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EP431｜你的名牌上印著職稱——而那幾個字，可能正在替別人先幫你下判斷

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BNI PODCAST ‧ EP 431

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一個小到幾乎不會有人認真想的東西：掛在你胸前的那塊名牌。而來賓 Tiffanie Kellog 提出的觀察，我認為值得一講。

而第一個問題最簡單：別人根本看不到你的名字

而她指出的現象是這樣的：

「隨著科技進步、名片可以做得更花俏，名片上的名字變得越來越小，有時候很難找到。」

而 Misner 補了一句很誠實的話：「尤其當你白頭髮越來越多的時候。而那個湊近去盯著別人名牌看的動作，非常尷尬。」

而 Tiffanie 點出了名牌真正的功能：

「名牌的目的，是讓人可以輕鬆看到你的名字——尤其對比較新的會員來說，這樣他們忘記的時候就不必覺得不好意思。他們可以把名字跟臉對起來。」

而 Misner 說他自己的做法是：「我甚至不把名片放進名牌裡了。我用一個 Word 檔做了一張小卡片塞進去，讓大家能看到我的名字。」

而這一段其實講的是一個很基本的道理：名片是給你自己用的，名牌是給別人用的。

而把名片塞進名牌，等於是把一個為了「留下資訊」而設計的東西，拿去做「當場被讀取」的工作。

而她的第二個建議：放一個會讓人發問的東西

而她自己的名牌上寫著：Tiffanie Kellog, MMST。

而 Misner 的反應正好就是設計的目的：「我看到就會說：那是什麼？」

而她的說明是：

「那正是我要的——有人看了名牌然後發問。我把它叫做好奇心名牌、開啟對話的名牌。」

而答案是 Make Money and Save Time（賺到錢、省下時間）。

而她指出這個設計真正的價值在下一步：

「目標不是停在那裡。接著他們會問：那你怎麼做到的？——而那就讓你取得了分享自己在做什麼的許可。」

而「許可」這兩個字，是這一集最好的一個詞。

而她也建議定期更換：「我喜歡每三到六個月換一張新的名牌，就為了讓會員說：好，我現在一定要知道，你到底在做什麼？」

機制拆解：而她反對放職稱的理由，跟我認為的限制

而她反對在名牌上放職業的理由是這樣的：

「當你是房仲、律師、投資顧問，我腦中就會開始想：我還認識哪些做這一行的人？我會根據你同行的其他人來做判斷。」

而這個觀察是對的。而《大腦拒絕不了的行銷》裡也提過類似的機制：「從名字影響人們對它的認知」（P249）。

而我想提出一個限制：這個建議在「一般的社交場合」成立，但在分會的例會裡，我認為要打折。

而理由有三個。

①分會的訪客是帶著需求來的。

而一位訪客走進來，他心裡可能正想著「我需要找一個做網頁的」。而如果全場的名牌都是謎語，他要一個一個問。

②好奇心名牌把主動權交給了對方。

而它要成立，前提是別人願意開口問。而對一個內向的人來說，那是一個他控制不了的變數。

③而好奇心一旦被滿足，就結束了。

而馬斯洛在《動機與人格》裡寫過一句很精準的話：「一旦你知道它的名字，你就覺得滿足」（P406）。

而這正是她要每三到六個月換一次的原因——而那也說明了這個設計的效期是有限的。

而我自己的結論是：不必二選一。

而我建議的排版是三層：①名字放到最大（能在一公尺外讀到）。②第二行放一個具體的、不會被同行成見綁架的定位。③第三行才放好奇心的鉤子。

而第二層的關鍵，是不要寫「行業」，要寫「你解決的問題」。

而例如：不寫「保險」，寫「幫家庭把風險算清楚」；不寫「醫美診所」，寫「肌膚問題的長期照顧」。

而這樣做同時解決了兩件事：訪客知道你能幫什麼，而他也不會直接把你歸進他對某個行業的印象裡。

而她順帶講的那個錯誤，很多人天天在犯

而她說出了書裡的另一個錯誤：

「一個常見的錯誤是，遇到人就一定要發名片。」

而她給了一個很傳神的說法：

「我把這個叫做當面發垃圾郵件——當有人在你沒有要求的情況下把名片塞給你。你不想收到那些郵件、你也沒有要那張名片，而他們還是給了你。」

而我認為這個比喻之所以準，是因為它點出了一個判準：差別不在於你給不給，而在於對方有沒有要。

而 Misner 也提到了 Sam Horn 在《POP!》裡的「眉毛測試」：「當有人做了或說了什麼，讓另一個人說『多說一點』」——而如果對方眉頭是皺起來的，那代表他被搞混了。

而這個測試可以直接拿來檢查你的名牌：看到它的人，是眉毛揚起來，還是皺起來？

放回台灣：而名牌上有幾件事最好不要放

而把這一集搬到台灣的分會，我想補幾個很具體的細節。

①中文名牌的字級，比英文更需要放大。

而中文字的筆畫多，同樣的字級，中文的辨識距離比英文短。而我建議名字至少要能在一公尺外一眼讀到。

②同姓很常見，可以加一個記憶點。

而一個分會裡有兩三位陳先生是很正常的。而在名字旁邊加一個大家會叫的稱呼，比全名更有用。

③不要把手機號碼印在名牌上。

而名牌是會被拍照的。而在一個會被上傳到社群的場合，那等於是把你的號碼公開。

④而受規範的行業，頭銜要特別小心。

而以我這一行為例：依《醫師法》與《醫療法》相關規範，非醫事人員不得使用容易讓人誤認具有醫事資格的頭銜；而醫療機構的名稱與標示也有規定。

而所以「美容師」「諮詢師」寫成看起來像醫療專業的稱呼，那不是行銷創意，那是風險。

而同樣的邏輯適用於金融、保險、記帳、不動產經紀等有證照規範的行業——名牌上的頭銜，等同對外的表示。

而我自己名牌的做法很簡單：名字最大、第二行寫「肌膚的長期照顧」、第三行放一個問句。

而那個問句我每一季換一次——而換的時候，通常真的會有人問我。

他們會問：那你怎麼做到的？——而那就讓你取得了分享的許可。

收束

而名牌是一個很小的東西，而正因為它小，所以幾乎沒有人認真設計過它。

而它一年會被幾百個人看到，而它的製作成本是零。

而以投報率來說，我很難想到比它更划算的一件事。

本週行動

①做一個一公尺測試：把名牌放在一公尺外，你的名字讀得到嗎？讀不到就重做。②把「行業」改成「你解決的問題」：不要讓別人用同行的印象替你下判斷。③加一個鉤子、每季換一次：一個縮寫、一個問句、一張小圖都可以。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 431《How Your Name Tag Could Be Hurting You》（來賓：Tiffanie Kellog；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：「眉毛測試」出自 Sam Horn 所著《POP!》；節目中提到的「我們不需要臭名牌」一語，最早出自 1948 年電影《碧血金沙》（The Treasure of the Sierra Madre），後經《閃亮的馬鞍》與 Cheech & Chong 的作品而廣為流傳。名牌樣式與規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於頭銜與名稱標示之提醒，涉及《醫師法》《醫療法》及各證照行業之相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP427｜「我們這裡不一樣」——他讓三組人各寫一張問題清單，而結果只有一項是不同的

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BNI PODCAST ‧ EP 427

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這是「Ask Ivan」系列的第一批問題。而第一個問題來自 Tammy，而它是一個我在台灣也常聽到的問題。

