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EP353｜評審給了她重講一次的機會——而第二個答案讓她當場拿到一百萬

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BNI PODCAST ‧ EP 353

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是一段創業投資節目的片段。而它難得的地方在於：同一個人、同一個問題，我們可以看到兩個版本的答案。

而那個場景

而創業者是 Raven Thomas，做的是巧克力椒鹽脆餅。

而其中一位投資人問了那個關鍵問題：「我們為什麼應該投資你？」

而 Misner 描述她的第一個答案：

「她說：『你們應該投資我的主要原因是，我有兩個小孩』，然後就一直講下去。她整段都在講自己是一個媽媽。」

而 Misner 說他當場按了暫停，對他太太喊：「她搞砸了！」

而他的解讀是：「她給了一個關係型的答案，給一群交易型的人。」

而他也很公道地補了一句：「順帶一提，那個答案本身沒有錯。她有自己的事業、有小孩，很好。問題在於對象。」

而接下來發生的事，是這一集最有價值的部分。

而其中一位投資人說：「我覺得你需要重來一次。我們再做一次，這次試著回答給一群投資人聽。」

而她想了一下，然後說：

「一個投資我的好理由是——我曾經必須放掉一筆兩百萬美元的訂單，因為我沒有資金去消化那個量。而那扇門到現在還開著。」

而結果是：另一位投資人當場給了她十萬美元，加上通路。

機制拆解：而我認為兩個答案的差別，不是「關係」和「交易」

而 Misner 的解讀是「認識你的聽眾」，而那個解讀沒有錯。

而我想指出一個更根本、也更好用的差別。

而請把那兩個答案並排看：

第一個答案裡，沒有任何一個事實。

而「我有兩個小孩」「我很愛我的事業」——這些是真的，但它們不能被拿來做任何決定。

而第二個答案裡，有一個具體、有數字、而且可以查證的事實。

而更關鍵的是：那個事實直接回答了「錢會被拿去做什麼」。

而它甚至還附了一個時效：「那扇門到現在還開著。」

而所以我認為真正的判準是這一句：

你的答案裡，有沒有一個對方可以拿來做決定的事實？

而這個判準比「看人說話」好用，理由有兩個：

①它不需要你揣測對方的性格。

②它是你在開口之前就可以自己檢查的。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句話講得很簡潔：「用實際數字達成影響力」（P252）。

而關於他最後那段的歸因，我想輕輕接一句

而 Misner 在結尾說：

「那些投資人全部都是高 D 型的人格，都是行動派、非常果斷。所以你最不該做的，就是給一個行動派一個關係型的答案。」

而我對這類人格分類的保留，我在 Ep412 寫過。

而在這個案例裡，我想指出一件更簡單的事：

你不需要知道那些人的性格，你只需要知道他們坐在那裡的身分。

而他們是投資人。

而投資人想知道的事，跟他們的個性沒有關係——那是他們的職務內容。

而這個差別很重要，理由是：

「身分」是看得到的，而「性格」是猜的。

而在實務上，問自己「這個人現在是以什麼身分坐在這裡」，比猜他是哪一型準得多。

而他給的那個做法，才是這一集真正的答案

而 Misner 在最後給了一個很實在的建議：

「這也是為什麼我建議，當你第一次見到某個人的時候，先問他關於他自己的問題，再講你自己。」

而他的理由是：「如果你這樣做，你就更能把自己的訊息，調整成能跟對方產生共鳴的樣子。」

而我要強調這一點，因為它把「認識你的聽眾」從一個口號變成了一個動作：

不要猜，要問。

而《向川普學談判》裡那句話講的是同一件事：「聰明的人會做好萬全的準備」（P090）。

放回台灣：而我們最常給的三個答案，全部都不及格

而在台灣，當有人問「為什麼要找你」，最常聽到的三個答案是：

①「我們很有經驗，做了二十幾年。」

②「我們很用心、很負責。」

③「我們的價格很合理。」

而這三句的問題是同一個：你的每一個同業都會這樣說。

而它們也沒有任何一句可以被查證或被否證。

而修法很簡單：把形容詞換成一件具體發生過的事。

而例如：

不要說「我們很負責」，要說「我們去年有三件案子在保固期外還是回去處理了，因為那是我們施工的問題」。

而以我自己的行業為例，這件事有一個額外的限制。

而依《醫療法》相關規範，我不能用療效或案例來回答這個問題。

而所以我的答案不能講結果，只能講過程。

而我現在用的版本是這一句：

「今年來諮詢的人裡面，大概有兩成我請她們先不要做——因為當下不適合。」

而這句話有三個特點：它有數字、它不是在講我多厲害、而且它是可以被驗證的（問問看就知道）。

而它的效果比我以前講的任何一句都好。

（以上關於法規之敘述僅為原則性提醒，非法律意見。）

而我想替第一個答案講一句公道話

而 Misner 說得對：那個關係型的答案，在那個房間裡是錯的。

而我想補一句：在我們的房間裡，它是對的。

而在分會裡，別人決定要不要把名聲借給你的時候，他在意的正好是那些「關係型」的東西：你可不可靠、你會不會照顧我介紹過去的人。

而所以這一集真正的教訓不是「要講數字」，而是「同一件事，在不同的房間裡要用不同的方式講」。

而 Misner 自己也把這一點講得很清楚：

「我不是說要講他們想聽的話。我是說，要用他們最聽得進去的方式講。」

我曾經必須放掉一筆兩百萬美元的訂單，而那扇門到現在還開著。

收束

而那位創業者拿到的那次重來，多數人不會有。

而好消息是，你不需要靠運氣：你可以在開口之前先檢查一次。

而檢查的問題只有一個：我這句話裡，有沒有一件對方可以拿來做決定的事實？

本週行動

①重寫你的答案：把「很有經驗、很用心、價格合理」換成一件具體發生過的事。②先問再說：第一次見面時，先問對方三個問題，再講自己。③看身分，不要猜個性：這個人現在是以什麼身分坐在這裡？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 353《Give One Reason I Should Do Business with You》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 373、Ep 422、Ep 412、Ep 410，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之電視節目情節與其後之營收數字，均為節目中之轉述，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期。文中對兩個答案差異之重新解讀、以及對人格分類歸因之保留，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP349｜一份調查裡最可信的部分，是那些對出題的人沒有好處的答案

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BNI PODCAST ‧ EP 349

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是一份 2013 年的會員調查。而那些數字早就過期了——而它的結構，剛好可以用來練習一件很有用的事。

而那份調查說了什麼

而超過一千位來自各大洲的會員回答了。

而主要的結果是：將近 76% 的人說生意比前一年好，而只有 6% 說在衰退。

而問到「為什麼變好」時，出現了三個共同的答案：

①重整（restructuring）②利基行銷（niche marketing）③人脈經營（networking）。

機制拆解：而這三項裡，只有兩項值得認真看

而我想先講一件關於讀調查的通則，因為它比這份調查本身有用得多。

而這份調查的受訪者是誰？

是一個人脈組織的會員裡，願意花時間填問卷的那一群。

而這代表：「人脈經營」會出現在前三名，幾乎是被結構保證的。

而值得肯定的是，Misner 自己主動講了這一點：

「當然，那不是什麼令人意外的事。這些是 BNI 的成員。」

而現在講我認為真正重要的部分。

而另外兩項——重整和利基行銷——對出題的組織沒有任何好處。

而它們甚至有點相反：它們說的是「我改了自己的生意結構」，而不是「我多參加了聚會」。

而這給了一個我認為很好用的通則：

讀任何一份調查時，先問：這個答案對出題的人有沒有好處？

而對出題者有利的答案，證據力最低；而對出題者無利、甚至不太方便的答案，證據力最高。

而《遠見》裡那句話說得很好：「數據雖重要，卻不是形成決策的唯一條件」（P155）。

而「重整」那一段的原話，才是這一集的內容

而 Misner 唸了幾則受訪者的回答，而它們都很具體：

「我的生意持續成長的原因之一，是我讓自己的服務內容去支援客戶的目標。當客戶的目標改變，我就調整我提供的東西。」

「我重整了人力、砍掉支出，而它開始有回報了。」

「我的第一號目標是把管銷壓到最低，同時把服務重新聚焦回我們的核心能力，並且跟客戶溝通得更好。」

而其中一句我認為最硬：

「如果一件事沒有用，我不能一直用同樣的方式做下去。」

而請注意這幾句的共同點：它們講的全部都是「我改變了什麼」，而不是「環境變好了」。

而這一點跟我在 Ep354 寫的那件事可以接起來：把使命寫在「客戶得到什麼」的層次，你才有辦法在客戶的目標改變時跟著調整。

而利基那一段裡，有一句話很誠實

而受訪者的其中一則回答是這樣的：

「去年我對自己的目標市場、策略夥伴變得更清楚，認真看了自己的數字。而我的許多競爭者被併購或者關門了，所以我的競爭變少了。」

而我很欣賞這句話的後半段，因為它講出了一件多數成功故事會省略的事：

有一部分的「變好」，是因為別人退場了。

而這件事值得認真對待，理由有兩個。

①它提醒你不要過度歸功於自己。

而如果你在低潮之後回升，其中一部分是市場位置空出來，那不代表你的做法變好了。

②但它也提醒了一件正面的事：撐住本身就是一種策略。

而這正是我在 Ep365 講的那個判準的另一面：如果客戶還在、只是變少了，那撐過去的人會拿到那些收掉的同業留下來的市場。

而關於「政府法規」那一段，我想做一個分析上的觀察

而在問到「為什麼變差」時，Misner 說：

「對政府法規的抱怨，從 2010 年開始每一年都出現。而且不只是北美，也不只是歐洲——每一洲的意見裡都有。」

而他很謹慎地聲明了組織不對政治或宗教議題表態，而我也不打算談任何政策。

而我想指出的是一件方法論上的事：

當一個抱怨在所有國家、所有制度、所有年份都一樣出現，它比較可能反映的是一種普遍的歸因方式，而不是某一套特定法規的效果。

而理由很簡單：那些國家的法規差異極大，而抱怨的比例卻差不多。

而這一點跟我在 Ep423 寫過的是同一個機制：人傾向把成功歸因於自己，把失敗歸因於環境。

而我要說清楚：這不代表法規成本不是真的。

而它代表的是：用「因為法規」來解釋自己的衰退，需要比一句抱怨更多的證據。

而對台灣的經營者，我建議一個很實際的分辨方式：

①這是持續的成本，還是一次性的學習成本？

而很多法遵的痛苦，其實是「第一次做」的痛苦——而那個成本會隨著熟悉而下降。

②而這個成本，是不是所有同業都要付？

而如果是，那它就不是你落後的原因；而它甚至可能是一個門檻，替你擋掉一些競爭者。

而以我這一行為例：醫療與醫美的廣告、招攬、器材與人員的規範都很嚴（這一整年我寫過很多次）。

而說實話，那些規定確實增加了我的成本。

而它同時也把一整批「什麼都敢講」的競爭者擋在外面——而那對願意好好做的人，是有利的。

放回台灣：而那三件事，哪些是你真的做得到的

而我想誠實地講一件事：那三項策略對不同規模的公司，可行性差很多。

①重整——最有效，但也最痛。

而對台灣的小公司來說，「重整」通常等於砍掉一條線、或者放掉一群客戶。

而多數人做不到，不是因為看不出來，而是因為那條線還有營收。

而我的建議是先做那個比較容易的版本：把你的客戶依獲利排序，然後看最後那 20% 花掉你多少時間。

②利基——最便宜，而且今天就可以開始。

而它不需要你砍掉任何東西，它只需要你在對外講的時候，講得更窄。

而做法我在 Ep410 寫過：列出你最好的十個客戶，寫下他們來之前在煩惱什麼。

③人脈——最慢，但它是唯一會累積的。

而這一項的限制我也講過：它需要時間，而且它不會在你最急的時候救你（見 Ep365、Ep429）。

而《底層邏輯2》裡那句話，可以當作這一整篇的方法論註腳：

「深刻理解群體的差異性比理解它們之間的共性重要得多。」（P193）

而換句話說：「76% 的人變好了」這個數字，對你個人幾乎沒有用。有用的是那些人各自做了什麼。

如果一件事沒有用，我不能一直用同樣的方式做下去。

收束

而這份調查的數字已經過期十幾年了。

而它留下的兩樣東西還在：

①讀調查時，先問這個答案對出題者有沒有好處。

②而那些做得好的人講的，全部都是「我改了什麼」，不是「環境變好了」。

本週行動

①把客戶依獲利排一次序：最後那兩成，花掉你多少時間？②把對外的說法講窄一點：利基是三項裡最便宜、今天就能開始的。③下次看到調查數字，先問一句：這個答案對出題的人有沒有好處？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 349《BNI Business Index 2013》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 365、Ep 423、Ep 354、Ep 410、Ep 429，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該調查為特定組織成員之自願填答問卷，屬自陳資料，受訪者具高度自我選擇性，數據為 2013 年之情況，不宜推論至一般企業或現況。文中對其證據力之分析、對法規抱怨之方法論觀察，以及三項策略可行性之討論，均為改寫者之觀點，不涉及任何政策立場。文中所引之受訪者陳述屬個案，非典型結果。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP337｜你參加的那些場合，可能一個目標客戶都不在裡面——三個問題幫你把行程表砍一半

