標籤存檔： 核心價值｜終身學習

您現在的位置： / 核心價值｜終身學習

終身學習

文章

EP384｜三十年來，他只有一位員工是從人事廣告來的——而其他全部來自引薦

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 384

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是招募。而 Misner 順口講了一個數字，我認為它比整集的架構更值得記住。

而那個數字是這樣的

而他說：

「我可以告訴你，經營 BNI 三十年來——三十年——我只有一位員工是從廣告來的。」

而他還補了一句：那唯一的一位，還是透過一所學校的職涯中心刊登的。

而其餘的全部來自引薦。

而他對這件事的評語是：

「我覺得很有意思的是——在 BNI 我們教的是人脈與引薦的流程，但很多會員並沒有用引薦的方式去找員工。我一直很納悶。」

而來賓 Steve Suggs 給了一個名字：「招募引薦網絡」。

而他的理由很實際：

「很多高素質的人不見得會在網路上放履歷。他們可能連履歷都還沒做好，但他們對另一個職涯是有興趣的。」

而他點出了那個關鍵的差別：

「你要找的不是『正在找工作的人』，而是那些『可能會考慮轉換的人』。」

而他給的五個特質

①品格。——「誠實、有工作倫理、對別人有真誠的關心……最後，願意為自己行為的結果承擔責任。」

②態度。——他分成兩種：對自己在那個職務上的形象是正面的；以及對那個產業有熱情。

③動機。——「想要在自己做的事情上成為最好的」以及「想要過那個職務所能賺到的收入水準的生活」。

④人格特質。

⑤技能與職能。

而他對這五項的關係，做了一個很強的主張：

「品格、態度、動機、人格這四個面向，其實可以預測第五個面向。如果前面四項到位，這個人就有能力精通那個職務所需要的技能。」

而《底層邏輯2》裡引的微軟那句話，講的是同一件事：

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）」（P108）

而書裡另一句給了理由：「與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

機制拆解：而我對那個排序有一個很認真的保留

而「先看態度、技能可以訓練」是一句很好聽的話，而我也大致同意它的方向。

而我要指出兩個實務上的問題。

①「品格」和「態度」剛好是最容易被好感度污染的兩項。

而我們判斷一個人有沒有誠意、態度好不好，靠的是短時間的印象。

而那個印象受什麼影響？談吐、外表、跟我們的相似度。

而結果就是：「我們用態度選人」在實務上，經常等於「我們選了跟我們像的人」。

而這一點在台灣還有法律上的意義（我在 Ep412 寫過《就業服務法》第五條關於就業歧視的規定）。

②而「四項可以預測第五項」這個主張，比研究文獻支持的還要強。

而在人事甄選的研究裡，一般認為預測力較高的是結構化面談、工作樣本測驗與一般認知能力測驗；而人格特質量表的預測力，通常被認為低於前面幾項。

而 Steve 說「人格這一項我們有科學站在我們這邊」，而我認為那句話講得太滿了（相關討論見 Ep412）。

而我要公平地說：他在同一段裡給的另一個建議是完全正確的，而且是整集最有價值的方法。

而那句話是：

「確保你的面談問題是綁在行為特質上的。」

而他也給了範例：「如果我們要找誠實，我們可以去探究這個人的誠實、或者他的工作倫理是從哪裡來的。」

而這正是結構化面談的核心：問過去實際發生的行為，而不是問未來的假設。

而我認為台灣的小公司最該做的兩件事

而多數台灣的中小企業在用人上，其實只做了一件事：聊天式的面談。

而我建議兩個成本很低、但效果差很多的改變。

①把面談結構化。

而具體做法只有三步：

（a）事先寫好五到八個問題，每一位應徵者都問同樣的問題、同樣的順序。

（b）問過去，不要問假設。——不要問「如果客人生氣你會怎麼辦」，要問「請講一次你實際遇到客人生氣的經驗，你當時做了什麼、結果如何」。

（c）當場打分數，不要等面談全部結束才憑印象排。

②做一段付費的實作。

而這是我自己覺得最有用的一項。

而以我的診所為例：我不會只靠面談決定櫃檯人員，我會請她實際處理一段預約情境。

而三十分鐘的實作，比三十分鐘的問答告訴我的事情多得多。

而這裡有一個台灣的實務重點必須講清楚：如果實作已經構成勞務提供，就應該給付報酬。

而請人「試做一天」而不給錢，在法遵上是有風險的，在人情上也會讓好的人才直接離開。

放回台灣：而關於試用期，有一個很多老闆的誤解

而我想更正一個我在商會裡聽過非常多次的說法：

「試用期內可以隨時請他走，沒關係。」

而這個說法並不正確。

而現行《勞動基準法》並沒有關於「試用期」的專門規定；而終止勞動契約，仍應符合勞基法所定之事由，並依規定辦理預告與資遣費等事項。

而換句話說：「試用期」不是一個可以免除法定義務的空間。

而這件事對用人的意義很直接：

既然事後很難處理，那事前就更值得花力氣。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請諮詢勞動法專業意見或洽詢勞工主管機關。）

而回到這一集最好的那個建議：用引薦找人。

而 Misner 在最後補的那一句，我認為是整集的重點：

「如果你是透過人脈而不是廣告，那就有一個人可以告訴你這個人的這些特質。」

而在台灣做這件事，我有兩個具體的建議：

①在分會裡固定講你在找什麼樣的人。

而多數人只在週報裡講「我在找什麼樣的客戶」，而很少人講「我在找什麼樣的同事」。

而後者對夥伴來說其實更好幫——因為每個人身邊都有正在考慮換工作的親友。

②而要問對問題。

而不要問「你認不認識想找工作的人」，要問「你認不認識做這一行做得很好、但可能有更好發展的人」。

而這兩句話問出來的人，完全不是同一批。

而 Steve 講的那句話正是這個意思：「你要找的不是正在找工作的人。」

而杜拉克那句話可以放在最後：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。

三十年來，我只有一位員工是從廣告來的。

收束

而這一集最值得帶走的是那個轉念：徵才不是一個活動，它是一條要長期經營的引薦線。

而我要補的是方法：把面談結構化、加一段付費的實作——而不要只靠對態度的直覺。

本週行動

①在週報裡講一次你要找什麼樣的同事：問法是「做這一行做得很好、但可能有更好發展的人」。②寫下五到八題固定的面談題：問過去發生過的事，當場打分數。③加一段付費實作：三十分鐘的實作，勝過三十分鐘的問答。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 384《The 5 Most Important Hiring Traits》（來賓：Steve Suggs；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來賓為相關主題之作者與服務提供者，此背景資訊提供讀者參考。文中關於人事甄選各項工具預測力之說明，係該領域研究文獻之一般性歸納，為通俗說明而非嚴謹之學術陳述；本文對節目中「四項可預測第五項」之保留為改寫者之觀點。文中關於就業歧視與就業隱私（《就業服務法》）、實作報酬、以及試用期與勞動契約終止（《勞動基準法》相關規定）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請諮詢勞動法專業意見或洽詢勞工主管機關。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP380｜他第一次去是被拖去的——而讓他改觀的，是那裡「沒有人纏著他」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 380

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我先說清楚：這一集是一場新書的訪談。而我不打算假裝它不是。而它裡面有兩段內容，我認為值得認真對待。

而第一段：他為什麼留下來

而來賓 Carlos Cooper 是一位前海軍陸戰隊員、後來成為專職作家。

而他描述自己第一次去的狀態：

「我第一次去 BNI 是又踢又叫地被拖去的，因為我去過其他的活動，而我真的受不了。」

而接下來這句話，我認為是整集最有價值的一句：

「然後，你知道嗎，我坐在那場會議裡想著：嘿，沒有人在纏著我。每個人都很客氣，而且他們是在試著幫我。」

而請注意他講的是什麼。

而讓他留下來的，不是有人特別熱情、不是有人拉著他介紹、也不是氣氛很好。

而是一件事沒有發生：沒有人推銷他。

機制拆解：而多數分會招待訪客的方式，剛好是反的

而我認為這一點值得每個分會認真想一次。

而我們招待訪客的標準做法是加強熱情：多幾個人去打招呼、多幾個人遞名片、多幾個人問他做什麼的。

而對某一種人來說，那是有效的。

而對另一種人——也就是像 Carlos 這樣、本來就對這類場合有戒心的人——那是我們能做的最糟的事。

而理由很簡單：他來的時候，心裡已經準備好要被推銷了。

而如果現場證實了他的預期，他就會關上；而如果現場推翻了他的預期，他就會開始好奇。

而這給了一個很具體的操作建議：

訪客不需要被更多人圍住，他需要一個人陪著他，而那個人不賣東西給他。

而我建議的做法是指定一位「今日陪同」：

①全程坐在他旁邊，負責告訴他等一下要發生什麼事。

②替他擋掉過度熱情的夥伴。

③而這個人不可以是跟他同一個目標客群的人。——理由不用解釋。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡我引過的那個原則在這裡也成立（見 Ep429）：過早的索取，會把一個還沒歸類的人推進「他是來拿東西的」那個抽屜。