而問題是：小鎮上的生意，要怎麼認識有影響力的人？

而 Misner 的短答案，聽起來會讓很多人不服氣：

「一般來說，鄉村地區生意的策略，跟大都會區的沒有太大不同。」

而他自己也知道大家的反應：「我知道正在聽的人心裡在想：你是完全瘋了嗎？」

而他講了一個大約二十三年前的實驗。

而當時的會議規模還很小，大約六十人。而每個人都在跟他說「我們這裡不一樣」——鄉村的說跟都會不一樣，郊區的說跟兩邊都不一樣，而都會的也說自己不一樣。

而他的做法是：

「我把他們分成三組，每組大約二十人。我說：我要你們在海報紙上，列出你們在經營一個分會時遇到的每一個問題。然後我們就來看看，鄉村地區到底有多不一樣。」

而 Priscilla 猜對了結果：

「它們完全一樣。鄉村、郊區、都會之間的問題幾乎沒有差別。唯一不同的一項是開會的場地。」

而他的結論是：「基本功就是基本功。不管你講的是美國、英國還是印度。」

機制拆解：而我想補上那張清單測不到的那一項

而我認為這個實驗做得很好，而它的結論我也同意——但它有一個測不到的東西，而那個東西剛好就是 Tammy 真正在問的。

而問題出在題目本身：他問的是「你遇到的問題」。

而一套標準化的程序，在哪裡執行都會遇到同一組執行問題——那幾乎是被設計保證的。

而真正會因地而異的東西，不會出現在問題清單上，它會出現在分母上。

而我講具體一點。

而「找不到會計師來遞補」這個問題，在市區和在鄉鎮都會被寫上清單。

而在市區，那個問題可能三週解決；在人口五萬的鎮上，它可能要半年。

而那不是不同的問題，那是同一個問題乘上一個完全不同的係數。

而這件事對經營者的意義很實際：

①流程照抄沒問題——這一集講對了。

②但時間表要重算。

③而人選的替補要提前準備，因為你的候補池比較淺。

而我自己有很直接的體會。

而我的診所一家在岡山、一家在永康，而兩邊用的是同一套流程、同樣的訓練、同樣的標準。

而我確實同意「做法是一樣的」。

但我不能假設兩邊招募一個人的時間一樣長，也不能假設同一檔活動的來客量一樣。

而我剛開始的時候犯過這個錯：我把市區的節奏搬到另一邊，然後以為是團隊不夠努力。

而《底層邏輯2》裡那句話我很認同：「你需要的是練好基本功」（P096）。

而我想補的是：基本功一樣，但預期的速度要照著當地的人口密度調整——而這兩件事不衝突。

而第二個問題：還請不起助理的時候，怎麼撐？

而 Louise 問：「在你還沒有一堆人可以分派工作之前，你是怎麼管理時間的？一個創業者沒有錢請助理，你怎麼做完所有事又還睡得到覺？」

而 Misner 的第一句話是：「首先，睡眠被高估了。」

而他描述的是那段一週一次熬夜寫書的日子。

（而關於這一點，我在 Ep434 已經寫過我的異議，這裡不重複。簡短地說：我不認為犧牲睡眠是一個該被推薦的方法。）

而他後面給的東西，我認為才是這一題真正有價值的部分。

①行事曆控制專業生活。

而他的說法是：「我把每一件事都放進行事曆，以軍事般的精準度切成三十分鐘或一小時的區塊。」

②用顏色區分「在事業裡工作」和「在事業上工作」。

而他的定義很清楚：「在事業裡，是日常的管理需求；在事業上，比較是策略性的。」

而他也講了一句很體貼的話：「如果你還沒有辦法把大部分時間用在事業上，不要覺得糟糕。那需要時間。」

③盡快請人，可以從兼職開始。

而他的建議是：「兼職是一個很好的方式，讓你不必先準備一個全職的預算。」

而 Priscilla 追問了一個很好的問題：「你會把會議之間的移動時間也排進去嗎？」

而他的答案是會，而且理由很有意思：「我有一個專門給交通的顏色。……我不希望助理在我知道自己在路上的時候，排進一場會議、甚至一通電話。」

而他解釋了為什麼：「我通常不喜歡在車上跟關係還不夠好的人講電話，因為你沒有辦法夠專注。」

而我認為這一段是整集裡最容易被忽略、但最實用的一句：把移動時間排進行事曆，是為了保護那些會議的品質，不是為了記帳。

放回台灣：而我想給兩個很具體的做法

而先講第一題的台灣版本。

而在台灣的鄉鎮，「認識有影響力的人」其實比都會容易，難的是後面那一段。

而理由是：在一個小地方，圈子重疊度極高——農會、廟宇、學校家長會、獅子會、同業公會，常常是同一批人。

而這代表兩件事：

①你要見到人很快，一場活動就見得到。

②而你犯的錯也會傳得很快，而且沒有第二個圈子可以躲。

而所以我對鄉鎮地區的建議，跟都會其實是相反的：在都會你可以靠量，在鄉鎮你只能靠質。

而具體的做法是：一年只認真經營十五到二十個人，而不是每個月換一批。

而第二題的台灣版本，我想給一個比「顏色標記」更低門檻的起手式。

而多數台灣的中小企業主連行事曆都沒在用，而直接叫他做色彩分類，通常兩週就放棄了。

而我建議的第一步只有一件事：連續兩週，把你實際花掉的時間記下來（不是計畫，是實際）。

而兩週之後你會看到一件事——而那件事通常會嚇到你。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡講的正是這個順序：先記錄時間，再管理時間，最後才是「其他工作則授權他人處理」（P028）。

而《底層邏輯1》那句話也很實在：「時間管理是一種習慣」（P179）——而習慣要從能做得到的那一步開始。

三張清單攤開來，幾乎一模一樣。唯一不同的，只有場地。

收束

而「我們這裡不一樣」是一句很好用的話——因為它可以解釋任何沒有做到的事。

而那場二十幾年前的實驗，把這句話拆開來看了一次。

而我的結論是：做法一樣，但速度不一樣。而把這兩件事分開，你就不會既照抄錯了方法、又責怪錯了人。

本週行動

①自己做一次那個實驗：把你分會的問題列出來，看看有幾項真的跟「地點」有關。②調整的是時間表，不是方法：如果你在人口較少的地區，把每個目標的預期時程拉長，並提前準備候補人選。③記錄兩週的實際時間：先記錄，再管理，最後才談授權。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 427《Ask Ivan》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中「在事業裡工作／在事業上工作」的區分，普遍認為出自 Michael Gerber 的《The E-Myth》；文中所述之分組實驗為節目中口述之回憶，並非正式研究，本文對其測量範圍所做之討論為改寫者之觀點。節目中提到的國家數與會議規模為 2015 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP421｜他掏出一枚硬幣說「正面留下、反面賣掉」——而你要看的不是硬幣，是你自己的那半秒

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BNI PODCAST ‧ EP 421

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集跟人脈完全無關，而它是我最近幾集裡最想收進口袋的一個工具。

而故事是這樣的

而 Misner 的朋友 Sandy Stuart 和她先生住在馬里布一棟很漂亮、就在海邊的房子。

而他們需要更大的空間，而他們怎麼樣都做不了決定。

而她說她該做的都做了：列了利弊清單、也試著聽自己內心的聲音。

而 Misner 說他自己也是這樣做決定的：「我會列清單。利與弊。我可能還會做第二份財務上的利弊清單。」

而問題是：「她說她太深陷在這件事裡面，很難搞清楚自己真正、真正想要的是什麼。」

而他們請理財顧問來家裡幫忙。

而她原本以為對方會攤開試算表和計算機，結果他說：「不用，不需要那樣。」

而他掏出一枚二十五分硬幣：

「我要丟這枚硬幣。正面，你們留下房子。反面，你們賣掉。」

而他的理由是：「數字你們已經算過了。兩邊都說得通。既然你們做不了決定，那就丟硬幣。」

而硬幣落地，是正面——留下。

而夫妻兩人同時說出了同一句話：「喔不！」

而理財顧問說：

「那就是你們的答案。因為你們兩個的反應都是『喔不』。……如果你真的做不了決定，答案其實已經在那裡了。你的骨子裡知道你要什麼。」

機制拆解：而它有效的原因，其實很具體

而這個技巧之所以有效，我認為有三層。

①它把「選擇」換成了「體驗」。

而當你在權衡的時候，你面對的是兩個抽象的選項。

而硬幣落地的那一瞬間，其中一個選項變成了「已經發生的事」——而你的身體會立刻對它有反應。

②它繞過了那些說得出口的理由。

而人在做重大決定的時候，會準備一整套可以講給別人聽的理由。

而那半秒鐘的反應來不及準備，所以它比較誠實。

③而它處理的是「分析已經打平」的那種情況。

而這一點非常重要，而 Misner 自己講得很清楚：

「如果數字算不過去，那你就不該做。然而，如果兩邊很接近、而你下不了決心，那你就必須接觸到自己在這件事上的情緒。」

而我想把這句話放大：硬幣不是用來取代計算的，它是用在計算完之後仍然平手的時候。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話正好解釋了這個順序：「決策者傾向仰賴潛意識來對待較複雜的決定」（P283）。

而《打開無路之路》裡那句話講得更狠：「這正是依賴試算表，來做人生決策的根本盲點」（P175）。

而我要提出一個要小心的地方

而這個技巧測到的東西，其實不完全是「你真正想要什麼」，而是「你對哪一個結果比較害怕」。

而這兩件事在多數時候一樣，但在一種情況下會分岔：當其中一個選項是「維持現狀」的時候。

而人對「失去已經擁有的東西」的反應，天生就比「得不到還沒擁有的東西」強烈。

而這代表：當硬幣指向「改變」而你心裡一沉，那個沉，有可能是真心不想改，也有可能只是對改變的恐懼。

而值得一提的是，經濟學家 Steven Levitt 曾經做過一個大規模的實驗，讓真的正在猶豫的人用線上擲硬幣決定是否做出改變（換工作、分手、搬家等），然後追蹤他們後來的快樂程度。