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BNI PODCAST ‧ EP 337

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

做生意的人最容易犯的錯，不是不夠努力，而是把努力灑在錯的地方。這一集 Misner 講的東西聽起來很基本——三個問題——但如果你認真回答一次，很可能會發現自己每個月花掉的四、五個晚上，有一半應該直接刪掉。

而這集是 Ep158 的重播。BNI 願意在超過三年後把同一集再播一次，通常代表兩件事：一是內容沒有時效性，二是會員還是沒做到。我猜是第二件。

三個問題，其實是一組刪除法

Misner 給的三個問題是：我最好的潛在客戶是誰？我可以在哪裡遇到他們？我具體想認識的是誰？

多數人讀到這裡會覺得「喔，就是找目標客群嘛」，然後跳過。但這三題的排列有結構——它不是三個並列的問題，而是一條漏斗，每一層都在幫你刪掉東西。

第一題刪掉的是「所有人都是我的客戶」這個幻覺。第二題刪掉的是行程表上那些你出於慣性、人情、或單純怕錯過而參加的場合。第三題刪掉的是你在會議上講出口的那句「有需要的都可以介紹給我」——那句話等於什麼都沒說。

換句話說，這三個問題不是叫你多做什麼，是叫你少做什麼。而少做，對忙碌的經營者來說，比多做值錢太多。

第一題的陷阱：翻舊客戶名單，會翻出倖存者偏誤

Misner 建議：不確定目標客群是誰，就回頭看過去的客戶名單，看他們在什麼產業、開業多久、是企業還是消費者。

這個方法有用，但它有一個他沒提的盲點，我覺得非講不可：你的舊客戶名單，反映的不是「哪種客戶最適合你」，而是「你過去剛好出現在哪裡」。

如果你過去三年都在商業會活動，你的客戶名單自然一堆小型服務業老闆。這不代表小型服務業老闆是你的最佳客群，只代表那是你唯一接觸過的池子。用這份名單去推論目標市場，等於用你過去的路徑，去證明你過去的路徑是對的。

所以我建議把第一題拆成兩問：哪一種客戶「成交最順」？哪一種客戶「毛利最好、後續麻煩最少」？這兩個答案常常不是同一群人。成交最順的往往是價格敏感、決策快、但也最會殺價和最容易跑掉的那群；毛利最好的那群通常決策慢，但一旦進來就待很久。你要拓展的是後者，而不是你名單上數量最多的前者。

《底層邏輯2》裡劉潤講收入模型時說得很白：「收入模型明確誰會購買你的產品，為什麼而付錢，付多少錢，有多少人付錢。」（P250）四個變數，多數人只想第一個和第四個，卻沒想第二個和第三個。而「為什麼而付錢」，才是決定你該去哪個場合的關鍵——因為那決定了對方在做決策時，是誰在他耳邊講話。

第二題最違反直覺：大公司的人不在商業會

這是全集最有價值的一句話。Misner 說：大型企業的代表，比較可能出現在服務性社團和非營利組織的董事會，而不是商業會（Chamber of Commerce）。

為什麼？因為商業會的核心功能是幫「需要找生意的人」找生意。而大企業的中高階主管，個人不需要找生意——他們有業務部門。他們出現在外部組織，是為了別的理由：公司的社會責任、個人的社會身份、子女的教育圈、退休後的人脈鋪墊。

這個差別在台灣完全成立，而且對照更清楚：

  • 中小企業主、自營業者：商業會、工商會、同業公會、BNI 這類引薦組織。他們來就是為了生意，來意明確。
  • 大企業中高階主管、專業經理人：扶輪社、獅子會、青商會、產業協會理監事、EMBA 校友會、慈善基金會董事。他們來是為了身份與貢獻感。
  • 一般消費者：孩子的家長會、社區管委會、宮廟與教會的委員會、運動社團、志工隊。他們根本沒把這些場合當成商業場合，而這正是重點。

我自己在醫美這一行的體會是：診所的客群幾乎全部落在第三類，但很多同業把時間都花在第一類。結果就是一屋子的人互相禮貌性地交換名片，然後回家。不是那些場合不好，是那些場合裡的人不是你要的人。

《偏見的本質》裡奧爾波特研究族群接觸時得出一句結論，我覺得完全可以搬過來：「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的。」（P308）他講的是消除偏見，但道理一樣——你參加一個場合、對每個人都很友善、聊得很愉快，如果沒有具體目標，那三小時真的就只是三小時。

但別把第二題做成「只去有客戶的地方」

我要幫這集加一個 Misner 沒有講清楚、但在台灣特別容易出事的但書。

如果你把「大企業的人在扶輪社、消費者在家長會」這個結論，直接翻譯成「那我去加入扶輪社／去選家長會委員來找客戶」，你會失敗，而且會失敗得很難看。

原因很簡單：那些場合的入場規則就是「不要在這裡做生意」。家長會裡最快被邊緣化的人，就是那個一開口就在推自己產品的家長。社區管委會裡最惹人厭的，就是把住戶名冊當客戶名單用的那位委員。你一旦被貼上這個標籤，不只做不成生意，還會賠掉小孩在學校的處境和你家門口的鄰居關係。

對醫療與醫美相關行業更要小心：在非商業場合主動招攬病人，可能踩到醫療法第 61 條「不得以中傷、詐欺或其他不正當方法招攬病人」，以及第 84、86 條對醫療廣告的限制。你在家長會 LINE 群組貼一則療程優惠，法律上不會因為「這只是媽媽群組」就變成私人對話。

正確的用法是把第二題理解成「在哪裡累積可見度」，不是「在哪裡推銷」。你去那些場合，是讓人長期看到你這個人怎麼做事、怎麼負責、怎麼收尾。生意會在你被需要的時候自己找上門，那可能是一年後。這是慢的路，但它是唯一不會反效果的路。

第三題：「有需要的都介紹給我」是引薦的墳墓

Misner 在這集裡對第三題最激動：與其說「你認識任何需要我服務的人嗎」，不如說出一個名字——「我一直想接觸某某公司的某某人」。

他給的理由是記憶原理：具體的描述會把對方的注意力聚焦到細節上，而細節才會勾出腦中的某個特定的人。籠統的請求，對方腦中什麼都沒有被啟動。

這一點我完全同意，而且可以再推一步：模糊的請求，其實是把工作外包給對方。當你說「有需要的都介紹給我」，你要求對方做的事情是：先搞懂你到底在做什麼、再自行判斷誰符合、再決定要不要開口。三個步驟，全部由他負責，而他今天還有自己的一堆事。人不是不願意幫你，是你交給他的任務太重了。

反過來，當你說「我想認識台南某某科技的採購課長」，對方要做的判斷只剩一個：我認不認識？零成本。這就是為什麼具體的請求成功率高——不是因為你的人脈變好了，是因為你把難度降下來了。

《執行長日記》裡 Steven Bartlett 寫過一句「提問比起告知更具成效」（P062），而 BNI 會議上多數人做的是「告知」——告知我是誰、我做什麼。真正會拿到引薦的人在「提問」，而且問得夠窄，窄到對方只需要點頭或搖頭。

還有一個 Priscilla 順口講出的重點

節目最後 Priscilla 補了一句，其實比整集的架構更實用：如果你的業務有很多項服務，不必每次都全部講一遍，挑一項來講就好。

Misner 接得很好：專注講一種客戶、一項產品，直到大多數會員真的懂了，再換下一個。而最糟的自我介紹就是那句「我們是全方位的○○，什麼都能做」——因為那句話「沒有給別人任何可以掛帽子的鉤子」。

這一點對我這行殺傷力最大。醫美診所的服務項目多到可以列一整頁：雷射、電音波、注射、輪廓、體雕、術後保養。如果我每次都講一整頁，在座每個人記得的都是「他們什麼都做」，等同於「我不知道他們特別擅長什麼」。而「什麼都做」的診所，在客人心裡是可以被任何一家取代的。

放回台灣：三個問題的在地版本

把這三題翻成台灣中小企業聽得懂的話，我會這樣問：

第一題──我最賺、最少客訴、最願意回頭的那 20 位客人，有什麼共同點？不是「我的客人大概是什麼樣子」，是把實際的名字列出來，看年齡、行業、住哪、怎麼來的、當初是誰介紹的。這份名單通常會給你一個你沒預期的答案。

第二題──這 20 個人，平常禮拜幾晚上人在哪裡？不是他們「可能出沒的地方」，而是他們真實的一週。如果你的核心客戶是 35 到 50 歲、有小孩的職業婦女，那答案大概率是：學校家長會、社區活動、瑜伽或健身課、宮廟的志工組、還有她的 LINE 群組。而這五個裡面，有四個是你去了也不能推銷的地方——這正是你要提前想清楚的原因。

第三題──我這個月要認識的那個人，叫什麼名字？寫下來。寫不出名字就寫到職稱加公司：「大信商圈某某藥局的老闆娘」「XX 國小這一屆的家長會長」。然後帶著這張紙去開會。

台灣還有一個歐美沒有的變數：宗教與宗族網絡。在南部，宮廟的爐主、頭家、志工組，是一個外人幾乎看不見但真實運作的引薦系統。婚喪喜慶的場合也是。這些場合完全不能推銷，卻是「被看見」濃度最高的地方。你如果照 Misner 的表格找，會漏掉這一整塊。

機制拆解：分會可以怎麼把它變成三週的練習

Misner 在結尾丟了一個給教育協調人的具體建議：把這三個問題當成分會連續三週的教育單元。這個建議很好，但他沒說怎麼做才不會流於形式，我補完它。

第一週──「幫我看名單」。每位會員帶自己前 10 名最好的客戶（去識別化，只寫產業、規模、怎麼來的），三人一組互看五分鐘，由旁人指出你自己看不到的模式。重點在「別人來說」，因為當事人最容易看不見自己的路徑依賴。這裡要提醒：客戶資料的分享務必去識別化，個人資料保護法第 20 條規定蒐集個資只能在特定目的必要範圍內利用，把客戶名單帶到分會上傳閱是明確的違規，做不得。

第二週──「畫出他們的一週」。每人針對自己的核心客群，寫出他們週一到週日實際會出現的五個場合，並標註「可談生意／不可談生意」。全分會的答案匯總起來，就是一份在地的人流地圖。這份東西外面買不到。

第三週──「說出一個名字」。每人上台只講一件事：這個月我想認識的那個具體對象。不准講服務項目，不准講公司簡介，只講那一個人。講完當場問全場「有沒有人認識」。三週下來，通常第三週的當場成功率會讓所有人嚇一跳——不是因為大家人脈突然變好，是因為終於有人問了一個可以回答的問題。

而這個練習真正的產出不是引薦數字，是會員腦中終於有一張「誰對誰有用」的地圖。這張圖一旦建立，之後每一次的一對一都會更快進入重點。

回到最開始那個刪除法

我最後想強調的還是那件事：這三個問題的價值，有一半在於它准許你不去某些地方。

做生意的人普遍有一種焦慮，覺得多去一個場合就多一個機會，不去就是損失。但時間是零和的：你這個禮拜三晚上去了 A，就永遠不可能同時在 B。而你如果從來沒有認真回答過「我的客戶到底禮拜三晚上在哪」，那你這一年五十二個禮拜三，就是靠運氣分配掉的。

把行程表砍一半，把省下來的時間投進剩下那一半，深度就會出現。而深度才是引薦真正的來源——沒有人會把自己的客戶，交給一個只見過三次面、每次都在講「我什麼都能做」的人。

「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的。」
——《偏見的本質》高爾頓·奧爾波特，P308

本週行動

1. 列出過去一年最好的 10 位客戶，寫下他們的產業、年齡層、以及「當初怎麼來的」。找出重複出現的模式。

2. 針對這群人，寫出他們一週實際會出現的五個場合，並在每個後面標註「可談生意」或「僅累積可見度」。

3. 翻出你的行程表，刪掉一個「你的客戶不在裡面、但你出於慣性一直參加」的固定聚會。

4. 下次分會，把自我介紹改成一個具體的名字或職稱＋公司，不要講服務清單。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 337《Three Essential Questions》（Classic Podcast，2013-12-18；本集為 Ep 158 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 341、Ep 354、Ep 358、Ep 359、Ep 370，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於舊客戶名單具倖存者偏誤、三個問題實為刪除法、以及「非商業場合只累積可見度、不推銷」之分析與在地化建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、84、86 條與《個人資料保護法》第 20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP331｜每週派一個人去聽課，回來上台講三分鐘——這個分會的作業比任何一堂訓練都有效

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BNI PODCAST ‧ EP 331

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是在教大家怎麼在系統裡登記進修時數。那部分的操作細節早就過時了，沒什麼好寫的。

但 Deanna Tucci-Schmitt 在中間順口講了一個某個分會的做法，只講了三句話就跳過去。而那三句話裡的東西，是我看過最便宜、最好複製、也最有效的教育機制之一。

