

而 Maxwell 這樣做的理由是：

「他覺得很重要的是，讓他們看到他不是想要不勞而獲。……他真的希望他們知道，他會真心珍惜他們的指導。」

而結果是：只有兩個人答應

而 Misner 說：「十個人裡只有兩個人接受了他的請求。」

而那兩場會面，Maxwell 做了四件事：

「他問了他的問題。他嚴守時間。他得到了很棒的資訊。他做了大量的筆記。」

而接下來是 Misner 說的「最精彩的人脈經營部分」：

「在他離開每一位之前，他問對方認不認識他名單上剩下八個人裡的任何一位——因為他需要一個引薦。」

而請注意他問的時機

而 Misner 特別強調了這一點：

「他進去之前，並不是說『聽著，我知道你不認識我，但你可以把我引薦給這八個人嗎？』」

而實際的順序是：「不，他跟他們相處了一小時。他問了問題。他做了大量筆記。他留下了很好的印象——然後他才要求引薦。」

而那個引薦的內容本身也很乾淨：

「他不是要去賣那八個人任何東西。他要提供的是同樣的 100 美元、換大約一小時的時間、問同樣的問題。」

而 Misner 點出了為什麼那兩位會答應：「在他們親身體驗過他要的是什麼之後，他們當然就自在多了。」

而請求的內容非常具體：「他問他們認不認識名單上剩下的牧師，如果認識的話，可不可以打個電話、做一次個人的引介。」

而結果是：「兩位都很樂意地做了。……而在很短的時間內，John 就見到了全部十位牧師。」

而 Misner 從這個故事裡整理出四課

①不要期待不勞而獲。

而他講得很直接：「向一個不認識你的人要求幫忙，就是行不通的。不要那樣做。」

而他把它接到自己講了多年的概念：「社會資本是關於對人做投資。你先建立那個連結、先建立一點關係，然後才開口要任何東西。」

②做好準備。

而他形容：「他有想得很清楚的問題，而且問題很多。他把他們的時間用得非常好。」

而他點出了那個結果：「我很有信心他離開之後，他們不會想『那個小子浪費了我的時間』。」

③做筆記，而且照著建議去做。

而他強調了後半段：「照他們的建議去做。你見的是比你更成功的人。」

④先問「這對你來說值得嗎」，得到肯定之後才開口。

而 Misner 說這一項最重要：

「而最重要的是，他問了那兩位，他們覺得這是不是值得他們的時間。而他們說是。當他們說是的時候——也只有當他們說是的時候——他才要求引薦名單上其餘的人。」

機制拆解：那一句「值得嗎」在做什麼

而我認為第四點是這一集最值得學、也最少人做的一個動作，所以我想把它拆開。

而那句「你覺得這次會面值得你的時間嗎？」同時做了三件事：

①它讓對方自己說出評價。而一個人一旦親口說「值得」，他對後續的請求就會比較難拒絕——這是一種很自然的一致性。

②它給了你一個真實的檢查點。如果對方支支吾吾，那你就知道不該開口——而那個資訊本身極有價值。

③它把主導權交給對方。你不是在推銷，你是在確認。

而這個順序，剛好跟 Ep500 那套「先問結果，再提請求」的腳本一模一樣：先確認你給出去的東西真的有價值，然後才談回報。

而 Maxwell 那個 100 美元也值得再看一次。它的功能不是「買時間」，而是「證明我不是來占便宜的」。

而證據是：八個人拒絕了，而那 100 美元對他們來說根本不重要。真正讓另外八位答應的，是前面兩位的一通電話。

而所以這個故事真正的結論是：錢買不到那扇門，但一次好的會面可以。

放回台灣：付費請教這件事，我們有一點卡

而我認為這個故事在台灣執行時，有兩個地方要調整。

第一，直接付錢在台灣會有點尷尬。

因為在我們的文化裡，向一位長輩或前輩「付費請教」，很容易被解讀成生分、甚至冒犯。

而我認為台灣版本的等價物是「不要空手去」：一份你自己整理好的資料、一個對方用得到的資訊、或是一件你已經先幫他做好的小事。

而重點不在那個東西值多少，而在它證明了「我不是來提款的」。

第二，「準備好問題」在台灣特別重要。

因為我們的請教文化很容易變成「跟前輩吃個飯、聊一聊」——而聊一聊的結果，通常是對方講了他想講的，而你沒得到你需要的。

而 Maxwell 那個做法值得照抄：事先寫好問題、嚴守時間、當場做筆記。

而在台灣，「當場做筆記」這個動作的效果特別強——因為它會讓對方感覺到自己講的話被重視，而那是最好的回禮。

而第四點那句「這次會面對您來說值得嗎」，在台灣可以講得軟一點：

「今天佔用您這麼多時間，真的很不好意思。如果您覺得還可以，我想再麻煩您一件事……」

而它的結構完全一樣：先給對方一個評價的機會，再提出請求。

而以我自己在分會的經驗，這一課最有用的地方是它改掉了「一對一之後要不要開口」的猶豫。

而答案很清楚：如果對方覺得這次會面值得，那就開口；如果你自己都不確定他覺得值得，那就先不要。

當他們說「值得」的時候——也只有當他們說值得的時候——他才開口要引薦。

收束

而這個故事最漂亮的地方，是那個 8 比 2 的比例。

因為八成的人拒絕了他，而那並沒有結束這件事。

而他做的，只是把那兩個願意見他的人，服務到讓他們願意替他開口。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「永遠向有結果的人學習」　P342

年薪 4200 美元的人拿出四分之一買十小時的請教，買的就是「有結果的人」壓縮過的路徑。那不是花費，是他那一年報酬率最高的一筆投資。

本週行動

①不要空手去：下次請教前輩，帶一份他用得到的東西，哪怕很小。②先寫好問題：事先列出五題，並且當場做筆記。③結束前問一句：「今天這樣的交流，對您來說還可以嗎？」——得到肯定，再開口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 474《A Lesson in Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；故事出自 John Maxwell 之分享），相關主題另見 Ep 500、Ep 523，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之金額與年代為受訪者轉述之回憶，屬個案分享；節目逐字稿中提及之領導學者姓名拼寫有誤，Misner 於他集提及之師承對象為 Warren Bennis。文中所述做法為原則性建議，各地文化與情境不同，請自行斟酌調整。

EP469｜你以為分會人數多一倍，引薦就多一倍——實際上會多到四倍，而這有數學上的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 469

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 說他在世界各地最常被問的問題是：「在 BNI 成功的那一個祕訣是什麼？」而他的答案是：「那一個祕訣就是——沒有那一個祕訣。」

而他把它拆成了三加一

而那三件是：擁抱品質、擴大團隊、追求投入。

而那個「加一」是：說故事——而他說，說故事正是讓前面三件真的發生的方法。

第一件：擁抱品質

而他解釋了為什麼品質排第一：

「這個過程從『對你帶進分會的人非常有選擇性』開始。你要的是有正向、支持性態度的優質商業專業人士。你也要那些真的擅長他們工作的人。」

而他把它接到關係的深度：「如果你的網絡是一哩寬、一吋深，你不會拿到你期待的那些引薦。」

而他點出了品質的前提是當責：

「沒有當責和一些結構，你可以有一場喝咖啡聊天會——而那通常不是人們加入這個組織的原因。」

而他講了那句在別集也出現過的：「如果你期待會員拿出最好的，你就會得到。如果你對他們的期待低於最好，你也會得到。」

第二件：擴大團隊——而這一段有一個數學上的解釋

而 Misner 說這是他做了三十多年才想通的：

「多年前我學到，一個團體的規模，和那個團體產生的引薦數量之間，有一個戲劇性的相關。」

而他描述了他一直不解的現象：

「我注意到，規模大一倍的分會，傳遞的引薦不只多一倍。它是實質上多得多，大概三倍的引薦。而我一直搞不懂為什麼會這樣——直到一位數學家給我看了這個。」

而那個解釋是：「就是因為連結多得多。連結的數量是四倍。」

而他把它命名為「連結平方效應」。

（而我要把這個數學講得更精確一點：節目中舉的數字是 16 人有 256 個連結、32 人有 1024 個連結，那是把人數自乘。而如果算的是「兩兩之間不重複的配對」，16 人是 120 組、32 人是 496 組。但無論用哪一種算法，那個關鍵結論都成立：人數加倍，連結數大約變成四倍。而那正是這一段真正要講的事。）