而那份研究的結果是：被硬幣指示去「做出改變」的人，幾個月後平均而言比較快樂。

（而必要的但書：那是自願參與、樣本自選的研究，不能當成通則，也不適用於高風險的決定。）

而它給我的啟發是一個很實用的修正：

如果硬幣指向改變、而你的反應是「喔不」——先停一下，問自己：我不想要的是這個選項，還是不想要「改變」這件事本身？

而《向川普學談判》裡那句話值得放在旁邊：「直覺不一定是對的」（P246）。

而那個「兩個人反應相反」的情況，才是最有價值的

而 Priscilla 開了一個玩笑：「如果一個人說『喔』、另一個說『太好了』，那他們就麻煩了。」

而 Misner 說：「那就是另一個故事了。」而 Priscilla 說：「那叫做心理諮商。」

而我想認真地講一句：那個情況不是壞消息，那是這個方法最有價值的產出。

而理由很簡單：

而一對夫妻、或兩位合夥人，在檯面上會不斷交換理由，而那些理由通常都很體貼、也都很含糊。

而硬幣落地的那半秒，把兩個人真實的偏好同時攤在桌上。

而在那之前，他們以為問題是「這個房子該不該賣」；而在那之後，他們知道問題其實是「我們兩個要的不一樣」。

而那是一個完全不同、而且必須被處理的問題——而知道它，遠比不知道它好。

放回台灣：而我們特別需要這種繞過理由的工具

而我認為這個技巧在台灣特別有用，理由是：我們的決策裡，混著很多「不好意思講出來」的成分。

而具體來說：長輩會怎麼想、同業會怎麼看、當初是誰介紹的、拒絕了會不會傷感情。

而這些因素是真實存在的，但它們很少會出現在你列的那張利弊清單上。

而硬幣的作用，就是讓那些沒有被寫下來的東西，用生理反應說話。

而我在診所實際用過幾次，而我用的方式跟原版不太一樣——因為我知道了原理，對自己就沒效了（Misner 自己也提到這一點）。

而我的做法是請一位同事幫我做：由他決定正反面代表什麼、他丟、我只需要看到結果。

而我也會用在幫別人做決定的時候，而這裡我要加一個很重要的使用界線。

①只能用在「兩邊都可以接受」的決定上。

而涉及健康、法律責任、或會傷害到第三人的事，不能用這種方法，因為那些事有正確答案。

而在我這一行更是如此：任何跟醫療處置有關的判斷，都必須依專業與法規來做，不存在「兩邊都可以」這種選項。

②要事先講清楚「硬幣不是最終決定」。

而如果對方以為結果就是決定，他的反應會被焦慮蓋住，那就測不到東西了。

而 Priscilla 也提到了一個房仲用的變形，我覺得同樣好用：

「如果你出四百萬而沒買到這間房子，你會覺得很難過，還是覺得還好？」

而她說就這樣一級一級往上加，直到對方說「還好」為止——而那就是他真正的上限。

而這兩個技巧的原理其實一樣：不要問他想要什麼，讓他去經歷失去。

而《好好退休》裡那句話，正好是這一整集的目的：「能避免因分析過度而無法下決策」（P126）。

那就是你們的答案——因為你們兩個都說了「喔不」。

收束

而這一集給的是一個很小的工具，而它的價值在於它承認了一件事：清單有它到不了的地方。

而我想留下的三句是：

①先算，算完平手才丟硬幣。

②如果心一沉，先分辨那是「不想要這個」還是「不想改變」。

③而如果兩個人反應相反，那不是壞消息，那是你們今天最重要的收穫。

本週行動

①幫一位卡住的夥伴丟一次硬幣：先講明結果不是決定，然後看他的第一個表情。②用失去來測上限：問「如果沒得到，你會很難過還是還好？」③劃清界線：有正確答案的事——健康、法律、責任——不要用這個方法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 421《Can’t Decide? Listen to This》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提到之擲硬幣實驗，指經濟學家 Steven Levitt 於 2016 年發表之研究（Heads or Tails: The Impact of a Coin Toss on Major Life Decisions and Subsequent Happiness），該研究為線上自願參與、樣本自選，結論不宜推廣為通則，亦不適用於高風險或有正確答案之決定。文中關於損失趨避與現狀偏誤之說明為通俗說明，非嚴謹之學術陳述。本文非醫療、法律或投資建議；重大決定請諮詢相關專業意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、保羅·米勒《打開無路之路》、喬治·羅斯《向川普學談判》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP418｜「把錢包倒進腦袋裡」——而在你刷卡買那堂課之前，我想給你四個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 418

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的標題出自富蘭克林：「如果一個人把錢包倒進他的腦袋裡，沒有人能把它拿走。」而 Misner 在這一集裡指出的那個落差，我認為比那句名言更有價值。

而那個落差是這樣的

而他的觀察是：

「如果你問一群生意人願不願意參加一場關於人脈經營的研討會，房間裡四分之三的人會舉手說『當然願意』。而如果你說：『好，那就是四週後的明天晚上七點』——真正報名的只會有寥寥幾個。」

而他的判斷是：「大多數生意人對教育這件事，是嘴上說說。」

而他給了一個很具體的行動：

「花幾分鐘，看看你去年的財務報表、支票簿或信用卡帳單。你在任何形式的持續商業教育上，花了多少錢？」

而他也把話說得很公道：

「富蘭克林的意思不是叫你把每一分錢都花在教育上。……如果你今天完全沒有預算，網路上有非常多免費的材料。但你還是得花時間。而你猜怎麼著？時間就是錢。」

機制拆解：而那個落差不是因為大家不想學

而我認為「嘴上說說」這個解釋，把問題定位錯了。

而舉手的那四分之三是真心的——而四週後不報名的，也是同一批真心的人。

而中間發生的事，不是誠意消失了，而是那個意圖沒有被轉換成一個已經排定的動作。

而這件事有兩個很實用的推論：

①當場報名，跟回去考慮，是兩種完全不同的行為。

而所以如果你真的想學一件事，不要說「我再看看」——當場把日期放進行事曆。

②先付錢，會提高你出席的機率。

而這件事有點反直覺，但它的原理很簡單：已經付出去的錢會讓你不想浪費——而這個平常算是偏誤的心理機制，在這裡剛好幫得上忙。

而我自己的做法是：凡是想學的東西，我一定在當週就完成報名和排程，否則我就承認我其實沒有那麼想學。

而這個承認本身也有價值——它讓我不必再把它掛在心上一整年。

而在你刷卡之前，我想給四個問題

而我要講一件這一集沒有講的事，而我認為在台灣特別需要講。

而「投資自己」是對的，但它同時也是最好賣的一句話。

而在台灣，以「成功學」「創業」「投資」「行銷」為名的高價課程非常多，而其中有一部分的商業模式，其實是靠賣課本身在賺錢。

而我用四個問題來篩：

①講師的主要收入，是來自他教的那件事，還是來自教學？

而一個靠開店賺錢的人來教開店，跟一個靠教開店賺錢的人來教開店，是兩件完全不同的事。

②課程結束時，我會帶走一個可以驗證的產出嗎？

而「很有收穫」不算，「我做出了一份可以用的東西」才算。

③它有沒有要求我帶人來？

而如果課程的下一階段是「介紹朋友來聽說明會」，那它賣的可能不是知識。

④它有沒有製造當場決定的壓力？

而「今天報名才有這個價格」是一個很強的訊號——因為一堂真的有價值的課，不需要靠你來不及思考。

而《底層邏輯2》裡有一段話，我認為是這一節最好的註腳：

「『永遠都要向有結果的人學習，因為結果不會撒謊。』……其實，這句話並不正確，甚至『有毒』，因為它忽略了一個很重要的維度——機率。」（P140）

而這句話點出了核心：一個人做成了一件事，不代表他知道自己為什麼會成功。

而更重要的問題其實是：學什麼

而這一集只講了「要學」，沒有講「學什麼」。

而我認為《底層邏輯1》給的那個區分非常有用：

「比學習知識更重要的，是學習技能」（P210）。

而差別在於：知識是你知道的事，技能是你做得出來的事。

而多數人的學習預算，其實都花在第一種上——而第一種在網路上幾乎是免費的。

而值得付費的，通常是那些需要有人看著你做、然後給你回饋的東西。

而《底層邏輯2》裡還提到一個很值得注意的現象：

「作為專業崗位員工，工程師有一條『學習曲線』。這條曲線早期陡峭上升，到後面迅速變慢，甚至可能下降。」（P158）

而它的實務意義是：在你已經很熟的領域再多學一點，報酬率是很低的。

而真正的成長，通常來自一個你還在曲線陡峭段的新領域。

而以我自己為例：我在醫美的專業上再多花一百小時，效果遠不如我花五十小時把財務報表看懂。

而《更快樂的選擇》裡那句提醒也值得放進來：「學習不是只能透過閱讀的型式而已」（P176）。

放回台灣：而有幾件實際的事要知道

①退費的規則，事先問清楚。

而在台灣，短期補習班的退費有教育主管機關訂定的標準；而一般的課程與講座則多依契約約定，並受《消費者保護法》關於定型化契約的規範。

而另外，透過網路、電話等通訊方式訂購的服務，依《消費者保護法》第十九條有法定的解除權，但現場報名一般不適用——這正是「當場報名優惠」值得警覺的另一個理由。

（以上僅為原則性提醒，實際請以契約與主管機關規定為準。）

②公司支付的教育訓練費用，記得留憑證。

而職工教育訓練費用在稅務上有其認列規定，而這件事請直接問你的記帳士或會計師。

③而分會本身，就是一個被低估的學習資源。

而 Priscilla 在節目裡提到她們分會有一個共用的書櫃，而我認為這件事在台灣很值得做。

而更有價值的是另一件事：你的分會裡，坐著十幾個不同行業的老闆。

而一場一對一，如果你把它當成「請教他那一行怎麼做生意」，那它的資訊密度比多數付費課程都高，而且它是免費的。

而我自己受用最多的一次，是跟一位做餐飲的夥伴聊排班。

而他講的東西跟醫美完全無關，但我把他處理尖峰人力的邏輯搬回診所之後，等候時間降了將近三分之一。

而那次談話花了我一杯咖啡的錢。

如果一個人把錢包倒進他的腦袋裡，沒有人能把它拿走。

收束

而這一集的主張我完全同意：不投資學習的人，撐不久。

而我想補的兩句是：

①把意圖變成行事曆上的一格，否則它不會發生。

②而在付錢之前，先確認你買的是技能，不是感動。

本週行動

①查一次帳：過去一年你在學習上花了多少錢、多少時間？②當週報名，不要「再看看」：把日期放進行事曆，否則就承認你沒那麼想學。③約一場一對一，主題是「請教你這一行」：那是你手上最便宜的一堂課。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 418《Empty Your Purse Into Your Head（經典重播）》（原始集數 Ep 76；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 423，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：「若一個人把錢包倒進腦袋，沒有人能拿走」一語見於富蘭克林的著作；而流傳甚廣的「投資知識永遠帶來最高報酬」則為後人之改寫或衍生說法，並非富蘭克林之原文。節目中「50% 的企業在頭三年內失敗」之說法與美國勞工統計局長期資料不符（詳見本站 Ep 423 之說明）。節目中提供之網站優惠代碼為 2009 年前後之資訊，現已不適用。文中關於退費、定型化契約與通訊交易解除權（《消費者保護法》相關規定）、短期補習班退費標準及教育訓練費用之稅務認列等提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；實際請依契約、主管機關規定並諮詢專業意見。文中對課程之四個判斷問題為改寫者之個人意見，非針對任何特定機構或課程。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP412｜這一集他人在台灣錄的——而他談的那個測驗，我建議你用在自己身上，不要用在僱人上