那個作業

她說的是這樣：那個分會給每位會員排了一個輪值。每一週，由一位不同的會員去挑一堂線上課程來聽，然後下一次開會時，用三分鐘把它講給全分會聽。

結果她說：「每一個人都說『天啊，那裡面的資訊也太多了吧』。他們簡直不敢相信，都很開心。」

就這樣。沒有預算、沒有講師、沒有場地，一週佔用會議三分鐘。

而這個設計為什麼有效，我認為 Deanna 自己沒有完全講清楚。它至少同時解決了四個問題：

第一，它把「消費」變成「產出」。一個人自己聽課，聽完就結束了，沒有任何東西被生產出來。但如果他知道自己下週要上台講三分鐘，他聽的方式會完全不一樣——他會做筆記、會想例子、會判斷哪一段對分會有用。

這件事在教育研究裡有個名字，叫做「為教而學」。光是「知道自己等一下要教別人」這個預期，就會顯著提高學習的深度，即使最後根本沒有真的去教。

第二，它把不確定的品質變成確定的節奏。一堂線上課有沒有用，是不確定的；但「每週三分鐘」是確定的。一年五十二週，就是五十二個不同的人、五十二個不同的主題。沒有任何一場外聘的訓練能達到這個覆蓋率。

第三，它讓每個人至少上台一次。對很多會員來說，這可能是他一整年唯一一次在分會面前講「不是自己生意」的內容。而這件事對他個人的價值，可能比那堂課的內容還高。

第四，三分鐘這個長度是精心選過的。短到沒有人會推辭（「我不會講課」——你只要講三分鐘），也短到逼你必須挑重點。如果改成十分鐘，這個機制會在第三週就死掉。

《韌力》裡有句話講得剛好：「仿效是一種強大的學習形式。」（P174）當你的同儕站上去講，那個訊息的可信度跟外部講師講的完全不同——因為他跟你一樣，在同一個市場、同一個房間、面對同樣的難題。

但那個點數制度，獎勵的是錯的東西

這一集的另一半在講 CEU（進修點數）怎麼算。Deanna 唸了一遍那張表：

  • 每聽五集 Podcast 或線上課程 → 1 點
  • 每讀一期電子報 → 1 點
  • 會員成功計畫 → 2 點
  • 領導團隊訓練 → 3 點
  • 讀一本 Misner 的書 → 5 點

Deanna 說「就這麼簡單」。確實很簡單。但我看著這張表，看到的是一個很常見、也很值得警惕的設計問題：

這張表上的每一個項目，衡量的都是「你吸收了多少」，沒有一項在衡量「你因此做了什麼」。

翻成白話：一位會員可以在一年內聽完一百集 Podcast、讀完五本書、拿到滿分的進修點數，而他的一對一次數是零、引薦數是零、來賓是零。制度上他是模範生。

這不是假設。這是我在各種組織裡反覆看到的模式——那個最愛上課、筆記做得最漂亮、什麼理論都講得出來的人，往往不是業績最好的那個。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講得很直接：「比學習知識更重要的，是學習技能。」（P210）知識可以靠聽來，技能只能靠做。而點數表上五個項目，全部都在計算聽的量。

那要怎麼改？我認為不需要廢掉這張表，只需要加一欄，而且這一欄的權重要比整張表都高：

「應用點數」——你把學到的東西，實際改變了哪一個行為。

怎麼認定？很簡單，讓他講。三十秒，在分會面前說：「我聽了那一集之後，把我的六十秒改成只講一件事，這三週我拿到兩個引薦。」這種陳述沒辦法造假，因為在場的人每週都看得到他的六十秒。

而如果一位會員整季都拿不到任何應用點數，那不是他不用功，是他上的課跟他的問題沒有關係——這件事比點數低本身重要得多，而現行的制度看不出來。

「我來學我已經知道的事」

Deanna 引了一句她說是孔子講的話：「我來學我已經知道的事。」（I came to learn what I already know.）她說這句是她的最愛，而且每次重聽新人訓練的錄音，都還是會撿到新東西。

先誠實說一句：這句話在中文典籍裡查不到出處，我認為它應該不是孔子說的——這類「東方智者說過」的引言在英語世界流傳得很廣，但通常找不到原文。這不影響這句話本身的價值，只是引用時值得知道。

而這句話本身，我覺得非常對，而且值得說清楚它為什麼對。

重聽會有新收穫，不是因為那份材料改變了，是因為你改變了。第一次聽的時候，你腦中沒有任何可以掛東西的鉤子，所以只能抓到最表層的結論。半年後你自己撞過幾次牆、帶過幾個來賓、被拒絕過幾次，這時候同一句話會突然跟你的某個具體經驗接上線。

《美好人生》裡那句「從經驗中學習才能真正增長智慧」（P185）就是這個意思——順序不是「先學會，再去做」，而是「做過之後，才學得會」。

這對分會的實務含意很具體：新人訓練不應該只在入會時上一次。同一份材料，入會第一個月上一次，第六個月再上一次，第二年再上一次。第三次上的人會覺得像第一次聽到。

而多數分會的做法是：新人訓練＝給新人的。老會員絕對不會再回去坐一次。這是很大的浪費。

那個開 80 公里去開會的人

Deanna 講了另一個故事：有位會員住的地方離分會 50 英里（約 80 公里），他每週三開這段路去開會，五年只缺席過一次。後來他知道有 Podcast 這個東西，就在通勤路上把每一集都聽完了。她的形容是：他變得「充滿energy，而且對怎麼在 BNI 裡行銷自己的生意非常聰明」。

這裡面有兩件事值得分開講。

第一件是通勤時間。台灣很少有人每週開 80 公里去開早餐會，但幾乎每個人每天都有三十分鐘到一小時的移動時間。這段時間的特性是：你的手被佔住、眼睛被佔住，但耳朵和腦袋是空的。它是一整天裡唯一一段「不做別的事也不會有罪惡感」的空檔。

一天三十分鐘，一年就是一百八十個小時。這個數字比任何人願意排出來上課的時數都大得多。

要提醒的是安全與法規：《道路交通管理處罰條例》第 31 條之 1 規定，汽車駕駛人行駛道路時以手持方式使用行動電話進行撥接、通話、數據通訊或其他有礙駕駛安全之行為者，將處罰鍰；機車駕駛人亦同。所以要在車上聽，請事先下載好、透過藍牙或車機播放、出發前設定完成。騎機車的話我個人的建議是不要戴耳機，因為你需要聽見周遭的聲音——這一點比罰單重要。

第二件事，我想講得更小心一點。五年只缺席一次、每週開 80 公里——這件事在節目裡是被當成美德來講的，而我同意那份紀律值得敬佩。

但如果換成一位台灣的經營者問我「我要不要加入一個開車一小時才到得了的分會」，我的回答會是：先算一下這件事一年要花你幾小時，再問這幾小時如果留在原地，能不能做出更多。一週來回兩小時，一年就是一百小時。這是一筆很大的支出，它必須換回相對應的東西。

敬佩一個人的紀律，跟建議所有人都這樣做，是兩件事。

放回台灣：跨分會拜訪這件事我們做得太少

集尾 Deanna 講了一個小故事：匹茲堡的一位會員去南卡州 Myrtle Beach 度假，出發前先聯繫了當地分會的一位會員，去參加了那場會議。那位會員剛好是當地小聯盟球隊的行銷人員，直接給了他八張本壘板正後方的票——他全家都在度假。

Deanna 說：「這不是引薦，但這多有趣！」Misner 接了一句我覺得說得很好：「你可以在每一個城市都有一個朋友。」

這件事在台灣完全可行，而且我認為我們嚴重做不足。台灣的地理條件比美國好太多——高鐵一個半小時可以從台北到高雄。一位台南的會員北上出差，前一天問一句「明天早上你們有開會嗎，我想去坐一下」，這件事的成本近乎零。

而它的價值有三層：

第一層是眼界。看別的分會怎麼開會，是最快的學習方式。他們的流程哪裡比我們順？他們的六十秒怎麼講？他們的來賓被怎麼對待？你在自己的分會裡待久了，會以為現在的做法是唯一的做法。

第二層是跨區的引薦通路。台南的客戶要在台中找廠商，這件事每個月都會發生。你在台中有沒有認識的人，決定你能不能接住這個需求。

第三層是給自己分會的禮物。回來之後在會議上講三分鐘「我上禮拜去了哪個分會，看到一件我們可以學的事」——這比任何抽象的教育單元都有說服力。

所以我認為分會可以直接把它訂成一個常規：每季至少有一位會員出差時順道拜訪其他分會，回來報告三分鐘。這跟前面那個「聽課回來講三分鐘」的機制，用的是同一個結構。

機制拆解：把「三分鐘」變成分會的教育引擎

把這一集所有可用的東西收攏起來，我會這樣設計一個分會的教育制度。核心只有一件事：所有的學習，最後都必須以三分鐘的口頭產出結束。

結構一：每週輪值報告（佔會議 3 分鐘）

全體會員排一個輪值表，每人一年輪到一到兩次。輪到的人自選一份材料——一集 Podcast、一章書、一場線上課、一次跨分會拜訪都可以，然後用三分鐘報告。格式強制三段：這份材料講什麼（30 秒）／我覺得最有用的一點（60 秒）／我打算這禮拜改變什麼（90 秒）。

第三段是整個設計的重心。前兩段是摘要，第三段是承諾。而在全分會面前講出的承諾，執行率遠高於自己心裡想的。

結構二：回訪（一個月後 30 秒）

報告過的人，一個月後要用三十秒回來說一次：「我上個月說我要改的那件事，做了沒有？結果如何？」

這一步是絕大多數教育制度缺的。沒有這一步，第三段承諾就只是漂亮話。有了這一步，整個機制才有閉環。

結構三：教育協調人只做兩件事

不用準備教材，不用找講師。只負責：(1) 維護輪值表，確保每週有人；(2) 追回訪，確保沒有人講完就算了。

這個設計的成本是每週三分半鐘的會議時間，以及一位幹部每週十分鐘的行政。相對於一場外聘講師的訓練，它的年度覆蓋率高出幾十倍，而花費是零。

而如果你的分會現在教育單元是「教育協調人每週講五分鐘」，我建議直接換掉。原因不是那位幹部講得不好，是一個人講五十二次，跟五十二個人各講一次，對這個房間的影響完全不同。後者會讓每個人都成為一次教育者，而人一旦教過別人，他跟那份內容的關係就永久改變了。

最後

這一集有一句話我想留到最後。Deanna 在講 BNI 的教育資源時說：這是讓她覺得跟其他組織不一樣的地方，因為「這些資源幫助會員去教會其他會員——教會他的業務團隊，怎麼更有效地幫他找到生意。」

注意這句話的結構。你進修的目的不是讓自己變厲害，是讓你有能力教別人怎麼幫你。

這個轉向很重要。因為它把「上課」從一件為自己做的事，變成一件為房間裡另外五十個人做的事。而後者，你比較不會拖延。

「比學習知識更重要的，是學習技能。」
——《底層邏輯1》劉潤，P210

本週行動

1. 向分會提案「每週三分鐘輪值報告」，格式三段：講什麼／最有用的一點／我這週要改什麼。

2. 挑一份你半年前聽過或讀過的材料，重看一次。留意這次接住了哪些上次沒接住的東西。

3. 把通勤時間變成教育時間：出發前先下載好，用藍牙或車機播放，不要手持。

4. 下次出差到別的縣市，前一天問問當地分會能不能去坐一下。回來報告三分鐘。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 331《Engage in Networking Education》（Get Connected–Stay Connected 系列第 2 集，2013-11-06；來賓：Deanna Tucci-Schmitt；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 335、Ep 338、Ep 160、Ep 220，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統操作方式、進修點數項目與配分均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中對點數制度「衡量吸收而非衡量應用」之批評與「應用點數」之提議、三分鐘輪值報告與一個月回訪之機制設計、以及跨分會拜訪常規化之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對「我來學我已經知道的事」一語出處之保留意見亦同。文中關於《道路交通管理處罰條例》第 31 條之 1 之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、索斯威克等《韌力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP327｜那位旅行社老闆問錯了問題——分會裡的人不是你的客戶，是你的通路

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BNI PODCAST ‧ EP 327

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位做旅行社的會員問了 Misner 一個問題：

「我們分會裡多數都是企業主，他們很難離開自己的生意，不太出去玩。我要怎麼推動第二層引薦？」

這個問題聽起來很合理，甚至有點無奈。但我讀完整集之後的結論是：他的問題本身就問錯了，而錯的地方值得每一位覺得「我的行業不適合分會」的人想一次。

他把房間當成市場，但房間是通路

「我的分會成員不太出國旅遊，所以我在這裡拿不到生意」——這句話的隱含前提是：分會的價值等於在座這些人的購買力。

如果這個前提成立，那麼一個賣殯葬服務的、一個做長照設備的、一個做工業機械的，全部都不應該加入任何分會。因為房間裡沒有人會買。

但實際上，這些行業在分會裡經營得很好的例子多得是。原因很簡單：

房間裡的五十個人，不是你的客戶名單，是你的業務團隊。

Misner 把這件事講得很直白：那五十個人，每個人認識一百個人，而那一百個人又各自認識一百個人。你真正在爭取的，是透過他們才碰得到的那一層。

劉潤在《底層邏輯2》裡定義「交易結構」時說：那是「商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路」（P131）。分會就是這樣一條通路——而通路的價值從來不是通路本身會買多少，是它能把東西送到誰手上。