而訪客也是這樣看我們的。

而第二段：那句關於「你已經忘了」的話

而談到為什麼需要一套帶新人的方法時，Carlos 說了一句很準的話：

「進來三年之後，你不會記得當新人是什麼感覺。」

而我認為這句話點出了帶新人這件事真正的困難。

而困難不在於資深會員不願意教，而在於他們已經失去了「不知道」的能力。

而具體會發生什麼事？

而一位資深會員會用他自己覺得很清楚的話來說明：「你就一週給一個引薦，然後多約一對一就好了。」

而在新人耳中，那句話裡有五個他不確定的東西：什麼算引薦？要怎麼開口？約誰？約了要講什麼？多久算多？

而他不會問，因為問這些會顯得自己很基本。

而結果就是他點頭，然後什麼都沒做。

而這正是我在 Ep414 講過的那件事：多數看起來像「青蛙」的新會員，其實只是沒有人真的教過他。

而《偏見的本質》裡有一句話給了解方：「實際參與的教學方式最有效」（P514）。

而翻成分會的語言就是：帶新人的正確動作不是「告訴他怎麼做」，是「陪他做一次」。

而我把它寫成一份九十天的陪伴表

而節目裡談的那本書是英文的，而據我所知並沒有中文版；而台灣多數分會也沒有正式的輔導員制度。

而我把那個概念寫成一份台灣可以直接用的版本。

而原則只有一條：每一項都是「陪他做」，不是「叫他做」。

第一週：陪他坐。

而在會議中小聲告訴他每個環節在做什麼、等一下輪到他要說什麼。

第二週：陪他寫第一份自我介紹。

而不要說「你回去想一下」，而是當場一起寫完那六十秒（做法見 Ep410）。

第三、四週：陪他做前兩場一對一。

而輔導員一起去、坐在旁邊，示範怎麼問問題。

第五到八週：陪他給出第一個引薦。

而這一項最重要，也最常被跳過。

而做法是：輔導員陪著他打那通電話，或者一起擬那則訊息。

第九到十二週：陪他邀第一位訪客。

而一樣，一起想名單、一起想怎麼開口。

而九十天結束時做一次檢視，而只問一個問題：「這三個月，你覺得值不值得？」（這個問法的理由見 Ep409。）

而這一集有一段我認為很誠實，值得記下來

而 Carlos 後來離開了組織，因為他轉為專職寫小說。

而 Misner 的回應沒有挽留，也沒有粉飾：

「我們不喜歡看到有人離開，但有些行業確實不那麼適合。……寫小說或非小說類的書，一般來說並沒有太多引薦的空間。」

而我認為這一段很有價值，因為一個組織願意說「我們不適合每一個人」，本身就是一種可信度。

而它也呼應了我在 Ep430 講過的那件事：如果一個人的行業或時間本來就不適合，誠實地說出來，對雙方都比較好。

而 Carlos 自己的結語也很大方：「即使我現在不在裡面了，它改變了我的人生。」

放回台灣：而有一件事我想特別提醒輔導員

而在台灣帶新人，有一個很容易踩到的地方：我們的「照顧」很容易變成「代勞」。

而典型的場景是：資深會員看新人講得不好，下次就自己幫他講；看他沒給引薦，就直接把自己的引薦掛在他名下。

而那是好意，但它的結果是新人永遠學不會，而且會越來越不好意思。

而我自己在診所帶新人也犯過同樣的錯：我看她處理得慢，就接手了。

而三個月後我才發現，她一直沒有真的獨立處理過那件事——而那是我造成的。

而分辨的方法只有一句話：

「陪他做」和「幫他做」的差別，在於事情結束之後，變強的是誰。

而《與成功有約》裡那句話，可以放在這裡：「所有有意義的改變都是由內向外的」（P500）。

而《韌力》裡那句話則是給輔導員的：「我們也能試著成為他人的榜樣」（P176）。

嘿，沒有人在纏著我。

收束

而這一集雖然是一場新書訪談，但它留下了兩句很有用的話。

而第一句是給接待訪客的人的：他要的不是更多熱情，是沒有人推銷他。

而第二句是給資深會員的：你已經不記得當新人的感覺了——所以請陪他做，不要告訴他怎麼做。

本週行動

①指定一位「今日陪同」：全程坐在訪客旁邊、替他擋掉推銷，而且不能是同一個目標客群的人。②照那份九十天的表帶一位新人：每一項都是陪他做，不是叫他做。③檢查你有沒有在代勞：事情結束之後，變強的是他還是你？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 380《Finding Your Inner Networker》（來賓：Carlos Cooper；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），該集為其合著新書之訪談，本文未推薦或評價該書；據查該書為英文出版，本文所列之九十天陪伴表為改寫者自行撰寫之建議，與該書內容無關，亦非任何官方教材。輔導員制度與訓練教材各區域不同，且本集錄於 2014 年，實際請以所屬區域現行規範為準。相關主題另見 Ep 414、Ep 410、Ep 409、Ep 430、Ep 429。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP372｜同一場演講，他兩年內講了一百一十次——而你的分會每年免費給你五十二次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 372

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Priscilla 在這一集問了一個很直接的問題：「你是什麼時候變成一個很會說故事的人的？」而他的答案，比那個說故事的公式更有用。

而他的答案是兩個數字

而他先否定了「天生」這件事：

「我不認為有人是天生的說故事者。你可能有某些能力，但你真的必須去磨它、去練它。」

而他給了第一個數字：

「我大概在兩年之間，在南加州的每一個扶輪社、獅子會、同濟會講過。我想我在大約兩年內，在一百一十個團體講過。」

而接下來這一句是重點：

「其實那是同一場簡報，講了一百一十次。」

而他的結論很不浪漫：「如果你想成為一個好的簡報者和說故事的人，就在兩年內做一百一十場簡報。」

而第二個數字是關於準備：

「當我做一場主題演講，我通常會花大約三十到五十個小時，去準備一小時的演講。」

機制拆解：而我把這兩個數字換算成你的六十秒

而我認為這兩個數字，比任何激勵的話都有用，因為它們可以直接換算。

而先看準備的比例：三十到五十小時準備一小時，大約是三十比一到五十比一。

而他自己也說了：「顯然你不必做那種程度的準備。」

而如果我們取一個很保守的十比一呢？

而那代表：六十秒的週報，值得你花十分鐘準備。

而十分鐘不是什麼了不起的投入，而多數人在這一項上花的時間是零（見 Ep410）。

而再看練習的次數。

而他兩年講了一百一十場。

而一個每週開會的分會，一年會給你五十二次上台的機會。

而三年就是一百五十六次——比他那兩年還多。

而這件事我認為值得每一位會員想一次：

你已經在付費參加一個每週給你一次上台練習的地方了。而多數人把那一分鐘用來臨場發揮。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話很直白：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