而 Priscilla 追問這個連結指的是什麼，Misner 澄清了：這只算房間裡的人彼此之間，還沒算每個人各自認識的人。

而他順帶提到了鄧巴數：「鄧巴的平均值大約是 150。」（同 Ep519 的說明：這個數字是社交規模的假說，學界仍有爭議，宜視為概念性參考。）

第三件：追求投入

而他給了投入的定義，我覺得很精準：

「投入牽涉到一個行動的承諾。」

而他把它展開：「為了在一個團體裡成功，成員必須承諾互相支持，並且採取必要的行動去實現那個承諾。」

而他給了一份可以直接拿來檢查的清單：

「你所有的會員都去上過會員成功計畫的訓練了嗎？有沒有人上過第二次、當成複習？大多數會員有在聽 podcast 嗎？大多數會員有訂閱並固定閱讀組織的刊物嗎？」

而他也提到了另外兩項：固定而持續的一對一，以及好的自我介紹。

而他對一對一的觀察是：「一次又一次，我看到做比較多一對一的會員，給出和拿到的引薦都比較多。」

而他對自我介紹的說法很有畫面：「他們必須用狙擊的方式講話，而不是用散彈槍。」

（而他在這裡也引了一份關於「投入程度與生產力」的研究。同 Ep494、Ep483 的說明：節目中未載明出處與方法，本文未能查證，請視為說法而非證據。）

而那個「加一」：說故事

而 Misner 的主張是：你是「透過說故事」來做到前面那三件事的。

而他舉了例子：「你透過彼此談論品質的重要性、透過告訴來訪的客人品質很重要、透過實踐它並舉出例子，來提升品質。」

而他給了一個好故事的定義，而這個定義我認為值得抄下來：

「一個故事，是一個被情緒包裹著的事實，它促使人們採取行動，並以某種方式改變了他們。」

而他把那四個要素拆開了：事實、情緒、行動、轉變。

而他強調了其中最關鍵的一項：「這裡的關鍵是，一個好的故事會促使人們採取行動。」

而他也給了沒有故事的人一條路：「如果你還沒有自己的故事、或你剛加入，去看組織的刊物。那裡有一大堆世界各地會員的成功故事。」

機制拆解：為什麼「說故事」是那個乘號

而我想解釋為什麼 Misner 把它寫成「三加一」，而不是「四件事」。

而因為前面三件都是結果：品質高、人數多、大家投入。

而它們共同的問題是：你沒辦法用命令的方式達成任何一件。

你不能要求會員「更有品質」、不能要求他們「更投入」——而你可以講一個讓他們自己想那樣做的故事。

而 Misner 最後那句話講得很清楚：

「真正賣掉一個概念或想法的是故事，很多時候比事實更有效。你需要事實來支撐你，但真正說服人的，往往是那個故事、那個親身經驗。」

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「將真人推薦轉化為一個人的『故事』」（P273），講的是同一個轉換。

放回台灣：那個四倍的數學，值得在分會裡講一次

而我認為「連結平方效應」是這一集最值得帶回分會的一段，因為它解決了一個常見的爭論。

而那個爭論是：「我們人已經夠多了，再多就太吵、太難管。」

而這個說法在感受上是對的——人多確實比較難管。

而這一段數學提供的是另一邊的重量：你為了「好管」而少收的那十個人，代價不是少十個人，是少掉幾百組可能的連結。

而我也要誠實地講另一面：Misner 自己把「品質」放在「規模」前面，是有道理的。

因為連結數變四倍的前提，是那些連結真的會被使用——而如果新進來的人不出席、不做一對一，那些連結只是紙上的數字。

而這也是 Ep514 那四帖藥的順序：品質、成長、投入、說故事——而順序不能顛倒。

而關於「說故事」，我認為台灣的分會有一個特別的優勢，也有一個特別的障礙。

優勢是：我們很愛聽故事，而且我們的口語敘事很生動。

障礙是：我們不習慣講自己的成功故事，因為那感覺像在炫耀。

而我的解法是把主角換掉：不要講「我拿到了多少生意」，講「某位會員怎麼幫了我」。

而這樣講，那個故事的功能完全一樣（它仍然證明了這套系統有效），而講的人不會覺得自己在自誇，反而是在感謝別人。

而以我這一行來說，我要補一個限制：醫療與醫美相關的故事不能講療效或個案結果（《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範）。

而我可以講的故事，是「一位會員怎麼幫我解決了診所的一個問題」、「某次引薦讓我學到什麼」——而那類故事在分會裡的說服力，其實一點都不比業績數字低。

一個故事，是一個被情緒包裹著的事實，它促使人們採取行動，並以某種方式改變了他們。

收束

而這一集的價值，在於它給了一個完整的公式，而且說明了那些元素之間的關係。

而如果要濃縮成一句：品質決定了連結值不值得建立，規模決定了有多少連結可以建立，投入決定了那些連結有沒有被使用——而故事，是唯一能讓人自願去做這三件事的東西。

本週行動

①把那個四倍講給分會聽：下次有人說「我們人夠多了」，把連結數的算法拿出來。②準備一個你的故事：事實＋情緒＋行動＋轉變，而主角是幫過你的那位會員。③檢查投入清單：訓練、一對一、自我介紹——這三項你自己這個月做了幾項？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 469《3 + 1 = Member Success（經典重播）》（原始集數 Ep 308；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 514、Ep 519，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於連結數之算法，原節目採人數自乘，本文已就「不重複配對」之算法補充說明，惟兩者所導出之「人數加倍、連結約四倍」之結論一致；鄧巴數為社交規模之假說，學界仍有爭議；節目中引用之投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。文中關於醫療、醫美故事分享之限制涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP466｜你走進一個全是同行的場合——而那可能是你最好的合作機會，而不是最糟的場子

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BNI PODCAST ‧ EP 466

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Dave 的問題問得非常實際：「如果我去我們當地的資訊業社群，我會被一大堆電腦人包圍。如果他們跟我做的事情是競爭的，我要怎麼跟他們經營人脈？」

而 Misner 的答案是一個他自創的概念

而他先推薦了自己書裡的一章，叫做「讓你的公司成為一家樞紐公司」。

而他給了定義：

「樞紐公司，是一群相互依存的企業所組成的星系裡的關鍵企業，它們彼此連結，以最有效的方式運用各自的組織強項。」

而他點出了那個關鍵：「而它們往往是看起來具有競爭關係的那種企業。」

而這個想法，是他自己被逼出來的

而他講了自己當管理顧問時的處境：

「我會去產業社群、去其他人脈團體，而那裡會有競爭者——企業顧問。……有很長一段時間，我不知道該怎麼辦，因為他們是競爭對手。」

而那個轉念是：

「然後我突然想到：只要有合作的機會，我就應該抓住那個機會。」

而他做的第一件事，是誠實地列出自己的弱項：

「我的強項是策略規劃、行為量表、人力資源。但我在財務、科技、直效銷售上沒有太多專精。」

而他的結論是：「如果我可以跟一些競爭者建立關係、跟他們合作，我就能把客戶照顧得好得多——因為我找到了那些專精領域跟我不同的人。」

而他形容自己變成了什麼：「實際上，我變成了那些分包商的總承包商。」

而他講了一個很重要的操作細節

而這一段是這一集最實用的部分，因為它處理了那個真正的顧慮：對方會不會把我的客戶挖走？

而 Misner 的做法有兩個步驟：

「先跟他們合作一次，確認他們不會偷走我的客戶。」

「並且跟他們簽一份協議，載明這是我的客戶，如果他們要跟這位客戶做任何事，必須透過我。」

而他講了實際的回應率：

「幾乎 100% 我去邀請的人，都說願意一起做這個案子。」

而他點出了那個結果：「他們對那位客戶簽了競業條款，所以我不需要擔心他們把客戶帶走。」

而 Priscilla 補了一個很好的角度

她說：

「加上地理分布這個概念。像我住的地方，要跨過一座橋才能到舊金山工作，所以在那一邊工作的人，對我來說是一個完美的引薦對象。」

而 Misner 認為這是好建議，並補了互惠的條件：

「特別是如果你們可以做成互惠的——你們有一個共識，說你會把一兩小時車程外的人介紹給他，而他也會把人介紹給你。」

機制拆解：「競爭者」這個標籤通常太粗

而我認為這一集真正在挑戰的，是「競爭者」這個分類本身。

而兩個人被歸為同一行業，通常意味著他們的名稱一樣，而不代表他們的能力組合一樣。

而 Misner 那個做法的第一步，其實是一個很難的功課：誠實地寫下自己不擅長什麼。

而一旦你寫得出來，那些「競爭者」就自動被重新分類了：

①強項跟你重疊的——那才是真正的競爭者。

②強項剛好補上你缺口的——那是潛在的合作方。

③而多數人根本沒做過這個分類，所以把整個類別都當成第一種。

而 Ep477 那五位律師的例子，講的正是同一件事的另一個版本：只要分工夠清楚，同行是最好的引薦來源。

放回台灣：這一招很好用，但有一條法律線要非常小心

而我要先說：這個做法在台灣非常常見，也非常有效。

而以我這一行為例，醫美領域內部的分工其實非常細：有人專精於雷射與能量機台、有人專精於針劑注射、有人專精於手術、有人專精於術後照護與皮膚管理。

而這幾類看起來都叫「醫美」，但實際上彼此高度互補，而客人常常需要不只一種。

而類似的結構在台灣到處都是：設計與統包、記帳與會計師、房仲與代書、婚顧與各項婚禮供應商。

而但是——這裡有一條我必須明確標出來的線。

而 Priscilla 那個「地理分區互相引薦」的建議，如果只是兩個人之間自然的轉介，是完全沒有問題的。

而如果它變成「同業之間協議劃分地區、客戶或市場」，那在台灣就可能構成《公平交易法》所規範的聯合行為——依該法規定，事業不得與有競爭關係的他事業合意，共同決定價格或限制交易對象、地區等，相互約束事業活動。