所以那位旅行社老闆真正該問的問題不是「他們會不會旅遊」，而是：

「他們的爸媽、他們的太太、他們的員工、他們的客戶，會不會旅遊？」

而答案顯然是會。一個走不開的中小企業主，可能剛好正在煩惱要送父母去哪裡玩、公司年度旅遊要怎麼辦、大客戶的答謝行程要怎麼安排。他自己不是客戶，但他手上握著三種客戶。

Misner 對這件事的評語很不客氣：如果你只盯著房間裡的第一層引薦，「那絕對不夠」。而他觀察到兩種常見的錯誤——有人因此不加入（「這裡人不夠多，我拿不到足夠的生意」），有人加入了但只想著要賣給在座的人。兩種都是同一個誤解的兩面。

那要怎麼碰到第二層？答案不是社交，是教學

知道要走第二層之後，問題就變成：怎麼讓一個沒有需求的人，替你認出有需求的人？

Misner 的答案我認為是這一集最有價值的部分：你必須替自己的生意寫一份課程大綱。他叫它「Your Business 101」。

他先示範了什麼叫做沒有用。假設你站起來說：

「我是旅行社的，任何時間、任何地點的旅遊我都能處理，有需要都可以找我。」

他對這句話的評語只有一個詞：Nonsense。

為什麼？因為這句話不會在任何人腦中留下一個可以掛東西的鉤子。「任何時間任何地點」等於沒有指向任何時間任何地點。

而如果你改成講「郵輪」——只講郵輪，講一整個六十秒——會發生什麼？在座某個人腦中會浮現他那位剛退休、一直說想去坐郵輪的岳父。

具體不是為了讓人記得你，是為了讓人想起別人。這兩件事完全不同，而後者才是引薦真正發生的方式。

那位排了五十二週的會員

Misner 講了一個我認為值得整段抄下來的故事。

有位會員拿著自己的行事曆走過來，跟他說：「你挑一個星期三，任何一個星期三。」

Misner 問為什麼。對方說：「你挑就對了。」

他挑了兩個月後的某一天。對方立刻說：「那天我要講這個主題。」

他覺得有趣，又挑了三、四個月後的一天。對方說：「那天我要講那個主題。」

Misner 問他怎麼辦到的。對方的回答是關鍵：

「我把一整年的課程大綱一週一週排出來。這週講這個、下週講那個。我沒有寫我要說什麼，只寫了我要講哪個主題。然後我在每週二設一個提醒，前一天花幾分鐘想一下怎麼講。但整份大綱是提前排好的。」

他排了五十二週。而 Misner 問他效果如何時，他說：從開始這樣做之後，引薦量變成原來的三到四倍。

照我一貫的立場，這個數字要打個折——這是當事人自己講的、沒有對照組、也沒有排除同期間其他的變化。三到四倍這個說法，我不會當成可以複製的預期值。

但這件事的機制我認為完全站得住，而且理由跟「具體」沒有太大關係。

真正的機制是這個：他把決策的時間點提前了。

想一想沒有大綱的人，週三早上六點半在做什麼。他坐在車上，或站在會場門口，腦中在想「今天要講什麼」。而在那個時間點，人腦能產出的東西只有一種——你講過最多次、最不用思考的那個版本。

所以他每週都講一樣的話。不是因為他懶，是因為他把一個需要創意的任務，排在了一天當中最沒有創意的時刻。

那份大綱做的事，是把「這週要講什麼」從星期三早上，搬到了三個月前的某個下午——一個你有時間、有腦力、可以一次想二十個主題的時刻。

而星期二晚上剩下的任務，就只剩「把已經決定好的主題想個講法」。從創作變成執行。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話，講的是談判，但放在這裡剛好：「會面的事前準備，決定了成敗。」（P217）

這也是為什麼我認為「三到四倍」的數字雖然不可盡信，但這個做法值得每個人試——因為它的成本是一個下午，而它解決的是一個你每週都在重犯的結構性問題。

被逼著想出五十二個主題，會發生一件意外的事

Misner 給的做法很具體：先想四個大主題，再把每個大主題拆成兩到三個小主題，就有十到十二週。

他當場抓 Priscilla 示範。她說她會講 Podcast、樂團錄音、配音和音效。Misner 立刻幫她拆：Podcast 不要只講「Podcast」，要講不同市場的 Podcast——企業內部溝通用的、商業教練用的、像 BNI 這種組織用的；樂團也不要只講「樂團」，要拆成不同類型的樂團。

這個示範表面上是在教「拆解」，但我認為它揭露了一件更重要的事：

當你被迫想出五十二個主題時，你會發現自己講不出五十二個。而那個講不出來的事實本身，就是診斷。

多數經營者攤開自己的服務清單，大概能列出五到八項。列到第十項就開始重複，列到第十五項就卡住。

而卡住的原因，通常不是業務範圍太窄，是你從來沒有把自己做的事拆到那麼細過。你腦中的分類是「我們做 A、B、C」，而客戶腦中的分類是「我遇到了 X 這個狀況」。這兩套分類不對應，所以你講 A 的時候，遇到 X 的人不會有反應。

被逼著找到第三十個、第四十個主題的過程，實際上是在逼你用客戶的分類方式重新描述自己的生意。而那些藏在第三十名之後的細分主題，往往才是引薦真正發生的地方——因為前面十個太大、太籠統，大到不會讓任何人想起任何一個具體的人。

放回台灣：我自己這一行做這件事有法規上的限制

Misner 建議帶照片、帶見證、帶 DM，「在人們腦中畫一幅他們可以轉述給別人的畫面」。

這個建議對多數行業都成立，但我必須說清楚：在台灣，有幾個行業不能照這個做法執行，而醫療與醫美是其中限制最嚴的。

《醫療法》第 85 條明定醫療廣告可刊登的內容範圍，第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關的相關函釋亦明確禁止醫療廣告刊登、播放他人於就醫前後之比較影像，或以病人、其他人之名義為證言、推薦。

翻成白話：療程前後對比照不能用、客人的見證不能用、感謝函不能用。這不是保守，這是明文規定。

其他行業也各有各的限制：食品與保健食品受《食品安全衛生管理法》第 28 條拘束，不得涉及醫療效能；使用他人推薦者還須符合公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明，薦證者必須真實使用過、廣告主與薦證者間的利益關係必須揭露；金融保險業的招攬廣告則另有主管機關的規範。

所以如果你在這些行業，「五十二週大綱」不是不能做，而是主題的性質要換掉：從「成果展示」換成「衛教與判斷力」。

我自己的診所如果要排這份大綱，會長這個樣子（示意，不是廣告）：

  • 怎麼判斷一家診所的術前說明有沒有做足
  • 什麼情況下你應該先去看皮膚科而不是醫美
  • 療程同意書上真正該看的三個欄位
  • 為什麼「無恢復期」這四個字要小心
  • 價格差三倍的時候，差在哪裡
  • 術後照顧最常被忽略的那件事

這些主題完全不涉及療效宣稱，卻更能讓在座的人想起某個正在猶豫的朋友——因為人們身邊真正需要的不是「有人推薦某個療程」，是「有人告訴他怎麼判斷」。

而這個轉向對任何受管制的行業都適用：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。後者的說服力其實更強，因為它把選擇權交還給對方。

機制拆解：一個下午做完五十二週

把這件事變成一個真的做得完的流程：

步驟一（20 分鐘）：寫出四個大類。不要想太多，就是你生意的四個面向。旅行社可能是：商務旅遊／郵輪／主題行程／在地小旅行。

步驟二（40 分鐘）：每一類拆到卡住為止。目標不是拆出漂亮的分類，是拆到你想不出下一個為止。想不出來就換一類，回頭再想。

步驟三（20 分鐘）：換一個角度再拆一輪。這一步是我加的，也是我認為最能把數量從二十推到五十的關鍵。前面兩步是按「服務項目」拆，這一步改成按「客戶的處境」拆：

  • 他第一次遇到這件事的時候，最擔心什麼？
  • 他最常問的五個問題是什麼？
  • 他最常犯的錯是什麼？
  • 他在什麼人生階段會需要我？（結婚、生子、換屋、退休、接班、長輩生病）

光是最後那一項，通常就能生出十個以上的主題，而且每一個都會讓在座的人想到具體的某個人——因為人生階段是大家都認得的標記。

步驟四（10 分鐘）：排進行事曆，只寫主題，不寫內容。這一點要照那位會員的做法，不要一次寫好講稿，那樣你會在第八週放棄。只寫主題，然後在每週的前一天設提醒。

步驟五：每季回頭刪改一次。講過覺得反應好的主題標星號，明年再排一次；反應差的直接刪掉。一年之後你手上會有一份被市場篩選過的清單。

而如果你的分會有教育協調人，我建議把這件事變成一個集體活動：找一個週末下午，全體會員一起做這份大綱，做完當場交換看。因為別人最容易看出你漏掉的那一塊——你覺得太基本不值得講的東西，往往正是外行人最需要聽的。

順便講一句 Misner 在節目中間插的話

他在講旅遊主題的時候，突然離題了一下：

「老實說，我建議每個人都一定要休假。常常有人跟我說他們五年沒放過假。好，那你瘋了。你必須休假、必須充電。我這輩子都有在休假。我工作時數長得很誇張，但休假很重要。」

這句話從一個常年在全世界跑的創辦人嘴裡講出來，我覺得有分量。而「五年沒放假」這件事在台灣的中小企業主之間，不是誇張的說法，是常態。

我自己也很難做到，所以不打算在這裡說教。我只想指出一件事：那位旅行社老闆的困境，某種程度上正是這個現象造成的。他分會裡的人不旅遊，不是因為他們不想，是因為他們覺得走不開。

而這剛好給了他一個比賣行程更好的切入點：與其教大家「哪裡好玩」，不如教大家「一個走不開的老闆，怎麼安排一趟三天兩夜還能顧到店」。這個主題會讓在座每一個人抬起頭來。

最後

回到最開始那個問題。

「我們分會的人都不出國，我怎麼辦？」

正確的回答是：那不重要，因為他們不是你的客戶。你的工作不是把東西賣給房間裡的人，是把房間裡的人訓練成能替你認人的五十雙眼睛。

而訓練是需要課綱的。你不會期待一個老師每週走進教室才想今天要教什麼——但我們大多數人，每週三早上就是這樣走進會議室的。

「會面的事前準備，決定了成敗。」
——《一眼看出奧客的應對絕技》島田直行，P217

本週行動

1. 這個週末花 90 分鐘，照上面五個步驟排出你的五十二週主題。只寫主題，不寫講稿。

2. 特別做「按客戶處境拆」那一輪——尤其是「他在什麼人生階段會需要我」。

3. 在每週會議的前一天設一個提醒，內容只有一行：明天講什麼主題。

4. 如果你在受管制的行業，把主題從「我多好」改成「怎麼分辨好壞」，並確認內容符合所屬法規。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 327《Your Business 101》（Classic Podcast，2013-10-09；本集為 Ep 221 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 329、Ep 335、Ep 337、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「會員是通路而非客戶」之重新框定、以「把決策時間點提前」解釋課程大綱為何有效、「被迫想出五十二個主題會逼你改用客戶的分類」之推論、按客戶處境再拆一輪的步驟，以及受管制行業應把主題從成果展示改為判斷力教育之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中「引薦量增為三至四倍」為原節目受訪者之自述，無對照組，不宜視為可複製之預期值。文中關於《醫療法》第 85、86 條及主管機關函釋、《食品安全衛生管理法》第 28 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；文中診所主題清單僅為說明用示意，非醫療廣告。文中書籍引文出自島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP321｜她算出八成客戶來自這裡，然後決定每個月最後一個週五去做陌生開發

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BNI PODCAST ‧ EP 321

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位加入好幾年的會員，認真考慮不要續約了。

她的理由很誠實，而且我認為每個人都聽得懂：

  • 她已經建立了不少關係，不確定還需不需要每週都到。
  • 她不知道自己到底從這裡產生了多少生意。
  • 而這件事的時間投入非常大。

在做最後決定之前，她做了一次盤點。而那次盤點的結果，以及她後來養成的一個很奇怪的習慣，就是這一集的內容。

先講那個「八成」，因為它的算法有問題

她的做法是：追溯自己的第二代、第三代、第四代引薦——也就是「這個客戶是某個客戶介紹的，而那個客戶又是某個引薦來的，而那個引薦來自分會」。

算完之後她自己都嚇到：大約八成的現有客戶，源頭都指向這裡。

Misner 說，他第一次聽到有人講「缺席會議有害你的財富」（missing BNI meetings can be hazardous to your wealth）就是從她口中。

這個數字很有說服力。但我必須指出它在方法上的問題，因為同樣的錯誤，我們每個人在評估任何一個行銷管道時都會犯。

問題在於：追溯血緣的方法，會讓幾乎所有東西都歸給起點。

你往回追四代，任何一條線都會通到某個源頭。而那個源頭一旦被指認出來，它就會拿走整條鏈的全部功勞——包括那些其實是靠你自己的服務品質、你的價格、你的口碑、你在完全不相干的場合認識的人所帶來的部分。