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BNI PODCAST ‧ EP 412

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集對台灣的會員有一個特別的意義：錄音的時候，Misner 人就在台灣。

而他當時說了這麼一句

而 Priscilla 問他人在哪裡，他說：

「今天我在台灣。這是我第一次來台灣。我非常興奮能跟台灣一些很了不起的會員在一起。」

而他還開了一個玩笑：

「聽著，如果你想被拍一百萬張照片，就去台灣，或者亞洲的任何一個國家。他們很愛拍照。而我們這裡拍了非常多。」

而這一集的來賓是 Tony Alessandra 博士——就是 Ep422 裡「白金法則」的提出者，也是《A Room Full of Referrals》的共同作者。

而他們談的是什麼

而 Misner 先問了最直接的問題：為什麼個人或公司要用這些測評？它們有什麼用？

而 Tony 的回答用了一個很強的比喻：

「你能想像你讓醫師在沒有先看核磁共振、X 光或其他檢查的情況下就替你開刀嗎？當然不會。」

而他做了一個 Misner 主動提出的重要澄清：

「人格比這深得多。有些測評是測量人格的，但我們在講的這些，像 DISC，是行為測評。它們測的是行為。」

而他解釋了兩種工具的分工：「Motivators 測的是人為什麼做他所做的事，而行為側寫測的是人怎麼做他所做的事。」

而在人脈經營上的用法，他講得很具體：

「如果我知道某個人的風格……面對我們稱為高 D、支配型的人，我會很快講到重點。我不會偏離主題去講故事、繞來繞去；而面對高 I、比較外顯表達型的人，我可能就會那樣做。」

而他自己講了一句很重要的話，我想先給他這個肯定

而當 Misner 問到用在招募上時，Tony 的回答是：

「我不會把行為測評當成唯一的判斷依據。絕對不會。它只是眾多工具之一，要加上經驗、學歷、面談。」

而我認為這句話應該被放大，因為在實務上，被忽略的往往就是這一句。

而我也要說明一個讀者應該知道的背景：Tony 是一家販售線上測評公司的執行長。

而這不代表他講的不對，但這是一個讀者在衡量建議時應該知道的資訊。

機制拆解：而那個核磁共振的比喻，我認為要打折

而我這一行剛好每天都在處理影像檢查，所以我對這個比喻特別敏感。

而核磁共振和自陳式問卷之間，有一個很根本的差別：

影像檢查測的是一個獨立於受測者意願的物理事實；而問卷測的是「這個人此刻願意怎麼描述自己」。

而這造成三個實際的限制：

①它可以被有意識地影響。——一個在應徵業務工作的人，會朝他認為業務該有的樣子回答。

②把連續的特質切成類型，會損失資訊。——一個人在量表上剛好落在中間，跟一個落在極端的人，可能會被貼上同一個標籤。

③描述越通用，越容易被認為「很準」。——這是一個很有名的現象：模糊而正面的描述，幾乎每個人都會覺得說中了自己。

而我要公平地說：這不代表這類工具沒有用。

而它們真正有用的地方，我認為是提供一套共同的語言：

而當一個團隊有了「他比較需要細節、我比較急著要結論」這樣的說法，原本會被解讀成「他很囉唆」的事，就變成了一個可以討論的差異。

而那個價值是真的，而它跟測驗準不準，其實沒有太大關係。

而馬斯洛在《動機與人格》裡有一句提醒，我認為適用於所有分類工具：「拒絕原子化分類而去尋找整體性分類原則」（P544）。

而這一集最有價值的，其實是最後那一段

而 Misner 在時間快到時問了 360 度評量。

而 Tony 的說明是：「360 度評量是某個人做了測評，然後請其他人給回饋。……他們有機會透過別人的眼睛看到自己的行為。」

而他給了一個數字：「超過 40% 的管理者，看待自己的方式跟他的部屬看待他的方式不一樣。」

而他的結論是：「自我知覺裡是有自我欺瞞的。」

而我認為這一段之所以最有價值，是因為它不依賴任何測驗的準確度——它依賴的是別人真實的觀察。

而《美好人生》裡那句話講得更好：「可信賴的觀察者幾乎一定能看到你的盲點」（P189）。

而《執行長日記》那句也很實在：「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235）。

而在分會裡，你其實不需要買任何工具就能做這件事。

而做法是：找三位跟你一對一過的夥伴，各問他們同一個問題——「你覺得別人第一次見到我，最容易誤會我的是什麼？」

而我自己問過，而三個人講的答案高度一致，而那個答案跟我自己的認知完全不同。

放回台灣：而用在僱人上，有一條法律上的線

而這一段我要寫得特別清楚，因為節目裡談了很多招募上的用途，而台灣的規範跟美國不同。

而依《就業服務法》第五條第二項第二款，雇主招募或僱用員工，不得違反求職人意思，要求提供非屬就業所需之隱私資料。

而依《就業服務法施行細則》的規定，「隱私資料」包括心理測驗等項目；而雇主要求提供時，應尊重當事人之權益，不得逾越特定目的之必要範圍，並應與目的間具有正當合理之關聯。

而另外，《就業服務法》第五條第一項也明文禁止就業歧視，而它列舉的事由裡，包含了「星座」與「血型」。

而我提這一點不是要把兩者劃上等號，而是要指出：台灣的法律對「用分類工具決定僱用」這件事，是有態度的。

而我的實務建議是：

①用在既有團隊的溝通與訓練上——這是最沒有爭議、也最有價值的用法。

②用在自己身上——理解自己怎麼被別人看到。

③不要用它當作錄取或不錄取的依據。

而如果要在招募流程中使用，務必先確認其與職務的關聯性、取得當事人同意，並諮詢勞動法專業意見。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而我自己在診所的做法是：我們用它做團隊溝通的共同語言，但錄取與否只看三件事——面談表現、實作測試、以及試用期的實際工作。

而杜拉克那句話，我認為比任何測驗都可靠：「用人之所長是一種態度」（P166）。

我不會把它當成唯一的判斷依據。絕對不會。

收束

而這類工具最好的用途，我認為是製造一場對話，而不是做出一個判定。

而它讓兩個原本會互相覺得對方很煩的人，找到一個可以講出來的說法。

而那個價值是真的。而它一旦被拿去決定誰能進來、誰不能，性質就變了。

本週行動

①做一次不用花錢的 360：問三位夥伴——「別人第一次見到我，最容易誤會我什麼？」②把風格差異變成可以講的話：「我需要先聽結論」比「你講太久了」有用得多。③錄用決定不要靠測驗：看面談、實作與試用期，並注意《就業服務法》的相關規定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 412《Why Use Online Assessments?》（來賓：Tony Alessandra 博士；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 422，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來賓為線上測評公司之經營者，此背景資訊提供讀者參考。文中對自陳式測驗限制之討論為改寫者之觀點；DISC 等行為風格分類工具與學界常用之人格測量工具在信效度上的定位並不相同，讀者於重要決定上不宜單獨依賴此類工具。節目中所引「超過 40%」之數字為來賓所述，本文未能查證其來源。文中關於就業隱私資料與就業歧視（《就業服務法》第五條及其施行細則）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；於招募流程中使用測驗，請諮詢勞動法專業意見。節目中提及之網站與服務為 2015 年錄製當時之資訊。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP410｜「你最好的引薦來源是你的客戶」——而這句話對不對，取決於一件很少人問的事

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BNI PODCAST ‧ EP 410

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集點名了三個他認為是錯覺的說法。而我對前兩個沒有意見，第三個我想補一個判準。

