EP384｜三十年來，他只有一位員工是從人事廣告來的——而其他全部來自引薦

BNI PODCAST ‧ EP 384

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是招募。而 Misner 順口講了一個數字，我認為它比整集的架構更值得記住。

而那個數字是這樣的

而他說：

「我可以告訴你，經營 BNI 三十年來——三十年——我只有一位員工是從廣告來的。」

而他還補了一句：那唯一的一位，還是透過一所學校的職涯中心刊登的。

而其餘的全部來自引薦。

而他對這件事的評語是：

「我覺得很有意思的是——在 BNI 我們教的是人脈與引薦的流程，但很多會員並沒有用引薦的方式去找員工。我一直很納悶。」

而來賓 Steve Suggs 給了一個名字：「招募引薦網絡」。

而他的理由很實際：

「很多高素質的人不見得會在網路上放履歷。他們可能連履歷都還沒做好，但他們對另一個職涯是有興趣的。」

而他點出了那個關鍵的差別：

「你要找的不是『正在找工作的人』，而是那些『可能會考慮轉換的人』。」

而他給的五個特質

①品格。——「誠實、有工作倫理、對別人有真誠的關心……最後，願意為自己行為的結果承擔責任。」

②態度。——他分成兩種：對自己在那個職務上的形象是正面的；以及對那個產業有熱情。

③動機。——「想要在自己做的事情上成為最好的」以及「想要過那個職務所能賺到的收入水準的生活」。

④人格特質。

⑤技能與職能。

而他對這五項的關係，做了一個很強的主張：

「品格、態度、動機、人格這四個面向，其實可以預測第五個面向。如果前面四項到位，這個人就有能力精通那個職務所需要的技能。」

而《底層邏輯2》裡引的微軟那句話，講的是同一件事：

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）」（P108）

而書裡另一句給了理由：「與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

機制拆解：而我對那個排序有一個很認真的保留

而「先看態度、技能可以訓練」是一句很好聽的話，而我也大致同意它的方向。

而我要指出兩個實務上的問題。

①「品格」和「態度」剛好是最容易被好感度污染的兩項。

而我們判斷一個人有沒有誠意、態度好不好，靠的是短時間的印象。

而那個印象受什麼影響？談吐、外表、跟我們的相似度。

而結果就是：「我們用態度選人」在實務上，經常等於「我們選了跟我們像的人」。

而這一點在台灣還有法律上的意義（我在 Ep412 寫過《就業服務法》第五條關於就業歧視的規定）。

②而「四項可以預測第五項」這個主張，比研究文獻支持的還要強。

而在人事甄選的研究裡，一般認為預測力較高的是結構化面談、工作樣本測驗與一般認知能力測驗；而人格特質量表的預測力，通常被認為低於前面幾項。

而 Steve 說「人格這一項我們有科學站在我們這邊」，而我認為那句話講得太滿了（相關討論見 Ep412）。

而我要公平地說：他在同一段裡給的另一個建議是完全正確的，而且是整集最有價值的方法。

而那句話是：

「確保你的面談問題是綁在行為特質上的。」

而他也給了範例：「如果我們要找誠實，我們可以去探究這個人的誠實、或者他的工作倫理是從哪裡來的。」

而這正是結構化面談的核心：問過去實際發生的行為，而不是問未來的假設。

而我認為台灣的小公司最該做的兩件事

而多數台灣的中小企業在用人上，其實只做了一件事：聊天式的面談。

而我建議兩個成本很低、但效果差很多的改變。

①把面談結構化。

而具體做法只有三步：

（a）事先寫好五到八個問題，每一位應徵者都問同樣的問題、同樣的順序。

（b）問過去，不要問假設。——不要問「如果客人生氣你會怎麼辦」，要問「請講一次你實際遇到客人生氣的經驗，你當時做了什麼、結果如何」。

（c）當場打分數，不要等面談全部結束才憑印象排。

②做一段付費的實作。

而這是我自己覺得最有用的一項。

而以我的診所為例：我不會只靠面談決定櫃檯人員，我會請她實際處理一段預約情境。

而三十分鐘的實作，比三十分鐘的問答告訴我的事情多得多。

而這裡有一個台灣的實務重點必須講清楚：如果實作已經構成勞務提供，就應該給付報酬。

而請人「試做一天」而不給錢，在法遵上是有風險的，在人情上也會讓好的人才直接離開。

放回台灣：而關於試用期，有一個很多老闆的誤解

而我想更正一個我在商會裡聽過非常多次的說法：

「試用期內可以隨時請他走，沒關係。」

而這個說法並不正確。

而現行《勞動基準法》並沒有關於「試用期」的專門規定；而終止勞動契約，仍應符合勞基法所定之事由，並依規定辦理預告與資遣費等事項。

而換句話說：「試用期」不是一個可以免除法定義務的空間。

而這件事對用人的意義很直接：

既然事後很難處理，那事前就更值得花力氣。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請諮詢勞動法專業意見或洽詢勞工主管機關。）

而回到這一集最好的那個建議：用引薦找人。

而 Misner 在最後補的那一句，我認為是整集的重點：

「如果你是透過人脈而不是廣告，那就有一個人可以告訴你這個人的這些特質。」

而在台灣做這件事，我有兩個具體的建議：

①在分會裡固定講你在找什麼樣的人。

而多數人只在週報裡講「我在找什麼樣的客戶」，而很少人講「我在找什麼樣的同事」。

而後者對夥伴來說其實更好幫——因為每個人身邊都有正在考慮換工作的親友。

②而要問對問題。

而不要問「你認不認識想找工作的人」，要問「你認不認識做這一行做得很好、但可能有更好發展的人」。

而這兩句話問出來的人，完全不是同一批。

而 Steve 講的那句話正是這個意思：「你要找的不是正在找工作的人。」

而杜拉克那句話可以放在最後：「用人之所長是為了要求績效」（P139）。

收束

而這一集最值得帶走的是那個轉念：徵才不是一個活動，它是一條要長期經營的引薦線。

而我要補的是方法：把面談結構化、加一段付費的實作——而不要只靠對態度的直覺。