更關鍵的是：這個算法回答的問題，不是我們真正想知道的問題。

它回答的是：「我有多少客戶的家譜可以追到這裡？」

而真正該問的是：「如果我當初沒有加入，這些客戶有多少還是會出現？」

這兩個問題的答案可以差非常多。因為一個原本就會持續累積客戶的經營者，換一個場合、換一群人，很可能還是會累積到客戶——只是家譜長得不一樣。

我要講得公平一點：這個偏差不是只有一個方向。

多數企業評估行銷管道時，只算第一代——「這個客戶是從哪個廣告來的」。這種算法對見效慢、靠關係擴散的管道極不公平，因為它們的價值幾乎全部發生在第二代之後。從這個角度看，她願意去追第二、三、四代，方向反而是對的。

所以我的結論不是「八成是誇大的」，而是：這個數字不能拿去跟其他管道比較，因為它用的是完全不同的分母。你不能用四代追溯法算社團，卻用一代歸因法算廣告，然後說社團比較好。

為什麼這種決定特別難：成本天天看得見，收益從來不清楚

在講她後來做了什麼之前，我想先講清楚她面對的困難的結構，因為這個結構到處都是。

任何持續性的支出，都有一個致命的不對稱：成本非常清楚，收益非常模糊。

  • 會費：每年一筆，金額精確到個位數。
  • 時間：每週固定幾小時，你身體記得。
  • 而收益：分散在幾十筆生意裡，混雜著其他原因，延遲好幾個月才出現。

結果是什麼？一個理性的人，會系統性地低估這類支出的價值。不是因為他算錯，是因為他手上兩邊的資料品質根本不對等。

這就是為什麼健身房會籍、訂閱制軟體、商會會費、進修課程，在景氣轉壞的時候永遠是第一批被砍的——不是因為它們沒有價值，是因為它們的價值最難舉證。

而砍掉之後的三個月裡，你不會感覺到任何損失。損失會在第二年才浮現，而且那時候你已經不會把它連回這個決定了。

《你缺的不是努力》裡臨公子有一句話講的是另一件事，但用在這裡剛好：「掩蓋了背後的種種隱性成本。」（P022）只是這裡被掩蓋的是隱性收益。

那張表格真正在做的事

Misner 在這一集推薦了一份評估表，做法是：針對每一個項目，分別評「加入之前的我」和「現在的我」，各給 0 到 5 分。

項目包括：

  • 我能清楚而有自信地談論我的事業。
  • 我對自己的事業有更深的理解。
  • 我跟在地的企業主連結得更好。
  • 我有紮實的友誼。
  • 來到我這裡的引薦品質。
  • 來到我這裡的引薦數量。

Misner 特別提到第一項，他說有太多人跟他講過同一件事：「我現在有辦法把我做什麼、什麼樣的人是好引薦，講得比以前清楚太多。」

我認為這張表的機制其實很清楚：它是在把看不見的收益，強迫轉換成看得見的形式，好讓它能跟那個每個月都很清楚的成本放在同一張紙上比較。

這是一個好設計。但我要老實說它的限制，因為這關係到你該怎麼用它：

這是一份自陳的、回溯的量表，而這兩個特性都會製造偏誤。

回溯評估「我兩年前是幾分」是不可靠的——人會用現在的自己去重建過去的自己，而且通常會把過去畫得比較差（否則就等於承認這幾年白費了）。加上填表的當下你正在思考「要不要留下」，一致性的壓力會讓答案往某個方向偏。

所以我的建議是：把它當成提醒，不要當成證據。

它真正的功能，是讓你想起那些你從來沒放進計算的欄位——而那個「想起」本身就有價值，即使那些分數不準。

而她後來做的那件事，才是這一集的精華

盤點完之後，這位會員決定留下來。然後她做了一個決定，Misner 說他當時聽了忍不住問為什麼：

她決定，從今以後每個月的最後一個週五，她要出去做陌生開發。

Misner 問：你幹嘛要這樣做？

她的回答是：

「因為那是我以前拿到所有生意的方式。我覺得每個月出去一次很重要，好提醒我自己為什麼一定要留在這裡——因為那真的很可怕。我痛恨陌生開發，但我以前的生意大部分都是那樣來的。我只是提醒自己為什麼要留下來，因為這裡真的好太多了。」

我認為這是整集最聰明的一件事，而且它的價值遠遠超過那張評估表。理由是：

她沒有在計算，她在親身重演「如果沒有這個東西，我的生活會是什麼樣子」。

還記得我前面說，那個八成的算法錯在沒有回答「如果我沒加入，會怎樣」嗎？

她的算術有洞，但她的儀式剛好補上了那個洞。

她用一種比任何試算表都可靠的方式，回答了那個反事實的問題——她每個月去體驗一次那個平行世界。而那一天結束後，她對這個決定的信心，不是來自數字，是來自她的膝蓋、她的胃、她被掛電話的次數。

這個做法可以一般化，我認為值得每個經營者記住：

當你在評估一件持續性的投入值不值得時，最有效的方法不是算它帶來多少，是想辦法體驗一次「沒有它的版本」。

幾個具體的形式：

  • 考慮要不要繼續請那位外包的人？自己動手做一次那件事。
  • 考慮要不要停掉某個系統？手動處理一週看看。
  • 考慮要不要退出某個組織？先暫停三個月，不要直接退。

而最後那一項有一個重要的但書：有些東西不能安全地暫停——保險、稽核、備份、法規遵循。這類東西的價值恰恰在於「什麼都沒發生」，你一停掉就再也感覺不到它的存在，直到出事那天。這種東西不適用上面的方法，要用別的方式評估。

放回台灣：我們的問題可能剛好相反

這一集的預設情境是：一個成員理性地評估之後想退出，而評估工具幫她看見了自己漏算的價值，於是留下來了。

台灣的情況，我觀察到的常常是反過來的。

我們的問題不是「太快退出」，而是「明明早就該退出，卻退不了」。

理由不是價值評估，是人情：介紹我進來的是好朋友、主席對我很好、退出好像在打誰的臉、大家都在裡面我一個人走很奇怪。於是很多人繼續繳費、繼續出席、繼續心不在焉地坐在那裡好幾年。

而那對誰都不好。對他自己是每年幾十小時的浪費，對那個組織是一個佔著位子卻沒有能量的席次。

所以我認為這份評估表在台灣有一個原本沒有設定的用途，而且可能更重要：

它可以讓你誠實地做出「該離開」的決定，而且是基於資料而不是基於情緒。

當你算完發現引薦品質、引薦數量、能力成長、在地連結全部都是零成長，那答案就很清楚了。而且這個答案是拿得出來講的——你可以說「我認真評估過，我目前的情況不適合」，而不是含糊其詞地慢慢消失。

清楚地離開，比模糊地留著更尊重所有人。

機制拆解：一個小時算出你的真實投入報酬

這一集缺了一個東西：它把收益端算得很仔細，卻幾乎沒有算成本端。而我認為多數人低估成本的程度，比低估收益更嚴重。

所以我把兩邊都補上：

成本端（多數人只算第一項）

  1. 年費。直接的數字。
  2. 時間成本。每週會議 2 小時 ＋ 交通 1 小時 ＋ 一對一與準備平均 1.5 小時 ≈ 4.5 小時。乘以 50 週 ＝ 225 小時。
  3. 把那 225 小時乘以你自己的實際時薪（年營業利益 ÷ 你的年工時，不是你付給員工的薪水）。

對多數中小企業主來說，第 2、3 項加起來會遠大於年費——常常是好幾倍。這個數字很多人一輩子沒算過，而它才是真正的成本。

收益端（分成三層，分開算，不要混在一起）

  1. 直接成交金額。第一代引薦的實際成交，扣掉成本後的毛利。這是最硬的數字。
  2. 延伸成交金額。第二代以後的。這一欄要算，但要單獨列，不要跟第一層加在一起當成同一種東西——因為它的歸因可靠度低很多。
  3. 非財務收益。用那張表格評，但只當參考。

然後做一個決定，只用三句話：

  • 如果第 1 層就已經明顯大於總成本 → 不用再算了，繼續。
  • 如果第 1 層小於成本，但加上第 2 層之後大很多 → 這件事的槓桿在關係擴散上，那麼你該檢討的不是要不要留，是你的一對一做得夠不夠深。
  • 如果三層加起來還是小於成本，而且已經超過兩年 → 那就誠實地離開，並且把省下來的 225 小時投到別的地方。

而不論結論是哪一個，我建議都做一次那位女士的儀式：在做決定之前，先去體驗一次沒有它的版本。

最後

Priscilla 在節目裡提到，她要把這張表印出來發給全分會填，而她的理由講得很坦白：「就像有些分會遇到的情況，我們也有人離開了。我覺得讓每個人意識到這個分會有多重要、多有價值，是很重要的——而且是因為引薦以外的其他理由。」

這句話裡有一個值得注意的地方：她是因為有人離開，才想到要做這件事。

而我想說的是，這種評估如果只在留不住人的時候才拿出來，它就變成了挽留的工具，而不是評估的工具。那樣的話，填表的人會感覺得到，效果會打折。

比較好的做法是把它變成固定的年度動作——每年同一個月份，全員一起做，不管當年有沒有人要走。

因為一份在平靜時做的評估，才是可信的評估。而它真正的價值，從來不是留住誰，是讓每個人知道自己為什麼在這裡。

「掩蓋了背後的種種隱性成本。」
——《你缺的不是努力》臨公子，P022

本週行動

1. 算出你在任何一個持續性投入上的真實成本：年費 ＋（每週時數 × 50 × 你的實際時薪）。多數人從沒算過第二項。

2. 收益分三層算，而且分開列：直接成交、延伸成交、非財務收益。不要混在一起。

3. 停止問「有多少客戶追溯得到這裡」，改問「如果我當初沒加入，這些客戶有多少還是會出現」。

4. 做決定之前，先去體驗一次「沒有它的版本」。那比任何試算表都可靠。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 321《Assessing the Value of Your Membership》（2013-08-28；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 325、Ep 329、Ep 334、Ep 335、Ep 350，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之評估表單連結可能已失效，實際請以所屬區域現行資源為準。文中對「四代追溯歸因法」之方法論檢討與反事實提問、持續性支出「成本清楚收益模糊」之不對稱分析、自陳回溯量表之偏誤說明、把每月陌生開發理解為「反事實體驗儀式」之詮釋、成本三項與收益三層的計算框架，以及「在台灣這份表更可能用於誠實離開」之觀察，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中「八成客戶來自 BNI」為原節目引述之個案自述，非統計資料。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP319｜大學生和千萬富豪給出同一份清單——所以那份清單沒有鑑別力

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BNI PODCAST ‧ EP 319

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他當教授時問大學生「成功需要什麼」，得到的清單跟身價數千萬的富豪給的一模一樣。而這件事的意思是：那份清單完全沒有鑑別力。

先處理那個最傷人的習慣：比較

Misner 這一集在大熊湖的湖邊小屋錄的。而他開場描述了一種很普遍的心理活動：

「我們環顧四周，看到一些我們羨慕其成就的人。那個誰到底做了什麼，讓他遙遙領先——金錢、朋友、影響力。為什麼他成功而我沒有？為什麼他住大房子、養著三個完美的小孩，而我還在找對象？」

然後他補了一句玩笑，而這句玩笑其實是整段的重點：

「為什麼那個傢伙的紙箱比我的大？他那台購物推車是從哪裡弄來的？」

這個笑話之所以有效，是因為它指出了一件事：比較不會因為你爬得更高而停止。它在每一個高度都照常運作，連睡在紙箱裡的人都逃不掉。

而比較之所以無效，是因為資料根本不完整

「事實是，在不知道所有事實、沒有進到另一個人腦袋裡的情況下，你根本說不出那個人是不是比你成功。」

他舉了一組對照：

「他可能身價數百萬，卻不快樂，因為他的目標是四十歲以前當上州長。他已經厭倦了那種瘋狂追逐權力的日子。

而另一方面，你可能沒有你想要的那麼富有，但你也許撐過了一些巨大的個人困難，而你很慶幸自己保住了財務、或保住了家庭的完整。

你們兩個誰比較成功？很難說。」

而他補了一句經驗談：「我遇過很多人，從外面看很成功，但在裡面，他們對自己的處境非常痛苦。」

而他給的定義，用字非常精準

「實現你個人的渴望，用任何合理的定義來看都是成功。而衡量你成功的標準，是你把你的『生產性時間』用得多好，去達成那些對你重要的目標——而不是你跟其他所有人比起來如何。」

請注意他沒有說「你達成了多少」。他說的是你把生產性時間用得多好。

這是一個比率，不是一個總量。而這個差別很重要，因為它是唯一公平的比法——它把「你原本有多少時間和餘裕」算了進去。

一個獨自帶小孩、同時撐著一家小店的人，可支配的生產性時間本來就少得多。用總產出去衡量他，那個數字沒有任何意義。

而他描述了「假山頂」

「許多筋疲力盡的高成就者達到了某個崇高的目標，卻發現那是一個假的山頂——真正的頂峰還高得多。或者，他們把目標移走了。

有時候他們到達了十年前想去的地方，而現在並不快樂。他們想要別的東西。

另一些人登上了最高的頂峰，卻發現那裡是空的——而且是在下山的路上才意識到它是空的。」

而這裡藏著一個他沒有點破的矛盾

「成功由你自己定義」聽起來很溫暖，但它有一個真實的問題：它無法被否證。

如果成功就是「我現在想要的東西」，那我永遠不可能失敗——我只要重新定義就好。

而 Misner 自己其實已經指出了這個病徵，只是沒有把它連起來：「或者，他們把目標移走了。」——他把「移動目標」列為假山頂的症狀，也就是說，他知道有些重新定義是逃避，不是自由。