而錯覺一：你要在引薦人面前，才拿得到引薦

而他的說法是：

「如果你的引薦策略需要你在場才能拿到引薦，那你就是在替自己的生意設一個很嚴重的上限。」

而他點出了那個差別：

「你是在訓練那個引薦團隊，而不是在成交一筆生意——教他們怎麼出去聽出引薦的機會，然後帶回來給你。」

而我想把這個上限講得更具體一點。

而如果引薦必須靠你在場，那你一年能拿到的引薦數量，會被你的行事曆綁死。

而如果引薦是別人在你不在場的時候發生的，那它的上限就變成「有多少人記得你在做什麼」。

而這兩個上限的差距，是好幾個數量級。

而錯覺二：要一直換社團，才拿得到最多引薦

而他給這種行為取了一個名字：「焦土式人脈經營。」

而他用了一個柑橘樹的比喻。

而你種下一棵樹，照顧它一年、施肥澆水。一年後你能收到多少果子？

而 Priscilla 說：「不多。」

而他接著描述那個荒謬的動作：

「你說：『這裡好像不太行，我要把它連根拔起，種到那邊去。因為它在這裡長不好、結不出果子，它在那邊一定會結比較多。』」

而第二年呢？「也不多。」

而他的評語是：「這聽起來很荒謬，但那正是人們在社團裡做的事。一模一樣。」

而我要特別把他的但書留下來，因為它常常被省略：

「除非你在那個團體裡真的遇到了嚴重的問題，否則到處換是一個壞主意。」

而這句話很重要：這個比喻假設了土壤是好的。

而如果一個團體真的有結構性的問題，那「再等一年」就不是耐心，是拖延。

而錯覺三：你最好的引薦來源是你的客戶

而他的說法很謹慎，我想完整引用：

「不要誤會我的意思，我不是說他們不是一個好的來源，但他們可能不是最好的來源。」

而他也很坦白地說明了自己的動機：

「而那正是我創辦 BNI 的原因之一，因為我知道我的客戶是很好的引薦來源，但我也知道，如果我能跟其他很多生意建立關係，他們會是很好的來源。」

而我要指出：這是一個有立場的主張——講這句話的人，正好經營著那個替代方案。

而他自己把這件事講出來了，而這一點我認為值得肯定。

機制拆解：而我想給一個判斷「客戶好不好用」的標準

而我認為這個問題沒有普遍的答案，而它取決於一件很少被問的事：

「你的客戶談論你，需要付出什麼代價？」

而請看兩種完全不同的情況。

①談論你，對客戶沒有成本，甚至有好處。

而例如：好吃的餐廳、剪得好的髮型、很棒的裝潢、好用的健身教練。

而在這些行業裡，客戶不只願意講，他講出來還會讓自己看起來很有品味。

而這類生意，客戶確實就是最好的引薦來源。

②談論你，會暴露客戶自己的處境。

而例如：離婚訴訟、債務協商、生前契約、心理諮商——還有我這一行的很多項目。

而在這些行業裡，客戶就算非常滿意，他也不會主動講——因為講出來等於在講自己。

而這一類生意，客戶是一個結構性受限的引薦來源，而 Misner 的說法在這裡是完全正確的。

而我自己的體會很直接：我有非常滿意的客人，她們什麼都好，就是不會在朋友面前提起我。

而那不是不滿意，那是隱私。

而所以對我來說，一個「不是我的客人、但每天接觸很多人」的第三方，價值遠高於一位很滿意的客人。

而《底層邏輯1》裡那句話正好可以放在這裡：「記住每個理論的前提」（P042）。

而這一集最實用的東西，藏在 Priscilla 的追問裡

而她問了一個很實際的問題：「六十秒到底能講什麼？」

而 Misner 先指出了最常見的錯誤：

「在表現比較差的分會裡，會員平均是臨場發揮的。他們完全沒有準備。或者，他們是在旁邊那個人講的時候，才在準備自己的六十秒。」

而他給的解法，我認為是這一集最值錢的一段：

「我建議你做一份課程大綱。坐下來，為接下來一年、至少接下來兩個月，做出你的『產品 101』。」

而他強調的原則是：「與其說我是全方位的什麼什麼、你要什麼我都能做，不如講你所做的其中一個小面向。」

而他解釋了為什麼：「因為那給了人們一個可以記住的東西。」

而他算了一筆帳：「如果你一年這樣做，你等於給了將近一小時的內容。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句話講的是同一件事：「具體的影像可能比抽象的更有效」（P224）。

而《偏見的本質》裡那句話則說明了為什麼「臨場發揮」沒有用：「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的」（P308）。

放回台灣：而我把自己的課程大綱寫出來給大家看

而我這一行有一個特殊的限制：依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以保證療效、案例見證等方式宣傳。

而這代表我的六十秒不能講「我做了什麼、效果多好」。

而我一開始覺得這是限制，後來發現它逼我做出了一份更好的大綱。

而我的原則是：不講成果，講情境——讓聽的人知道「什麼時候該想到我」。

而我實際用過的幾週長這樣：

第一週：「如果你身邊有人剛生完小孩，正在煩惱作息與皮膚狀況，可以叫她來跟我聊聊。」

第二週：「如果有人要出席重要場合，而她不知道該從什麼時候開始準備——時間比預算重要，越早問越好。」

第三週：「如果有人在網路上看到便宜到不合理的價格，在下訂之前，可以先問我三個該確認的問題。」

第四週：「如果有人正在幫爸媽找長期的照顧方式，我可以幫忙判斷哪些屬於醫療、哪些不是。」

而請注意這四句話的共同點：它們都在描述一個生活裡的場景，而不是在描述我的服務。

而這樣做的效果，比我以前講療程名稱好非常多——因為別人記不住療程的名字，但他們記得住「剛生完小孩的朋友」。

而我建議每一位台灣的會員都做這件事，而做法比想像中簡單：

把你過去一年最好的十個客戶列出來，然後回答一句話——「他在來找我之前，正在為什麼事情煩惱？」

而那十個答案，就是你接下來十週的稿子。

你是在訓練一個團隊，不是在成交一筆生意。

收束

而這三個錯覺，我認為背後其實是同一件事：把引薦當成一個當下的動作，而不是一個持續運作的系統。

而我想補上那個判準：你的客戶好不好用，取決於他談論你要付出什麼代價。

而如果答案是「他會暴露自己」，那你就必須把力氣放在第三方身上——而那正是這件事存在的理由。

本週行動

①做一份十週大綱：列出十個最好的客戶，寫下他們來之前在煩惱什麼——那就是十週的稿子。②回答一個問題：我的客戶談論我，需要付出什麼代價？答案會決定你該把力氣放在哪。③不要再臨場發揮：前一晚寫好，比當場想好十倍。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 410《Three Common Delusions About Referral Sources（經典重播）》（原始集數 Ep 130；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「客戶是否為最佳引薦來源取決於其談論成本」之判準，以及對第三點立場之說明，均為改寫者之觀點。文中所舉之週報範例為改寫者依自身行業限制所寫，僅供參考，各行業之廣告與招攬規範不同。簡報時間長度與制度各區域、各分會不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於醫療廣告（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP408｜「這不是退場策略，這是投入策略」——而創辦人交棒該問的，從來不是「什麼時候走」

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BNI PODCAST ‧ EP 408

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一則組織公告——而我要先說清楚：它錄於 2015 年，裡面所有的職稱、人數與計畫都是當時的情況，現在早已不同。而我之所以要寫它，是因為裡面有一段我認為值得所有台灣的老闆看。

而當時發生的事

而 Misner 卸下執行長，轉任一個新的職位。

而他自己也覺得那個職稱很陌生：

「我必須承認，當新任執行長建議這個職稱給我的時候，那也是我的第一個問題，因為我沒聽過。我去查了。」

而他把最重要的一句話講在前面：

「我想跟全世界的會員和董事講得非常清楚：這對我來說不是一個退場策略。這是一個投入策略。」

而他用了自己常講的一個比喻：

「當你在你的火焰裡工作，你是燃燒的、興奮的。當你在你的蠟裡工作，它會把你的能量吸乾。」

而他的結論是：「這是一個讓我在我的火焰裡工作的機會。」

機制拆解：而這是一個我認為很好用的交棒模型

而台灣的中小企業有一個共同的難題：交棒。

而多數人把它想成一個時間問題：「我什麼時候該退？」

而我認為這一集提供了一個更好的問法：

「這家公司裡的哪些事，是只有我做得特別好、而且我做得很有勁的？」

而其餘的，就是可以交出去的。

而這個問法的好處是它把交棒從「全有或全無」變成了「拆解與重新分配」。

而 Misner 自己拆得很清楚：他把日常營運交出去，留下品牌與內容。

而他形容原本的狀態是：「因為我一直在雜草裡經營這家公司。」

而我很喜歡「雜草」這個詞，因為它精準地描述了多數老闆的處境：不是不會飛，是被地上的事拉住。

而我自己也在做同樣的事。

而我的診所裡，排班、進貨、耗材、行政流程，我已經交出去了。

而我留下的只有三件事：新客的第一次諮詢、團隊的教育訓練、以及對外的內容。

而理由不是因為別人做不好，而是因為那三件事我做起來不累。

而《美好人生》裡那句話說得很好：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。

而他的內容清單，值得每個老闆看一次

而他列出了當時已經累積的東西：

「我們做了超過四百集播客。……我寫了將近八百篇部落格。有將近十二年的線上電子報，以及三十年的紙本電子報。我為某網站寫了一百五十篇月度文章。我寫了二十本書。」

而他接著講了那句我認為最有價值的：

「而這裡最讓我興奮的是：我們是在我只用部分時間的情況下做到這些的。」

而我想把這件事翻譯成一個台灣老闆聽得懂的算式。

而八百篇部落格，聽起來是一個嚇人的數字。

而如果攤在三十年上，那是一年二十七篇，大約兩週一篇。

而四百集播客，攤在他做播客的那些年上，大約是一週一集。

而換句話說：那個看起來壯觀的資產，是由一個非常平凡的每週動作累積出來的。

而我自己現在做的這件事也一樣——你正在看的這一篇，就是那個每週動作的一部分。

而我要誠實地說：寫到現在，單篇文章帶來的客人不多。

而真正發生的事是另一種：當有人在會議上要介紹我的時候，他有東西可以轉給對方。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是這個累積：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（P153）