而這件事的分界，實務上要看具體的安排，所以如果你打算跟同業做任何形式的書面協議，強烈建議先諮詢律師。

而 Misner 講的那種「總承包＋分包」的模式，性質不同——那是垂直的合作關係，不是水平的市場劃分——但在台灣落地時，契約怎麼寫仍然值得請專業看過。

而我還要補一個醫療端的限制：醫療機構之間的轉介應以病人的實際需要為依歸，依《醫療法》相關規範，不得有任何形式的介紹費、回饋金或利益對價。

而所以在我這一行，這種合作只能是「把病人送到更適合他的地方」，而不能是一種商業安排。

而說實話，這個限制反而讓事情變單純了：因為當轉介不能有對價的時候，唯一會留下來的合作對象，就是那些真的把病人放在前面的人。

只要有合作的機會，我就應該抓住那個機會。

收束

而這一集的起點，是一個很多人都有的心理障礙：「這個場子全是同行，我來幹嘛？」

而 Misner 的答案是：你來這裡不是要搶客戶，是要找那些能補上你缺口的人。

而前提只有一個——你要先誠實地知道自己的缺口在哪裡。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

一屋子同行，看起來全是競爭，其實是整個行業的共生現場——轉介接不下的案子、互補的專長、缺人的檔期，這些只有同行給得了你。

本週行動

①寫下你的三個弱項：客戶會問、但你做不好或不想做的那三件事。②下次去同業場合，帶著那張清單：你要找的不是客戶，是那三個位置。③如果要簽任何協議：先諮詢律師，特別是牽涉到同業之間的安排。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 466《Networking with Competitors》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 477，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之做法係依美國情境所談；在台灣，同業之間如就價格、交易對象、地區或市場等事項達成合意並相互約束，可能構成《公平交易法》所規範之聯合行為，個案認定須視具體安排而定，實務上請務必先諮詢律師。文中關於醫療機構間轉介不得有介紹費或利益對價之提醒，涉及《醫療法》相關規範。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。文中提及之《The World’s Best Known Marketing Secret》為 Misner 著作。

EP461｜你以為目標要訂高一點才有動力——而他一次訂三個，最低那個是「就算一切都出錯」

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BNI PODCAST ‧ EP 461

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一位總監問他的問題引出來的：「你成長的祕訣是什麼？你是怎麼讓你的事業可以規模化的？」而他寫下了七件事，並且說：「我唸了十年大學，而我今天要分享的東西，幾乎沒有一件是我在學校學到的。」

第一件：訂目標——而他訂的是三層

而他知道這一項聽起來很老套：「大家聽到都會翻白眼。真的假的？這就是你學到的事情之一？」

而他給了那個區別：「它是那種簡單、但不容易的事。每個人都在談，但不是每個人都在做。」

而他真正不同的地方，是他把目標訂成三層：

①突破目標。「那些如果你打中就會很傑出的數字。如果你能達到這些數字，你會在自己的事業裡創下紀錄。」

②承諾目標。「那是你對自己承諾『這做得到、我可以達成、我會達成』的那個數字。」

③底線目標。「那是地下室。不管怎麼樣，如果一切都出錯、人生整個垮掉，我還是會做到這個。」

而他解釋了為什麼要用區間：

「如果你打中了承諾但沒打中突破，你不會覺得糟。你會覺得不錯。而如果你打中了底線那組，你至少會覺得——好，我還在區間裡。」

而我認為這個設計解決了單一目標最大的問題：單一目標只有兩種結果——達成、或失敗。而三層目標讓你在真實的世界裡，有機會誠實地看待自己的表現。

第二件：把目標反向工程

而他說這一項也是學校沒教的：

「你設一個十二個月後要到的目標。……現在你必須把它反向工程。如果你要在第九個月打到突破目標，你應該在目標的 75%。第六個月呢？應該在 50%。第三個月呢？應該在 25%。」

而他強調了關鍵的一步：

「不要只說 25%、50%、75%。那些數字具體是多少？」

而他點出了它的用途：「那樣你才能很快看出來，你是不是走在達成年度目標的軌道上。每個月檢查一次進度。」

而《執行長日記》裡那句「做大事最簡單的方法，就是著重小節」（P182），講的正是這個動作。

第三件：把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次

而這一句是這一集最好記的：

「創業者最常犯的錯之一，是從一個閃亮的新東西跳到另一個閃亮的新東西。喔看那個。我們來試這個。喔，那個沒用，我做了三個禮拜。來試這個吧。」

而他講了自己的方式：「對我來說，成功是靠像一隻叼著骨頭的狗那樣得來的。咬住，然後不放。」

而他用 BNI 自己當例子：

「看看 BNI。我本來可以創造任何一種人脈組織。而 BNI 就是六件事做一千次。它是拿幾件事，然後每一週都做。每一個星期，持續地做。」

而這一句我覺得值得台灣的老闆抄下來，因為我們最容易被新工具、新平台、新方法拉走。

第四件：創造一個更大的願景

而他給了時機：「永遠不會太早。……而永遠也不會太晚。」

而他描述了那個願景的功能：「一個對你、對你的員工、甚至對你的客戶都有凝聚力的願景。」

而他舉了自己的例子：「付出者收穫這個哲學貫穿了我們整個組織。幾乎不會有會員說他沒聽過那句話。」

而他把目標講清楚：「把它深植進你的組織裡，讓它成為你組織 DNA 的一部分。」

第五件：維持個人的投入

而他點出了一個很常見的失誤：

「我看到人成功之後，就從個人的投入裡退出來。他們不再親自參與了。」

而他也承認了現實的限制，而這一段有點好笑：

「我很想拜訪每一個分會，但我需要一個引薦——我需要有人引薦我一家複製人公司。因為如果我每週七天都去一個分會，我要花二十四年才能走完所有的分會。」

而他給了那個原則：「個人投入的形式可能必須改變，但你還是必須保持個人的投入。」

而他列了自己的方式：一年約有二十六週在路上跑各區域、這個 podcast、讀所有的留言、部落格。

而他下了一個很重的結論：「因為如果你是一個缺席的老闆，那會影響這門生意。」

第六件：著火的無知，勝過冰上的知識

而他說自己在早期就是這一項的代表人物。

而他解釋了為什麼這件事這麼重要：

「這三十年我學到的一件事是：我可以教人怎麼做某件事。我可以教他們怎麼經營人脈。但我沒辦法教他們有好的態度。我沒辦法教他們肚子裡有一團火。」

而他講了在 BNI 裡的選擇：

「我寧可要一位真的不知道怎麼經營人脈、但有投入的會員，而不要一位說『對啊我知道怎麼做』、但沒有投入的會員。」

而他也補了那個更高的層次：「而唯一比『著火的無知』更好的，是『著火的知識』。所以當你發展技能、累積知識的時候，不要弄丟那團火。」

第七件：做你愛的事，你就會愛你做的事

而他用了一個蠟燭的比喻：

「身為一個商業人士，你不是在你的火焰裡，就是在你的蠟裡。」

而他描述了兩種狀態：「當你在你的火焰裡，你是燃燒的、興奮的、有能量的。而當你在你的蠟裡，你是被抽乾的、疲憊的。」

而他點出了那個陷阱：「而隨著生意成長，很容易越陷越深地做著在你蠟裡的事。」

而他給的解法是：

「找出你生意裡你熱愛的事，然後專注去做。讓自己身邊圍繞著那些擅長你討厭的事的人。」

而他補了最漂亮的一句：「喔，而且順帶一提，那往往正是他們的火焰。他們可能熱愛你討厭做的事，而那樣就完美了。」

而《更快樂的選擇》裡那句「我主要將我的工作視為一種使命」（P055），描述的正是「在火焰裡」的那種狀態。

機制拆解：這七件事其實分成兩組

而我注意到，這七件事可以很乾淨地分成兩組。

前三件是「系統」：訂目標、反推進度、專注重複。它們處理的是「你要做什麼」。

後四件是「燃料」：願景、個人投入、熱情、做你愛的事。它們處理的是「你能不能一直做下去」。

而多數的商業建議只講前半，而 Misner 花了更多篇幅在後半——我認為那是因為，前半沒有後半是撐不了三十年的。

而第三件（六件事做一千次）剛好是兩組的接點：它既是系統的要求，也是燃料的考驗——因為把同一件事做一千次，需要的正是那團火。

放回台灣：三層目標最值得先用

而我認為這七件裡，台灣的中小企業主最該立刻採用的是第一件的三層設計。

因為我們訂目標的方式，通常是兩個極端：要嘛訂一個很漂亮但沒人相信的數字，要嘛乾脆不訂。

而三層目標的好處是：那個「突破」讓你有想像空間，那個「底線」讓你有安全感——而中間那個「承諾」才是真正在管理你的行為。

而以我自己在診所的經驗，這個做法對團隊特別有用。

因為單一目標訂下去，只要月中就落後了，剩下的半個月就會放棄；而有底線目標的時候，落後的人還有一個守得住的東西。

而第七件「火焰與蠟」，我要講一句在台灣比較現實的話。

因為台灣的中小企業主，多數沒有奢侈到可以只做自己喜歡的事——我們常常必須自己記帳、自己叫貨、自己處理勞健保。

而我認為比較務實的版本是：不要問「我能不能只做火焰裡的事」，要問「我這個月在蠟裡待了多久」。

而如果那個比例超過八成，那不是心態問題，那是分工出了問題——而那正是 Misner 說的「讓身邊圍繞著擅長你討厭的事的人」。

而分會在這件事上剛好是一個現成的資源池：你討厭的那幾件事，房間裡通常正好有人靠它吃飯。

把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。

收束

而這七件事裡，沒有一件是技巧。

而它們全部都是關於「怎麼在很長的時間裡，重複做少數幾件對的事，而且不熄火」。

而那也剛好是這個 podcast 本身的示範——因為講這些話的人，已經每週錄了四百多集。

本週行動

①把今年的目標改成三層：突破、承諾、底線，各寫一個具體數字。②反推到每一季：三個月、六個月、九個月各該在哪裡，寫成數字不要寫百分比。③算一下你的蠟：這個月你有多少時間花在讓你被抽乾的事情上？超過八成就是分工問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 461《The 7 Things I Learned from Starting a Business（經典重播）》（原始集數 Ep 393；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 475、Ep 515，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數、國家數與會員數為節目錄製當時之狀態，現況不同；文中所述為受訪者之個人經驗，屬個案而非普遍適用之保證。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP460｜一位會計師怕到不敢上台——而 Misner 告訴她：那你就不要講話