所以我認為誠實的版本是：

個人的定義必須「事先」訂下來才有意義。

在追求之前決定什麼叫成功，那是自主；
在結果出來之後才決定什麼叫成功，那是合理化。

同一句「這就是我要的」，講的時間點不同，是兩種完全相反的東西。

而全集最有價值的，是那個課堂上的發現

Misner 在《Masters of Success》裡提出的概念是：成功是「對常識的不尋常運用」（the uncommon application of common knowledge）。

而他的證據是這個：

「我在一所州立大學當教授的時候，我問那些大學生：成功需要什麼？他們給我的清單，跟身價數千萬的富豪給我的一模一樣，也跟一般商業人士給我的一樣。

他們都說：目標、願景、系統、當責、槓桿、以及信任這類社會資本相關的東西。他們給了我同一份清單。」

而他的問題是：「如果我們都知道成功需要什麼，為什麼我們不是每個人都跟自己想要的一樣成功？」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「不是你知道些什麼，而是你能夠做些什麼」　P178

艾瑞克森這句話講的是專業訓練的核心轉向：傳統教育衡量知識，而真正的專業要衡量的是能力——你能不能在真實情境下做出那件事。而這正是 Misner 那個課堂發現的意義。如果二十歲的學生和身價數千萬的人給出同一份清單，那份清單就沒有任何鑑別力——它沒辦法區分做到的人和沒做到的人。而這件事的推論相當不留情：絕大多數的成功學內容，作為「資訊」的價值接近於零，因為那些資訊早就人人都有了。缺的從來不是知道，是能夠。

而我想補一個原因：那份清單全部是名詞

Misner 給了兩個原因（下面會講），我想再加一個結構上的：

看看那份清單——目標、願景、系統、當責、槓桿、信任。

它們全部是名詞，而名詞是沒辦法執行的。

沒有任何一個字告訴你星期二早上該做什麼。它們是類別，而類別不是動作。

所以大學生和富豪之間的差別不在清單，而在於：其中一個人已經把每一個名詞，翻譯成了一件具體、重複發生的行為；另一個沒有。

「當責」是一個詞。
「會員委員會會打電話給任何連續缺席三次的人」是一個做法。

（而某種意義上，這整個節目九百多集在做的事，就是把那六個名詞一個一個翻譯成動詞。）

而 Misner 給的兩個原因：努力，加上好的選擇

他強調這兩件事都要有：

「我認識一個人，她非常努力工作，但她一而再、再而三地做出很蠢的選擇。而她想不通為什麼自己沒有成功。那就少做一點爛決定啊。

你今天抱怨沒錢，隔天就跑出去買另一雙鞋，而且是很貴的鞋。我理解偶爾需要購物療法，但如果現在日子很緊，也許你不需要再一雙名牌鞋。」

這一點被低估了，因為大部分的成功建議都在強調努力。而努力如果透過錯誤的決策執行，產生的是疲憊，不是成果。

（另一個原因是官網摘要點出的：很多人沒有耐心，不願意投入成功所需要的那些漫長時數。）

而 Priscilla 提供了這一集最有力的證詞

她說：

「就個人層面來說，我是在比佛利山莊長大的。那是一個非常寂寞、而且相當空虛的世界——一個大家似乎很羨慕、而且真的很想要擁有的世界。但如果你在裡面待過，你會知道它空虛得不尋常。」

Misner 接：「那些還沒達到財務目標的人，往往會一邊努力、一邊仰望那些達到了大數字的人。但那些達到那些數字的人，經常是沒有生活的。」

Priscilla 補的那一句更狠：「而且他們跟人的關係都很奇怪——身邊都是想從他的成就裡得到好處的人。那才是最糟的部分。」

而 Misner 自己的定義

「對我來說，成功不是關於賺錢。聽著，我跟任何人一樣喜歡錢。但它不是關於錢。

它是關於在別人的人生裡造成一點差別。它是關於能夠教我所教的東西、能夠跟人產生連結。對我來說，那是最高層次的成功。

而我後來才發現，能夠支持公益對我很重要。」

他也說了那句很多人到後來才懂的話：

「我相當確定，等我七十歲的時候，我不會回頭說：唉，真希望我當年在辦公室待久一點。」

本週行動

①先寫下定義，再開始追：現在就寫下「對我來說，什麼叫做成功」。事先訂是自主，事後訂是合理化。②把名詞翻成動詞：挑清單上的一個字（目標／當責／系統），寫出它在你的行事曆上具體長什麼樣子。翻譯不出來，就等於還沒有。③檢查選擇，不只檢查努力：如果你已經很拚卻沒有進展，問題多半不在時數，在決策。④用比率，不要用總量：問自己「以我實際能運用的時間，我用得好嗎」，不要問「我跟他比起來如何」。

收束

這一集最有價值的，其實是那個令人不太舒服的發現：你早就知道答案了。

目標、願景、系統、當責、槓桿、信任——這份清單你不需要任何人教。一個二十歲、什麼都還沒做過的人也能背出來。

所以下次當你覺得「我還需要再學一點什麼」的時候，值得先問一句：

我真的還缺資訊嗎？還是我只是還沒開始做那件我早就知道的事？

如果二十歲的學生和身價數千萬的人給出同一份清單，那份清單就沒有鑑別力——它區分不出做到的人和沒做到的人。缺的從來不是知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 319《What Is Success?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。成功的定義、假山頂、課堂上的清單發現、Priscilla 關於比佛利山莊的親身經歷與 Misner 自己的定義均為節目原文所述；「對常識的不尋常運用」出自其著作《Masters of Success》。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「事先訂與事後訂的差別」「那份清單全是名詞」與「生產性時間是比率而非總量」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP311｜他問會員「別人為什麼不來」，收到一百多個回覆——而沒有一個答案是「因為我們做得不好」

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BNI PODCAST ‧ EP 311

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 想搞懂一件事：既然廣告那麼貴，而口碑引薦的投報率那麼好，為什麼還是有那麼多經營者抗拒經營人脈？

於是他做了一件很合理的事——他去問自己的網絡。他在社群上發問，收到一百多則回覆。

整理出來的四個主題是：

  1. 缺乏自信、害羞。面對陌生人會僵住，或者低估自己能貢獻什麼。
  2. 太忙、沒時間。覺得要放棄別的事情才能挪出時間。
  3. 沒有耐心，想要立即的結果。
  4. 把它當成推銷。害怕被推銷，也不想對著一屋子的人推銷自己。

這四項都言之成理，而且我相信每一項都真的存在。

但我讀完之後，注意到一件他沒有提、我認為卻是整件事關鍵的地方：

他問的是一群已經加入的人，去解釋那些沒有加入的人

把提問的結構寫清楚就看得出來了：

「請已經在裡面的人，猜猜看外面的人為什麼不進來。」

這是用局內人的推測，代替局外人的自述。而這種提問方式的結果，其實可以事先預測——

看那四個答案：不夠自信、藉口太忙、太急躁、誤會了這是推銷。

四個裡有三個，是在描述那個人的缺點。第四個是說他誤會了。

而沒有任何一個答案是：「因為我們做得不夠好。」

這不是因為那一百多位回覆的人不誠實。這是所有向內部人詢問「別人為什麼不買」的調查都會出現的結果——你會得到一份關於潛在客戶缺陷的清單，而不會得到一份關於自己缺陷的清單。

因為要說出第二種答案，你必須先承認自己每週早起參加的那件事有問題。而人不會輕易對自己已經投入大量時間的事情做這種歸因。

所以這一集真正的教訓，我認為不是那四個原因，而是這個：

要知道人為什麼不來，只能問不來的人。

如果真的去問那些沒有加入的人，答案會長什麼樣子

我在南部這些年，聽過不少人講他們為什麼不參加、或者參加過但沒有留下來。我把聽過的整理出來，因為這份清單跟上面那份很不一樣：

「我去過一次，整場都在被推銷。」——這不是關於他的個性，這是關於那場會議的品質。

「我算過，划不來。」——一年的會費加上每週的時間，換到的引薦金額不成比例。這是一個計算，不是藉口。（我在 Ep321 寫過怎麼算這筆帳。）

「氣氛我不太習慣，太多口號、太熱情，有點像直銷。」——這是一個關於文化風格的判斷，而且是很多台灣專業人士的真實反應。

「我不想欠人情。」——這一項我認為在台灣是第一名，而它在那份美國清單上完全沒有出現。

「我的案子來源已經很穩定了。」——完全合理。一個手上滿檔的人，確實不需要新的客源。

「我不想被歸類。」——加入某個團體，在台灣往往意味著被貼上「那是誰誰誰的圈子」的標籤。這在地方上是有實際後果的。

你注意到了嗎：這份清單上，沒有任何一項可以用「你要更有自信一點」來回應。

而如果你手上只有第一份清單，你的招募策略就會是「鼓勵他、給他信心、告訴他沒那麼可怕」——然後對著一個真正的理由是「我算過划不來」的人講這些話，只會讓他更確定你們沒有在聽。

把「抗拒」重新理解成「回饋」

我認為比較有用的框架是這樣：

不參加，是一種沒有被說出口的意見。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，用在這裡剛剛好：「沒有客訴，不表示顧客沒有抱怨。」（P063）

那些覺得會議品質差、覺得被推銷、覺得划不來的人，不會寫信告訴你。他們只是不再出現。而分會會把這件事解讀成「他不夠積極」。

所以我認為每個分會每年至少該做一件事：

去問那些來過一次、然後沒有再來的來賓，問他們為什麼。

而且要由不是當初邀請他的人去問——因為對著邀請人，台灣人幾乎一定會說「最近比較忙」。

問法要具體：「我們在檢討會議流程，想請教您那天最不習慣的是哪一段？」而不是「您覺得我們如何？」

這件事會很不舒服。而那個不舒服，正是它有價值的證明。

「太忙」這個理由，被他自己的數據推翻了

這一集後半，Misner 引用了自己研究的一組數字，而我認為他沒有意識到那組數字說了什麼。

他說：一般人每週花在人脈經營上的時間大約六個半小時，而那些做得真的很好的人，大約八小時。

停一下，算一下這個差距。

一個半小時。

做得最好的那群人，只比一般人多花了 23% 的時間。

如果時間投入是決定成敗的主要變數，這個差距應該要大得多——兩倍、三倍。而實際上，兩群人花的時間幾乎一樣。

所以這組數字真正說的是：

差別不在時間，在做法。

那些做得好的人，並不是犧牲了更多、更拼命、更晚睡。他們用差不多的時間做出了很不一樣的結果。

而這剛好把「太忙」這個理由整個翻過來——

如果你現在每週已經花了六個半小時在各種聚會、飯局、活動上（多數經營者都有，只是沒有算過），那你不需要更多時間，你需要把那六個半小時換一種花法。

這也解釋了為什麼很多人「明明很努力社交卻沒有結果」——他花的時間夠了，但他花在對每個人都禮貌地寒暄，而不是花在少數幾段深入的對話上。這一點我在 Ep335、Ep325 都寫過。

要說明的是，這組數字是自陳資料、屬於相關性的觀察，而且「做得真的很好」的定義在節目裡沒有交代，所以它不能當成嚴謹的證據。但那個差距之小，仍然值得每個用「太忙」當理由的人看一眼。

「急切是無法被引薦的」

在講第三項（沒耐心）的時候，Misner 講了一句我認為是全集最好的一句話：

「不耐煩會讓人變得急切，而急切是無法被引薦的。」（desperation is not referable）

這句話值得展開，因為它描述的是一個很殘忍的循環：

  1. 你的生意不好，所以你很急。
  2. 急切是藏不住的——它會出現在你的語速、你的眼神、你追問「那你什麼時候可以介紹給我」的方式。
  3. 而對方接收到的訊息是：「這個人現在沒有生意。」
  4. 沒有人想把自己的客戶交給一個現在沒有生意的人——因為那看起來像是有原因的。
  5. 所以你更拿不到引薦。回到第 1 點，而且更嚴重。

這個循環的形狀，跟我在 Ep320 寫過的另一個問題一模一樣：審查標準最鬆的時候，剛好就是分會最需要它的時候。

兩者的共同結構是：你最需要某樣東西的時候，剛好是你最做不到它的時候。

而這種結構的問題，沒有辦法靠「意志力」解決。唯一的解法是提前。

所以這件事的實務結論很明確，而且它是這篇文章我最想留下的一句：

人脈要在你不需要的時候經營，因為那是唯一有效的時機。

當你的生意很穩、案子接不完、心情放鬆的時候，你在會議上是最有魅力的——你會真心去聽別人講話，因為你不需要從他身上拿到什麼。而那個狀態下建立的關係，會在兩年後你需要的時候發揮作用。

反過來，等到你需要了才開始，你會帶著急切走進去，而那個急切會讓一切失效。

第四個理由：他的區分很好，但要補上責任的那一半

關於「把它當成推銷」，Misner 給了一個很漂亮的區分：

「經營人脈不是你『對』某個人做的事，是你『跟』某個人一起做的事。它是一場對話，而且包含更多的傾聽。」

（原文的對照是 something you do to someone 和 something you do with them，這個介系詞的差別在中文裡不容易翻，但意思很清楚。）