而他提到的「校友」，我認為台灣完全沒有在用

而他講到一個我覺得很值得抄的想法：

「隨著一家企業成長，老闆可能沒有辦法規律出席。然而，很多公司會派業務代表繼續參與；而那些不能繼續的人，仍然會固定介紹人給那個團體。」

而他的判斷是：「我認為我們作為一個組織，應該更有效地運用這些人。」

而在台灣，我觀察到的現象剛好相反：一個人離會之後，關係通常就斷了。

而那其實非常可惜，因為：

①他認識你們每一個人，而且知道你們在做什麼。

②他離開通常不是因為不喜歡，而是因為時間或生意的階段變了。

③而他現在還在你們的產業圈子裡。

而一個很簡單的做法是：一年辦一次不談生意的聚會，只邀請曾經的會員。

而成本很低，而它把一批本來會流失的關係留了下來。

而關於公益行銷，我想加一個但書

而他提到了公益行銷，並且引了一個數字：

「在一份 Nielsen 的研究裡，有 70% 的千禧世代希望參與一個支持全球社會議題的組織。」

而他也很直接地講了兩個理由：「首先，這是對的事。但公益行銷也有商業上的理由。」

而我想提醒一件事：那類調查測的是「人們說自己想要什麼」，而不是他們實際的購買行為。

而「說想支持」和「因此改變消費決定」之間，落差通常很大。

而我這樣說不是要否定公益，而是要說：如果你做公益的主要理由是它的行銷效果，那你很可能會失望，然後停掉。

而他自己講的那個理由，我認為才是能撐下去的：

「作為一個成功的生意人，我相信我有義務。我有義務回饋到我所取用的那些社群裡。」

而在台灣做這件事，還有幾個實務上的事要注意：對外募集款項受《公益勸募條例》規範；而以捐款作為促銷手段時，其表述不得有《公平交易法》所稱之不實或引人錯誤情形；捐贈之稅務認列也有相關規定。

（以上僅為原則性提醒，非法律或稅務意見。）

放回台灣：而交棒最常出事的，不是感情

而我想用這一集的主題，講一件我在商會裡看過太多次的事。

而台灣的交棒失敗，很少是因為父子失和或夥伴翻臉。

而多數是因為：沒有寫下來的東西太多。

而具體來說，最常出問題的是這幾項：

①客戶關係只存在於創辦人的手機裡。

②銀行往來、印鑑、授權的實際運作方式沒有人知道。

③股權與經營權沒有分清楚——誰有股份、誰能做決定，是兩件事。

④重要的口頭承諾沒有紀錄。——而給老客戶的特別條件，往往就活在創辦人的記憶裡。

而我的建議很簡單：在你還沒有要交棒的時候，先做這四項的書面化。

而理由是：等到要交的時候才做，那件事就變成了談判；而現在做，它只是整理。

而涉及股權、稅務與契約的部分，務必諮詢會計師與律師——這一段我只能提醒，不能給建議。

而《與成功有約》裡那句話，我覺得很適合放在交棒這件事上：「價值觀是地圖，原則才是地點本身」（P082）。

而 Misner 在這一集的最後，講的也正是價值觀：

「一家企業只有在被視為擁有深刻的、能轉化為行動的價值時，才會成為一個品牌。一家公司的價值觀，就是那家公司的 DNA。」

這不是一個退場策略。這是一個投入策略。

收束

而這一集的細節都過期了，而那個問法沒有：

「哪些事是我的火焰？哪些事是我的蠟？」

而如果你把第二類交出去、把第一類留著，那交棒就不是一場告別，而是一次重新分工。

本週行動

①列兩張清單：我做起來有勁的事、我做起來被吸乾的事。第二張就是交棒清單。②現在就開始書面化：客戶名單、銀行與授權、股權與經營權、口頭承諾。③辦一次校友聚會：一年一次，不談生意——那批關係本來會流失。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 408《The Future of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2015 年，文中所述之職稱、人事、會員人數、辦公室據點、出版計畫與各項方案，均為當時之情況，現況已有變動，請勿據以判斷現行組織狀態。文中所引 Nielsen 調查之數字為節目中之轉述，該類調查測量者為受訪者自陳之意向而非實際行為，本文對其之討論為改寫者之觀點。文中關於公益勸募（《公益勸募條例》）、廣告不實（《公平交易法》）、捐贈稅務認列，以及股權、契約與交棒書面化之提醒，均僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；實際請諮詢律師、會計師等專業意見。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP403｜「其實沒有那個巫師」——而這個比喻你要在台灣講，我建議換成《西遊記》

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BNI PODCAST ‧ EP 403

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Greg Morrison 是一位執業二十四年的家事律師。而他用《綠野仙蹤》來講新會員的第一年——而我認為其中有一段特別值得留下來。

而他講得最好的，是那個女巫

而他把故事裡的兩個女巫，對應成同一件事：懷疑。

而他的說法是：

「當我們剛降落在這個世界、剛加入的時候，我們壓死了東方的女巫。那個懷疑消失了——我們至少已經把自己放進了這個系統。」

而接下來這一段才是重點：

「但在我們第一年剩下的時間裡，西方的女巫還一直在背景裡盤旋，在我們心裡放進懷疑——也許它沒有像它應該的那樣運作。而我們的朋友會跟我們說：這是在浪費你的時間。」

而他給的解方不是打氣，而是預期管理：

「因為我們被教過那個關係發展的過程、以及它需要的時間，所以真正投入的人會知道——那只是旅程的一部分。」

而我認為這一段是整集最有價值的，理由是：把一件必然會發生的事先講出來，它就不會被誤讀成失敗的證據。

而《底層邏輯2》裡描述過一模一樣的曲線：「他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」（P236）