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BNI PODCAST ‧ EP 460

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而在給建議之前，Misner 先講了一件我認為很重要的事：「人們聽到都會很驚訝——我到今天上台前還是會有一點緊張。」而他一年講一百到一百五十場。

而他把「緊張」重新定位了一次

而他解釋了自己為什麼會緊張：

「因為對我來說，替我所在的那個區域做好這件事，是很重要的。所以我上台前總是會有一點緊張。」

而他給了那個界線：

「順帶一提，一點點壓力是可以的，因為它會讓腎上腺素上來。你只是不能讓它控制你。」

而他也很誠實地講了自己為什麼看起來熟練：「如果有人聽我講然後說『哇，他還蠻厲害的』，那是因為我做了非常多次。」

而他立刻補了一句安慰：「順帶一提，你不需要做一千次才會變好。」

建議一：永遠要準備

而他的說法很直接：

「讓自己緊張最好的方法，就是站到一群人面前然後即興發揮。」

而他給了那個做法：「把你打算講的內容做成筆記。我不建議逐字稿，因為那在很多層面上都可能出錯。但把重點寫下來，放在手邊。」

而他也提醒了另一邊的風險：

「要在『準備充分』和『準備過度』之間走一條細線，因為你是可能準備過度的。有時候太多的準備反而會讓你更有壓力。」

而他分享了自己的習慣，我覺得很有說服力：「那場《Networking Like a Pro》的演講我大概講過一百次了。而我到今天上台還是帶著筆記——因為我就是不想離題。」

建議二：具體

而他的原則是：「不要試圖在一場演講裡，把你生意的所有事情都教給別人。每一次講的時候，聚焦在你生意的一到兩個部分。」

而他講了一件很反直覺的事：

「老實說，我做十分鐘的演講，比做九十分鐘的演講難。」

而他解釋了原因：「因為當我做九十分鐘的演講，我可以講故事、舉例子，而那會用掉很多時間。」

而他給了那個原則：「時間越少，就把你要講的東西數量收得越緊。」

而這一點對分會的專題報告特別重要：因為十分鐘不是九十分鐘的縮小版，它是完全不同的一種東西。

建議三：用視覺輔助——但要小心

而他推薦了那本他常提的薄書《Presentation Zen》，並給了原則：

「好的簡報是視覺的。它們沒有很多文字。它們不是一句接一句接一句。它們是影像——當你講到一個題目，你就秀出那張圖。」

而他舉了自己修正的過程，而這個例子很好：

他原本的投影片上寫著一整句問句：「聖誕老人、復活節兔子、和六度分隔，有什麼共同點？」

而他發現那樣沒有效果，所以改成：「一張聖誕老人的照片、一張兔子的照片、一張人與連結的照片。我只秀這些。」

而那句問句改由他自己講出來，然後給答案：「它們全部都是都市傳說。」

而他也給了一個關於講義的實用提醒：

「我建議在你講完之後、或講到後段才發講義——因為如果你在講的時候發，他們的注意力會在講義上，不會在你講的東西上。」

建議四：記得你是那個專家

而他的說法是：

「沒有人比你更懂你的生意。不要讓聽眾用問題把你嚇到。問題是很棒的，但不要被它們搖晃。」

而他點出了聽眾真正的意圖：「他們只是想了解你在做什麼。幫他們做到。」

而他分享了自己怎麼做那些開放提問的場次：

「人們說『哇，你好厲害』。對，因為我有準備。我知道我大概會被問到什麼樣的問題，所以我不是完全沒準備就進去的。」

而他也給了一個處理「不會的問題」的標準答案，而我認為這一段值得背下來：

「『那是一個很好的問題。我不知道答案，不好意思。我保證我會回覆你。離開前把你的名片給我，我保證這週之內回覆你。』」

建議五：有創意——而這裡有一個很棒的故事

而他說：「如果對一大群人講話讓你不舒服，試著從問答開始，然後從那裡發展。」

而他給了那個很自由的原則：「對聽眾做簡報沒有對錯的方法。做對你和你的生意有效的那一種。」

而接下來是這一集最好的一段。

他說有一位女會計師，怕到完全不敢在分會裡上台。

而他跟她說：「『不要講話。』」

而她愣住了：「『真的嗎？我不用講話？』」

而 Misner 的說明是：

「『不。你應該站起來，因為那對你的生意有好處。但不要做演講。給他們一份測驗。』」

而做法極簡單：「『你就站起來，問他們十個問題。是非題。多少人說是？多少人說非？』」

而她的反應是：「『這我做得到。』」

而結果是：

「她讓全場沸騰。……人們一直在笑，因為他們錯得太多了。他們說：『天啊，國稅局要來抓我了，我要被關進去了。』」

而 Misner 的結論是：「她成了全場的明星，因為她懂得那麼多、而且給了答案——但她甚至不用『演講』。」

機制拆解：為什麼「出題」比「演講」有效

而我想指出那位會計師的做法，其實不只是「比較不可怕」——它在教學效果上，很可能比演講更好。

而原因有三個：

①它讓聽眾先產生了自己的答案。而一個人一旦在心裡下了判斷，他就會在意正確答案是什麼。

②它製造了一個「我原來不知道」的時刻。而那個時刻，正是他決定「我需要找專業的人」的那一刻。

③它讓專業被展示，而不是被宣稱。她沒有說「我很專業」，她只是問了十個大家都答錯的問題。

而《執行長日記》裡那句「提問就是最強大的工具」（P063），講的正是這件事。

而這也讓這個做法在受廣告規範的行業裡格外好用：因為出題不涉及任何療效或成效的宣稱，它只是在檢驗對方的認知。

放回台灣：這一招我實際用過，而且效果比演講好

而我認為那位會計師的做法，是台灣的分會最值得抄的一招。

因為台灣的會員上台的心理壓力，普遍比美國高——我們的教育裡幾乎沒有練過公開表達，所以「上台」這件事本身就帶著恐懼。

而「出十題是非題」把整件事的性質換掉了：它不是表演，是主持。而主持比表演容易太多。

而我自己在診所辦的說明場合用過類似的做法，我可以確認它有效。

而我的題目大概是這樣：「防曬只要 SPF 夠高就好，是非？」「敷面膜敷越久越好，是非？」「醫美療程可以保證效果，是非？」

而最後那一題的答案是「非」——而那正好也是《醫療法》的要求：不得保證療效。

而我發現這種形式有一個額外的好處：當你在講「不能做什麼、不該相信什麼」的時候，你的可信度反而上升了。

而我要提醒同樣受規範的朋友：出題的內容要留在衛教與認知的層面，不要變成引導到特定療程或商品的漏斗——那條線在台灣是很清楚的。

而最後我想回到 Misner 那句最讓人放心的話：他講了三十幾年、上千場，而他上台前還是會緊張。

而那代表：緊張不會消失，它只是會變成你習慣的東西。

你應該站起來，因為那對你的生意有好處。但不要做演講——給他們一份測驗。

收束

而這一集最實用的一句是：「對聽眾做簡報沒有對錯的方法。做對你和你的生意有效的那一種。」

而如果你一直因為怕上台而錯過那些機會，那你要換掉的可能不是你的膽量，而是那場活動的形式。

本週行動

①出十題是非題：關於你的行業、而且大家會答錯的那種。下次上台就用它。②把投影片的字改成圖：問句由你講，畫面只留影像。③準備好那句話：「這是個好問題，我不確定，留個聯絡方式，我這週回覆你。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 460《Public Speaking Can Help Grow Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 481、Ep 486、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於醫療、醫美內容不得保證療效、不得作為招攬手段之提醒，涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Presentation Zen》為節目中之推薦書目。

EP455｜媒體一直說大家討厭經營人脈——而在一份 12000 人的調查裡，不到 1% 說他們真的不喜歡

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BNI PODCAST ‧ EP 455

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是從一通媒體的電話開始的：「我在想你能不能指引我一些研究，說明為什麼這麼多人不喜歡經營人脈。」而 Misner 手上剛好有一份跟那個前提相反的資料。