而他的第一個指令：重新經歷，不要複述

而他說：

「重新經歷一個故事，不要複述一個故事。……你越能真的投入那個情境的情緒，它對聽的人衝擊就越大。」

而我覺得這句話很對，但它作為指令是很難執行的——因為它要你去做一件內在的事。

而我想把它翻譯成一個做得到的動作：

講細節，不要講結論。

而理由是這樣的：

而當你「重新經歷」的時候，你腦中會浮現當時的具體畫面——那天下著雨、對方講了哪一句話、你當時手在抖。

而當你「複述」的時候，你給的是一個摘要——而摘要沒有辦法被想像出來。

而聽的人要能被打動，前提是他腦中要有畫面，而畫面只能由細節構成。

而所以檢查的方法很簡單：你的故事裡，有沒有至少三個別人可以「看到」的東西？

而《美好人生》裡那句話講的是同一件事：「就會看見之前沒發現的細節」（P176）。

而我要加一個但書：如果那個故事對你來說仍然是痛的，不需要為了效果去重新經歷它。

而說故事不應該變成一種表演脆弱的義務。

而那個四點公式

而他給的定義是：

①一個故事是一個事實（或一組事實）。

②被包裹在一種情緒裡。

③它促使我們採取行動。

④而它以某種方式改變了我們。

而他對第三、四點的說明是：「那個被情緒包裹的事實，會讓人覺得——我也可以做到，或者我也想做。」

而《執行長日記》裡那句話可以放在旁邊：「故事是領導者最強大的武器」（P007）。

（而關於在分會裡怎麼收集這些故事，我在 Ep441 寫過一套做法，這裡不重複。）

放回台灣：而我們最大的障礙不是技巧

而我認為台灣人上台講故事，卡住的地方跟美國人不一樣。

而我們的訓練從小就是「報告」：講重點、講結論、不要離題。

而那套訓練跟說故事幾乎是相反的。

而更大的障礙是第二個：講自己的故事，在我們的文化裡很容易被解讀成自誇。

而我在 Ep441 提過一個解法（把主角換成別人），而這裡我想給第二個，而且我認為它在台灣特別有效：

講你搞砸的那一次。

而理由有三個：

①它完全不可能被聽成自誇。

②它比成功的故事好聽——因為它有轉折。

③而它建立的信任，比任何成功的故事都深。

而以我這一行來說，這幾乎是唯一的選項。

而依《醫療法》相關規範，我不能講療程的成效、不能用案例見證。

而所以我在台上能講的故事，只剩下一種：關於我自己的。

而我常講的一個是這樣的：

「我剛開診所的時候，把市區那一套排班直接搬到岡山，然後連續三個月覺得是團隊不夠拚。後來我才發現，是我沒有算過那邊的人口密度。那件事讓我學到：不要用同一個時間表要求兩個不一樣的地方。」

而這個故事沒有任何療效、沒有任何客戶資料、也沒有任何金額——而它是我講過反應最好的一個。

（而最後補一句：這一集提到的許多線上功能與網站，是 2014 年的版本，現在多已不同，實際請以現行系統為準。）

其實那是同一場簡報，講了一百一十次。

收束

而這一集拆掉了一個迷思：會說故事不是天分，是次數。

而它同時指出了一件很多會員沒有意識到的事：

你每週有一次上台的機會，而它是免費的，而且已經排好了。

本週行動

①用十比一的比例準備：六十秒的週報，前一晚花十分鐘寫。②檢查你的故事有沒有畫面：至少要有三個別人「看得到」的細節。③講一次你搞砸的事：它不會被聽成自誇，而且比成功的故事好聽。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 372《Tell a Story》（Get Connected–Stay Connected 系列最終回；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 441、Ep 410，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2014 年，其中提及之線上系統、網站與專欄名稱多已變更或不再適用，實際請以所屬區域現行系統為準。文中將準備比例換算為週報之建議、以及「講細節而非結論」與「講失敗經驗」之作法，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告不得宣傳療效、不得以案例見證（《醫療法》相關規範）之說明，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP370｜「我們不是銷售訓練公司」——而使命真正的功能，是讓你有辦法拒絕好主意

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 370

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談事業使命。而談使命的內容通常很空——而這一集有一個很具體的例子，救了它。

而那個例子

而 Misner 說他常聽到這樣的建議：

「我很喜歡 BNI，它很棒。這是一個很好的取得生意的方式，但如果我們能夠成交就更好了。我們真正需要的是銷售訓練。」

而他的評語很誠實：「聽起來還不錯，對吧？」

而他的回答是：

「問題是我們不是一家銷售訓練公司。有些公司做這件事比我們永遠可能做到的都好。那不是我們的使命。」

而他甚至直接點名了幾家做得比他們好的訓練機構。

而他的結論是：「我們在核心使命上一直非常近視。……我認為那正是我們能成為全世界最大的引薦組織的原因之一。」

機制拆解：而使命的功能，不是告訴你要做什麼

而我想指出這一集真正的價值所在。

而多數公司都有一句使命，而多數公司的使命從來沒有影響過任何一個決定。

而理由是：那些使命寫得太好了——好到它可以支持任何決定。

而「提供顧客最好的服務、創造多贏」這種句子，沒有辦法拒絕任何提案。

而 Misner 那個例子之所以有用，是因為它做到了相反的事：

它讓他可以對一個聽起來很棒的主意說不。

而這給了一個很不一樣的判準：

一句使命有沒有用，不看它寫得多動人，而看它有沒有讓你拒絕過任何東西。

而如果它從來沒有讓你拒絕過任何東西，那它不是使命，它是裝飾。

而杜拉克那句話講的是同一個道理：「高效能管理者不會做很多決策」（P193）——因為他們有一個原則，可以一次解決一整類的問題。

而所以我建議反過來寫

而多數人寫使命的方式，是坐下來想「我想成為什麼」。

而那個方向很難寫出有用的東西。

而我建議從決定往回推：

①寫下你最近猶豫過的三個決定。

而例如：要不要接那個利潤不錯但很麻煩的案子？要不要開第三家店？要不要做那個朋友提議的合作？

②然後問：有沒有一句話，可以同時回答這三個？

而那句話，就是你的使命。

而它可能一點都不動人。而它有用。

而以我自己為例，我的那一句很土：「我做的是需要回頭客的生意。」

而它幫我拒絕過很多東西：一次性的低價促銷、衝人數的團購、以及任何「先做了再說」的合作。

而《底層邏輯1》裡那句話是同一件事：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。

而這一集最有價值的一段，是關於「交出去」的三個階段

而 Priscilla 提到，我們常常在做自己不擅長的事。

而 Misner 的回答，我認為比整個四問架構都有用：

「我一開始交出去的，是那些我不特別喜歡、而且我也不擅長的事。那些很容易。」

而接下來這一句才是重點：

「而現在，我在交出去的是那些我很擅長、但我不喜歡的事。那是不一樣的。」

而我把它整理成三個階段：

①不擅長、也不喜歡的。——最容易，通常是記帳、行政。

②不擅長、但喜歡的。——會拖比較久，因為捨不得。

③擅長、但不喜歡的。——最難。

而為什麼第三階段最難？

而我認為原因不是技術上的，是身分上的。

而當你把一件你做得比誰都好的事交出去，你等於在承認這家公司不需要你做那件事了。

而對一個創辦人來說，那是一種很具體的失落。

而我自己走到這一階段的時候也很掙扎。

而我的新客諮詢做得比團隊裡任何人都好——而正因為如此，這件事變成了我最大的瓶頸。

而我後來的做法不是一次交出去，而是把它拆成「我做前十五分鐘、同仁做後面」，做了半年。

而半年後我發現，她們做後面那一段的成效跟我一樣好，而我一直不知道。

（而關於這件事跟交棒的關係，我在 Ep408 寫過。）

放回台灣：而第三個問題值得認真答一次

而他的第三個問題是：「我的組織在什麼樣的環境裡運作？什麼樣的社會、經濟、科技趨勢會影響我朝目標前進？」

而這個問題在原節目裡講得比較抽象，而我想給一個台灣現在的具體版本。

而我認為現在台灣的中小企業主，至少要對這五件事有自己的看法：

①缺工。——這已經不是景氣問題，是人口結構問題。

②高齡化。——它同時是你的人力問題，也可能是你的市場機會。

③平台與通路的抽成。——你有多少營收，是掌握在你控制不了的平台手上？

④AI 對你這一行的實際影響。——不是概念，是具體哪一個工序會被改變。

⑤法遵成本上升。——勞動、個資、稅務、產業別規範，這幾年都在變嚴。

而我建議的做法很簡單：每一項寫一句你自己的看法，然後每年更新一次。

而最後我想補一件台灣特別重要的事。

而在台灣的中小企業裡，使命通常只存在於老闆的腦袋裡。

而那會造成一個很實際的後果：沒有寫下來的使命，沒有辦法交棒。

而下一代或接手的人，只能靠猜——而他猜錯的時候，你會覺得他背叛了你的理念。

而《底層邏輯2》裡那三個詞放在這裡剛好：「願景、使命、價值觀」（P319）——而它們最好是寫下來的。

聽起來還不錯，對吧？問題是我們不是一家銷售訓練公司。

收束

而這一集問了四個問題，而我認為真正該答的只有一個：

「我的使命，讓我拒絕過什麼？」

而如果答案是「沒有」，那就從你最近猶豫的三個決定開始重寫。

本週行動

①從決定往回推：寫下最近猶豫的三個決定，找一句能同時回答它們的話。②檢查你交出去的進度：你還在第一階段，還是已經在交「擅長但不喜歡」的事？③把使命寫下來：沒有寫下來的使命，沒有辦法交棒。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 370《Revisiting Your Business Mission》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 408、Ep 406，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「以決定往回推寫使命」之方法、交出工作的三階段整理，以及關於台灣經營環境之五項清單，均為改寫者之觀點，並非任何官方架構。節目中所引之使命敘述與所提及之機構為 2014 年錄製當時之內容，實際請以現行資料為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP369｜一個數字讓他做出了公司史上最大的改變——而十五年後回頭看，他對了一半