而《與成功有約》那句也很誠實：「改變習慣的過程可能很不好受」（P100）。

而第二段值得留下的，是那句「沒有巫師」

而 Greg 的說法是：

「我們常常一進來就想：『天啊，這太多了。有這麼多事要做。我做不到。這是只有某一群特別的人才做得到的事——像巫師那樣。』」

而他的結論是：「然後我們走完那條路才發現，簾子後面就只是一個普通人，而我們每一個人都做得到。」

而 Misner 接下來講的那一段，我認為是這一集最有份量的：

「我很想告訴你，我創辦 BNI 的時候什麼都想清楚了。但我沒有。我不知道怎麼經營人脈。」

而他說明了自己真正的動機：

「我創辦它，是為了把自己放進一群比我成功的人裡面，這樣我才能學會怎麼經營人脈——因為學校沒有教我。」

而我很喜歡這段話，理由是：它把「創辦人」從一個榜樣，變成了一個曾經也不會的人。

而《美好人生》裡有一句話說明了為什麼這件事有用：「真實生活中有可以觀察的榜樣人物極為重要」（P081）。

而重點是「真實」——一個從來沒有失敗過的榜樣，是沒有辦法被模仿的。

機制拆解：而每個比喻都有一個不該被推過去的地方

而我想指出這個比喻的一個接縫，不是為了挑毛病，而是因為它會影響人怎麼理解自己的第一年。

而在原著的故事裡，桃樂絲的那雙鞋從第一天起就有效。

而如果照字面推下去，那整趟旅程其實是可以省略的。

而那顯然不是 Greg 的意思，而他真正要講的剛好相反：她必須走完那條路，才有辦法使用那雙鞋。

而我把這件事寫出來，是想給所有的教育幹部一個提醒：

比喻是拿來幫助記憶的，不是拿來當論證的。而每一個比喻，都有一個你不該再往前推的地方。

放回台灣：而我建議整套換成《西遊記》

而我要講一個很實際的問題：《綠野仙蹤》在台灣不夠通用。

而多數台灣人聽過這個名字，但沒有看過那部電影，也記不得稻草人、錫樵夫、膽小獅各自缺什麼。

而一個要靠共同記憶運作的比喻，如果現場一半的人沒接上，那它就失效了。

而我提議一個台灣人從小聽到大的版本：《西遊記》。

而它的對應好得驚人：

①唐僧＝新會員。

而他有明確的目標、有決心，但一開始什麼本事都沒有——他靠的是同行的人。

②悟空、八戒、沙僧＝你的分會夥伴。

而請注意這個對應比原版更貼切：他們每一個都很有本事，而且每一個都有明顯的毛病。

而這比「稻草人缺腦、錫樵夫缺心」更接近真實的分會——你的夥伴不是缺了什麼，是各有各的長處和麻煩。

③九九八十一難＝那個會不斷冒出來的懷疑。

而《西遊記》的設計很有意思：難是註定要有的，而且是算好數量的。

而這正好對應 Greg 那個「西方女巫會在第一年一直盤旋」的觀察。

④觀音＝執行董事或顧問。

而她不會每一關都出現，而是在真的卡死的時候出現——而前提是你得開口求。

而這一點正好對應 Misner 講的：「太多時候，會員不把董事看成一位導師。」

⑤緊箍咒＝制度與規範。

而這是我最喜歡的一個對應。

而緊箍咒一開始是被討厭的束縛，而它存在的理由，是讓一個能力很強的人不會脫隊。

而出席、當責、引薦的規定，作用完全一樣（見 Ep426、Ep422）。

⑥而最後那一段，是我認為最好的。

而在原著裡，師徒四人第一次拿到的是無字真經——因為他們沒有拿出「人事」。

而他們必須折回去、交出紫金缽盂，才換到有字的經書。

而那件事對我們的意義非常直接：

什麼都不付出就想拿到的東西，拿到的會是空白的。

而這比「沒有巫師」更有力，因為它不只說「你自己就可以」，它還說明了要用什麼去換。

我很想告訴你我當初什麼都想清楚了。但我沒有。我不知道怎麼經營人脈。

收束

而這一集是一個給新會員的比喻，而它真正的功能只有一個：讓第一年的懷疑變得可以預期。

而如果你是教育幹部，我的建議是：把故事換成大家真的熟的那一個，然後把重點放在同一件事上——難是註定會有的，而且它不代表你走錯了路。

本週行動

①對新會員先講懷疑：告訴他第一年一定會出現「這到底有沒有用」的念頭，那是正常的。②去找你的觀音：如果你卡住了，主動找董事或資深夥伴——他不會自己出現。③教育幹部請換一個故事：用大家真的熟的比喻，效果比精彩的比喻重要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 403《BNI in the Land of Oz》（來賓：Greg Morrison；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 426、Ep 422，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之《西遊記》對應版本、對原比喻界線之討論，均為改寫者所寫之教學建議，非任何官方教材。《綠野仙蹤》相關情節以廣為流傳的 1939 年電影版本為準；《西遊記》「無字真經」與「紫金缽盂」之情節見於原著小說第九十八回。分會制度與董事、顧問之角色名稱各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP400｜人脈網的強項是大家都是朋友——而弱點也是大家都是朋友

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 400

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「一個人脈網的強項是所有成員都是朋友。而一個人脈網的弱點，是所有成員都是朋友。」——第 400 集，Misner 談核心價值，而這一句是全集最鋒利的。

第 400 集

（Priscilla 主持了其中大約三百五十集。）

而 Misner 選擇談的，是最根本的東西：一邊好好賺錢，一邊服務一個更大的目的。

他先把利潤的位置擺對：

「我們所有人做生意都是為了獲利。那就是我們做生意的原因，那就是創業精神。但如果它是一門生意「最主要的驅動力」，我認為我們就變成了那個過程的傭兵。」

「我相信，我身為一個商業專業人士，應該服務一個比單純獲利更大的需求。我認為生意可以是可敬的。我認為生意可以是高尚的。」

「傭兵」這個詞用得很準。傭兵並不是壞人——他只是價高者得，而且不效忠任何人。

而這正是商業上的問題所在：如果利潤是你唯一的判準，那麼你的每一段關係都是暫時的。而人感覺得出來。

（這也接回 Ep242：一個為了錢什麼都肯做的生意，手上就沒有任何稀缺的東西可以交換了。）

而他對小企業的觀察

「小企業是驅動全世界許多經濟體的引擎。小企業沒有大公司的資源。然而，當小企業彼此串連起來，整體的總和會大於那些個別的部分。」

而他把話收到文化上：

「說到底，成功真正的基礎在於一個組織的文化。……一個組織需要健全的策略才能「成功」，但它需要偉大的文化才能「卓越」。」

這個版本比那句「文化把策略當早餐吃掉」的口號好用得多，因為它沒有把策略丟掉：策略讓你及格，文化決定你能不能出色。

五項核心價值

一、付出者收穫。「這幾乎從一開始就存在於 BNI——種什麼因得什麼果，如果我幫你，你就會幫我，我們都會更好。」

二、建立有意義的關係。「BNI 是一個關係組織。……說到底是關於信任。人們跟他們認識而且信任的人做生意。」

三、終身學習。而這一段是全集最精細的一個區分：

「我們以前把它叫做教育與訓練，但它不只是教育與訓練。那個是「機制」。而「價值」是終身學習。」

他也不留情地指出常見的假象：「商業人士常常只是嘴上說教育很重要。他們說它重要，但他們不花什麼時間在上面。而我發現，那些不斷在磨自己那把斧頭的企業，是最成功的。」

四、傳統＋創新。「它們聽起來幾乎是互斥的。我不認為它們是。

如果你想要一個成功的組織，傳統是關鍵——你的傳統告訴你，你是誰、什麼事情對你重要。但如果你整個組織的存在都建立在過去，你會失敗，因為事情會改變。所以你必須要有創新。」

五、正面的態度。「人們討厭跟脾氣壞的人做生意。順帶一提，Priscilla，這是一個專業術語：脾氣壞的人。」

機制拆解：第三點和第四點，其實是同一件事的兩半

Misner 把它們列成兩項，但我認為它們合起來才是完整的規則——而那個規則，是這一集最值錢的東西。

先看第三點那個區分：「教育與訓練是機制，終身學習是價值。」

這個區分可以推廣到任何組織，而且它會抓出一個非常普遍的錯誤：

大多數組織是把「機制」寫在牆上，然後稱之為價值觀。

「每週開會」不是價值觀，「我們互相投資」才是。
「每天早會」不是價值觀，「資訊要即時流通」才是。

而這件事為什麼重要？因為機制應該會改變，價值不應該。

如果你把機制供在神壇上，那麼任何改良都會感覺像背叛——於是組織就再也改不動了。

而這剛好就是第四點那個看起來矛盾的東西的解答：

傳統＋創新 ＝ 守住價值，換掉機制。

兩者一點都不互斥。它們只是作用在不同的層次上。

而那個「把樂趣吸走的人」

關於正面態度，Misner 引了他們替《Masters of Success》做的調查：「正面的態度一次又一次地出現。」它也寫在 BNI 的道德守則裡——「對他人保持正面而支持的態度。」

而他講了一個很有畫面的例子。某個分會裡有一位女士這樣形容某個人：

「這傢伙做過最好的事，就是請病假。因為他不在的時候，我們的會議超級棒。他是一個「樂趣吸取器」。他把整個房間的樂趣都吸乾了。」

而 Misner 的判斷很直接：「如果你的團體裡有這樣一個態度非常負面的人，那你找錯人了。」

而還有兩項當時「正在考慮加入」

六、當責。而他對這一項的說明，是這一集最鋒利的一段：

「關於 BNI 或任何人脈網——它的強項之一，是所有成員都是朋友。而一個人脈網的弱點之一，也是所有成員都是朋友。它同時是強項也是弱點。

但像 BNI 這樣的團體不是友誼團體，是引薦團體。如果你想要一個有力量的個人人脈網，你必須要有當責。否則它就會變成一個喝咖啡聊天的社交團體。」

七、肯定。「我其實蠻震驚第六和第七項當初沒有被放進我們原本的核心價值裡。」

「當我創辦 BNI 的時候，最重要的事情之一就是肯定那些對團體有貢獻的人。」——會議結束時給帶最多來賓、最多引薦的人的小獎品、傑出人脈家的徽章與證書、每月的表揚，都是為此而存在。

（而從今天回頭看：這兩項後來確實成為了 BNI 的核心價值。2015 年的聽眾聽到的是「正在考慮」，而我們已經知道結果了。）

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「投資的每一件事都是雙面刃」　P268

馬克斯談的是投資（此處借用其結構），而他的意思是：同一個特性，在不同的情況下會產生相反的結果——所以沒有純粹的優點。而 Misner 那句「朋友既是強項也是弱點」，正是這件事最乾淨的例子。友誼是引薦得以發生的原因：你不會把客戶交給一個你不喜歡的人。而友誼也正是當責最難執行的原因：你不會想對一個朋友說「你三週沒來了」。而更麻煩的是，你沒辦法只留下好的那一半——如果你為了執行紀律而讓大家不再是朋友，你也順手毀掉了引薦。所以正確的做法不是二選一，是把標準寫成制度（Ep68）：讓執行的人是在執行一件早就講好的事，而不是在對朋友發難。

本週行動

①檢查你牆上寫的是價值還是機制：「每週開會」是機制，「我們互相投資」才是價值。把機制供起來，你就再也改不動它了。②守價值、換機制：這就是「傳統＋創新」的實際操作方式，它們一點都不矛盾。③面對「朋友」這把雙面刃：不要靠交情去要求人，把標準寫進制度。這樣執行的人才不是在對朋友發難。④找出你團隊裡的「樂趣吸取器」：如果有人請假大家反而鬆一口氣，那不是小事。⑤把肯定變成固定動作：不是想到才做。Misner 說這從第一天就是最重要的事情之一。

收束

Misner 的那個「大膽狂野的目標」是：透過把這些核心價值帶進去，改變全世界做生意的方式。

而在第 400 集，他選擇談的不是技巧、不是話術、不是成長數字。

他談的是那七個詞。

而那七個詞裡面，沒有任何一個是關於怎麼拿到更多引薦的。

大多數組織是把「機制」寫在牆上，然後稱之為價值觀。而機制應該會改變，價值不應該——把機制供起來的組織，從此就改不動了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 400《Make a Good Living While Serving a Greater Good》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年第 400 集。五項核心價值、當時仍在評估的兩項、「機制與價值」的區分、「朋友既是強項也是弱點」與「樂趣吸取器」的例子均為節目原文所述；核心價值的現行內容請以 BNI 官方版本為準。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼，此處為借用其論證結構、非其原始語境。「傭兵的定義」「機制與價值合起來就是傳統加創新」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP391｜「我哥太忙了，所以他派我來幫他交朋友」