而那份調查的數字

而那是一份將近 12,000 人的調查，問的是：「以下哪一句話最能描述你對經營人脈的感覺？」

而結果是：

「超過 17% 說他們熱愛經營人脈。39.8%——將近四成——說他們對經營人脈感到非常自在。37% 說他們感到自在。」

而另一端是：「只有 4.9%，不到 5%，說他們非常不自在。而不到 1% 的受訪者說他們完全不喜歡。」

而他的結論是：「加起來，94% 的受訪者說他們喜歡經營人脈。」

而他強調了樣本：「而這份調查不只發給 BNI 會員，它是開放給全世界的商業人士的。」

而我想先誠實地講這份數字的限制

而我認為這一集有一個很有意思的地方，值得指出來。

而 Misner 接下來要用一個經典的抽樣偏誤案例，去解釋記者為什麼有錯誤的印象。

而同樣的檢驗，也該套用在他自己的資料上：

①這份調查的對象是「商業人士」，而商業人士本來就比一般人更可能喜歡、或至少接受經營人脈。

②而願意填一份關於人脈的問卷的人，又更可能是對這件事有正面感受的人。

而所以那個 94%，比較準確的讀法是：「在會填這種問卷的商業人士裡，絕大多數不討厭經營人脈。」

而這樣讀之後，它仍然是一個有意義的發現——因為它確實推翻了「連做生意的人都討厭這件事」這個廣泛流傳的印象。

而我把這一點寫出來，是因為用抽樣偏誤去反駁別人的時候，自己的樣本也要禁得起同一把尺。

而那個「接近效應」，是這一集最有用的概念

而 Misner 給的第一個解釋是：

「接近效應，是指跟其他人的接近程度，會以某種方式深深影響你的行為。」

而他引了一個大學裡的研究：

研究者問學生「你在學校最好的朋友是誰」，然後問「為什麼你們是好朋友」。

而學生給的理由通常是：「我們有重疊的興趣。有些事情我們都喜歡、會一起做、一起享受。」

而接著研究者問：「那你們是怎麼認識的？」

而答案幾乎都是：「我們是室友。」或者「我們有三堂課一起上，所以我們開始很常見到彼此。」

而 Misner 點出了那個順序被搞反了：

「在幾乎每一個案例裡，這些最好的朋友是因為『接近』而開始的——而且不只是在餐廳撞見過一次。他們是一再、一再、一再地在固定的基礎上連結。」

而他把它推到結論：「人會傾向接受他們常相處的那群人的信念。」

而他把這個概念套到了媒體上

而他的推論是：

「報社的寫作者常跟誰在一起？其他的寫作者和編輯。他們一般不會跟業務和創業者混在一起。」

而他點出了那個結構性的問題：

「在這個案例裡，是一位女性在寫一個她其實沒有關係連結的族群。因此，她對『經營人脈』這件事的觀點，是從創業者以外的人那裡得來的。」

而我認為這個觀察很公道：那不是記者不專業，那是每個人都會有的處境——你身邊的人，決定了你覺得什麼是常識。

而他講了一個很經典的抽樣故事

而他提到了那張著名的照片：1948 年，杜魯門總統高舉一份報紙，上面印著「杜威擊敗杜魯門」。

而那個誤判的來源是民調。

而 Misner 問了那個關鍵：「你知道他們是怎麼做那些調查的嗎？……用電話。」

（補充一下背景：在 1940 年代的美國，家裡有電話的人，平均而言比較富裕——所以用電話做的民調，抽到的樣本就系統性地偏向某一個族群。而那正是「抽樣偏誤」最有名的教科書案例之一。）

而這個故事在這一集的功能很清楚：你問了誰，決定了你會得到什麼答案——而那跟真相可以差得很遠。

而他還提了另外兩個原因

而第二個原因是教育：

「因為我們不在大專院校裡教人脈經營，所以我們常常看到人們用錯誤的方式在做這件事。」

而這一點跟 Ep502 完全呼應：沒有人教，所以大家把它當成銷售流程的一部分——而那正是讓人反感的那一種。

而第三個原因，是一種認知上的偏誤：我們傾向認為自己做某件事比別人做得好；而我們也容易假設，一個做不好某件事的人，一定不喜歡做那件事。

而這一點很微妙，因為它意味著：那些說「我討厭經營人脈」的人，講的可能不是「我討厭」，而是「我不擅長」。

機制拆解：那個印象是怎麼被製造出來的

而我想把這三個原因組起來，因為它們合起來會產生一個自我強化的循環。

①沒有人教這件事，所以很多人做得很糟（推銷、發名片、過早成交）。

②做得糟的那些人，正好是最顯眼的——因為他們的行為會讓人記住。

③而那些被騷擾過的人，會告訴其他人「人脈活動很討厭」。

④而寫文章的人，剛好接觸到的就是這一類的證詞。

而結果就是：一個關於「多數人」的結論，其實是從「少數但最吵的人」的行為推出來的。

而 Ep502 裡那句話剛好是解方：那些讓人討厭的行為（過早推銷、自我推銷、太直接），正好是調查裡排在最後五名的能力。

放回台灣：那個「接近效應」值得認真看待

而我認為這一集最值得帶走的，不是那個 94%，而是「接近效應」這個概念。

因為它有一個很不舒服的推論：你現在覺得理所當然的那些商業判斷，很可能不是你想出來的，而是你身邊那五個人的共識。

而在台灣，這件事的影響特別大，因為我們的社交圈黏著度很高——同學、同鄉、同業、同一個社團，一待就是二十年。

而那個好處是關係很深，而代價是資訊很同質。

而這也回頭解釋了 Ep530 那個「往上經營人脈」為什麼重要：它不只是為了認識更成功的人，它是為了讓自己接觸到不同的預設值。

而以我自己在診所的經驗，這件事我很有感。

當我身邊全部都是同業的時候，我對「這一行只能這樣做」的信念非常強；而當我開始跟其他行業的老闆深談之後，我發現很多我以為的行規，其實只是我們這一行的習慣。

而最後我想講那個「我討厭 vs 我不擅長」的區分。

因為在台灣，「我不會啦、我不擅長這個」是一個非常常見的推辭——而它有時候是謙虛，有時候是真的不會，而有時候是「沒有人教過我」。

而如果是最後那一種，那它不是性格問題，是可以解決的問題。

人會傾向接受他們常相處的那群人的信念。

收束

而這一集表面上是在替「經營人脈」平反，而它更有價值的部分，是那個關於「你怎麼形成看法」的提醒。

而如果你身邊的人都覺得某件事沒用，在下結論之前，先問問看：我認識幾個真的在做那件事的人？

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「在數學這個嚴謹的學科裡，統計可能是最容易不嚴謹的一部分，因為它很容易被誤解，甚至被操縱。」　P259

「大家都討厭經營人脈」正是一個被壞樣本養大的印象——12,000 人裡不到 1% 真的討厭。下次再聽到「大家都說」，先問一句：樣本是誰？

本週行動

①檢查你的接近效應：列出你最常相處的五個人——你的商業判斷，有多少是他們的？②刻意接觸一個不同的圈子：不同產業、不同世代、不同規模都算。③把「我討厭」翻譯一次：如果有人說他討厭某件事，先假設是「沒有人教過他」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 455《People Hate Networking…Not!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 502、Ep 530，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自願填答之問卷，受訪對象為商業人士，存在自我選擇之抽樣限制，本文已就此加註說明；1948 年美國總統大選民調誤判之案例，本文亦補充其抽樣偏誤之背景。文中提及之《Business Networking and Sex: Not What You Think》為 Misner 等人之著作。

EP451｜一位老師在課堂上隨手指了他當代表——而那件事，後來變成了一個全球組織

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BNI PODCAST ‧ EP 451

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是 Priscilla 問出來的。她問 Misner：「你的動機是什麼？你為什麼做你在做的事？」而他發現，這個問題他錄了四百多集，從來沒有回答過。

而他先講了「為什麼」為什麼重要

而他的說法很重：

「你的『為什麼』，是你身為一個商業人士能夠搞清楚的、最重要的一件事。它是你之所以做那些你有熱情的事情的原因。」

而他講了不知道的後果：

「如果你不知道你的『為什麼』，你永遠沒辦法走完那個圓、真正實現你專業上或個人的夢想。」

而他也給了一個尋找的方向：

「很多時候，你的『為什麼』連結到某個人做過的某件事，正面的或負面的。……它通常連到你生命中的某個人——一位教練、一位老師、一位阿姨、一位精神上的導師、一位專業上的導師。」