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 369

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我要先講清楚：這一集錄於 2011 年，講的是一套現在早已被取代的線上系統。而我還是決定寫它——因為一份十五年前的預測，是一個很難得的學習材料。

而觸發那個決定的，是一個數字

而 Misner 的開場是這樣的：

「就在上個月，2011 年一月，BNI 第一次成為一個『非嬰兒潮世代』的組織。我們組織裡有 51% 不是嬰兒潮或戰前世代。」

而他接著說：

「所以，在這家公司二十六年的歷史裡第一次，我要做一個相當重大的改變。」

而我認為這一段是整集最值得學的。

而請注意觸發改變的不是什麼：

不是有人抱怨、不是業績下滑、也不是競爭對手做了什麼。

而是一個結構性的數字跨過了一半。

而這正好呼應了我在 Ep370 寫的第三個問題：你的組織在什麼樣的環境裡運作？

而《遠見》裡那句話說得很好：「不要讓未來成為意外」（P243）。

而我想給一個可以直接用的做法：

找出一個「跨過去你就必須改變」的數字，然後每年看一次。

而以我的診所為例，我盯的是一個很簡單的：初診客人裡，透過網路搜尋而來的比例。

而那個數字跨過一半的那一年，我知道我不能再只靠口碑了。

而現在來打分數：他對了什麼，錯了什麼

而這是我寫這一篇真正的理由。

①他對的地方：線上與面對面必須整合，而不是二選一。

而他當時的說法是：「我們不會改變核心的商業模式。BNI 會繼續每週見面。而透過這套系統，我們把科技整合進既有的體系。」

而這個判斷完全正確。

而十五年後回頭看，那些選擇「全面數位化、取消實體聚會」的組織，多半沒有活下來；而純實體、完全不做線上的，也很辛苦。

而他還提出了一個到今天都成立的定位：「在地的生意，全球的網絡。」

②而他錯的地方：那個「像 Facebook 一樣的個人頁面」。

而他當時最興奮的部分是這個：

「每一位會員都會有一個 My BNI 頁面，就像 Facebook 頁面一樣……而最重要的是，你有機會透過討論區和線上群組，跟全世界的會員交流。」

而他說：「那才是這個計畫真正的願景所在。」

而事後看，這一塊是最沒有實現的。

而理由不是執行不好，而是這一類「組織內部自建社群」的嘗試，在那個年代普遍都失敗了。

而我認為原因很簡單：

你的會員已經有他們在用的社群平台了。而要他們為了一個組織，多開一個帳號、多養一個新的習慣，那個成本太高。

而從這裡可以提煉出一個到今天都非常有用的教訓：

不要在別人已經住的地方旁邊，另外蓋一棟房子，然後請大家搬過去。

而他在推行之前講的那句話，我認為是最好的一段管理示範

而他在介紹完之後，主動說了這麼一段：

「我要跟會員說，如果你擔心這個計畫、擔心全球推行的時候會不會有問題——我現在就告訴你：不用擔心，一定會有問題。那是無法避免的。」

而他接著說：「如果我們聚焦在解方上，我認為我們可以把這套系統推行起來。」

而我認為這一段值得每一位要推行新制度的幹部學起來。

而它的作用是什麼？

而如果你沒有事先講，那第一個出現的問題，就會被解讀成「這件事本來就不該做」。

而如果你事先講了，那同一個問題出現時，它就只是「他說會有的那些問題之一」。

而這兩種解讀，決定了一個新制度會不會在第三週被放棄。

而我自己在診所導入新系統時，現在一定會先講一句：

「前兩個月一定會亂，而我需要你們把遇到的狀況記下來給我，而不是自己想辦法繞過去。」

放回台灣：而 2026 年的版本是 AI

而我認為這一集在今天最有用的讀法，是把它當成一個模板。

而當年的變數是「世代與網路」，而現在台灣中小企業面對的那個變數，是 AI。

而《遠見》裡有一句話講得很準：「傳統行業門檻很高，AI 門檻反而變低」（P285）。

而我建議用當年那三個問題的結構來想：

①我該盯的那個數字是什麼？

而不要問「AI 會不會影響我」，要問「我這一行的哪一個工序，成本正在快速下降？」

②我要整合，還是要取代？

而他當年的答案是整合，而那個答案是對的。

而在台灣的服務業，我認為答案也一樣：用工具處理重複的部分，把省下來的時間放回人跟人之間。

③而不要自己蓋一棟房子。

而這一點在台灣特別具體：你的客人已經在 LINE 上了。

而我看過太多中小企業花錢做自己的 App，然後發現沒有人願意為了你多裝一個東西。

而我自己的做法是：所有跟客人的接觸都留在 LINE 上，而我們把力氣花在讓那個接觸做得更好，而不是換一個平台。

而最後補一句必要的提醒：不論用什麼工具，蒐集與利用客戶資料都受《個人資料保護法》規範——而在導入任何新系統之前，先確認資料存在哪裡、誰看得到。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

不用擔心，一定會有問題。那是無法避免的。

收束

而這一集的內容已經過期了，而它的方法沒有。

而那個方法是三句話：

①盯一個會觸發改變的數字。②整合，不要取代。③而在推行之前，先把「一定會出問題」講出來。

本週行動

①選一個觸發數字：跨過去你就必須改變的那一個，每年看一次。②推新制度前先講醜話：「前兩個月一定會亂，請把狀況記下來給我。」③不要另外蓋房子：你的客人已經在某個平台上了，把力氣花在那裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 369《The BNI Connect Vision（經典重播）》（原始集數 Ep 193；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 370、Ep 408，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2011 年，所述之線上系統、功能、時程、收費方式與世代統計，均為當時之情況，該系統及其功能其後已有重大變更或不再適用，請勿據以判斷現行制度；實際請以所屬區域現行系統與規定為準。文中對該預測所做之事後評價、以及關於 AI 與平台選擇之建議，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP367｜她怕到不敢上台——所以他叫她不要演講，改成出一份考卷

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 367

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是那個十分鐘左右的專題簡報。而它裡面有一個做法，我認為值得單獨拿出來講。

而那位怕到不行的會計師

而 Misner 說：

「我遇過一個人，對於要做十到十二分鐘的簡報，怕得要死。絕對是嚇壞了。」

而他給的建議是：「聽著，那你就不要演講。」

而對方問那是什麼意思，他說：

「不然你出一份考卷給他們？」

而細節是這樣的：

「她是會計師。我說：出一份關於稅法的考題，是非題就好，十題。你就唸題目，然後說『是或非』，讓他們舉手表決。然後公布答案，接著下一題。不要演講。」

而對方的反應是：「這個我做得到。這種我不怕。」

而結果 Misner 說是最讓他驚訝的部分：

「大概到第四、第五題的時候，她已經開始即興發揮了。全場都在笑。……而她最後居然還超時了。」

機制拆解：而多數建議都在修人，而這個在改格式

而我認為這個案例的價值，遠超過它在節目裡被給的篇幅。

而請看一般給怕上台的人的建議是什麼：多練習、深呼吸、想像成功的畫面、把聽眾想成南瓜。

而那些建議的共同點是：它們都試圖修正那個人。

而 Misner 做的事完全不同：他把那個會引發焦慮的東西拿掉了。

而那個東西是「獨白」——一個人對著一群沉默的人連續說十分鐘。

而換成是非題之後，那個結構就變了：變成一問一答、有互動、有停頓、而且每三十秒就有一次全場的反應。

而她之所以後來能即興發揮，不是因為她克服了恐懼，而是因為那個讓她恐懼的形式已經不在了。

而《更快樂的選擇》裡那句話講得很好：「勇氣並不是毫無恐懼」（P263）。

而如果你怕上台，我建議你不要挑戰演講，而是從下面挑一個你不怕的形式。

①是非題或選擇題。——就是那位會計師的做法。適合有專業知識、但不擅長講的人。

②請一位夥伴訪問你。

而這個我認為是台灣最好用的一種，理由我下面會講。

③實物展示。

而 Priscilla 在節目裡舉了兩個很棒的例子：

「我們有一位水電師傅，會帶各種管子、蓮蓬頭、腐蝕掉的零件來。另一位是修車的，會帶那些從壞掉的車上拆下來、鏽蝕斷裂的零件，秀給大家看。」

而 Misner 的反應是：「我自己從來不會想到這個。而那正是你在長一點的簡報裡該做的事。」

而我想指出這個做法真正的功能：它把一項看不見的專業，變成了看得見的東西。

而一位水電師傅講一百句「我很仔細」，都不如他手上那截鏽穿的水管。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句話講的正是這件事：「必須向顧客展示它的真正價值」（P064）。