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BNI PODCAST ‧ EP 391

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

市面上教人怎麼經營人脈的書多得是。而 Tim Houston 想做的是相反的一件事：把那些做錯的人記錄下來——包括他自己曾經是的那一個。

一本反過來寫的書

Tim Houston 從 1996 年就是 BNI 會員，後來成為紐約外圍行政區的區域董事。而他寫《世界上最爛的人脈經營者》的動機，來自一個他到處都遇得到的畫面：

「不管我去到哪裡，當時是這樣，今天也還是這樣——有時候你會遇到某些人，你只能搔搔頭想：『這真的算是在經營人脈嗎？他們是怎麼做生意的？他們是怎麼在商場上活下來的？』」

而他發現這不是地方性的現象：「透過分享世界各地 BNI 董事的故事，我們發現這裡面有一個共通性。」

於是他決定換一個方向：「有太多很棒的書在教人怎麼經營人脈。我想從不同的方向來看這件事，讓大家看看『什麼不要做』。而更重要的是——我們這些曾經是世界上最爛的人脈經營者的人，在那個過程裡學到了什麼。」

注意最後那半句。他把自己放進了那份名單裡——而這正是這本書不會變成嘲笑大會的原因。

共同特徵只有一個：僱傭兵心態

Misner 問他，這些人的共同點是什麼。而 Tim 的答案只有一個詞：

「我注意到的共同主題是，這些人有一種我稱之為『僱傭兵心態』的東西。他們去交流活動、去商務團體、去展場——而一切都是關於他們自己。」

而他描述的後果，是一個很殘忍的落差：

「他們不在乎建立關係。他們在過程中把橋一座座燒掉。而他們自己心裡真心以為，自己正在完成某些事情。」

「而現實是，他們只是在礙事，而且流失了大量的信譽。」

他用 VCP 這個架構把損害拆得很清楚：

「他們沒有能見度、或非常有限；他們原本可能有的信譽，被他們做的事或說的話徹底摧毀；然後獲利完全等於零。而他們對這件事沒有任何概念。」

但 Tim 接下來這段話，讓整集從批評變成了教育：

「我認為有一部分的原因是——在某些情況下，他們以為人脈經營就該是這樣做的。沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手，但我不認為是這樣。」

「人脈經營是一項需要時間累積的技能，需要試誤，需要向其他人和專家學習。」

第一種：外包的人脈經營

Tim 把這些人分成三類：最不受歡迎榜（幾乎在任何場合都會遇到）、環境災難型（只出現在特定場合）、以及線上不法之徒（線上人設與真實行為完全不同的人）。

而他分享的第一個真實案例，叫「外包型」。

2000 年代初，他在一場交流活動上遇到一位男士，自稱是財務顧問。但他沒有名片，而且對自己號稱在賣的服務一無所知。

Tim 特別補了一句讓場面更尷尬的細節：「而那個房間裡，還有另外十五、六位財務顧問。」

他試著問一些關於對方和公司的問題，而對方的處理方式是：「他想把我推給別人，叫我打電話去、直接跟他們拿資訊。」

大約一個月後，Tim 在一場商會的名片交換活動上又遇到他。這次他有名片了——但頭銜完全不一樣。

Tim 說：「我以為你是財務顧問？」

而對方的回答是：

「喔不是。我那時候沒跟你說實話。你看，財務顧問是我哥，但他太忙了沒空經營人脈。所以他決定的做法是，派我去參加他的那些活動，替他經營人脈。」

而 Tim 指出這不只是個人現象，大小公司都在做同一件事：

「他們派人去做我所謂的『旋轉門式人脈經營』——這個月派公司或分行的某一個人去參加活動，下個月換另一個人。然後就沒有人有機會跟他們建立關係。」

他的結論是一句應該被貼在每一間公司公關部門牆上的話：

「人是跟『人』建立關係的，不見得是跟『公司』。」

第二種：遊牧型——晃了五年，一顆種子都沒種

第二個案例叫「遊蕩者」，同樣是真實故事。

那個人到處參加各個 BNI 分會的會議，心想不用入會也能拿到很多生意。而 Tim 說這個故事從 2000 年開始，一直到 2005 年才收尾。

他的診斷很精準：

「這是一個從一個團體跳到另一個團體、又跳到另一個團體的人。他從來沒有種下任何種子——我應該說，從來沒有扎下任何根。他以為只要出現，就會拿到生意。」

Misner 給了這種人另一個名字：「我稱他們為『遊牧型人脈經營者』——就這樣從一個團體翻到另一個團體。」

而他補的這段觀察很有意思：「有趣的是，這在我 1985 年創立 BNI 時是一個很大的問題。今天已經沒有那時候那麼嚴重了，因為我們一直在教人思考『扎根』這件事。」

機制拆解：他們不是不努力，是把本金一直領出來

這兩種人有一個容易被忽略的共同點：他們其實都很勤勞。

那位替哥哥出席的弟弟真的到場了；那位遊蕩者五年裡跑了不知道多少場會議。如果只算出席次數，他們可能比多數會員都高。

而他們失敗的原因，用複利的語言來講最清楚。

劉潤在《底層邏輯1》裡提醒過一件事：「複利效應不是暴富效應」（P110），而且「早期靠本金，後期靠複利」（P116）。

人脈的本金，是同一群人對你的重複曝光與逐次驗證。而遊牧型的人每換一個場子，就把累積歸零重來一次——他永遠停留在「早期」，於是永遠只能靠本金，而本金就是他每次出席所花的那幾個小時。

外包型更糟，因為它連本金都存不進去。公司每個月換一個人去，等於每個月都在開一個新帳戶，而每個帳戶都只存了一次就被關掉。

而這解釋了那個看起來很矛盾的現象：他們的投入是真的，但他們的帳戶餘額永遠是零。不是因為錢被花掉了，是因為那些錢從來沒有存進同一個帳戶。

在台灣，這三種人各有本土版本

這集的三種分類，在台灣都找得到對應，而且有些更常見。

外包型的台灣版本，是「派人出席」。老闆自己不去，派業務、派特助、派剛進公司的新人。而那個人往往沒有決策權、不熟悉服務內容、也不會回報——於是那個名額每週都在燃燒，卻沒有任何東西累積下來。

更本土的一種變體是「輪流出席」：這週你去，下週我去，看起來很公平、也照顧到大家的時間。但對其他會員來說，這個位置上永遠坐著一個陌生人。

遊牧型的台灣版本，是同時參加四五個商會但每個都只掛名。名片上頭銜很多、社群很廣，而問題是——每一個圈子裡的人都只認得他的臉，沒有一個圈子的人講得出他到底做什麼、做得好不好。

我在診所端見過同一個模式的異業合作版本。那些找上門說「我們資源很多、認識很多人」的合作提案，成功率極低。而真正促成事情的，永遠是那些已經來往兩三年、我知道他做事什麼風格的人。

而 Tim 那句「人是跟人建立關係的」，在台灣尤其成立。我們的商業信任幾乎完全綁在個人身上——換了窗口，關係就要重談；老闆換人，合作就會鬆動。這件事有它的缺點，但它也意味著：只要你是那個穩定不換的人，你本身就構成了一種稀缺。

收束

Tim 那本書的最後一章叫《從一團糟到一個成功》。而 Misner 特別喜歡這個標題。

因為這集真正的主張不是「不要當那種人」，而是那句更寬容的話：

「沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手——但我不認為是這樣。」

這句話值得每一位資深會員記住。那個在會場裡拿著名片到處塞、講了三分鐘還在講自己公司歷史的人，多半不是無禮，是沒有人告訴過他該怎麼做。

而 Tim 自己也曾經在那份名單上。

所以這本書真正的用途，不是拿來對照別人。是拿來確認自己已經離開了哪一頁。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「鏡子象徵著自知的力量」　P111

清崎用鏡子談的是財務上的自我認識，而休斯頓寫這本書時做的正是同一件事——他沒有站在旁邊點評別人，他把自己也列進了那份名單。這一句之所以重要，是因為「什麼不要做」這類清單最大的風險，就是每個人讀的時候都在心裡替別人對號入座。而真正會讓你進步的讀法只有一種：一條一條看過去，誠實承認哪幾條自己犯過。照鏡子不舒服，但那面鏡子是唯一會對你說真話的東西。

本週行動

①檢查你有沒有在外包關係：這個月有哪幾場你本該親自到、卻請人代表的？人是跟人建立關係的，不是跟公司。②算一下你的「同一群人」有多少：你參加的所有場子裡，有幾群人是連續兩年都見得到的？只有那幾群會產生複利，其餘的都只是本金。③這週主動教一個新人一件事：那些做錯的人多半不是無禮，是沒有人教過。而你現在會的東西，也是別人教的。

他從來沒有扎下任何根。他以為只要出現，就會拿到生意。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 391《World’s Worst Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Houston，BNI 紐約外圍行政區區域董事，著有《The World’s Worst Networker》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 201 的經典重播。該書共同撰稿者包括 Bob Burg、Susan RoAne、Michelle R. Donovan、Robyn Henderson 與 Ivan Misner。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。