而他給了一個很實用的提示：「而通常是你年輕的時候。往回追，追到你能追的最遠。」

而他的故事，從一連串的失敗開始

而他先講了那個背景：

「我在國中的時候參選過很多次，而每一次都被徹底擊敗。每一次選舉都是一次羞辱的經驗，在我身上留下了難以抹去的印象。」

而他的結論是：「所以到了高中的時候，我完全沒有打算再參選學生會。永遠不要。」

而高一歷史課的第一週，老師問全班有沒有人自願擔任年級代表。

而現場的反應是：「沒有人回答。沒有人。」

而後來班上一位很受歡迎的女同學站起來說：「『老師，你知道我會做的，但我太忙了。我在啦啦隊，我真的沒有時間。』」

而 Romero 老師的回應是：

「『謝謝你，Cindy，我很感謝。你可以坐下。聽著，如果沒有人自願、也沒有人被提名，那就換我來挑。我有權力挑那位代表。大家都可以接受嗎？』」

而全班的回答是：「『可以可以，你挑，我們不在乎。』」

而接下來那三十秒，改變了很多事

而 Misner 描述那個畫面：

「他環顧了整個教室，而當他看到我的時候，他停住了。」

而老師說的話是：

「『Ivan，我打賭你會很想做這個，對吧？你們每個人都有機會自願，而你們沒有把握。我有權指定。我選 Ivan。他就是學生代表。現在，把課本打開，翻到第二章。』」

而他描述了現場：「儘管教室裡一片抱怨，Romero 老師的決定是最終的。」

而他講了自己當下的感受：

「我的老師出於某種原因，相信我做得到。我深吸了一口氣。我知道我會很努力、非常非常努力，去證明他是對的。」

而他把那件事講成了一句話：「有人給了我一個機會，而我打算盡我所能。」

而那一年結束的時候

而下一年的代表要選了，在同一個班上——就是那個當初大聲抗議他被指派的班級。

而 Misner 做了一件他發過誓永遠不做的事：「我去參選了。」

而結果是：「而他們以壓倒性的票數選了我。」

而後續是：「事實上，我在那之後高中的每一場選舉都贏了。學生會、活動長。我高三那年是學生會主席。我每一場都贏了。」

而他把功勞放在對的位置：

「這一切都始於 Romero 老師在我身上看到了某個我自己看不到的東西，並且給了我那個機會。」

而他很精確地區分了老師做了什麼、沒做什麼：

「他沒有替我做那些辛苦的工作。他只是替我開了那扇門，給了我一個機會。」

而他花了幾十年，才看懂那件事的意義

而他說：

「多年之後，我知道那是我生命中一次重要的經驗，但我從來沒有意識到，它對我後來成為什麼樣的人，有多麼關鍵。」

而那個領悟發生得很晚：「直到幾年前在一場研習裡，我才意識到，我一生的工作，其實就是 Romero 老師在我年輕時對我做的那件事的反映。」

而他把那個對應講了出來：

「我寫的每一本書、我創辦的每一個事業，都是在試圖給其他人一個成功的機會。去卓越。去完成他們想在人生裡完成的事。」

而他也很誠實地劃了那條線，而這一句我認為是全集最好的：

「我沒辦法讓你成功。只有你自己可以。」

而他講了自己能做的部分：「但我可以提供那個系統、那個流程、那個機會，來幫助你達成那些夢想。」

而他把整件事收在一句：「在很多方面，我一直在重演 Romero 老師為我做的事。」

機制拆解：為什麼「為什麼」跟引薦有關

而 Misner 最後把這件事接回了商業，而那個接法很值得看：

「當人們懂了你的『為什麼』，他們就懂了你。而當他們懂了你，他們就能引薦你。」

而我想解釋為什麼這個推論成立。

①一個人要引薦你，需要在腦中「代表」你一次。

②而要代表一個人，他需要能夠複述關於你的某個東西。

③而「他的服務項目」是很難複述的，但「他為什麼在做這件事」是很容易複述的——因為那是一個故事。

而這也解釋了 Ep532 裡 Tiffanie 的建議：專題報告要講「你為什麼做這件事」，而不是你的資歷。

而柯維那句「使命宣言是行為處事的根本大法」（《與成功有約》P191），講的是同一個東西的個人版本。

而《剛剛好的完美主義》裡那個問題「促使人採取行動的動力是什麼？」（P152），則是這一集在請你回答的那一題。

放回台灣：我們的「為什麼」通常藏在同一個地方

而我認為台灣的會員在做這個練習時，會遇到一個特別的困難：我們不太習慣把自己的動機講出來。

因為在我們的文化裡，「我做這一行是為了養家」是一個完全體面、而且會被接受的答案——所以很多人從來沒有往下想過。

而我想說：「養家」當然是一個真實的理由，但它不是這一集在問的那個東西。

而這一集問的是：「在同樣可以養家的一百種工作裡，你為什麼選了這一種？」

而 Misner 給的線索很有用：往回找那個人。

而在台灣，那個人常常是：一位老師、阿嬤、第一個老闆、或某位在你最沒有把握的時候拉了你一把的人。

而我自己想過這一題。

而我的答案，跟 Romero 老師那個故事的結構其實很像：我在意的不是「讓人變美」，而是「讓一個原本不敢開口問的人，敢問完那些問題」。

而那個「為什麼」的來源，是我看過太多人因為不好意思問、或問了被敷衍，最後做了一個他其實不了解的決定。

而這個「為什麼」有一個附帶的好處：它完全落在法規的安全區裡——因為它講的是資訊的完整，而不是療效。

而我要提醒同樣是特許行業的朋友：在分享你的「為什麼」時，如果它牽涉到疾病或治療的經驗，仍然要避免讓它變成療效的暗示（《醫療法》第八十六條相關規範）。

而最後我想講 Romero 老師那句話。

因為他其實沒有做什麼——他只是在一個沒有人願意站出來的時刻，指了一個人的名字。

而在分會裡，那個時刻其實每個月都在發生：當一個職位沒有人接、當一個新人不知道要跟誰講話、當有人明顯想試但不敢舉手的時候。

而你在那個時刻做的事，可能對方會記三十年。

他沒有替我做那些辛苦的工作。他只是替我開了那扇門，給了我一個機會。

收束

而這一集談的是「為什麼」，而它自己就是一個示範：一個四十年前的課堂片段，比任何一組數字都更能讓你理解這個人。

而那正是他要講的重點：當人們懂了你的為什麼，他們就懂了你；而當他們懂了你，他們才引薦得動你。

本週行動

①往回找那個人：在你的人生裡，誰在你自己都不相信的時候相信了你？②把它寫成兩分鐘：那就是你下一次專題報告的開場。③當一次 Romero：這個月，在有人猶豫的時候，指一次名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 451《Why Do You Do What You Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 497、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人回憶。文中關於分享個人經驗時之提醒，涉及《醫療法》關於醫療廣告與療效宣稱之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP450｜你當然知道自己在做什麼——那請你現在說出「你的理想客戶」是誰

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BNI PODCAST ‧ EP 450

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集裡自問自答了一句：「我們都知道自己在做什麼，對吧？……不，我們不知道。不是真的知道。」而他給了三個問題來檢驗這件事。

而他先講了為什麼要重新問一次

而他點出了一個很常見的狀態：

「已經站穩的企業主，常常會走到一個點，覺得自己不需要再繼續改善自己或自己的生意了。」

而他給了那個提醒：「就算你已經成功，持續辨識你事業的優勢和弱點還是很重要的。」

而他點出了為什麼答案會過期：

「隨著事業演變，那個組織的需求會隨時間改變。……而它們很可能已經跟你剛開始的時候不一樣了。」

而他也把它接到了分會的用途上：「這正是造就好的週報的東西——理解我們做什麼，而更重要的是，理解我們為什麼做。」

問題一：你的客戶具體是誰？

而他先擋掉了那個最常見的答案：

「而不管你做什麼，都不要說『每個人』、『某個人』、『所有人』。」

而他給了一個很好的問法：

「定義出你絕對理想的客戶給我聽。……如果你可以擁有百分之百的這一類客戶，那會長什麼樣子？他們是誰？他們從哪裡來？」

而他也很實際地保留了空間：

「那你會接這些以外的客戶嗎？會，也許會。但那是你的理想潛在客戶。」

而我認為這一句很重要，因為很多人不敢定義理想客戶，是怕自己看起來在拒絕生意——而 Misner 講清楚了：定義理想客戶，不等於拒絕其他人。

問題二：你的核心能力是什麼？

而他的問法是：「你真正做得很好的是什麼？」

而接下來這一步，是這一集最有價值的一個動作：

「因為當你把它們排在一起的時候，把你的核心能力跟你的目標市場對齊，是非常重要的。」

而他給了不對齊時該做的事：

「如果它們不一致，那你就需要下點功夫——不是改變你的目標市場，就是改善你的核心能力。」

而他舉了自己的例子：

「對我個人和對 BNI 來說，我們的核心能力之一，是我們為會員做的教育和訓練。」

而他當場清點了那個能力的證據：四百五十集的節目、二十一本書、幾十年的刊物、專欄，以及那些訓練。

而他下了一個很有自信的結論：「我相信我們的教育和訓練，正是我們之所以是世界最大的原因。」

問題三：你的競爭者是誰？

而他要大家挖深一點：

「不只是直接的競爭者，也許還包括周邊的、第二層的競爭者。」

而他建議了一個需要勇氣的做法：

「對自己誠實一點，甚至可以去問問你的一些客戶對你競爭者的看法——雖然那做起來有點可怕。」

而他要問的是兩個方向：「你的競爭者有哪些地方做得比你好？你有哪些地方做得比他們好？」

而他給了一個關於優先順序的判斷，我認為很值得記：

「我認為改善弱點永遠是好的，但我認為強化強項更重要。」

而他的做法是：「你不會想讓弱點一直放著，所以要把它們縮短一點。但如果你能真正專注在你的核心能力、你的強項、你對這門生意的熱情上，你就會理解怎麼做得比競爭者更好。」

而他引了一句關於競爭的話

而他自己的態度是：

「不要擔心你的競爭。你的競爭者會做他們要做的事。我們都有競爭者。它就在那裡。接受它。」

而他引了一句他歸給亨利·福特的話（他自己也說手邊沒有原文）：

「我不擔心那個試圖擊敗我的人。我擔心的是那個在外面努力做出更好產品的人。那才是該讓你睡不著的人。」

（這句話廣為流傳，但同樣沒有可靠的一手出處，屬於常見的引語歸屬問題，各位當成一個好的說法看待就好。）

而他把它收成一個指令：「你身為一個商業人士要做的，是改善你的產品、改善你的服務。」

而杜拉克那句「兩個基本功能：行銷和創新」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P081），講的正是這個方向——企業真正該做的是這兩件事，而「盯著對手」不在裡面。