④案例投票。——講一個真實的狀況，講到一半停下來問「如果是你，你會怎麼做？」

⑤現場示範。——花五分鐘實際做一件你平常在做的事。

放回台灣：而我最推薦的是「被訪問」

而我認為台灣人怕上台的原因，跟美國人不完全一樣。

而我們怕的往往不是「表現不好」，而是「講錯話」。

而在一個大家都認識的房間裡，說錯一句話的成本感覺很高。

而這造成的結果是：很多人上台之後只敢講最安全的內容——而最安全的內容通常也最無聊。

而「被訪問」這個形式解決了這件事，理由有三個：

①在我們的文化裡，回答問題比主動陳述自在得多。

②有一個人在旁邊，壓力會小很多。

而《韌力》裡那句話說得很準：「在其他人的陪伴下更容易面對恐懼」（P098）。

③而題目可以事先擬好。——所以你不會被問倒，而它聽起來又比背稿自然。

而具體的做法很簡單：找一位夥伴，事先給他六到八個問題，然後在台上一問一答。

而我自己就是這樣做的，而理由不只是緊張。

而依《醫療法》相關規範，我不能在台上宣傳療效、也不能用案例見證。

而所以我的十分鐘幾乎不能講「我做了什麼、結果多好」。

而訪問的形式剛好幫我解決了這個問題：夥伴問的是「什麼樣的人適合先來問問」「有什麼是大家常誤會的」——而那些我都可以答。

而我要順帶提醒其他受規範的行業：帶道具、發文宣之前，先確認你這一行的規定。

而例如：醫療器材與藥品的展示與廣告、保險文宣須經核可、金融商品之招攬——這些都有各自的規範。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而他關於緊張的那一段，我想加半句

而 Misner 講了一段很坦白的話：

「直到今天，在我上台之前，我都會緊張。不要跟別人講，好嗎？我做這件事三十年了，我是職業講者。而我上台前會緊張。」

而他的處理方式是把它當成腎上腺素。

而他還給了一個很實用的小技巧：

「準備一杯水。……你停一下，那看起來就像你在思考。不要說話、不要支支吾吾、不要說你很緊張。就是在拿起杯子的時候停頓，喝一口，看一下聽眾，放下杯子，然後繼續。」

而他也承認自己會用這一招來救場：「有時候我忘記講到哪裡的時候，我也會停一下……喝一小口水，然後想起來我該在哪裡，就繼續了。」

而我想加半句話：

而「緊張是正常的」對多數人是對的，而如果一個人的焦慮已經影響到生活與工作，那不是靠喝一口水或多練幾次可以解決的——那是值得尋求專業協助的事。

而《客訴應對的100條法則》裡那句話，可以送給多數人：「就算覺得緊張害怕，也沒關係」（P043）。

聽著，那你就不要演講。

收束

而這一集給了五個建議：準備、講具體、用視覺輔助、記得你是專家、有創意。

而我認為最有用的其實是那個沒有被列進五點裡的做法：

如果那個形式讓你痛苦，那就換一個形式，不要改造你自己。

本週行動

①挑一個你不怕的形式：是非題、被訪問、實物展示、案例投票、現場示範。②找一位夥伴訪問你：事先給他六到八個問題——這是台灣最好用的一種。③桌上放一杯水：忘詞的時候，停頓、喝一口、繼續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 367《Doing Your Featured Presentation》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），節目中推薦之簡報書籍為《Presentation Zen》，相關主題另見 Ep 372、Ep 410，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之格式清單與「被訪問」之建議，均為改寫者之作法。文中關於緊張之補充：一般的上台緊張為常見反應，惟若焦慮已明顯影響日常生活或工作，建議尋求專業協助；本文非醫療或心理健康建議。文中關於醫療廣告、醫療器材與藥品展示、保險文宣核可及金融商品招攬等規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。簡報時間與形式各分會不同，實際請以所屬分會與區域之規定為準。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克等《韌力》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP366｜不能待兩個引薦社團，卻該加入商會——這兩件事為什麼不衝突

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 366

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ep250 說不能同時待在兩個「像 BNI 的團體」。而這一集 Misner 卻大力推薦你去加入商會。這兩件事為什麼不衝突？——答案能把整套規則的邏輯講清楚。

一通三地連線

這一集 Misner 人在克羅埃西亞（參加 Jack Canfield 的轉化型領導者委員會年會），Priscilla 在舊金山，來賓 Barry Johnson 在邁阿密——他是大邁阿密商會的總裁兼執行長。

那是南佛羅里達最早、也是持續營運最久的商業發展組織，也是美國東南部最大的商會之一。Barry 領導約四十位商會專職人員，服務的會員企業共有約四十萬名員工。他在進入商會之前，在 AT&T 企業溝通部門待了二十五年。

而 Misner 一開場就先把聽眾心裡的疑問講出來：

「我有些會員聽到這集會想：真的假的？你在跟商會對談？那不是另一個人脈組織嗎？

它絕對是。而我認為商會跟 BNI 是非常共生的。我在我的組織裡推薦商會已經好幾十年了。」

機制拆解：這條規則從來不是「只能參加一個組織」

先把 Ep250 那條規則的真正內容講清楚，因為它常被誤讀。

那條規則保護的是「一個行業一個席位」這件事。而席位之所以有價值，是因為它排他——房間裡只有你一個做這一行的。

而同時待在兩個 BNI 型的團體，等於同時佔著兩個排他席位，而兩邊都在等你不分割的引薦。所以那不是多參加一個社團，那是一份忠誠被劈成兩半。

而商會沒有排他性——裡面可能有四十位會計師、二十家印刷廠。沒有席位可以被分割，也沒有忠誠被稀釋。

所以那條規則的正確表述是：

不要同時持有兩個「都依賴你不分割的引薦」的排他席位。

而不是「只能參加一個組織」。

📚 延伸閱讀

《彼得林區征服股海》　彼得·林區、約翰·羅斯查得

「買進六家相同類型的基金，可不算分散」　P361

林區這句話講的是投資人常犯的假分散：手上有六檔基金，感覺很安全，但它們買的是同一類股票——所以風險完全沒有降低，只是變複雜了。而這正好是「兩個 BNI 型團體」與「BNI ＋商會」的差別。加入第二個引薦社團，是買第六檔同類型基金：形式上多了一個，實質上重疊到底，而且還多付一份管理費（你的時間與忠誠）。而商會是一個結構完全不同的資產——它的規模、頻率、深度、功能都跟 BNI 相反，所以它才真的擴大了你的覆蓋面。判斷方法很簡單：問這兩個組織做的是不是同一件事，而不是問它們叫什麼名字。

而它們的分工，Misner 自己講得最清楚

「我認為許多商會的範疇比 BNI 更廣。他們提供非常多、非常多的服務。而 BNI 專注在一個領域：引薦。我們把那件事做得還不錯，而我們很樂意跟樂意與我們合作的商會一起做事。」

把它整理成一組對照會更清楚：

BNI ＝深度。小、排他、高頻率、靠關係。你把四十個人認識得很深。
商會＝廣度。大、開放、低頻率、靠資訊。你接觸到幾百人，外加一整個機構的知識。

而 Ep308 的平方連結效應剛好解釋了為什麼兩個都要：平方效應作用在一個「小的 n」上面，威力很大但覆蓋面有限。而商會給你的是一個大很多的 n，代價是深度低很多。