這個區分是對的。但我要指出他這一段的一個問題：

他把這一項歸類為「他們沒有意識到」——也就是說，這是外部那個人的誤解。

但我認為在很多情況下，那不是誤解，那是準確的觀察。

因為確實有大量的商業聚會，就是在做面對面的陌生開發。我在 Ep325 寫過那兩位把會場切一半、比賽收名片、回去群發推銷的女士——那不是虛構的例子，那是常態。

一個去過那種場合的人，他得到的結論是正確的。他不是誤會了「人脈經營」，他是準確地描述了他實際遇到的那個版本。

Misner 自己其實也承認了這一點，他說「雖然有些人是那樣做的，但我認為那不是正確的做法」。而我想把這句話的責任講清楚：

當一個外人根據他的親身經驗形成了負面印象，責任在提供那個經驗的人，不在他。

所以正確的回應不是解釋「其實我們不是那樣」，是確保下一次他來的時候，真的不是那樣。

Priscilla 提出的那一點，被輕輕帶過了

節目最後 Priscilla 補了一個觀察：很多這類活動辦在下班之後，人們必須離開溫暖舒適的家，出門去社交。這可能就是一種抗拒的來源。

Misner 的回應是：很多時候是在上班前，而且你不需要一週五天都這樣做。然後就轉到時數的話題去了。

我認為這個回應太快了，因為 Priscilla 講的是一個真實而且結構性的障礙。

把它講清楚：時段本身就是一個篩選器。

  • 早餐會篩掉的是：需要送小孩上學的人、需要照顧長輩的人、輪班工作的人。
  • 晚間聚會篩掉的是：需要接小孩、需要煮晚餐、需要陪家人的人。

而這兩組人有很大的重疊——它們篩掉的往往是同一群人：家庭裡的主要照顧者。而在台灣，那多半是女性。

這不是任何人的惡意，它是格式造成的結果。但如果一個組織從來沒有意識到自己的時段在篩掉誰，它就會誤以為那些人「不夠積極」——而實際上他們只是在那個時間點沒有辦法出現。

我不認為這件事有簡單的解法（早餐會的時段有它的道理），但我認為值得做兩件事：

第一，承認這件事。不要把時段造成的缺席，解讀成投入度的問題。

第二，替被篩掉的人保留其他的參與方式。一對一可以約在他方便的時間；重要資訊用非同步的方式補上；不要讓所有的決策和關係都只在那九十分鐘裡發生。

機制拆解：一份「為什麼不來」的問卷

把這一集最有價值的方法論變成可執行的東西。目標：拿到真正的原因，而不是禮貌的答案。

對象：過去一年來過一次以上、但沒有加入的來賓。

執行者：不是當初邀請他的人。最好是幹部，而且開場要說明「我不是要邀請您，我是在做流程檢討」。這句話一定要講，否則對方會全程處在防衛狀態。

只問四題，全部是具體的、不需要評價的：

  1. 那天的會議裡，哪一段您覺得最有價值？（從正面開始，讓人放鬆）
  2. 哪一段您覺得最不習慣、或者最想跳過？（不要問「不好的地方」，那太重了）
  3. 當時如果要加入，您心裡最猶豫的是什麼？（時間、費用、氣氛、還是別的）
  4. 如果有一個朋友問您那天的經驗，您會怎麼形容？（這一題最有用——人形容給第三者聽的版本，比直接評價誠實得多）

然後最重要的一步：把答案原封不動地帶回幹部會議，不要翻譯、不要美化、不要加上「他可能是因為……」的解釋。

那些解釋，正是這一集那四個答案產生的方式。

最後

我想公平地說一句：Misner 做的這件事——公開發問、收集一百多則回覆、整理出來、然後在節目上講——本身是一個很好的習慣。多數組織連問都不問。

問題只出在問錯了人。

而這個錯誤非常容易犯，因為向自己人發問，是所有發問裡最舒服的一種：你會得到熱烈的回應、大量的內容、以及一份完全不會讓你難受的答案。

真正有用的那份答案，在外面。而且它不會自己送上門，因為不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。

「沒有客訴，不表示顧客沒有抱怨。」
——《客訴應對的100條法則》谷厚志，P063

本週行動

1. 找三位來過但沒有加入的來賓，用上面那四題去問。執行的人不要是當初邀請他的人。

2. 算一下你目前每週花在各種聚會、飯局、活動上的時數。如果已經超過六小時，你缺的不是時間，是做法。

3. 趁你現在不急的時候經營關係。等你需要的時候才開始，急切會讓一切失效。

4. 看一次你們的聚會時段，想想它篩掉了誰。然後替那些人保留別的參與方式。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 311《Why People Resist Networking》（2013-06-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 321、Ep 325、Ep 333、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出「向局內人詢問局外人為何不參加」之取樣問題、把不參加重新理解為未說出口的回饋、以每週六個半小時對八小時的差距反推「差別不在時間而在做法」、對「急切無法被引薦」之循環分析與「在不需要時經營」之結論、以及聚會時段作為篩選器之觀察與四題問卷設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所引每週時數為原節目引述之自陳調查，定義未明，不宜視為嚴謹統計。文中所列台灣在地的不參加理由，係改寫者個人聽聞之整理，非調查結果。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP309｜「我不想麻煩他們」——但你要得太小，才是真正在浪費他們

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 309

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是杜拜的幹部 Hussein Hallak，主題是他整理的一份「成功路線圖」。而整集裡最值得討論的，是他跟會員之間反覆出現的一段對話。

他會問會員：「你有沒有開口要過一個夢幻引薦？」

而他得到的回答幾乎都是同一種：

「沒有。我不想麻煩會員。我不想給他們壓力。那太難了。」

他的回應是：「不。他們就是為了你而在那裡的。你為什麼不給他們一件值得去追的事？」

我認為這段對話值得拆開來看，因為那個顧慮在台灣只會更強烈，而且它的邏輯其實是反的。

「要得大」和「要得多」是兩件事

先把「夢幻引薦」定義清楚。Hussein 的說法是：你的業務裡一定有一份名單，可能叫做「前一百大」或「夢幻一百」——如果你拿到其中任何一個，它就足以支撐你的公司一年或兩年。

所以我們談的不是「多要一點」，是「要一個很大的目標」。

而那個「不想麻煩人家」的顧慮，隱含的假設是：

目標越大 → 對方要付出的越多 → 我欠的人情越大。

但這個假設在多數情況下是錯的。

想一下實際發生的事。你跟一位會員說：

「我最想接觸的是某某企業的採購經理，你認不認識裡面的人？」

他要付出什麼？他要想一下，然後說「認識」或「不認識」。如果認識，他傳一則訊息或打一通電話。

現在換成小的版本：

「你身邊有沒有人需要我們的服務？」

他要付出什麼？他要先搞懂你到底在做什麼、再回想他認識的所有人、再自行判斷誰可能符合、再決定要不要開口。

後者要求的心力，明顯比前者多。

所以真相是：你以為自己在體貼地要一個小忙，實際上你交給對方的是一份比較重的工作。

而更關鍵的是第二層差別：

成就感完全不同。

幫你牽上一個你想了三年的大客戶，那位會員會記得一輩子，會在往後的三年裡拿出來講。而「我幫你留意一下」——他自己都不會記得。

所以我認為正確的說法應該是：

你要得太小，其實是剝奪了對方獲得成就感的機會。

但這裡有一條線，必須畫清楚

上面的推論成立，有一個前提：請求的「目標大小」和「代價大小」不成正比。

而這個前提並不是永遠成立。所以我要把界線畫出來，否則這篇文章會變成鼓勵大家去消耗別人。

可以要的：大目標、小代價。

  • 「你認不認識某某公司的某某人？」——他只需要回答認識或不認識。
  • 「如果你認識，可以幫我發一則訊息說一下嗎？」——三分鐘。

要小心的：大代價。

  • 「你可以陪我去談嗎？」——這要他的時間，而且要他當場背書。
  • 「你可以跟他說我們合作過嗎？」——這要他說謊，絕對不可以。
  • 「你可以幫我一直追蹤這件事嗎？」——這把你的業務工作外包給他。
  • 「你可以動用你跟他之間那份最重要的關係嗎？」——他為你賭上的是他自己的信譽。

所以規則很簡單：目標可以很大，代價必須很小。

而區分兩者的方法是問自己：如果這件事最後沒有成、或者出了問題，付出代價的是誰？

如果答案是「他」，那你要的就太多了。

那個二十萬美元的故事，值得認真讀，但要讀對地方

Hussein 講了自己的例子。他說他前六個月在分會裡的態度是：

「我知道我在做什麼。我是講者，我會上台，我知道怎麼表達。所謂『要具體』這件事我不相信，我就照一般的方式問。」

然後他試了一次具體的請求。結果六個月後成交，金額二十萬美元。

而他自己說：「當我把這個故事連數字一起講出來，大家都嚇傻了。」

照我一貫的立場，我要說清楚這個故事作為證據的分量：這是一個當事人自述的單一案例，沒有對照組，而且他自己明說那個數字的功能是震撼聽眾。當一個數字的用途是說服，就是最該小心的時候。

但我不想因此把整個故事丟掉，因為它裡面有一個非常誠實、而且非常重要的細節，而多數人轉述時會漏掉：

六個月。

他提出了具體的請求，然後過了六個月，那筆生意才發生。

這才是這個故事真正的內容。因為如果你聽完只記得「具體地要，就會有二十萬美元」，你會在第二個月放棄——那時候什麼都還沒發生，而你會結論說這招沒用。

所以我認為這個故事的正確版本是：

「具體地開口，然後準備等半年。」

而這也剛好解釋了為什麼多數人做不到——不是因為開不了口，是因為開了口之後沒有等夠久。

「夢幻一百」真正的價值，不在於你會不會拿到

Hussein 建議每個人都該有一份「前一百大」的名單。

而我想指出這件事最有價值的地方，可能跟他想的不太一樣：

這份名單的價值，不在於你可能拿到其中一個，而在於「你被迫把它寫出來」這件事本身。

試著現在就做一次：拿一張紙，寫下「我最想成交的十個客戶」——要具體到公司名稱，不能寫「大型連鎖」「上市公司」這種類別。

多數經營者寫不到五個就卡住了。

而卡住本身就是診斷結果。它告訴你一件事：你不知道誰對你最有價值。

你可能很忙、業績也還可以、每天都有事情在做——但你從來沒有分辨過哪些客戶值得你主動去追，哪些只是剛好找上門。

而一個沒有這份名單的人，他的成長完全取決於誰剛好走進來。那不是策略，那是等待。

所以我認為這個練習的順序應該是：先寫十個，寫不出來就去查。查同業的客戶名單、查產業公會的會員名冊、查商工登記資料。花兩個小時，你就會有一份比大多數同行都清楚的地圖。

放回台灣：夢幻名單上有一類，不能靠關係

這一段我認為是這篇文章最重要的實務提醒，而且原節目完全沒有提到。

台灣的「夢幻客戶」名單上，很容易出現這幾類：大型連鎖企業、上市櫃公司、醫院體系、學校、以及各級政府機關與公營事業。

而最後這一類，必須跟其他類別分開處理，因為它的取得方式受法律嚴格規範。

《政府採購法》第 15 條規定，機關承辦、監辦採購人員對於與採購有關之廠商，具有本人或其配偶、二親等以內血親或姻親，或同財共居親屬之關係者，應行迴避；機關首長知有前述情形者，應令其迴避。

同法第 87 條至第 89 條並訂有妨害投標之刑責，包括以強暴、脅迫、詐術或其他非法之方法，使廠商無法投標或開標發生不正確結果者，以及意圖影響採購結果而為的各種行為。

此外，公務員收受餽贈與應酬須遵守《公務員廉政倫理規範》；情節嚴重者則可能涉及《貪污治罪條例》。

翻成白話，給經營者的實務結論是：

  • 對公部門與公營事業，「認識人」不但幫不上忙，而且可能害了對方。一位承辦人員如果跟你有可疑的往來，他要迴避，甚至可能被調查。
  • 正確的做法是走公開資訊：政府電子採購網的招標公告、資格條件、規格書。你要準備的是能通過審查的資格與價格，不是關係。
  • 可以做的是「讓人知道你存在」——參加公開的說明會、把資格證照備齊、確保你在該領域是查得到的合格廠商。這跟走後門是兩件完全不同的事。

所以我的建議是：把你的夢幻名單分成兩欄。

左欄：可以靠引薦的。民營企業、連鎖體系、私人機構。這裡的引薦是正當的，而且是最有效的路徑。

右欄：必須走程序的。公部門、公營事業、公立醫院與學校的採購。這裡要投入的是資格、規格與價格的準備，不是人脈。

把這兩欄混在一起，是我看過台灣中小企業最常犯、代價也最高的錯誤之一。

「六件事做一千次，而不是一千件事做六次」

Misner 在這一集講了一句我認為值得背下來的話：

「我覺得人們需要的是把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

這句話大家聽了都會點頭。但我想指出它真正的難處在哪裡：

難的不是紀律，是放棄。

要把六件事做一千次，你必須先拒絕另外九百九十四件事。而那九百九十四件事裡，每一件看起來都是好主意。

這跟我在 Ep313 寫過的那件事是同一個結構——Misner 拒絕把「教會員演講」納入組織的使命，理由是那是別人的專業，而且別人做得比較好。組織的失焦，幾乎全部是由好主意造成的。