機制拆解：為什麼「對齊」比「更努力」重要

而我認為這三個問題裡，第二題那個「對齊」的動作，是最容易被跳過、也最有價值的。

而所謂不對齊，實務上長這樣：

①你的強項是「處理複雜的案子」，而你的客戶都是圖便宜的散客。——那你會一直覺得自己被低估。

②你的強項是「快速、標準化」，而你去接高度客製的大案。——那你會一直覺得很累。

而這兩種狀況，都不是「不夠努力」造成的，而是你賣的東西和你擅長的東西沒有對上。

而 Misner 那句「不是改變目標市場，就是改善核心能力」，其實是在說：這件事只有兩個解，而多數人選的是第三個——繼續忍。

而這件事跟分會的關係在於：如果你自己都沒有對齊，你的引薦夥伴會替你送來各式各樣的客戶——而那些客戶會消耗你，而不是滋養你。

放回台灣：「理想客戶」這一題我們最不敢答

而以我在台灣的觀察，第一題是最卡的一題。

因為「什麼客人我都接」在台灣的中小企業裡，幾乎是一種美德——它代表你隨和、好配合、不挑。

而它的代價是：你的引薦夥伴永遠不知道要送誰給你。

而我建議一個比較容易入手的問法，繞過那個心理障礙：

「你最近三個做起來最開心、而且賺得也不錯的案子，客人有什麼共同點？」

而這個問法的好處是：它不是在請你拒絕誰，它只是請你描述已經發生過的事實。

而以我自己的診所來說，我做過這個練習，而答案有點出乎我的意料。

而我的理想客人不是預算最高的那一群，而是「願意先問清楚、而且會照著術後建議做」的那一群——因為她們的結果最穩定、爭議最少，而且回訪率最高。

而這個定義還有一個好處：它是可以講出口的。

因為依《醫療法》相關規範，我不能講療效、不能保證結果——但我可以描述我適合服務的客人是什麼樣子。

而那正好也是引薦夥伴聽得懂、也用得上的東西。

而第三題「問客戶對競爭者的看法」，我要說一句實話：在台灣，這個問題直接問會很尷尬。

而比較可行的版本是：「你當初是怎麼決定要找我們的？有沒有看過其他家？」——而那個答案裡，就藏著你真正的差異點。

改善弱點永遠是好的，但強化強項更重要。

收束

而這三個問題最重要的一點，是 Misner 那句提醒：「特別是如果你是在很久以前做過的。」

因為多數人確實回答過這三題——而那是在創業的那一年，而那個人已經不是現在的你了。

📚 延伸閱讀

《彼得•杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「必須先分析顧客與市場」　P069

「我的理想客戶是誰」不是創業第一年答一次就結案的題目。市場每年都在動，答案每年都該重新驗一次——多數人卡住，是因為還在用五年前的答案。

本週行動

①用最近三個案子反推理想客戶：做起來最開心又賺錢的那三個，客人有什麼共同點？②檢查對齊：你的強項和你的客戶，有沒有對上？沒對上就是兩個解，不要選「繼續忍」。③問一個問題：「你當初是怎麼決定找我們的？」——答案裡有你的差異點。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 450《How Well Do You Know Your Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 451、Ep 473，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中歸於亨利·福特之引語並無可靠一手出處，受訪者於節目中亦表示未持有原文。文中關於醫療服務描述之提醒，涉及《醫療法》關於療效宣稱之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP445｜公司把業務的區域砍成一半——而幾個月後，他們的業績全部回到了原本的水準

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 445

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一個我認為極有價值的故事，也有一些我必須明確標註的說法。而我會把兩者分開講。

先講清楚：這一集錄於 2009 年前後（金融海嘯期間），來賓在談論「突破收入天花板」時，使用了大量關於大腦重新編程、潛意識植入、以及「量子場」與「宇宙會回應」的說法。其中關於「向量子場發出訊號、宇宙會智慧地回應」這一類的主張，並沒有科學根據，屬於吸引力法則式的說法，本文不予採信、也不建議讀者據以行動。而這一集裡確實有幾個很扎實的商業洞見，我會把它們挑出來談。

而那個故事，是這一集最值得看的部分

而這是 Misner 分享的一段：

在北歐有一家公司，業務人員的營收長期卡在某個水準。而公司做了一件很違反直覺的事：

「他們把業務的區域砍成一半。而每個人都非常不高興。」

而接下來發生的事是：

「而很有意思的是，每個人最後都把營收拉回到了他們原本的水準——即使他們只剩一半的區域。」

而公司又砍了一次：

「而幾個月之內，他們又把營收拉回到了原本的位置。」

而他們砍了第三次，才開始看到真正的變化。

而 Misner 給了公司後來的結論：

「這些人對收入發展出了一種舒適的水準，而他們就是想達到那個數字，而且傾向不會超過它。」

而我想談一下這個故事為什麼有力

而它有力，是因為它是一個自然實驗：

①外在的條件被大幅削減（區域減半）。

②而結果沒有跟著減半，它回到了原點。

③那代表限制他們的，不是區域大小，而是別的東西。

而它同時也證明了另一件事，而這一點常被忽略：他們原本明明有能力在更小的區域裡做到那個數字——也就是說，他們之前一直沒有把區域用滿。

而我要誠實地說：這個故事是節目中轉述的，我沒有查到原始的出處，所以它是一則說明性的軼事，而不是可驗證的研究。

而它之所以還是值得談，是因為「自己設的天花板」這個現象，在經營上實在太常見了。

而那三個創業者的錯誤，是這一集最實用的部分

①不要讓現在的處境，控制你的思考和目標設定。

而 John Assaraf 的說明很好：

「當我們看著我們現在達成的結果，我們看的是歷史。我們看的是你過去的思考模式和過去的行為。」

而這一點我完全同意：用去年的數字去訂明年的目標，等於是讓過去的自己決定未來。

②沒有做出一份成功的藍圖。

而他的說法是：

「大多數企業主不會用這種方式思考：我可以用哪些策略和戰術來達成這些目標？並且做出那份能給他們路線圖的計畫。」

而這一點跟 Ep461 那個「反向工程你的目標」是同一件事。

③以為自己一個人做得完。

而他給了一句我很喜歡的話：

「雇用、或交換、或以物易物地找那些『在玩你必須努力去做的事』的人。」

而他把方法講完：「找出你在『玩』的是什麼、你獨特的能力是什麼，然後把那些『在玩其他該做的事』的人放到你的團隊裡。」

而 Misner 接上了那個蠟燭的比喻（跟 Ep461 同一個）：「在你的火焰裡，而不是在你的蠟裡。」

而關於「不要參與衰退」，這一段的論證是站得住的

而 Assaraf 提出了一個我認為完全合理的商業論點：

「如果你現在在做生意，假設你 90% 的競爭者，思考的方式會讓他們的產出和思考模式都變得負面。」

而他的推論是：

「那意味著你現在有一個機會去取得市占率、去取得心佔率、去把你自己、你的產品或服務定位成領導者。」

而他給了那個非常具體的理由，而這一段跟心理學無關，純粹是市場的算術：

「為什麼？因為你可以更便宜地買到廣告；你可以更便宜地把你的訊息送出去。你可以更便宜地行銷；你可以用更少的競爭者，把你之前在做的每一件事都做得更便宜。」

而我認為這一段是這一集最扎實的商業洞見：在別人都縮手的時候，取得注意力的成本會下降——而那是一個可以被驗證的事實，不需要任何關於大腦或宇宙的假設。

而 Misner 把它收成一句：「這比較是一種以解決方案為焦點，而不是以問題為焦點。」

機制拆解：怎麼看待那個「自己的天花板」

而我想提供一個不需要任何神經科學假設的解釋，因為它同樣說得通、而且更可操作。

而為什麼一個人的業績會卡在一個水準？

①因為到了那個數字，他的日子就夠過了——而努力的動機來自需要，不是來自可能。

②因為他的工作方式有一個自然的產能上限（一天能跑幾家、能講幾通電話），而要突破那個上限需要改變方法，不是更努力。

③因為身邊的人都在那個水準（Ep455 講的接近效應），所以那個數字看起來就是「正常」。

而這三個解釋都不需要「重新編程大腦」，而它們各自都有對應的解法：改變誘因、改變方法、改變環境。

而那家北歐公司做的事，其實正好是第一種和第二種的組合：它強制改變了條件，逼業務去改變方法。

放回台灣：那個「夠了」的天花板很真實

而我認為「舒適的收入水準」這件事，在台灣的中小企業裡非常普遍。

而它常常長成這樣：「這樣就好了啦，再多也是給國稅局。」「做那麼大要多請人，很麻煩。」

而我想說一句公道話：那些理由有時候是對的。

因為成長是有成本的——更多的人、更多的管理、更多的風險。而一位老闆決定「這樣就好」，是一個完全正當的選擇。

而這一集真正值得問的問題不是「你為什麼不成長」，而是：

「這個天花板，是你選的，還是它自己長出來的？」

而如果是你選的，那完全沒有問題。而如果它是自己長出來的，那你至少該知道它在那裡。

而 Assaraf 那句「找那些在玩你必須努力去做的事的人」，我認為對台灣的老闆最實用。

因為我們的天花板，很多時候就是「老闆一個人的時間」——而那個天花板不會因為心態改變而移動，它只會因為分工改變而移動。

而分會在這件事上是一個現成的資源：你討厭做的那幾件事，房間裡通常正好有人靠它吃飯。

而最後我要再強調一次那個界線：這一集裡關於「視覺化、自我催眠、把目標植入潛意識」的做法，並沒有可靠的科學支持；而如果你正面臨經營上的困難，請找的是會計師、顧問或同業，而不是那類方法。