它們互補，正是因為它們站在深度與廣度這個取捨的兩端。

而 Barry 那個比喻，是全集最好的一句

Misner 說他推薦會員「不只是加入，而是要參與」當地商會。而他遇過有人說商會沒用——「我就問：那你有固定去開會嗎？他說：沒有。」

Barry 接：

「這就是關鍵。我們常說這就像加入健身房。開那張支票的感覺真的很好，因為你正在做一件對的事。但如果你不出現、不把鞋子穿上、不空出時間去，你身上什麼都不會發生。」

（而 Misner 的版本是：「你有沒有透過電話剪過頭髮？」）

而「開支票的感覺真的很好」，這句話說出了一個真實的心理機制

Barry 那句話裡最精準的部分，是他點出付錢本身會產生一種「我已經在行動了」的感覺。

而那份感覺會把責任感結清掉——於是真正該發生的行為，就永遠不會發生了。

這解釋了為什麼健身房會籍、買回來沒讀的書、和沒去過的商會活動，全部是同一個模式。而它有一個可以預測的通則：

任何「費用先付、好處要靠持續行動才拿得到」的會籍，都會系統性地低於預期。

因為你動機最高的那一刻（決定加入的時候），和真正決定成敗的那些時刻（每個月要不要出門），中間隔了很遠。

而解法很機械：在付錢的那一天，就把出席的日期一起排進行事曆。趁動機還在的時候，把未來的行為先鎖起來。

而最被低估的部分：商會是一個免費的研究部門

多數人把商會當成純粹的人脈場合，而 Barry 指出的另一面其實更值錢：

「商會擁有的優勢是他們的專職人員和其他會員——因為那些會員來自各行各業、每一個產業，還包括公部門和政府。

商會提供對各種議題的接觸管道，而那帶來知識和市場情報。這真的提供了競爭優勢。……商會通常做的就是「知道市場上正在發生哪些關鍵趨勢」這門生意。」

而 Misner 舉了自己的實例，注意這個用途跟人脈完全無關：

「在南加州做旅遊業的時候，我從當地商會拿到了社區的人口統計資料。那是非常有幫助的資訊。」

Barry：「那是一種市民大會的體驗。這是唯一一個你能找到所有參考資料、以及查詢這些資料的門路的地方。」

而分眾活動：他舉的例子剛好是醫療

「商會會帶來源源不絕的分眾人脈機會。例如我們最近辦了一場醫療系列活動叫做 Healthcare Heroes，對象是那些在這個地區從事醫療服務的人——醫師、護理師等等。

這不只有議題和機會，這也是一個很好的教育：讓參加的商業人士對這些主題有所了解，於是他們能夠用一種顯得權威、顯得懂行的方式，跟他們的客戶和關係人對話。」

在台灣，對應的就是各縣市商業會、工業會、青商會、工商發展投資策進會，以及各行業的公會。而對醫療相關從業者來說，醫師公會提供的法規動態與市場資訊，也是同一類的東西。

而那個獎項的做法，非常聰明

這一段值得單獨拿出來，因為多數人不會想到：

「沒有什麼比這更好了：你有一位客戶，你去推薦他、替他爭取商會或其他商業組織正在辦的某個獎項——然後他得獎了。

這會讓你在他心中變成一個英雄，那種效果就像公關公司或廣告公司能做到的一樣。」

而 Barry 補了反向的用法：「BNI 會員以及他們代表的企業，可以成為商會推廣與展示的主題專家。」

這是一個非常乾淨的付出者收穫動作：你花的只是心力，得利的是你的客戶，而你得到的是一段被記住的關係。

本週行動

①用「做的是不是同一件事」來判斷，不要用名字判斷。引薦社團跟引薦社團是重疊；引薦社團跟商會是互補。②付錢那天就排行事曆：把接下來三場活動的日期當場填進去。動機最高的那一刻，和真正要出門的那些時刻，中間隔太遠了。③去要資料，不只是去交朋友：商會手上有人口統計、產業趨勢、公部門管道。就算你一個人都沒認識，那些資訊本身就值回票價。④替一位客戶報名一個獎：成本是你的心力，得利的是他，而那段關係他會記很久。⑤找分眾場次：跟你產業相關的那一場，比大型聯誼有用得多。

收束

Barry 說商會的口號是：「交朋友就是我們的本業。」

而他解釋了為什麼一個人做不到同樣的事：「商會能提供的，比任何一個人靠自己去做要多得多。」

而我想留下的是那句健身房。

因為它適用的範圍遠遠不只商會——你這輩子繳過最貴的那幾筆錢，可能都不是浪費在錯的選擇上，是浪費在「付了錢，然後沒有去」。

開支票的感覺很好，因為你正在做一件對的事——而那份感覺會把責任感結清掉，於是真正該發生的行為就永遠不會發生了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 366《Chambers and BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：大邁阿密商會總裁兼執行長 Barry Johnson），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。健身房比喻、市場情報與人口統計的用途、Healthcare Heroes 分眾活動、獎項推薦與主題專家的做法均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·林區與約翰·羅斯查得《彼得林區征服股海》，頁碼為書上印刷頁碼。「規則保護的是排他席位而非組織數量」「付錢會結清責任感」與台灣對應組織的說明為改寫者所加，非節目原文。

EP361｜「遠離負面的人」——而這句話，是台灣商界最常被誤用的一句建議

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 361

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集起因於一位會員的來信：「當你沒有動力的時候，你怎麼辦？」

而他先引了一個真的研究

而 Misner 提到他多年前讀過 Frederick Herzberg 在《哈佛商業評論》上的一篇文章。

而那篇文章的核心說法是：別人可以激勵你，但只能在短期。

而 Herzberg 給那種短期激勵取了一個縮寫：KITA。

而 Misner 轉述時用了比較客氣的說法：「踢一下你的解剖構造。」（原意就是踹屁股。）

而他點出了那個做法的問題：

「你可以用某種強勢或激烈的方式激勵一個人，但問題是——他們一有機會就會扯你的後腿。」

而他的結論是：「你沒有辦法真的激勵別人。他們必須自己激勵自己。而同樣的道理也適用在你身上。」

而我想把那個理論補完，因為後半段更有用

而 Herzberg 那篇文章真正的核心，其實不是 KITA，而是他提出的「雙因子」。

而他的主張大致是這樣的：

①有一類因素，缺了會讓人不滿，但補足了也不會產生動力。

而那一類包括：薪資、工作環境、管理方式、公司政策。

②而另一類，才是真正產生動力的。

而那一類包括：成就感、被認可、工作本身、責任、以及成長。

而這個區分為什麼重要？

而因為它解釋了一個很多老闆遇過的困惑：我加了薪，為什麼大家還是沒有比較投入？

而答案是：你補的是第一類。它讓人不再抱怨，但它不會讓人想做得更好。

而馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話，講的是同一件事：「已經滿足的需求就不是一項動機因子」（P138）。