所以如果要把這句話變成可執行的，我會這樣做：

寫下你要重複一千次的那六件事，貼在看得到的地方。然後每當有新的機會出現，問一句：「這是那六件之一嗎？」

不是的話，不代表它不好。只代表它不是現在。

而那份路線圖的第四步，是最多人跳過的

Hussein 的四個步驟是：成長團隊 → 給出夢幻引薦 → 要求夢幻引薦 → 追蹤跟進。

前三步大家都聽過。而第四步他的拆解很值得看：

  • 給引薦來源一段感謝見證
  • 交付的時候做到卓越
  • 主動要求回饋
  • 最後留下一則見證

我注意到一件事：這四個動作裡有三個是給出去的，只有一個（要求回饋）是拿回來的。

這一點很重要，因為多數人理解的「跟進」是追客戶——問他考慮得怎麼樣了、什麼時候可以決定。

而這裡的跟進，主要是對著引薦你的那個人做的。

差別在哪？當你拿到一個引薦、成交了，然後什麼都沒有回報——那位引薦人不會問你，但他心裡會有一個未完成的檔案。而下一次他有機會的時候，他會優先想到那個「會回報」的人。

所以跟進的真正功能不是完成這一筆，是確保下一筆還會來。

而「交付時做到卓越」這一項，我要特別加重：當你接下一個引薦，你手上握的是介紹人的信譽。他把自己的一部分名聲借給了你（這一點我在 Ep323 寫過）。所以做得好不好，後果不只你自己承擔。

機制拆解：一次夢幻請求該怎麼講

把這一集能用的東西變成一段可以照講的話。三十秒：

第一句：講出具體的對象。
「我這一季最想認識的是某某公司的採購主管，或是任何在那間公司做事的人。」

第二句：講出理由。
「因為他們的門市數量剛好在我們最能發揮的規模，而且他們現在的供應商合約明年到期。」

這一句非常重要。《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個經典的發現：「一定要為你的請求附上一個強而有力的理由。」（P219）研究顯示，光是加上一個「因為」開頭的理由，答應的比例就會顯著上升——而且理由本身的品質，影響比想像中小。人需要的是一個可以掛住的說法。

第三句：把門檻壓到最低。
「你不用幫我約，也不用替我背書。你只要告訴我你認不認識裡面的人，就幫了我很大的忙。」

這一句是整段的關鍵，因為它解決了對方最大的顧慮——「答應了之後我要做多少事？」把答案先講出來，他就敢回答了。

第四句：給他退路。
「如果沒有也完全沒關係，我每一季都會講一個不同的。」

這句話讓「我不認識」變成一個沒有壓力的答案。而一個可以安心說不的請求，才會得到誠實的回答。

然後：每一季換一個目標，並且在下一次講之前，先報告上一次的結果。「上一季我問的那家，後來有人幫我牽上了，目前談到第二次。」——這件事會讓全場知道：在這裡開口是有用的。

最後

Hussein 說了一句很誠實的話，關於他做的那份路線圖：

「這不是什麼閃亮的新東西。BNI 本來就已經有這些了。我做的只是把它們排成一個容易理解的順序。」

我覺得這句話值得記住，因為它描述了一種被嚴重低估的貢獻：

整理已知的東西，而不是創造新的東西。

多數組織——公司、分會、團隊——缺的從來不是新方法。他們手上已經有一堆方法了，而問題正是因為太多，多到沒有人知道現在該做哪一個。

而那個把它們排成順序的人，看起來什麼都沒發明。

但他解決的，剛好是真正卡住大家的那個問題。

「一定要為你的請求附上一個強而有力的理由。」
——《大腦拒絕不了的說服術》諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼，P219

本週行動

1. 現在就寫下「我最想成交的十個客戶」，要具體到公司名稱。寫不出來，那本身就是答案。

2. 把名單分成兩欄：可以靠引薦的，和必須走公開程序的（公部門、公營事業、公立機構）。不要混在一起。

3. 下次開口用四句：具體對象／因為……／你只要告訴我認不認識／沒有也完全沒關係。

4. 開口之後，準備等半年。多數人不是敗在開不了口，是敗在等不夠久。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 309《BNI Success Roadmap》（2013-06-05；來賓：Hussein Hallak；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 310、Ep 313、Ep 323、Ep 335、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之路線圖文件與連結可能已失效。文中「要得太小反而是浪費對方」之推論、目標大小與代價大小須分開判斷的界線、把個案重點移到「六個月」的時間差、夢幻名單真正的價值在於強迫寫出、以及四句式請求腳本，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中二十萬美元之案例為原節目來賓之自述單一個案，不宜視為可預期之結果。文中關於《政府採購法》第 15、87 至 89 條、《公務員廉政倫理規範》、《貪污治罪條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP308｜人數兩倍，引薦卻是三倍——他想了三十年才找數學家問出答案

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BNI PODCAST ‧ EP 308

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

人數變兩倍，引薦卻變三倍——Misner 說他想了很多年都想不通，直到一位數學家把答案畫給他看。

那個唯一的秘訣

Misner 說他到世界各地，最常被問的問題是：BNI 成功的那一個秘訣是什麼？

而他的答案是：

「BNI 成功的唯一秘訣，就是沒有唯一的秘訣。」

他的公式是 3 + 1：①擁抱品質　②壯大團隊　③尋求投入，再加上一個。

一、擁抱品質

「品質排第一是有理由的。整個過程從對於帶誰進分會非常挑剔開始。你要的是態度正面、樂於支持他人的優質商業專業人士，也要那些真的很會做自己那一行的人。」

而他給了一個很好的比喻：

「如果你的人脈寬一英里、深一英寸，你不會得到你期待的那些引薦。」

而品質需要當責來維持：

「沒有當責和一定的結構，你就會變成一個喝咖啡聊天的聚會——而那通常不是人們加入這個組織的原因。」

以及那句對幹部很有用的：

「如果你對會員期待最好的，你就會得到最好的。如果你對夥伴的期待低於最好，你也會得到。所以，明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

二、壯大團隊——而這一段是全集的重點

「很多年前我學到，一個團體的規模和它產生的引薦數量之間，有著劇烈的相關性。二十人以下的團體，按比例來說產生的引薦，遠不如二十人以上的團體。」

而他描述了自己困惑了很久的觀察：

「我注意到規模兩倍的分會，傳遞的引薦超過兩倍。是明顯更多，大概三倍的引薦。我一直想不通為什麼會這樣，直到一位數學家把它畫給我看。」

而他很坦白：「我們做這件事三十多年了，最近才搞懂這件事。」

他稱之為「平方連結效應（squared connection effect）」：

「十六個人有 256 個連結。三十二個人有 1,024 個連結。你把規模從 16 加倍到 32，連結數就變成四倍。」

機制拆解：數字要修一下，而修完之後結論更強

先把話說清楚：16×16＝256 這個算法，計算的不是「人與人之間的關係數」。

兩兩配對的實際公式是 n×(n−1)÷2，所以：

16 人＝120 組關係。
32 人＝496 組關係。

數字比 256 和 1,024 小很多。但是——

496 ÷ 120 ＝ 4.13 倍。

而 Misner 的算法給出的是剛好 4 倍。

換句話說：他的絕對數字不精確，但他的結論完全正確——人數加倍，關係數變成大約四倍。因為不管用哪一個公式，人數是線性成長的，而關係數是平方成長的。

我把這件事挑出來講，不是為了挑錯，而是因為修正之後這個論證反而更好用：如果有人拿出計算機發現 256 不對，整個觀點就會被連帶丟掉——而它其實是對的。

而那個「三倍」，剛好落在該落的位置

這裡有一個很漂亮的驗證，值得多說一句。

Misner 觀察到的實際結果是：人數兩倍 → 引薦大約三倍。

而兩個極端的預測是：

如果引薦只跟人數成正比（每個人各做各的）→ 應該是 2 倍。
如果每一組新關係都會變成引薦 → 應該是 4 倍。

而實際是 3 倍——正好夾在中間。

這完全合理，因為並不是每一組可能的關係都會真的變成引薦關係（有些人根本沒機會合作，有些人一年也沒講到幾次話）。

所以資料剛好落在理論預測的區間內。這比 256 這個數字有說服力得多。

而 Priscilla 問了一個好問題

她問：你講的是人跟人之間的連結，還是每個人帶進來的人脈？

Misner：「這連算都沒算到那個。那個可以非常巨大。這裡算的只是房間裡的連結數。」

而他順帶提了鄧巴數（Dunbar’s number）——「一個人一般認識的人數平均值，鄧巴的平均值大約是 150。」

「所以如果你用鄧巴數來算，32 乘以 150。那是三十二個人可能連結到的總人數。然而光是這三十二個人坐在房間裡，你就已經有 1,024 個連結了。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「線性思考比指數型思考更直覺。」　P080

豪瑟這句話正好解釋了為什麼 Misner 想了三十年才想通。我們的大腦預設是線性的：多五個人，就多五個人的力氣。這個直覺在絕大多數事情上都很好用——多請五個員工，產能大概多五個員工的份。而它在「連結」這件事上完全失效，因為新加入的第 17 個人，不是多了一份力氣，是多了十六條新關係。而這也解釋了一個很常見的分會決策錯誤：一個十五人的分會覺得「我們規模小但很緊密，這樣也不錯」——那是用線性直覺在評估一個平方型的東西。從 15 人長到 30 人，感覺上只是多一倍的人，實際上是多三倍的關係。

三、尋求投入

「投入涉及一個行動的承諾。所以要在一個團體裡達成成功，成員必須承諾互相支持，並且採取必要的行動去實現那個承諾。」

而他說這一切都從學習文化開始（見 Ep307），並給了一份檢查清單：

所有會員都上過會員成功計畫（MSP）訓練了嗎？有沒有人上過第二次當複習？多數會員有在聽節目嗎？多數會員有訂閱並定期閱讀 SuccessNet 嗎？

另外兩項：

「另一個積極投入的方式是規律而持續地做一對一。……一次又一次，我看到做比較多一對一的會員，給出和得到的引薦都比較多。」

「最後，你的會員有沒有做好的自我介紹？他們必須用狙擊的方式講，而不是用散彈槍的方式講。」

而他引了一份數據：「根據《Psychology Today》的研究，在商業環境中積極投入的人，生產力比不投入的人高 43%。」

而那個「+1」：說故事

Misner 解釋了為什麼它是「+1」而不是「第四項」：

「你是透過說故事來做到那三件事的。你藉由互相談論品質的重要性、藉由告訴來訪者品質真的很重要、藉由活出它並且給出實例，來提升品質。

你靠說故事壯大團隊。你靠說故事尋求投入。」

而他的故事定義，我認為值得逐字記下來：

「一個故事，是一個包裹在情緒裡的事實，這個情緒促使人們採取行動，而這個行動以某種方式改變了他們。」

這個定義有四個零件，而每一個都在承重：

①事實——它是真的，不是編的。（這也是我們寫這類文章的底線。）
②包裹在情緒裡——情緒是載具，不是內容。事實才是要送到的東西。
③促使行動——沒有讓任何人動起來的，那叫軼事，不叫故事。
④改變了他們——聽完之後那個人不一樣了。

而 Misner 把用途也講死了：「重點在於，一個好故事會促使人們採取行動——而這個行動要連回你正在談的那些事：讓他們對擁抱品質、壯大團隊、或尋求投入採取行動。」

本週行動

①用平方去想，不要用線性去想：從 15 人長到 30 人，不是多一倍的人，是多三倍的關係。這是「我們小而美就好」最常見的算錯。②檢查你的網是不是「寬一英里、深一英寸」：認識很多人不會帶來引薦，關係夠深才會。③把一對一排進固定行事曆：Misner 說做比較多一對一的人，給和得都比較多。④用狙擊，不要用散彈槍：六十秒講一個具體的目標，不要什麼都講。⑤準備一個真實的故事：事實＋情緒＋一個你希望對方採取的行動。醫療端請注意——客戶案例不能當成醫療廣告或見證使用，可以講的是流程、觀念與你自己的經歷。

收束

這一集我最喜歡的，其實是那句「我們做這件事三十多年了，最近才搞懂」。

因為他觀察到那個現象——大分會的引薦多得不成比例——已經很多年了。資料一直都在，缺的是解釋。

而解釋不是他自己想出來的，是他去問了一位數學家。

這件事本身就是這一集第三項的示範：投入，就是承認自己不懂，然後去找懂的人。

人數是線性成長的，關係數是平方成長的。所以「我們小而美就好」這句話，是用線性的直覺，在評估一個平方型的東西。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 308《3 + 1 = Member Success》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2013 年。三加一的公式、平方連結效應、鄧巴數、投入檢查清單與故事的定義均為節目原文所述。文中對連結數公式的校正（兩兩配對為 n×(n−1)÷2，16 人為 120 組、32 人為 496 組）與「三倍落在理論區間內」的分析為改寫者所加，節目原文使用的是 256 與 1,024；兩種算法得到的倍率結論一致。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。