找那些「在玩你必須努力去做的事」的人。

收束

而這一集我保留了它有價值的部分，也標註了它沒有根據的部分——而我認為那正是聽這類內容該有的方式。

而那個區域被砍成一半的故事之所以留得住，是因為它談的不是信念，是行為：當條件改變，人真的會改變做法。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」　P124

區域砍半、業績回到原樣，說明原本的「天花板」根本不是市場給的，是注意力攤太薄造成的。範圍變小，深度才第一次有機會出現。

本週行動

①問自己那一題：你現在的天花板，是你選的，還是它自己長出來的？②找出你的「蠟」：列出三件你必須努力才做得完、而別人是輕鬆在玩的事，然後找人接手。③如果市場在收縮：算一下你的曝光成本是不是變便宜了——那才是這一集最實在的建議。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 445《Grow Any Business in Any Market（經典重播）》（原始集數 Ep 92；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：John Assaraf），相關主題另見 Ep 461、Ep 475，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。原節目錄製於 2009 年前後之金融海嘯期間，其中關於「量子場」、「宇宙會回應」、以及以視覺化、肯定語、自我催眠重新編程大腦以改變收入的主張，並無可靠科學證據支持，本文已明確標註且不予採信。文中北歐公司之案例為節目中之轉述，本文未能查得原始出處，宜視為說明性軼事。文中所述均非財務、投資或醫療建議。

EP434｜他說「忘掉平衡吧，你永遠不會有」——而這句話你同意之前，先看清楚它會被拿去做什麼

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 434

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在一場研討會上被問到工作與生活的平衡，而他當場給了一個答案，讓前排一位女士忍不住喊了出來。

而他的答案是這樣的

「把這句話寫下來，就是這句：忘掉平衡吧，你永遠不會有。」

而他描述當時的場面：

「我聽到前排這位女士發出『喔，不！』。她非常不安——『沒有平衡，這不可能，這不對。』」

而他接著給出了替代方案：

「雖然我不認為平衡是可能的，但我相信你可以在生活裡創造和諧。而這個區分不只是語意上的差別。」

而他解釋了那個差別在哪裡：

「平衡假設我們在生活的所有或大部分領域上，花費相等的時間。它就像天秤的意象——每一樣東西都完全對等。」

而和諧的意象不一樣：

「它是一個旋轉的圓。就它的本質而言，如果你只看它的一半，它看起來是失衡的。它的圖像在你一次只看一個面向時是傾斜的。但整體感覺是完整的。」

而我認為這個區分是對的，而且它解決了一個真實的痛苦：很多人不是做不到平衡，是被「應該平衡」這個標準折磨。

而他給了三個原則

①「Be here now」——人在哪裡，就在哪裡。

而他的說法是：「不管你在哪裡，就在那裡。如果你在工作，不要去想昨晚沒有陪家人的時間。當你在家，不要去想辦公室的工作。不管你在哪裡，完整地在那裡。」

而他也承認這不容易：「這是一個簡單的技巧，而且真的有效。它需要練習。」

②把時間空出來給真正重要的事——而重點在「有創意地安排」。

而他舉了自己寫第一本書的例子：「我不想把自己關在辦公室裡，晚上寫作而無法陪家人。所以我找了一個跟家庭和諧的方式：一個月幾個晚上，我陪家人、送大家上床，然後進辦公室，在十一點或十二點開始寫。」

而他說那個結果讓他很滿足：「我把剛出版的書拿給孩子看的時候，他們問我：『你什麼時候寫的？』他們完全不知道我一個月有好幾次熬夜到很晚。」

③把生活的不同部分整合起來。

而他的做法是把管理團隊帶到湖邊的房子做幾天的策略會議，「這是把我的工作生活結合進休閒環境的好方法。」而夏天的最後一週他會完全休假，只陪家人。

而他自己補了一句：「這些點子不見得對每個人都有用。」

機制拆解：而我要對第二點提出一個很認真的異議

而我完全接受「和諧」這個框架。但我認為那個「熬夜寫書」的例子，不應該被當成範例流傳。

而理由不是道德上的，是生理上的。

而《更快樂的選擇》裡寫得很清楚：「成年人通常每天需要七到九個小時的睡眠」（P116），而書裡也指出「充足的睡眠會給我們巨大的回報」（P118）。

而《執行長日記》那句話講得更直接：「睡眠是成功的基礎，不是阻礙」（P085）。

而《韌力》裡也提到：「睡眠與精神健康之間存在雙向關係」（P199）。

而所以「一個月有好幾次幾乎整夜不睡、隔天晚一點進辦公室」這件事，它不是創造和諧，它是把成本從家人身上轉移到自己的身體上。

而那個成本沒有消失，它只是變得比較不容易被看見——因為它不會在當週抱怨。

而我要公平地說：Misner 自己在這一集裡明確反對工作狂——「你不需要是工作狂才能成功。我不是工作狂。」

而他也一再說「不要做我做的事，把概念拿去用在你的處境上」。而這句話，我認為是這一集最該被記住的一句。

而我的異議只針對那個具體的例子：當我們在鼓勵一個觀念的時候，舉的例子會比觀念本身更有影響力。

而 Priscilla 那一句話，其實問得很好

而在節目快結束時，Priscilla 說了一句：

「並不是每個人都有一棟漂亮的大熊湖房子。」

而我認為這是整集裡最尖銳的一句話——因為「把團隊帶到湖邊工作幾天」這種整合方式，是有門檻的。

而 Misner 的回答我覺得很誠實：

「我剛開始這樣做的時候，並沒有大熊湖的房子。可能就是夏天租一個地方住一週，就這樣。或者我就在家裡挪出時間。……我在有湖邊房子之前很久，就在用這些方法了。」

而我認為這個回答值得記下來，因為它把方法跟資源分開了。

而多數關於「工作生活整合」的建議之所以聽起來讓人反感，正是因為它們預設了一個你沒有的資源條件。

放回台灣：而我想給一個沒有門檻的版本

而我自己是診所經營者，而我很清楚台灣中小企業主的處境：沒有湖邊的房子，也沒有可以幫你擋事情的一層人。

而我在自己的日子裡實際有用的，是三件很低成本的事。

①把「Be here now」變成一個實體動作。

而純靠意志力控制注意力是很難的。而我的做法是：進家門前，在車上把當天沒處理完的事寫成三行，然後把手機的工作通知關掉。

而那三行的功能不是提醒，是讓我的腦袋相信「它已經被記下來了，可以放掉」。

②整合的最低成本版本，是「把人帶進來」，不是「把地點換掉」。

而我不需要湖邊的房子——我可以帶孩子去看一次診所的裝修、可以讓家人認識我的分會夥伴。

而那件事的效果，是讓家人不再覺得「工作」是一個把你帶走的黑洞，而是一個他們也認得的地方。

③而在商會的層面，我認為有一件事值得幹部注意。

而我們這個圈子很容易把「拚」當成美德，而「和諧」這個詞如果用錯，會變成要求別人隨傳隨到的理由。

而具體來說：晚上十點在群組發訊息、假日安排活動、把出席當成證明忠誠的方式——這些都是以「反正大家都是一體的」為名的越界。

而《底層邏輯2》那句話我很喜歡：「工作和生活，一定能夠平衡。誰說要賺錢，就要犧牲原則？」（P109）

而它跟這一集看起來相反，但我認為它們指向同一件事：不要接受那個「必須犧牲什麼」的預設。

而最後那句話，我想原樣留著：

「當你七十歲的時候，你不會希望自己當初在辦公室待久一點。」

不管你在哪裡，完整地在那裡。

收束

而這一集給的觀念是好的：不要用天秤衡量你的生活，因為那個標準本來就達不到。

而我要補的兩句是：第一，和諧不能拿睡眠去換；第二，別人怎麼做到的，不見得是你能複製的條件。

而 Misner 自己講的那句話，其實已經包含了這兩點：「不要做我做的事——把概念拿去，用在你所在的地方。」

本週行動

①做一個交接動作：進家門前，把未完成的事寫成三行，然後關掉工作通知。②把人帶進來：這個月找一次機會，讓家人認識你工作裡的一個人或一個場景。③檢查你的和諧有沒有偷睡眠：如果有，那不是和諧，那是延後付款。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 434《The Secret to Balance（經典重播）》（原始集數 Ep 136；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於睡眠時數與健康之陳述，係引自所列書籍之一般性說明，非針對個人之醫療建議；長期睡眠不足或有相關健康疑慮者，請諮詢專業醫療人員。文中對節目所舉例子之異議為改寫者之觀點。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。