而 Misner 在節目最後其實碰到了這一塊。

而當 Priscilla 說她靠清單、靠打勾的快感時，他說：

「成就感就是 Herzberg 談動機時講的其中一項——人在覺得自己完成了對他們重要的事情時，會有動力。」

而現在講第一點，也就是我認為需要修正的那一點

而他的第一個建議是：

「盡量減少跟負面的人接觸。……我真的認為有些人抱怨起來像在參加奧運項目。在你想找回狀態的時候，離他們遠一點。」

而我要說：這句話在台灣的商業圈裡，是被誤用最嚴重的一句建議之一。

而問題有三個。

①「負面」和「指出問題」，在當下聽起來一模一樣。

而一個說「我們這個做法會出事」的人，聽起來就是負面的。

而我在 Ep365 寫過同樣的機制：當所有的反對意見都被預先歸類成藉口，你就停止收集資訊了。

②一個變得很負面的人，常常是一個正在出事的人。

而我在 Ep377 寫過：我們這個圈子裡的人，求助的門檻特別高。

而一個突然變得很消極的夥伴，可能不是「負能量」，而是他的生意或健康出了狀況。

而在那個時候離他遠一點，是我們最不該做的事。

③而在一個分會或一家公司裡，你根本躲不掉。

而「遠離負面的人」對一個可以自由選擇社交圈的人是可行的建議，對一個每週要跟同一批人開會的人則不然。

而我建議把它換成一個判準，而不是一個動作：

看他願不願意成為解法的一部分。

而具體的測試方式只有一句話：「那你覺得可以怎麼做？要不要一起？」

而願意接的人，他不是負面，他是在意。

而完全不接、而且下週繼續講同樣的話的人——那時候你再減少投入，是有根據的（做法見 Ep414）。

而其餘四點，我認為都成立

②多跟能替你補充能量的人相處。

而他有一句提醒我覺得很重要：

「避開負面的人很容易，然後你就躲起來、誰都不見了。要避開負面的，同時去接近那些能替你補充能量的人。」

③控制你讓什麼東西進到生活裡。

而他舉了自己的例子，而那個例子很具體：

「我生病的那段時間，我把幾部我非常喜歡的影集停掉了。它們是犯罪類的，滿暴力的。……我最後的結論是：我現在就是不需要這些東西在我身邊。」

④把「想做的」和「必須做的」分開列。

而我認為這個區分比它看起來重要：因為「想做的」那一份清單，正是動力的來源，而它通常是第一個被犧牲的。

⑤一次吃一口。

而他的描述很老實：

「有時候我完全被工作淹沒。……而當我把要做的事列出來，然後一件一件劃掉——碰、碰、碰——我那一天真的就會覺得好一點。而隔天再好一點。」

而這一點是有研究支持的：在工作中「取得進展」這件事本身，是日常動力最強的來源之一。

而《執行長日記》裡那句話講得很簡潔：「微小的進步對人們意義重大」（P322）。

而他朋友給的那個補充也很實用：讓你的待辦清單被一個短期目標驅動——一週內、最多一個月內可以達成的那種。

放回台灣：而我想加一段比較實際的話

而我在商會裡看過很多「沒有動力」的老闆，而我的觀察是：多數人的問題不是不夠正向。

而是兩件更基本的事：

①累。——長期睡不飽、沒有休假、所有的決定都自己扛（見 Ep434、Ep406）。

②孤立。——沒有一個可以講真話的對象（見 Ep377）。

而對這兩件事，正向的內容和待辦清單幫不上什麼忙。

而幫得上忙的是很具體的東西：先睡飽兩週、把一件事交出去、以及找一個人講一次實話。

而我也要把 Misner 自己講的那句話留下來，因為它很誠實：

「有人留言說：『你一定隨時都很有動力吧。』不，完全不是。我不是。沒有人是。」

而最後一件事，我必須以我的職業立場講清楚：

如果一個人的低落已經持續好幾個月、影響到睡眠、食慾與日常功能，那不是動力的問題。

而那是值得尋求專業協助的狀況（相關資源我在 Ep377 列過：安心專線 1925、生命線 1995、張老師 1980）。

而把一個健康問題當成心態問題來處理，會讓當事人更難開口。

你一定隨時都很有動力吧？——不，完全不是。沒有人是。

收束

而這五點裡，最實用的是最後一點：今天做掉一件，明天會好一點。

而我唯一想修正的是第一點：

不要問「這個人是不是負面的」，要問「他願不願意成為解法的一部分」。

而那個問法會替你留下一些很有價值的人。

本週行動

①對那個「很負面」的人問一句：「那你覺得可以怎麼做？要不要一起？」答案會告訴你一切。②今天劃掉一件：進展本身就是動力，不必等到全部做完。③如果低落已經好幾個月：那可能不是動力問題，請尋求專業協助。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 361《Motivate Me》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 377、Ep 378、Ep 365、Ep 414、Ep 406，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：文中提及之 Frederick Herzberg，其經典文章為《哈佛商業評論》1968 年之〈One More Time: How Do You Motivate Employees?〉，KITA 一詞為該文中對外在激勵之稱呼；本文對其雙因子理論之補述為改寫者所加，屬通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中關於「進展與動力」之說明亦為通俗說明。文中對「遠離負面的人」所提出之修正為改寫者之觀點。文中關於情緒低落之提醒：若低落狀況持續且影響日常功能，建議尋求專業協助；本文非醫療或心理健康建議。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP358｜「跟一個壞人做一筆好生意，那是一筆壞生意」——而已經在房間裡的人，你要怎麼辦？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 358

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我在 Ep406 提過這個比喻。而這一集是提出者本人來講，而他給了一個我認為最重要、也最少被引用的部分。

而先把比喻講完整

而來賓 Stewart Emery 是這樣說的：

「我要你們想像，你住在一個房間裡，而你一輩子都待在這個房間裡。這個房間裡有你生命中所有的人，還有他們帶來的所有計畫、關係與義務。」

而關鍵的設定是：

「這個房間只有一扇門，而這扇門只能單向運作：進，不能出。沒有出口。……不論誰走進這扇門、帶了什麼進來，都不能離開。永遠不能。」

而 Misner 說他第一次聽到這個概念的時候，「完全被震住了」。

而他對這個設定的辯護，我想加一個註記

而 Emery 預期到聽眾會覺得這太誇張，所以他先接了一段：

「在你的心智還沒開始跟你說『Stewart 你不是認真的吧』之前——事實上，就你的心智而言，這是真的。任何進入你存在經驗裡的東西，都會被存在你的小灰細胞的某個地方，而它常常會回來糾纏你，有時候你甚至不知道。」

而我想補一句，因為我在前面幾篇對這類說法都有處理。

而記憶並不是一個永久的檔案櫃——它會淡化、會改寫、也會被重建。

而所以「進去的東西永遠不會消失」作為一個神經科學的陳述，是講得太滿了。

而它有一個站得住的版本，而那個版本已經足夠支撐整個比喻：

你沒有辦法「決定」忘掉一個人。

而那正是這個比喻真正的重點：放進來很容易，而拿出去不由你決定。

機制拆解：而這一集最有價值的，是他怎麼回答那個難題

而 Misner 問了一個很實際的問題：「那些已經在房間裡的人，要怎麼降低他們的影響？」

而 Emery 的答案，我認為是這整集最重要的一段：

「很不幸地，人的心智比較擅長創造新的記憶與結構，而不擅長清掉舊的。所以策略是——你去注意你真正想要的東西，去找那些支持你的熱情、跟你在意的事情有交集、你可以向他學習的人。你想辦法邀請他們進入你的房間，也讓自己被邀請進他們的房間。」

而結果是：

「如果你帶著專注、決心與善意這樣做，那房間裡原有的那些東西，影響力就會越來越小、越來越小。那些記憶還在很遠的過去，但它們不再活躍到足以每天污染你的生活。」

而我要把這個策略的名字講出來：那不是清除，那是稀釋。

而我認為這一段特別重要，理由是它剛好修正了一個很常見的說法。

而我在 Ep361 質疑過「遠離負面的人」這個建議，因為在一個分會或一家公司裡，你根本躲不掉。

而稀釋這個策略，剛好解決了那個問題：

你不需要把任何人趕出去。你只需要改變比例。

而在分會裡，這件事有一個非常具體的操作方式：

你不能決定誰留在分會裡，但你完全可以決定跟誰做一對一。

而一年四十幾場一對一要怎麼分配，那才是你真正在做的選擇。

而《韌力》裡那句話說的正是稀釋的作用：「這些強韌者也能成為你的榜樣」（P047）。

而那個門房，重點不是他站在那裡

而 Emery 描述的門房是一個虛擬的角色：

「這個門房，你必須訓練他。門房必須學會你對什麼有熱情、什麼對你重要、你的目標和夢想是什麼、你的價值觀是什麼。」

而接下來 Misner 和他有一段對話，我認為是全集最關鍵的：

而 Emery 說：「重點是，Ivan，你的心智一直都在做這件事，而且大部分時候你不會意識到。」

而 Misner 接：「對。但除非你真的坐下來想過那些價值觀，否則你並不是有意識地根據它們在做決定。」

而這一來一往點出了整件事的核心：

你的門房一直都在上班。問題只在於——他是受過訓練的，還是憑感覺的？

而一個沒有受過訓練的門房，會用什麼標準放人進來？

而答案是：好感度、談吐、以及跟你的相似度。

而這正是我在 Ep384 質疑「用態度選人」時講的那件事——而它的結果是你會放進來一整個房間跟你很像的人。

而 Emery 還提到門房的另一半功能，而這一半幾乎總是被忘記：

「門房同時也是一個星探。他可能會說：這個人真的可以幫 Ivan 在某某國家開一個新分會。」

而換句話說：門房不只是擋人的，他也要主動去找人。

而他講的那句話，我想單獨留下來

「有一句話說：跟一個壞人做一筆好生意，那是一筆壞生意。而跟一個好人做一筆壞生意，那是可以談得出來的。」

而《底層邏輯2》裡有一句話，正好說明了為什麼：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

而 Misner 自己也講了一個很具體的後果：

「我第一次聽你講完這個之後，我回家就結束了一段跟某個人的長期合作。他帶著非常多的戲劇性。他的能力很好，但他為那個專案帶來太多戲了，我只能放掉他。」

放回台灣：而我們的房間特別擠

而我想指出一件台灣特有的事。

而這個比喻預設了一件事：你對誰進門是有決定權的。

而在台灣，很多人進門根本不經過你：親戚、同學、鄰居、公會、廟裡的、學校家長會的。

而那些關係你不能拒絕，也不能結束。

而這代表：對我們來說，篩選的空間比較小，而稀釋的策略比較重要。

而我建議一個很簡單的年度動作：

列出過去一年跟你相處時間最多的十個人。

而不要憑印象，翻行事曆。

而然後只問一個問題：這十個人，有幾個是我主動選的？

而多數人第一次做這個練習的時候會嚇一跳——因為答案通常是「兩三個」。

而其餘的，是行程、是慣性、是不好意思拒絕。

而我自己做過之後，做的唯一一件事是：把每個月的其中兩次午餐，改成我自己選的人。

而那不是什麼大改變，而一年下來，那是二十四次。

而最後我想補一個分會層面的提醒（這一點我在 Ep426、Ep432 寫過）：

而「門房」這個角色如果沒有明確的書面標準，它很容易變成一個看喜好決定的關卡——而那對被拒絕的人是不公平的，對分會也是有風險的。

你的門房一直都在上班。問題只在於他有沒有受過訓練。

收束

而這個比喻最常被用在「小心選人」上。

而我認為它更有價值的一半，是給那些已經進來、而你趕不走的人的：

你不需要把誰請出去。你只需要決定，接下來這一年，你要把時間放在誰身上。

本週行動

①翻行事曆列出十個人：過去一年相處最久的十個，其中有幾個是你主動選的？②用稀釋，不要用清除：你趕不走誰，但你可以決定跟誰做一對一。③訓練你的門房：把你的標準寫下來——沒寫下來的門房，會用好感度放人進來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 358《Who’s in Your Room?》（來賓：Stewart Emery；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），該概念出自其與 Misner 等人合著之同名著作，相關主題另見 Ep 406、Ep 361、Ep 384、Ep 426、Ep 432、Ep 414，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中「進入經驗的事物會永久留存」之說法為比喻性的表述；記憶具有重建與淡化之特性，該陳述不宜視為嚴謹之神經科學結論，惟「無法自主選擇遺忘」之部分足以支撐該比喻。文中關於「稀釋」策略之延伸、年度盤點之作法，以及對門房標準應書面化之提醒，均為改寫者之觀點。節目中提及之出版與通路資訊為 2014 年當時之情況。文中書籍引文出自索斯威克等《韌力》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP354｜他在節目中途自己更正：「我把使命和願景搞混了」——而那個區分決定了你有多少轉身的空間

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 354

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的四個問題，我在 Ep370 已經處理過了。而這一集多了兩樣東西，而它們都值得寫。

而第一樣：一個很便宜的做法

而在談到「我的組織要往哪裡去」時，Misner 給了一個具體的流程。

而他建議做 SWOT——優勢、劣勢、機會、威脅——但他加了一個關鍵的步驟：

「如果你有員工，請他們也把那些寫下來。列出一份簡短的詞句清單。不是碩士論文，就是簡短的句子。」

而接下來這一步是重點：

「做一份線上問卷，把所有人寫的都放上去。然後請大家勾出最符合的——請他們選出公司最重要的三項或五項優勢，但要限制數量。」

而他說明了效果：「你就會從員工那邊得到一張很好的圖像。」

機制拆解：而多數 SWOT 沒有用的原因，就在這一步

而我看過很多公司做 SWOT，而多數做完就收起來了。

而我認為原因很簡單：那張表通常是老闆自己寫的。

而老闆自己寫的 SWOT，只會包含老闆已經知道的事。

而 Misner 這個版本的價值在於它是收集來的、而且是投票決定權重的。

而我想加兩個很重要的修正，因為沒有它們，這個方法在台灣會失效：

①一定要匿名。

而理由不用解釋：具名的話，你收到的會是他們認為你想聽的答案。

②真正有價值的只有「劣勢」和「威脅」那兩欄。

而「優勢」和「機會」那兩欄，多數時候只是把你已經知道的事再講一次。

而如果時間有限，我建議只問兩題：「我們最大的弱點是什麼？」以及「什麼事情最可能在三年內傷到我們？」

而這兩題的答案，你自己想不出來——因為第一線看得到的東西，跟老闆看得到的不一樣。

而第二樣：他在節目中途自己更正了一個錯

而講到一半，他突然說：

「順帶一提，我要更正一件事。我離開教職太久了。我把使命和願景搞混了。」

而他的更正是：

「我們的願景是『改變世界做生意的方式』。而我們的使命，是用一個有結構的口碑引薦行銷方案來幫助人們。這兩者是有差別的。」

而我很喜歡這一段，而那個區分本身也真的有用。

而我把它整理成三層，因為台灣的中小企業常常把三件事混在一起：

①願景：如果我們成功了，世界會變成什麼樣子。——它不一定達得到。

②使命：我們用什麼方式去接近它。——這是你每天在做的事。

③目標：具體、有數字、有期限的那些。

而我常聽到的說法是：「我們的使命是做到全台灣第一。」

而那既不是願景，也不是使命——那是一個目標，而且它沒有告訴任何人你要怎麼做、為誰做。

而 Priscilla 提出的那個挑戰，是這一集最好的一段

而她問了一個很尖銳的問題：

「有時候科技或趨勢改變了，你就必須把一些以前沒有的東西放進你的生意裡，否則你會被淘汰。」

而她舉的例子很具體：

「以攝影為例，現在人們不像過去那樣願意花錢拍好照片了，因為每個人都有手機。」

而 Misner 的回答是：

「你不能把頭埋在沙子裡說『我不喜歡人們可以用數位的方式拿到照片』。你可以不喜歡，但這就是今天的世界。所以接受它，然後找出從裡面賺錢的方法。」

而他引了一個學者的概念：「這就是所謂的『適應能力』。Warren Bennis 博士稱之為 adaptive capacity——你在時代改變時，把你的使命與願景套用進新的情境的能力。」

而我想把這個答案講得更可操作

而我認為 Misner 的回答方向是對的，而它少了一個關鍵的操作原則。

而那個原則是：你的使命寫在哪一個層次，決定了你有多少轉身的空間。

而請看那位攝影師的兩種寫法：

寫法一：「我的生意是沖印照片。」——這條路已經沒有了。

寫法二：「我幫人把重要的時刻留下來。」——這條路還很寬。

而同一個人、同一項技術變化，而結局完全不同。

而所以我的建議是一句話：

把使命寫在「客戶得到什麼」的層次，不要寫在「我用什麼方法」的層次。

而這也連回我在 Ep365 給的那兩題測驗：

而如果客戶還在、只是換了取得的方式——那是方法要改，使命不用改。

而如果那個需求本身消失了——那才是真的要換。

而杜拉克那句話講的是同一件事的另一面：「兩個基本功能：行銷和創新」（P081）。

放回台灣：而我用自己的行業做一次示範

而我剛開始的時候，如果有人問我做什麼，我的答案是療程的名稱。

而那個寫法有兩個問題。

而第一個是策略上的：療程會被淘汰、會被削價、也會被更新的技術取代。

而第二個是法規上的：依《醫療法》相關規範，我本來就不能用療效來對外宣傳。

而我後來把它改寫成一句話：「我做的是需要回頭客的生意。」（這一句我在 Ep370 提過。）

而它的層次是「客戶得到什麼」——一種可以長期照顧下去的關係。

而這樣寫之後，很多決定變得容易了：

任何會傷害回頭率的事，不論多賺，我都不做。

而最後我想提醒一件事，也是 Misner 在這一集特別強調的：

「我看過太多專業人士和公司犯同一個錯：想要對所有人都是所有東西。」

而他描述的過程很寫實：

「他們一開始有一個很紮實的目標——找到一個能讓他們成功的利基。而他們卻在每一次有客戶或朋友建議一個新產品、新服務的時候就改變方向。」

而他的結論很殘忍但很準：

「在原本那個想法還來不及回收之前，使命就已經在為了生意的忙亂中弄丟了。」

我要更正一件事。我把使命和願景搞混了。

收束

而這一集留下的兩樣東西：

①一個匿名收集、然後投票的做法——而重點只在「劣勢」和「威脅」那兩欄。

②以及一個判準：把使命寫在「客戶得到什麼」的層次。

而寫對了層次，科技改變的時候你就還有路可以走。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「聽大多數人的話，參考少數人的意見」　P139

李笑來這句話講的是決策該怎麼收集資訊，而米斯納這個 SWOT 做法幾乎就是它的操作版。老闆一個人寫出來的 SWOT，內容不會超出老闆本來就知道的事；把每個員工的短句都收上來，才叫「聽大多數人的話」。而後面那一步——限制只能勾三到五項——是逼出優先順序的關鍵，因為一份什麼都是重點的清單，等於沒有重點。收集的是多數人的看法，最後決定的仍然是你。

本週行動

①發兩題匿名問卷給團隊：我們最大的弱點是什麼？什麼事最可能在三年內傷到我們？②檢查你的使命寫在哪一層：是「我用什麼方法」，還是「客戶得到什麼」？③分清楚三層：願景、使命、目標——「做到第一」是目標，不是使命。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 354《Four Things to Know about Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 370、Ep 365、Ep 369，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中提及之「適應能力（adaptive capacity）」概念，出自 Warren Bennis 與 Robert Thomas 關於領導養成之研究。文中對 SWOT 流程之修正（匿名、聚焦劣勢與威脅），以及「把使命寫在客戶得到什麼的層次」之原則，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。節目中提及之組織願景與使命敘述為 2014 年錄製當時之內容。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。